Pascal Borie
Directeur de projets
Situation professionnelle
En poste
En recherche active
Présentation
25 ans d’expérience professionnelle au sein du ministère de la défense notamment en qualité de manager de programmes RH et de coopération internationale dans un contexte de grandes réformes (réduction de 30% des effectifs sur 11 ans).
Directeur adjoint - Mission reconversion des Officiers
Ministère de la Défense
Depuis septembre 2015
CDI
Vincennes
France
- Manager une équipe de coachs
- Négocier, suivre et contrôler l’activité des partenaires d’outplacement
- Commercialiser les compétences des officiers auprès des recruteurs des secteurs privés et publics
- Piloter la transition digitale de la structure et notamment ses conséquences sur les pratiques des coachs
Directeur de la stratégie RH
Armée de l'air
Septembre 2011
à août 2015
CDI
Paris
France
- Manager une équipe mixte de personnel militaire et civil
- Elaborer et animer la stratégique RH : concilier la baisse des effectifs avec le maintien d’un niveau de recrutement compatible avec l’impératif de jeunesse des armées
- Développer "l'analytique RH" au travers de la construction du schéma directeur des RH : analyse fine des compétences et des métiers stratégiques et les évolutions futures : quels profils, quels volumes (recrutements, GPEC)
- Maitriser la masse salariale : solde, primes, indemnités
Directeur du département pilotage des effectifs
Armée de l'air
Septembre 2007
à août 2011
CDI
Paris
France
- Mobiliser tous les acteurs de la direction centrale pour réaliser la prospective sur les métiers de demain
- Evaluer les évolutions possibles de la population actuelle
- Evaluer les volumes de recrutements nécessaires aux besoins de l’armée de l’air (GPEC)
Responsable de projets multinationaux
Groupe Aérien Européen (http://www.euroairgroup.org/)
Septembre 2004
à août 2007
CDI
High Wycombe
Royaume-Uni
- Elaborer des programmes de coopération (7 nationalités) : formations, partage de best practices
- Proposer et organiser des exercices multinationaux dans le cadre de programmes de coopération
Responsable définition des organisations
Armée de l'air
Septembre 2001
à août 2004
CDI
Paris
France
- Analyser les besoins RH des 1500 unités de l’armée de l’air.
- Identifier les différents types d’organisations et comprendre les facteurs déclenchant de changement
- Etre force de proposition dans les options de changement
Leader Pilote
Ecole de formation des pilotes
Septembre 1998
à août 2001
CDI
Bourges
France
- Elaborer les procédures et règlements aéronautiques
- Former sur les facteurs humains
- Evaluer en vol les instructeurs et les élèves
Commandant de bord d'avions de transport militaires
Armée de l'air
Septembre 1992
à août 1998
CDI
Orléans, Toulouse
France
- Piloter et instruire = leadership et formation
- Manager l’équipage dans un environnement sous tension et des théâtres internationaux
L’Advanced Management Programme de l’EDHEC (AMP) est une formation diplômante qui s’adresse aux dirigeants d’entreprise ou futurs dirigeants qui désirent se former au management des hommes et des organisations.
En savoir +
Riche en apports novateurs, ce programme concilie approches théoriques et méthodes pragmatiques d'analyse et de résolution de problèmes rencontrés dans la mise en oeuvre d'une stratégie RH comme dans la conduite opérationnelle des activités de la fonction RH.
En savoir +
École militaire aéronautique par excellence, reconnue au niveau national mais aussi international, l’École de l’air développe trois axes de formation :
- Une formation académique de haut niveau d’expert du milieu aéronautique et spatial militaire de demain, associée à l’enseignement d’une culture générale solide.
- Une formation militaire exigeante développant les aptitudes au commandement et au management indispensables à la tenue d’un premier emploi en milieu opérationnel.
- Un premier Brevet aéronautique par la pratique du vol à voile et du vol moteur sur des appareils de dernière génération (glasscockpit).
-
commandant de bord
L’avion est une situation dynamique => une décision :
• Est peu réversible
• A une pertinence limitée
• S’assimile toujours à une prise de risquesAvancé -
Instructeur pilote
Pédagogie = comprendre et analyser les erreurs de l’élève pour lui permettre ensuite de progresser (importance du débriefing).
Savoir démontrer tout en commentant.Avancé -
Crew ressource management
Utilisation optimale de toutes les ressources disponibles, l'équipement, les procédures et les personnes afin de promouvoir la sécurité et améliorer l'efficacité des opérations.
Compétences cognitives = conscience de la situation
Compétences interpersonnelles = capacité à interagir avec autruiAvancé
-
Relations interculturelles
Travail en Anglais.
Organisation de réunions internationales
Animation d’un réseau de représentants internationaux (activations, sollicitations, propositions d’ODJ,…)
Discours en Anglais devant un auditoire de représentants de pays européensAvancé -
Conduite de négociations multinationales
Connaissance des dimensions politiques et culturelles qui influent sur le résultat de la négociationBon niveau
- 3 années en Grande Bretagne
-
Certificate of Proficiency in English
Avancé
-
Compréhension de la stratégie globale
La stratégie RH doit être alignée avec la stratégie globale de l'organisationExpert
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Maitrise de la politique RH
la stratégie RH découle de la politique RH. Elle s’inscrit dans une logique « processus » qui comprend donc un début et une fin sur une période de temps déterminée.Expert
-
Pilotage de la GPEC
- Projection du besoin quantitatif et qualitatif RH à 5 ans :
• Mise en cohérence avec la stratégie globale
• Détermination de différents scénario et choix du scénario le plus plausible
- Comparaison avec la projection à 5 ans de la ressource actuelle (simulations à partir de bases statistiques)
- En fonction des écarts, détermination des entrées (recrutements) et sorties (départs) à réaliser.
- Projection du besoin quantitatif et qualitatif RH à 5 ans :
- Pilotage de la masse salariale
-
Leadership
Diriger une équipe mixte (civils et militaires) de 35 personnes.Expert
-
Donner du sens
Rappeler régulièrement les enjeux et objectifs généraux de l'organisation
Donner des objectifs clairs et compréhensibles par tous.
Fixer des priorités (hiérarchiser les activités et les projets). Le plus difficile étant toujours de dire ce qui n’est PAS prioritaire.
Valoriser les N-1 : les réunir très régulièrement pour leur permettre de mettre en perspective leurs activités avec celles des autres départements du service. Les laisser manager leurs équipes.