Thierry Tareau

Crise sanitaire puis financière oblige, l'industrie du crédit redouble de prudence dans l'attribution de financements au grand public. Afin de mieux éclairer les décisions, FICO, le spécialiste de la mesure de fiabilité des emprunteurs, enrichit son traditionnel score d'un nouvel index destiné à évaluer leur résilience durant les périodes troublées.

Jusqu'à aujourd'hui, le réflexe naturel en cas de retournement de l'économie consiste à resserrer les critères d'éligibilité, par exemple en relevant les conditions minimales requises pour accorder un prêt à la consommation ou hypothécaire. Pourtant, les événements externes n'affectent pas tous les consommateurs à l'identique. Les personnes dont la situation y est peu sensible se trouvent alors injustement pénalisées, tandis que les institutions financières ratent des opportunités sans danger.

Voilà pourquoi FICO propose à ces dernières, pour l'instant en mode expérimental uniquement, un instrument supplémentaire qui leur permettra de moduler leurs décisions selon l'impact potentiel d'une crise sur le niveau de risque de leurs clients. En considérant que ceux qui ont, entre autres, de l'expérience en matière de crédit, peu de comptes actifs, un faible encours de dettes… sont statistiquement moins exposés à la conjoncture, l'index de résilience pourra renforcer la solidité d'un dossier en ballotage.

Au-delà de son applicabilité dans la qualification des demandes de financement en tout genre, les usages envisagés pour cet indicateur sont multiples. Ainsi, dans le contexte immédiat de la pandémie, il sera certainement apprécié des investisseurs désireux de racheter des portefeuilles de prêts dont la qualité en subit les contrecoups directs. Au long cours, il pourrait également devenir un outil indispensable de pilotage stratégique, améliorant les capacités d'anticipation des établissements de crédit.

Rétrospectivement, l'intégration d'un facteur de résilience dans la validation des emprunteurs paraît tellement évidente que je me demande comment il peut se faire qu'il n'ai pas été pris en compte plus tôt (voire depuis toujours). Pour enfoncer le clou, FICO estime d'ailleurs que son introduction après la dépression de 2008 aurait pu conduire, aux États-Unis, à la distribution de 600 000 prêts hypothécaires supplémentaires entre 2010 et 2015, ce qui aurait contribué à une accélération du redressement du pays.

Cependant, de sérieux doutes planent sur la méthode de calcul employée. En effet, s'il faut en croire les informations fournies à ce stade, seules sont prises en compte les pratiques de crédit des individus, qui ne sont, au mieux, que des reflets d'un comportement général supposé plus apte à résister à un choc. Or il existe aussi des éléments objectifs susceptibles de donner un aperçu plus concret et plus précis de cette faculté à faire face à une crise, et certains d'entre eux sont relativement accessibles.

À titre d'illustration, un des commentaires à l'annonce officielle évoque notamment la sécurité des revenus : sachant qu'une des conséquences les plus dramatiques, à grande échelle, d'une récession – sur la capacité de remboursement comme sur d'autres aspects de la vie de la population – est la perte de l'emploi, certaines catégories de postes (médecins, policiers, militaires…) devraient bénéficier d'un surcroît de confiance.

En conclusion, la démarche de FICO émane d'un constat simple et d'un besoin, incontestable, qu'il était probablement difficile de satisfaire jusqu'à récemment. En revanche, sa réponse, basée sur une approche historique, n'est guère appropriée à une époque où, justement, la « digitalisation » du monde fournit des possibilités quasiment infinies d'exploiter des données extrêmement riches susceptibles de rendre les algorithmes plus performants et d'améliorer considérablement la prise de décision.

Pendant qu'un consortium de grandes banques européennes planche sur l'EPI, un concurrent de Visa et Mastercard qui ne devrait voir le jour que, au mieux, dans deux ou trois ans, Arkéa expérimente ^[PDF] dès aujourd'hui une alternative opérationnelle, elle aussi basée sur les services d'initiation de paiement imposés par la réglementation.

Destinée en priorité aux indépendants et aux très petites entreprises qui sont relativement peu équipés de moyens d'encaissement par carte, la nouvelle solution leur propose un substitut simple et sécurisé aux règlements en espèces, par chèque ou par virement. Pour le mettre en place, le professionnel est invité à générer un QR-Code sur son espace de banque en ligne, que ses clients capturent alors avec leur téléphone intelligent pour réaliser un transfert depuis leur compte bancaire, en quelques gestes.

Le dispositif s'appuie sur la technologie d'agrégation de Budget Insight, acquise par Arkéa l'année dernière. Celle-ci permet d'offrir au consommateur une interface unifiée, qui lui permet de, successivement, valider ou saisir le montant à payer, sélectionner l'établissement à partir duquel seront émis les fonds, s'identifier et s'authentifier (y compris dans le cas où un système à deux facteurs est implémenté) et, enfin, valider la transaction, dont le commerçant est immédiatement notifié de la bonne fin.

À ce jour, le service est déployé auprès de quelques clients du Crédit Mutuel de Bretagne. Si ces tests préliminaires sont concluants, il sera généralisé à l'ensemble du groupe. Mais soyons réaliste : l'expérience utilisateur dans son état actuel – avec ses étapes de connexion au compte bancaire, sachant que l'individu lambda ne mémorise pas ses identifiants – constituera évidemment un obstacle à une adoption massive.

Dans une époque où les moindres frictions de parcours doivent être éliminées afin de garantir la satisfaction des consommateurs, il reste donc à imaginer et développer une approche susceptible de concilier au mieux sécurité et fluidité de l'acte de paiement. Bien entendu, le même dilemme affectera également l'EPI, dont la réponse initiale, par l'émission d'une carte, semble tristement obsolète avant son lancement.

Quels que soient les défauts de son système, ce qu'il faudra retenir de la démarche d'Arkéa est son double choix, délibéré, d'une part d'élaborer un outil de paiement résolument orienté sur les usages (mobiles) du XXI^ème siècle, probablement inspiré par les géants chinois, et, d'autre part, de mettre sur le marché une première version, embryonnaire, qui lui servira à évaluer au plus tôt sa réception par toutes les parties prenantes et, idéalement, à progresser rapidement vers un modèle optimal.

À l'heure du confinement généralisé, les consommateurs ont dû rompre avec leurs habitudes. Puis, une fois « libérés », le spectre de la contamination continuant malgré tout à planer, ils semblent décidés à continuer d'écarter plusieurs d'entre elles de leurs priorités. Aux Pays-Bas, la visite à l'agence bancaire fait partie des disparues.

Les établissements du pays réduisent depuis longtemps leurs réseaux physiques mais la crise que nous vivons actuellement marque un point d'inflexion. Le numéro 1 du secteur ING explique par exemple que, désormais, certaines de ses implantations ne reçoivent pas plus de deux personnes par heure ! Devant une telle désaffection, elle considère qu'elle ne peut qu'accélérer son programme de fermetures. Ce sont donc 42 points de vente, sur un total de 170 (soit presque le quart), qui vont disparaître.

L'évolution des comportements n'est pas surprenante. Les risques résiduels liés à la pandémie et les règles de distanciation ont automatiquement encouragé les citoyens à réévaluer leurs usages quotidiens et à faire leur choix entre les interactions « présentielles » essentielles et les autres. Ayant appris, notamment pour ceux qui ne s'y étaient pas encore essayés, à gérer leur vie financière à distance au plus fort de la crise, la plupart concluent logiquement qu'ils peuvent éviter les déplacements en agence.

En arrière-plan, la mutation est rendue possible par la mise en place de solutions adaptées. Il s'agit d'abord, bien entendu, des outils web et mobiles qui permettent de conduire toutes les opérations – de l'ouverture de compte à la souscription de crédit, en passant par la création d'un portefeuille d'investissement – en totale autonomie, sous forme entièrement dématérialisée. Mais il faut aussi compter avec les facilités de contact par téléphone et visioconférence, indispensables pour les adeptes du face à face.

En France, il n'est étrangement pas question d'un tel phénomène, qui justifierait des réorganisations sur des réseaux 4 à 12 fois plus denses (en proportion de la population). Or, quoi qu'en disent les intéressés et bien que les différences culturelles puissent expliquer un léger écart, il n'existe aucune raison objective pour que les mêmes causes ne produisent pas les mêmes effets. Soit les outils de relation à distance sont terriblement déficients et frustrent les clients, soit les banques refusent d'affronter la réalité.

Dans tous les cas, il va falloir admettre que, en quelques semaines, le contexte a irrémédiablement changé et que les impacts sur le concept d'agence seront considérables. À partir de maintenant, les inconvénients et contraintes des rencontres physiques, démultipliés par le coronavirus, seront de moins en moins acceptables dans les échanges avec des entreprises dont les métiers sont, par nature, immatériels. Les modes alternatifs devront alors atteindre l'excellence pour espérer satisfaire les clients.

Depuis quelques mois, les stars du web ont accès à une banque privée conçue pour leur condition et leurs besoins spécifiques. Désormais, tous ceux qui n'ont pas encore conquis la gloire et la fortune mais génèrent une partie de leurs revenus sur les plates-formes en ligne auront aussi droit à une solution de gestion financière qui les comprend.

Dans un premier temps, l'application Creator Cash s'adresse exclusivement aux producteurs de contenus sur YouTube mais son périmètre s'étendra rapidement à toutes sortes de services qui rémunèrent leurs contributeurs, tels que TikTok, Instagram, Twitter, Twitch, Patreon… Développée par ChannelMeter, une entreprise spécialisée dans la mesure d'audience, elle combine intelligemment ses fonctions de suivi et d'accompagnement des influenceurs avec une option d'avance de trésorerie.

Pour ce faire, le nouvel inscrit est invité à établir une connexion avec son compte YouTube, ce qui permet aux algorithmes de la jeune pousse d'explorer ses publications et d'analyser en détail, pour chacune d'elles, leur popularité, l'engagement qu'elles génèrent, les principaux profils de spectateurs, les horaires de fréquentation préférés…, en un mot tous les facteurs de succès qui aident ensuite à optimiser les futures réalisations.

Bien entendu, au milieu de ces critères d'évaluation figure celui qui représente le plus objectivement la performance des contenus partagés, à savoir le montant des redevances publicitaires perçues. Or, sur la plupart des médias collaboratifs tels que YouTube, le versement de ces gains est, au mieux, mensuel. Creator Cash propose donc à ses utilisateurs de leur allouer une avance quand ils le souhaitent, dans la limite des règlements en instance, sur un porte-monnaie virtuel (et sa carte associée).

Bien que le concept soit, dans une certaine mesure, anecdotique, Creator Cash illustre parfaitement deux des tendances les plus importantes du moment dans le secteur financier. D'une part, il naît de l'identification d'une friction affectant une niche de population et lui apporte une réponse simple et transparente – en l'occurrence, la mise à disposition immédiate de fonds en attente de transfert. En cumulant tous les domaines (proches) concernés, il finit par ressortir que sa cible est plus vaste qu'il n'y paraît.

D'autre part, l'expérience se veut totalement intégrée. En effet, il n'est pas question de distribuer un compte bancaire (basique) dédié à un segment de clientèle prédéterminé. L'approche retenue, résolument pertinente, consiste, au contraire, à commencer par élaborer un outil rassemblant tous les services nécessaires aux personnes visées. Au sein de cette palette, viennent alors s'ajouter naturellement quelques capacités financières (souvent inédites) qui font particulièrement sens dans leur situation…

En quelques années, les messageries sociales sont devenues le principal moyen de communication des consommateurs et WhatsApp est apparemment la plus populaire d'entre elles en Espagne. Surfant sur cet engouement, Banco Sabadell s'apprête à y déployer un service multi-facettes à destination des clients de ses assurances habitation.

Alors que les conversations téléphoniques s'effacent au profit des échanges textuels dans les pratiques quotidiennes, il est plutôt surprenant que la plupart des entreprises persistent à ne fournir qu'un canal vocal dans leurs centres d'appels. Pour la banque espagnole, cette anomalie est le point d'entrée de sa stratégie et sa première utilisation de WhatsApp consistera justement à proposer à ses clients de répondre à leurs questions, par exemple sur leurs contrats ou sur leurs dossiers en cours, sur ce média.

Outre cette base, la plate-forme offre d'autres possibilités et elles seront également exploitées. Banco Sabadell indique ainsi que son implémentation intègrera la faculté de réaliser certaines opérations directement – sans qu'elle ne procure plus de précisions. En insistant toutefois sur la mise en œuvre d'un chiffrement de bout en bout, sur les conversations et sur les autres actions, elle laisse cependant imaginer un vaste évantail de capacités (paiement de prime ? extension de garantie ? déclaration de sinistre ?).

La messagerie instantanée, enfin, se prête bien à un usage de diffusion d'information. L'entreprise la met donc à contribution pour partager des actualités importantes sur l'assurance et ses produits, mais aussi pour prodiguer des conseils en matière de prévention et de protection. Il ne reste qu'à espérer que, dans cette démarche, elle ne se contentera pas de communication de masse et qu'elle prendra le soin d'introduire une dimension de personnalisation, associée à des incitations à agir concrètement.

Banco Sabadell a expérimenté son nouveau service auprès d'une sélection de clients et les résultats sont suffisamment probants pour qu'elle prépare maintenant sa généralisation, au cours des prochains mois. Il convient toutefois de noter qu'il n'est pas question d'une déclinaison sur ses métiers bancaires. Cette particularité me donne l'occasion de souligner, a contrario, l'enjeu spécifique qui est adressé ici de combler le déficit de dialogue continu inhérent au secteur de l'assurance.

Plus généralement, l'initiative permet de rappeler à toutes les institutions financières qu'elles devraient prendre conscience de l'évolution des habitudes des populations et ajuster leurs opérations en conséquence : les clients contraints par leurs fournisseurs de recourir à des outils qu'ils considèrent obsolètes seront frustrés. À l'inverse, le succès rencontré par l'indienne ICICI, dont la récente installation sur WhatsApp a séduit 1 million d'utilisateurs en 3 mois, démontre l'intérêt de s'adapter à leurs préférences.

En raison de la crise sanitaire, BBVA USA, comme la plupart de ses consœurs, a dû fermer ses agences dès la mi-mars, ne laissant à ses clients qu'un accès à ses kiosques pour automobilistes (« drive-thru »). Aujourd'hui, alors que la situation reste inquiétante, elle recourt à son expertise de l'analyse de données pour organiser leur réouverture.

Le dilemme du redémarrage est particulièrement difficile à trancher aux États-Unis. Entre une deuxième vague de contamination qui se profile à l'horizon, des autorités qui semblent parfois ne pas prendre toute la mesure des risques liés au coronavirus et des clients qui – oui, même chez BBVA – expriment, pour une partie d'entre eux, le besoin de réaliser certaines opérations en face à face, avec un conseiller humain, la décision de restaurer les services en agence est remplie d'incertitudes et d'inconnues.

Dans ces conditions, la filiale du groupe espagnol n'hésite pas à prendre le problème à bras-le-corps, quitte pour ses équipes à endosser une casquette de spécialistes en épidémiologie qui ne leur est (évidemment) pas naturelle. Mais, en l'absence de directives claires et objectives à l'échelle du pays, elle estime que ses compétences en matière de traitement et d'analyse de l'information lui permettent d'éclairer au mieux les considérations de protection de ses clients et collaborateurs dans ses arbitrages.

Les scientifiques de données de la banque ont donc élaboré un algorithme propriétaire, reposant sur des données externes – par exemple, le nombre de cas de COVID-19 au niveau local (par comté), son évolution et ses projections… – et internes – dont les effectifs disponibles, la compatibilité de la configuration des locaux avec la distanciation, le danger induit par les interactions…. Ce modèle sert à calculer un score de « préparation à l'ouverture » qui contribue à déterminer les plans d'action, et à les remettre éventuellement en cause, au fil du temps, selon l'évolution des paramètres.

L'initiative de BBVA mérite l'attention non seulement par sa démonstration de la valeur pour une entreprise de la science des données dans toutes sortes de domaines, y compris en dehors de ses cœurs de métier, mais également par, une nouvelle fois (!), sa focalisation inébranlable sur le service aux clients (et, ici, aux employés), même quand les parties prenantes de première ligne démissionnent de leurs responsabilités. Après tout, ce n'est pas tous les jours qu'une banque fait œuvre de salubrité publique !

Une vaste enquête paneuropéenne menée par Ipsos pour le compte d'ING confirme les résultats déjà connus : la période de confinement imposée par la crise sanitaire a favorisé l'épargne parmi les citoyens du continent. Les institutions financières ont manqué là une occasion de démontrer la valeur de leur expertise et de leurs conseils.

Ce n'est évidemment pas une surprise. Les injonctions plus ou moins strictes à rester chez soi ont fortement impacté la consommation, comme le signalaient rapidement différents observateurs. Et, bien qu'une partie des dépenses se reportaient sur le e-commerce, cette baisse impliquait mécaniquement une hausse correspondante de l'épargne. Selon ING, un français sur quatre affirme avoir renforcé ses habitudes en la matière, pour un total de 41% de la population ayant pris soin de son bas de laine.

Le surplus accumulé de la sorte a simultanément contribué à réduire la sensation d'inconfort financier, la proportion de personnes qui considèrent ne pas disposer d'une réserve suffisante passant de 74% en décembre à 65% en avril, toujours dans l'hexagone. Bien sûr, même avec les mesures sociales déployées, les inégalités ont continué à s'accroître et, en particulier, les ménages qui ne possédaient pas d'économies avant la pandémie ont été plus nombreux à avoir encore moins d'opportunités d'épargner.

Concrètement, du jour au lendemain, la conjoncture mondiale a créé les conditions d'un changement majeur de comportements… qui s'est prolongé 8 à 12 semaines, soit le temps minimal nécessaire à les transformer en véritables réflexes. Hormis le stress spécifique engendré par le coronavirus, la période était donc idéale pour inculquer quelques bonnes pratiques d'épargne, en capitalisant sur les actions engagées. Malheureusement, aucune banque ne semble avoir envisagé une telle hypothèse.

Sans chercher à être trop exigeant, il aurait peut-être suffi de simples encouragements, par exemple à maintenir un fonds de secours, pour le tiers (environ) de consommateurs qui n'ont pas l'équivalent de trois mois de revenus de côté, ou bien à utiliser les disponibilités imprévues en vue d'initier ou de consolider une réserve à long terme, pour ceux qui ont déjà veillé aux urgences. À défaut d'accompagnement, les économies réalisées ne permettront pas d'améliorer durablement la santé financière des ménages.

Voilà pourtant le niveau de conseil que le client devrait être naturellement en droit d'attendre de sa banque. Dès que cette dernière identifie une opportunité (dans le cas présent, des circonstances externes combinées à une inflexion sensible sur son historique de transactions), elle devrait se trouver immédiatement à ses côtés et lui fournir des recommandations adaptées. Certes, la soudaineté de l'événement a, cette fois, durement contraint les priorités, mais la leçon mériterait d'être retenue pour l'avenir…

Apparue il y a une quinzaine d'années, la gestion de finances personnelles (PFM) moderne, en ligne puis mobile, n'a jamais vraiment atteint son ambition d'aider concrètement ses utilisateurs à améliorer durablement leur situation. Une nouvelle génération de solutions est en train d'émerger discrètement, qui devrait s'avérer plus efficace.

Alerus, une petite banque du midwest américain nous donne aujourd'hui un premier aperçu de la direction à suivre. Elle propose à tous ses clients, y compris les employés des entreprises ayant souscrit à une de ses formules d'épargne-retraite, une plate-forme conçue d'abord dans le but d'évaluer objectivement leur santé financière, suivre son évolution, et leur prodiguer des conseils pratiques en vue de l'améliorer.

Élaborée et développée avec le fournisseur technologique FiServ, My Alerus adopte une perspective à 360° sur les finances de son utilisateur. Dès le début de l'expérience, ce dernier est donc invité à connecter tous ses comptes – courant, épargne, carte de crédit, emprunt, investissement, assurance… – grâce à un partenaire spécialiste de l'« open banking » qui ouvre les portes « digitales » de toutes les institutions du pays.

Une fois cette étape franchie et outre un bilan de patrimoine classique, le consommateur se voit présenter un score global, synthétisant l'état général de ses finances. Pour plus de détails, il est décomposé en 5 rubriques, chacune avec sa note individuelle, adressant les principaux domaines d'attention d'une gestion raisonnée : l'épargne de précaution, l'endettement, la planification de la retraite, les assurances et la protection santé.

Armée de ces informations, My Alerus est en mesure d'émettre des recommandations pratiques personnalisées, sous la forme d'une série d'exercices à accomplir (avec leurs priorités), permettant de corriger les faiblesses identifiées. Afin de compléter son approche, l'outil intègre également un espace dédié aux projets, dont la réalisation est alors prise en compte dans la définition d'une stratégie d'accompagnement extensive.

Il convient de noter que, parce que nous avons ici affaire à un établissement traditionnel, la dimension de conseil a largement vocation, au moins à ce stade, à être prise en charge par un interlocuteur humain. D'ailleurs, un des résultats dont se vante la banque est, plus que l'attractivité retrouvée (avec autant de nouveaux clients en 3 mois que sur les 3 années précédentes), le nombre de contacts initiés pour obtenir de l'aide.

Si la démarche d'Alerus représente un indiscutable progrès sur le PFM historique, elle ne constitue toutefois pas l'aboutissement de l'évolution. Ainsi, bien qu'elle évoque le concept de bien-être financier – la sensation pour l'individu d'être en contrôle de sa situation, qui devrait effectivement être l'objectif à viser –, elle ne se focalise encore que sur une logique de santé financière – la faculté de faire face à ses obligations.

En arrière-plan, il faut enfin s'arrêter sur les détails de la mise en œuvre du système. Car, pour matérialiser sa vision à 360°, Alerus a dû transformer son organisation et, en particulier, abattre les frontières entre ses départements internes de banque de détail, de crédit hypothécaire, de gestion de patrimoine et de produits de retraite. Le personnel de son centre d'appel, par exemple, est maintenant formé sur l'ensemble de ces sujets.

Le nouveau service a vocation à être enrichi au fil du temps mais il illustre déjà une tendance essentielle pour le secteur : l'impératif de mieux connaître et comprendre le client. Dans ce registre, la mesure de la santé financière est un formidable moyen de progresser, d'autant plus qu'elle joue, en parallèle, sur la transparence, en donnant à l'intéressé une vue sur sa propre situation, qu'il ne perçoit généralement pas.

Les intrusions d'Amazon dans l'univers bancaire ne datent pas d'hier et la plupart sont visibles, telles que, par exemple, ses cartes de crédit ou ses solutions de financement pour les entreprises présentes sur sa place de marché. D'autres, plus discrètes, sont immergées au cœur de son métier d'origine, où elles s'imposent comme une évidence.

Je suis ainsi tombé par hasard sur cette page, abritée dans la boutique consacrée aux chèques-cadeaux du site de e-commerce, qui encourage les consommateurs à créer un compte prépayé et décrit les différents moyens de rechargement associés. Que remarque-t-on parmi les bénéfices mis en avant pour accompagner l'injonction ? Deux messages qui font écho aux enjeux d'une gestion saine des finances personnelles : « simple pour suivre ses dépenses » et « utile pour maîtriser son budget ».

Le second m'interpelle tout particulièrement puisqu'il consiste à proposer à l'utilisateur de faire de son porte-monnaie Amazon l'instrument d'une épargne par projet. Une fois expliqué, le principe devient immédiatement aussi lumineux que trivial : quiconque envisage un achat d'importance est invité à se constituer une réserve sur son compte virtuel, qu'il alimente à sa guise, par dépôts manuels et/ou par transfert récurrent. Quand le montant nécessaire est atteint, la personne finalise son achat en quelques gestes.

Voilà donc un sérieux concurrent des startups (telles que Yeeld) et autres institutions financières (comme Fortis) qui tentent elles-mêmes de convaincre leurs clients de mettre de l'argent de côté régulièrement en appuyant sur un objectif personnel concret à atteindre. Certes, les mécanismes déployés sont simplistes en comparaison des algorithmes d'intelligence artificielle et des leviers sociaux employés par ces spécialistes, mais Amazon a d'autres avantages à faire valoir, par sa seule position.

Le plus important n'est pas la gratuité du service, garantie parce qu'il est d'abord conçu pour développer les ventes. Non, son principal atout est son intégration au sein de la plate-forme n°1 de la vente à distance. Amazon offre de la sorte à ses millions de fidèles, dans un environnement unifié qu'ils connaissent bien, la faculté de faire leurs emplettes avec toutes les facilités financières imaginables, depuis le règlement au comptant jusqu'au crédit, en passant par la constitution progressive d'une cagnotte.

La puissance de la démarche atteint des sommets quand on réalise que, contrairement à toutes les initiatives du genre, qui se présentent plus ou moins explicitement comme des assistants d'épargne, l'accent est ici vraiment mis sur la réalisation d'un rêve, qui, de surcroît, se trouve à portée de clic. L'approche est naturellement plus percutante. Mieux, en se contentant d'insinuer l'idée (également pour la participation des amis grâce aux chèques-cadeaux), elle renforce son appropriation et, par conséquent, son efficacité.

Comme souvent, c'est un véritable aperçu de l'avenir des services bancaires qu'esquisse Amazon à travers cette démonstration magistrale. En l'occurrence, celle-ci met clairement en lumière la valeur incontestable que représente l'immersion transparente des outils financiers dans les parcours de vie, où ils sont alors toujours disponibles, prêts à entrer en action, instantanément, au moment où ils deviennent nécessaires, en s'adaptant au contexte, à la situation et aux préférences de chaque individu.

Après des années de tâtonnements, de tergiversations et d'hésitations, le serpent de mer de l'instrument de paiement paneuropéen est donc en passe d'être concrétisé : 16 des plus grandes banques de la zone Euro annoncent le lancement du projet EPI (« European Payments Initiative »). Simple mesure défensive ou stratégie offensive ?

Au premier abord, l'ambition des partenaires fondateurs, soutenus par la Commission Européenne et la Banque Centrale Européenne, est d'abord de mettre en place – enfin ! – un dispositif unifié à l'échelle du continent, alors que subsistent toujours des systèmes nationaux frustrants dans une économie sans frontières. Cependant, en filigrane, se décèle également le désir récurrent d'affirmer la souveraineté de la région face aux acteurs dominants que sont Visa et Mastercard, originaires des États-Unis.

Pour ce faire, le consortium prépare une solution directement concurrente, comprenant carte de paiement, porte-monnaie virtuel et plate-forme de transferts entre particuliers. Reposant sur le standard SEPA de virement instantané, il pourrait présenter d'emblée un avantage majeur sur ses principaux adversaires : la disponibilité immédiate des fonds après la transaction. Il ne faut toutefois pas retenir son souffle puisque l'EPI ne sera pas opérationnel avant 2022 (et on peut certainement compter sur des retards…).

Derrière cette description sommaire, je ne peux m'empêcher de m'interroger : s'agit-il uniquement de bâtir un équivalent aux géants américains, en se contentant de répliquer les caractéristiques de leurs offres existantes ? La mise en avant du principe d'une carte – symbole du passé – apporte un début de réponse et le flou de la seule référence officielle à l'innovation – « EPI (…) pourrait contribuer à l’accélération de l’innovation dans le domaine des paiements » – laisse entendre qu'elle n'est pas absolument prioritaire.

L'occasion est pourtant unique de faire de l'Europe la terre de naissance des paiements du XXI^ème siècle. L'enjeu économique et politique ne peut se réduire à combattre la dépendance aux réseaux de Visa et Mastercard et à écarter (plutôt maladroitement) la menace croissante des nouveaux dragons chinois. Le plus important devrait être de préparer l'avenir et de profiter des mutations profondes qui se profilent à l'horizon pour repositionner l'ancien monde en leader de l'innovation, sur un domaine critique.

Quitte à attendre 2 ou 3 ans la matérialisation de leurs efforts, les participants à l'EPI ont tout intérêt à relever leur niveau d'ambition, en repartant d'une page blanche, sur laquelle ils commenceraient par dessiner les usages du paiement dans l'environnement de demain afin d'imaginer et concevoir la solution parfaite. S'ils s'entêtent, au contraire, à construire une banale copie des outils du siècle dernier, ils seront condamnés à toujours essayer de rattraper le marché, anéantissant ainsi leurs chances de succès.

Elle est (était ?) une de mes startups préférées dans l'hexagone, avec sa vision originale et rafraîchissante du rôle de la banque dans la vie des entrepreneurs. Hélas, après son acquisition par Société Générale et en dépit des promesses qui l'accompagnent, je crains fort que Shine ne sombre bientôt dans l'inertie contagieuse de sa propriétaire.

En apparence, et comme l'explique Nicolas Reboud, co-fondateur et DG de la néo-banque, le mariage est idyllique. Tandis que sa partenaire bénéficie désormais d'une porte d'entrée innovante et dynamique dans le secteur des freelances (et, dans une moindre mesure, des TPE), universellement mal servi par l'industrie, Shine s'assure un accès aux ressources dont elle a besoin pour poursuivre son développement. Son indépendance lui étant garantie, que pourrait-il donc arriver pour rompre le charme ?

En réalité, il se produira probablement le phénomène qui a frappé quasiment toutes les transactions similaires depuis la naissance de la FinTech, quand les belles paroles du contrat initial se matérialisent dans le quotidien de l'absorption. Car le mot indépendance possède un sens différent pour la proie et pour son prédateur. C'est d'ailleurs faire preuve d'une certaine naïveté que de prendre cet engagement pour argent comptant, même si les deux parties sont absolument sincères quand elles le présentent.

Après tout, quand une entreprise en rachète une autre, plutôt que de se contenter d'un investissement, c'est bien parce qu'elle recherche des synergies et qu'elle envisage un degré d'intégration minimal. En l'occurrence, Société Générale affiche clairement la couleur : l'offre de Shine a vocation à entrer dans son catalogue, en articulation avec ses propres produits à destination des professionnels. De toute évidence, cette première étape vers une fusion aura un impact sur la feuille de route de la jeune pousse.

Le scénario, connu, suit un script invariable. La première phase est celle de la conformité : quelle que soit la qualité des processus instaurés, ils ne correspondent pas aux « standards » du grand groupe et aux habitudes de ses armées administratives. S'ensuivent alors des mois d'ajustements, de pertes d'énergie et, au pire, de dégradation de l'expérience client, victime collatérale oubliée. Puis le schéma se reproduit à l'identique, par exemple sur les systèmes informatiques, accentuant les déperditions.

Après 18 à 24 mois consacrés exclusivement à ces efforts d'alignement improductifs, le rythme de l'innovation, qui constitue l'essence d'une startup, est définitivement perdu et la belle pépite d'origine n'est plus qu'un caillou sans éclat. Ceux qui considèrent que je noircis le tableau n'auront qu'à parcourir le tableau de chasse des banques françaises au cours des dernières années, y compris celui qu'affiche fièrement Société Générale, pour constater que la flamme de la créativité s'est plus ou moins éteinte partout.

J'aimerais tellement me tromper sur le destin de Shine… Malheureusement, quand l'annonce officielle de son acquisition la positionne comme une offre à l'adresse des professionnels qui « préfèrent une gestion 100% ligne et des services à moindre coût », démontrant une incompréhension profonde de sa véritable proposition de valeur, ou quand elle s'émoustille déjà des produits « de crédit, d'assurance, de paiement » qu'elle pourra commercialiser à ces clients additionnels, je suis résolument pessimiste.

Il y a exactement 10 ans aujourd'hui, je publiais ici mes premières lignes pour annoncer la naissance du blog « C'est pas mon idée ! ». Profitons de cet anniversaire pour porter un regard sur cette décennie écoulée et ce qu'elle a changé dans l'univers de la banque et de l'assurance… et imaginer ensemble le (long) chemin qui reste à parcourir.

D'emblée, le retour en arrière réserve une surprise : à une ou deux exceptions près – dont, en particulier, les cryptomonnaies, alors encore sous les radars –, aucun concept réellement nouveau n'est apparu depuis 2010. Quand j'observe l'actualité explorée au cours des 3 premiers mois du blog, les thèmes les plus pressants d'aujourd'hui étaient déjà abordés : paiement mobile, PFM, néo-banque, finance participative, « robo-advisor », analyse de données (en attendant l'IA), API, cybersécurité, méthodes d'innovation…

En revanche, ce qui est différent par rapport à cette époque est, clairement, la maturité de l'écosystème. D'une part, la plupart de ces concepts ont connu plusieurs cycles d'évolution et, par exemple la gestion de finances personnelles actuelle, du moins dans ses incarnations les plus avancées, n'a plus grand chose à voir avec celle d'autrefois. Certains sont maintenant intégrés, avec plus ou moins de bonheur, par les acteurs traditionnels, tandis que d'autres ont fait émerger des licornes incontournables.

D'autre part, l'industrie financière s'est éveillée à l'existence de la FinTech, au point de parfois vouloir copier ses recettes afin de survivre au XXI^ème siècle. Il y a quelques années, les responsables de banques ignorait l'existence des startups qui entendent les concurrencer. Désormais, les deux mondes se connaissent intimement – bien que l'histoire qui veut qu'Ana Botín (Santander) ait découvert TransferWise parce que son fils l'utilisait montre qu'il subsiste d'énormes lacunes – et tentent même de collaborer.

Entre les deux extrêmes, il faut également s'arrêter sur la transformation « digitale », qui constitue un pivot fondamental de la stratégie récente des établissements traditionnels. Si leurs offres de services web et mobiles ont fait d'incontestables progrès, notamment en termes de fonctions disponibles, l'expérience client qui les anime ne s'est hélas guère améliorée : les canaux à distance sont toujours considérés, pour l'essentiel, comme une déclinaison d'une agence bancaire sur un écran, sans conseil.

En synthèse, il paraît évident que, en 2020, la grande révolution du secteur financier est à peine entamée. Mais elle n'est certainement pas éteinte. Au contraire. La FinTech moderne est apparue dans le sillage de la crise de 2008 et j'ai toujours estimé qu'un nouveau choc, d'une ampleur au moins aussi monumentale, serait probablement indispensable pour franchir un palier supplémentaire. La pandémie – qui a mis en exergue un certain nombre de lacunes et de déficiences – sera peut-être celui-là.

Institutions financières de tous horizons, préoccupées par l'intrusion des GAFA dans votre pré carré, Apple vous propose aujourd'hui une leçon magistrale qui vous aidera (peut-être) à comprendre ce que signifie vraiment « conseil personnalisé » et comment il contribue à conquérir et maintenir la confiance de vos clients à l'ère « digitale ».

C'est du jamais vu dans le domaine des cartes de crédit et, probablement, dans l'univers de la banque en général. Après avoir essuyé de sévères critiques pour l'opacité de ses pratiques (et celles de son partenaire Goldman Sachs) en matière d'évaluation de la fiabilité des candidats à son Apple Card, la marque à la pomme ne se contente pas de répondre par quelques ajustements discrets. Six mois après le (mini) scandale, elle dévoile un dispositif qui la place directement au sommet de l'expérience client.

Le nouveau système mis en place s'adresse à tous les consommateurs dont la demande a été rejetée. Il vise essentiellement à, d'une part, réduire leur frustration immédiate et, d'autre part, si possible, les assister sur le chemin d'une acceptation ultérieure. Il se déroule en trois actes successifs, dont aucun ne trouve d'équivalent parmi la concurrence, et continue à démontrer – après ses efforts en vue, par exemple, d'éclairer les vrais coûts des intérêts – la vision originale d'Apple sur la carte de crédit.

La première surprise arrivera avec l'annonce de la décision et l'extraordinaire transparence qu'elle introduit. Contrairement aux explications lapidaires habituelles de l'industrie, le refus d'accorder la carte est désormais accompagné d'une justification complète, précise et argumentée, exprimée en langage clair, incluant notamment des détails sur les composantes du score de crédit mises en cause. Une série de recommandations concrètes est en outre fournie pour corriger les lacunes observées.

Deuxième étape, pour les dossiers qui semblent relativement proches des critères minimaux d'attribution et susceptibles d'être améliorés, Apple propose à leurs auteurs de suivre un programme de coaching personnalisé. Guidés pas à pas dans les stratégies qui vont leur permettre de redresser leurs points faibles individuels (payer son dû en temps et en heure, réduire son niveau d'endettement global, éliminer les encours sur les cartes de crédit existantes…), l'objectif est de les rendre éligibles en quatre mois.

Dernier volet, la santé financière de celles et ceux qui adoptent le plan « Path to Apple Card » (la voie vers l'Apple Card) est évaluée régulièrement, afin de vérifier qu'ils respectent les conseils émis. Surtout, si les progrès réalisés paraissent en ligne avec les objectifs fixés initialement, ils sont invités, à l'échéance du programme, à déposer une nouvelle demande (sous 14 jours), qui sera alors automatiquement approuvée, sauf changement significatif dans leurs profils de dépenses ou de revenus.

La promesse (à la fois implicite et explicite) d'Apple d'une approche différente de la carte de crédit, simple transparente, personnalisée, résolument centrée sur le consommateur, est plus que jamais d'actualité avec cette innovation. L'instrument financier proprement dit s'efface derrière les services utiles qu'il peut rendre au porteur, sans que jamais ne soit oublié de souligner les compromis et les inconvénients que son usage implique. Et, désormais, les mêmes principes sont au rendez-vous avant même l'entrée en relation.

Entre la progression de la cybercriminalité et les exigences réglementaires (notamment la DSP2, en Europe), il est plus que jamais essentiel de disposer de solutions de sécurité performantes dans le secteur financier. Dans ce but, le groupe Giesecke+Devrient propose de combiner les avantages du smartphone et de la carte bancaire.

Le principe retenu est aussi simple qu'ancien : il s'agit d'exploiter le capteur NFC, présent dans la quasi-totalité des téléphones modernes, pour établir un lien direct et protégé avec la carte, elle-même équipée d'une puce sans contact compatible. À partir de là, l'entreprise imagine toutes sortes de cas d'usage, tels que l'activation de la carte depuis l'application de la banque (comme le fait Monzo depuis des années) ou, à l'inverse, la validation de l'accès initial aux services en ligne avec un élément externe.

Plus généralement, G+D aimerait convaincre les institutions financières de recourir à « Convego tap » pour répondre à leurs besoins d'authentification forte, dont ceux issus de la réglementation. Afin de confirmer l'exécution d'un virement sur mobile, par exemple, il suffirait au client d'approcher la carte de son appareil. Ce geste constituerait la deuxième moitié d'un système à deux facteurs, la première étant prise en charge par la saisie d'un code PIN, la lecture de l'empreinte digitale ou la reconnaissance faciale.

En apparence, le bénéfice est évident par rapport à la majorité des approches envisagées à ce jour, dont, en particulier, celles qui imposent une saisie complémentaire : dans la mesure où la personne a sa carte à portée de la main, l'expérience utilisateur reste extrêmement fluide, tout en garantissant un niveau de sécurité élevé. Quand on sait le caractère critique qu'elle revêt pour la satisfaction client et, plus spécifiquement, pour l'acceptation de ce qui est perçu d'abord comme une contrainte additionnelle…

Malheureusement, « Convego tap » comporte actuellement tellement de limitations qu'il est difficile de lui prédire un avenir brillant à court terme. L'une des plus visibles est son fonctionnement exclusivement sur les téléphones sous Android, en raison du bridage de l'interface NFC des iPhones vis-à-vis des développeurs de logiciels tiers (qui est justement sous le coup d'une enquête de la Commission Européenne depuis peu). Une partie du marché est ainsi automatiquement exclue de la cible.

Ensuite, et le problème est un peu plus sournois, le module, presque trivial à mettre en œuvre au sein d'une application propriétaire, ne se prête pas facilement à une déclinaison là où il aurait le plus d'impact et de valeur, à savoir le commerce en ligne – qui est pourtant également concerné par la réglementation sur l'authentification forte. Enfin, il restera à vérifier si l'expérience qui leur est proposée est véritablement jugée correcte par les utilisateurs (qui devront comprendre et admettre les enjeux qu'elle adresse).

Bien sûr, tous ces obstacles seront certainement levés à plus ou moins longue échéance. Mais surgira alors la question de la survie de la carte bancaire dans un environnement résolument centré sur le téléphone mobile : est-il raisonnable de compter encore sur le bout de plastique aujourd'hui universel en vue de sécuriser des opérations sur un appareil qui est simultanément voué à prendre sa place comme moyen de paiement ?

Maintenant que sont passés les pires moments de la crise sanitaire, avec la désorganisation qu'elle a engendrée dans l'ensemble de l'économie, le temps est venu, dans la plupart des pays du monde, de remettre le pied à l'étrier. Afin de leur faciliter la tâche, la britannique Barclays a concocté un programme spécial à l'attention des PME.

Au cours du premier choc, marqué par les mesures de confinement de la population et l'arrêt brutal de l'activité dans de nombreux secteurs, les banques (avec les gouvernements) ont paré au plus pressé, avec, notamment, le déploiement d'enveloppes de crédit destinées à maintenir à flot un maximum d'entreprises. La deuxième phase, engagée depuis le début du mois au Royaume-Uni, introduit de nouveaux enjeux pour ces dernières : restaurer leur santé financière et appréhender un contexte inédit.

C'est dans cette perspective que Barclays dévoile donc son programme « Back to Business ». Mis au point avec des équipes de l'université de Cambridge (la « Cambridge Judge Business School », pour être précis), celui-ci consiste en un cours en ligne à la demande, d'une quinzaine d'heures, accompagné de quelques outils opérationnels et de multiples références à des ressources complémentaires permettant d'approfondir les questions que chacun estimera les plus importantes pour sa propre situation.

Ouvert, gratuitement, aux responsables de toutes les entreprises du pays – qu'elles soient ou non clientes de la banque – qui s'attendent à devoir changer leurs pratiques dans les circonstances présentes, le dispositif leur offre une aide selon trois axes distincts : établissement d'un bilan financier complet, définition d'un plan de restauration ou de développement de l'activité, préparation d'une stratégie de gestion de crise (y compris dans l'hypothèse d'une rechute grave sur celle que nous connaissons aujourd'hui).

La promesse est concrétisée à travers un apprentissage pas à pas de, entre autres, l'évaluation d'indicateurs clés (trésorerie, profitabilité…), l'exploration des solutions disponibles dans les périodes de faibles revenus, l'identification des partenaires et des actifs nécessaires pour affronter des événements imprévus, l'analyse par scénarios afin de déterminer les impacts à long terme de la pandémie… Le cas échéant, des supports (simples) prêts à l'emploi facilitent la réalisation des « exercices » proposés.

Avant sa généralisation, effective depuis le 22 juin, le programme a été expérimenté avec succès auprès d'une centaine d'entreprises, opérant dans des domaines variés (de l'agriculture à la coiffure). Outre le caractère particulièrement critique que revêt l'adoption d'une démarche de pilotage structurée et son adaptation aux conditions spécifiques actuelles, il a également le mérite de fournir à tous les dirigeants, mêmes les plus aguerris, une checklist essentielle pour surmonter des difficultés exceptionnelles.

Il existe donc deux camps opposés parmi les banques : celles qui voient un avenir au conseil en investissement automatisé et celles qui ont renoncé à s'aventurer sur ce terrain. Malgré les déconvenues et les difficultés, les rangs des premières continuent à grossir. L'américaine Citizens donne un début d'explication à leur raisonnement.

Stimulée par l'introduction progressive de comptes de paiement dans les catalogues des « robo-advisors » indépendants – Betterment, Wealthfront ou Ellevest, pour ne citer que les plus importants aux États-Unis – et probablement inquiète de la popularité croissante de ces derniers parmi les populations jeunes, l'institution vient de dévoiler une extension de sa stratégie initiale, en lançant une version totalement repensée de sa plate-forme, qui mise sur ce qu'elle considère être son avantage concurrentiel majeur.

Quelle est cette arme fatale ? L'intégration : les dirigeants de Citizens estiment que la principale force de la banque face aux spécialistes est sa position d'interlocuteur unique capable de répondre à tous les besoins de ses clients. Les velléités d'expansion de leur périmètre observées parmi les startups du secteur tendent à confirmer qu'elles-mêmes sont conscientes de ce facteur, ce qui en constitue une validation. En conséquence, afin d'accentuer sa prééminence, l'établissement a conçu un produit d'épargne hybride.

Le principe de SpeciFi consiste à combiner un compte à taux fixe (1,25% à ce jour) – sans risques (les fonds sont sous garantie fédérale), sans contraintes et totalement liquide – avec un portefeuille d'investissement, au rendement plus élevé mais plus volatile. Le client décide du montant qu'il souhaite conserver sur le premier, pour les nécessités du court terme, et l'excès, qu'il provienne des intérêts ou de versements additionnels, est alors automatiquement porté sur le second, pour ses projets plus lointains.

L'initiative arrive à point nommé : pendant que les nouveaux entrants vont chercher à conquérir des amateurs pour leurs comptes bancaires, en leur vantant d'emblée les mérites de l'investissement, Citizens prend les devants avec une solution qui attaque le problème à rebours, en mettant à disposition de ses clients existants, susceptibles de se laisser séduire un jour par de tels arguments, une plate-forme destinée à les encourager à franchir le pas en douceur vers une autre catégorie d'épargne.

Ces efforts suffiront-ils à revigorer les taux d'adoption anémiques des outils proposés par les banques ? La question ne se pose pas vraiment pour Citizens, qui, tout en reconnaissant le défi, affirme qu'elle inscrit SpeciFi dans une perspective à l'échelle de plusieurs décennies. Je pense qu'il s'agit d'une erreur : déployer un produit (plutôt intimidant) et attendre que les consommateurs y recourent quand ils en ressentent le besoin est le plus sûr moyen de laisser des acteurs plus agressifs s'emparer du marché.

En réalité, si l'intégration du robot d'investissement au sein d'un ensemble cohérent de services financiers – encore faudra-t-il vérifier qu'elle tient ses promesses – est utile pour réduire les frictions de la souscription et de l'usage, un autre critère s'avère essentiel pour le succès de la solution : convaincre le client qu'elle répond à ses objectifs dans la vie. Tant que la banque ne se penche pas sérieusement sur cet aspect de conseil personnalisé, elle restera vulnérable à la menace des pionniers du domaine…

La crise sanitaire et les mesures d'isolation ou de confinement qui l'ont accompagnée ont déclenché un pic soudain d'utilisation des canaux dédiés aux interactions à distance avec la banque. Parmi ceux-ci, les quelques chatbots disponibles semblent avoir rencontré un certain succès, qui pourrait leur donner un coup d'accélérateur.

Entre les fermetures pures et simples et les restrictions d'horaires ou de services des agences en raison de la pandémie, ajoutées aux injonctions de limiter les sorties et aux réticences des personnes à quitter leur domicile, les centres d'appel des institutions financières du monde entier – souvent exposés à la critique en temps normal – se sont trouvés ces dernières semaines en première ligne lorsqu'il a fallu répondre aux questions courantes des clients ou prendre en charge leurs nouvelles inquiétudes.

Outre des augmentations d'effectifs, parfois en recourant aux salariés désœuvrés des autres départements de l'entreprise, un moyen de faire face à la surcharge de sollicitation a consisté à automatiser le traitement des demandes les plus fréquentes. Les rubriques de FAQ (« Foire aux Questions ») ont ainsi rapidement fleuri sur les sites web des banques. Cependant, rien ne vaut un agent interactif et c'est la raison pour laquelle le chatbot est apparu dans plusieurs cas comme une solution optimale, sinon idéale.

La filiale marocaine de BNP Paribas, BMCI, par exemple, a installé le sien au début de ce mois sur Facebook (avant un déploiement sur son propre site web, prévu prochainement). Issu d'un projet antérieur, il a été adapté dans l'urgence à la situation actuelle, notamment pour aborder – en 3 langues – les sujets importants du moment, tels que les indemnisations sociales, les dispositions spéciales prises dans les agences ou encore les démarches à effectuer pour obtenir un report des échéances de crédit.

Dans cette implémentation, comme dans la plupart d'entre elles, le chatbot est résolument positionné en appui aux supports classiques de la relation client, dans le but de soulager ces derniers des demandes les plus nombreuses et les plus faciles à gérer. Dans cette perspective, et afin d'éviter les frustrations des consommateurs, un effort particulier est placé sur la possibilité d'accéder à un interlocuteur humain dès que le besoin en est exprimé (du moins pendant les horaires d'ouverture du centre d'appel).

La turque İşbank offre une autre illustration de la même démarche. Dans son cas, Maxi (c'est le nom attribué à son chatbot) est en ligne depuis 18 mois. L'enjeu était donc pour elle de l'entraîner, en mode accéléré, à aider les clients sur des thèmes inédits (là aussi, les précautions prises en agence, les conditions de suspension de remboursement des prêts…). Grâce à son expérience passée, la banque a intégré ces thèmes, en une semaine, en s'appuyant sur les échanges enregistrés par le support téléphonique.

Après cette adaptation au pas de charge, Maxi a tenu 3 millions de conversations en avril, contre 1,8 million en février, dont 22% touchaient aux impacts du coronavirus. Il est aisé d'imaginer les bénéfices que ces volumes représentent, en appels évités, en temps d'attente réduit pour ceux qui ont des problèmes complexes à résoudre, en satisfaction globale… L'approche ciblée sur une poignée de questions spécifiques est peut-être la meilleure manière d'appréhender la complexité du développement d'un chatbot.

OnStar, la filiale du constructeur automobile General Motors spécialisée dans les technologies et services d'assistance aux conducteurs, expérimente depuis peu une nouvelle application mobile à destination du grand public. Elle présage vraisemblablement de l'avenir de ses missions à l'ère promise de la voiture autonome et partagée.

Jusqu'à maintenant, OnStar, comme la plupart de ses concurrentes, commercialise essentiellement des solutions embarquées dans les véhicules. Par exemple, en matière de sécurité et de protection, un de ses principaux produits est un module connecté capable, entre autres, de détecter un accident et, le cas échéant, de déclencher l'envoi immédiat des secours sur les lieux, de faciliter et accélérer la prise en charge d'une panne, ou encore de fournir une aide précieuse aux autorités dans l'hypothèse d'un vol.

À l'inverse, OnStar Guardian est un outil personnel, attaché spécifiquement à l'individu. Sous la forme d'une application pour smartphone, il offre donc une partie des mêmes fonctions, centrées cette fois sur l'utilisateur, en particulier quel que soit le véhicule dans lequel il s'est installé. En outre, pour faire bonne mesure, la formule proposée gratuitement à la population retenue pour cette phase de test (de 6 mois) permet de partager la solution avec famille et amis (jusqu'à 8 membres au total par groupe).

Chacun pourra ainsi profiter d'un ange gardien au fond de sa poche, qui s'éveille dès que l'analyse des mouvements signale un parcours en voiture et se tient alors prêt à intervenir au moindre choc important, en initiant un appel à un conseiller chargé de déterminer la gravité de l'événement et de prendre les mesures adéquates. Il sera aussi disponible pour résoudre les petits tracas de la route : une roue à changer, une batterie à recharger, un réservoir à remplir, un sésame quand les clés sont restées à l'intérieur…

En soi, OnStar Guardian esquisse une intéressante réorientation du concept d'assistance, historiquement focalisé sur le véhicule, vers ses usagers. Il ne s'agit plus de fournir des services autour d'un objet matériel mais d'accompagner une personne dans son quotidien de transport. Outre son alignement avec les exigences contemporaines de la « centricité client » autorisée par les technologies modernes, cette évolution, qui devrait aussi concerner l'assurance, ajoute une proximité bienvenue dans la relation.

Mais l'initiative est – peut-être – surtout marquée par la prise de conscience d'une révolution à venir sur la manière dont nous appréhendons nos déplacements. Si, aujourd'hui, la voiture individuelle constitue la norme quasi-universelle (surtout aux États-Unis), demain, le modèle dominant sera celui d'une expérience multimodale, dans laquelle le moyen de transport sera adapté à chaque instant au trajet à réaliser et au contexte, rendant automatiquement obsolète le besoin de posséder un véhicule.

Face à ce destin, les spécialistes de l'assurance et de l'assistance ont le choix entre deux approches : intégrer leurs produits dans les plates-formes de « transport-as-a-service » – où ils deviennent invisibles pour l'usager, entraînant potentiellement un manque de transparence préjudiciable – ou bien développer des solutions flexibles et personnalisées, calibrées autour de ces nouvelles expériences. Le fait qu'un constructeur automobile penche pour la deuxième option donne à réfléchir…

Un démarrage en Allemagne (comme N26), deux cofondateurs d'origine russe (comme Revolut), Vivid donne décidément l'impression de vouloir suivre les traces des plus grandes réussites parmi les néo-banques européennes ! Mais qu'a-t-elle donc de nouveau à apporter sur un marché qui commence à être singulièrement encombré ?

Contrairement à ses consœurs nées au cours des derniers mois, qui visent prioritairement des niches de clientèle mal servies par les poids lourds de l'industrie (les entrepreneurs, les TPE et les PME constituant une cible de choix, dans ce registre), Vivid se présente comme un établissement généraliste, dont le compte courant, la carte bancaire et l'application mobile, tellement classiques qu'ils s'appuient en grande partie sur l'offre de « banque as a service » de solarisBank, sont destinés au grand public.

Alors, quelle originalité ? Ce sont d'abord les petits plus copiés ici et là qui dessinent une solution séduisante : sa carte, inspirée par celle d'Apple (qui a lancé une mode), sans aucune inscription de numéro ou de code (pour son utilisation en ligne, les informations sont disponibles dans l'application), ou ses « poches » qui permettent d'organiser son budget, y compris en laissant choisir laquelle est associée au moyen de paiement, ou encore son futur module d'investissement (sans frais, sur les actions américaines).

Et puis, dans le sillage d'une tendance qui semble prendre de l'ampleur actuellement (Revolut s'y met ce mois-ci, par exemple), il y a un programme de cashback, sur toutes les dépenses effectuées, qui promet jusqu'à 10% de reversements, entre autres à travers un mécanisme de récompense de la fidélité aux commerces de proximité qui rappelle les beaux jours (lointains) de FourSquare et de ses maires. Pas d'emballement inconsidéré, toutefois, puisque les remboursements seront limités à 20 euros par mois.

Si je ne suis résolument pas fan du cashback et de l'opacité qu'il génère (dans les tarifications, dans les relations commerciales…), Vivid en a imaginé un usage astucieux qui est probablement la seule véritable innovation de son offre à ce stade. En effet, les gains perçus chaque mois sont portés sur une « poche » spéciale où le client est invité à « jouer » à l'investisseur : s'il le désire, il peut l'indexer sur un titre de son choix (sans acquérir d'action) et voir la valeur de la réserve évoluer selon son cours de bourse.

Avec sa garantie de ne jamais imputer les pertes nettes, le dispositif est sans risque pour le consommateur. Cependant, il représente une excellente première introduction aux marchés financiers pour les personnes qui hésitent à se constituer un portefeuille. Il ne fait guère de doute que l'étape suivante consistera, quand l'option d'investissement sera prête, à proposer de passer de la simulation à la réalité, toujours sur les petits montants de la cagnotte du cashback… avant de faire le grand saut vers l'autonomie.

Vivid parviendra-t-elle à convaincre face aux mastodontes de l'industrie bancaire traditionnelle et de la FinTech avec ses petites différences ? Il paraît assez difficile d'y croire, pour l'instant. Mais, si elle continue à accumuler ainsi des idées nouvelles tout en maintenant la cohérence de son modèle et de sa mission (« faites pousser votre argent »), elle pourrait un jour créer la surprise. Dans l'intervalle, son approche et ses composantes mériterait de susciter des déclinaisons dans le reste du secteur…

Alors que le secteur de l'assurance s'éveille aux opportunités de l'intelligence artificielle dans l'ensemble de ses activités et que les expérimentations devraient bientôt laisser place à des applications de production, ses enjeux éthiques exigent des réponses concrètes. En France, CNP Assurances s'empare du sujet dès maintenant.

Pour la compagnie de service public, les progrès de l'IA devraient lui permettre de s'infiltrer rapidement dans la conception de produits, dans le pilotage marketing, dans les processus de souscription, dans le traitement des sinistres et des prestations, dans la lutte contre la fraude…, afin d'alléger et accélérer les opérations, réduire les risques, améliorer l'expérience client… Encore faut-il que les parties prenantes – clients, collaborateurs, partenaires… – accepte son introduction et lui accorde leur confiance.

Une clé essentielle pour atteindre cette objectif consiste à instaurer une démarche responsable, ouverte et transparente. CNP Assurances prend donc les devants : elle nomme un représentant « Éthique de l'IA » et lui adjoint un comité dédié, aux compétences variées (conformité, risques, juridique, RSE, expérience client, informatique… assistées d'éventuels chercheurs et experts externes), chargés ensemble de placer l'éthique et l'humain au cœur des projets impliquant l'intelligence artificielle.

Cinq principes fondamentaux fixeront le cap de la nouvelle structure dans sa mission, devenant de fait les critères selon lesquels seront évalués et jugés toutes les futures initiatives : veiller à la transparence des algorithmes, garantir l'équité en identifiant et luttant contre les biais et les discriminations, contrôler la fiabilité des systèmes et surveiller leurs impacts, protéger les données personnelles et respecter la vie privée des citoyens, et, enfin, mettre systématiquement l'humain au centre des outils et des processus.

La généralisation prévisible de l'intelligence artificielle dans les organisations, avec toutes les zones d'ombre qu'elle comporte, impose une vigilance renforcée. L'approche de CNP Assurances s'inscrit parfaitement dans cette nécessité émergente et il est plutôt rassurant de la voir ainsi déployée en avance de phase. Elle soulève toutefois quelques questions, en particulier en ce qui concerne ses modalités pratiques de fonctionnement.

La première porte sur le périmètre retenu. En effet, s'il est clair que l'intelligence artificielle présente des défis inédits en la matière, il est tout aussi évident que l'éthique devrait être un thème universel dans une compagnie d'assurances (comme dans toute entreprise) : les biais et discriminations, par exemple, doivent être combattus autant dans les logiciels que dans la communication, dans les relations avec les clients, dans la gestion des ressources humaines… et les solutions à mettre en œuvre sont souvent identiques.

Dans un autre registre, l'ajout d'un comité supplémentaire peut également constituer un motif d'inquiétude. Il ne faudrait pas qu'il devienne un « machin », comme il en existe déjà tellement dans les grands groupes, dont la lourdeur sert plus à ralentir, voire bloquer, les projets qu'à remplir son vrai rôle. Ce serait le plus sûr moyen de tuer le potentiel d'innovation des technologies. Pour éviter ce danger, l'équipe devra principalement s'attacher à insinuer une culture de l'éthique dans tous les pores de l'organisation.

Espérons que CNP Assurances parviendra à surmonter ces possibles obstacles. Il lui restera alors encore à démontrer et valoriser ses efforts : au-delà des mesures qui pourront être prises et de leur efficacité réelle, ce qui compte le plus pour l'acceptation de l'intelligence artificielle est que les personnes qui en subissent les impacts ou qui profitent de ses avantages soient convaincues que sa mise en œuvre est respectueuse de leurs droits individuels et, à l'échelle de la société, d'une éthique irréprochable.

Bien connue pour la faculté magique de sa super-carte à remonter le temps afin de choisir a posteriori le compte sur lequel sera imputée chaque dépense réalisée avec elle, la britannique Curve s'apprête maintenant à en étendre le principe au crédit. Depuis le début du mois, elle a lancé une expérimentation avec quelques volontaires.

Jusqu'à maintenant, l'application mobile de la jeune pousse permet à son client, quand il passe en revue la liste des transactions enregistrées sur sa carte, de changer leur affectation vers l'un ou l'autre des moyens de paiement qu'il a associés à son compte, en quelques gestes, jusqu'à 14 jours après leur date d'exécution (et même 90 jours en période de crise). Voilà un moyen extraordinaire de mieux piloter ses finances personnelles, sans stress, en disposant d'un maximum de latitude pour les optimiser.

Avec Curve Credit, une option supplémentaire apparaîtra en regard de chaque opération éligible (selon son montant, en particulier), également accessible pendant deux semaines après l'acte : « payer plus tard ». Lorsqu'il la retient, l'utilisateur se voit proposer un plan de règlement en plusieurs fois, accompagné d'une présentation de ses modalités pratiques (dont, pour l'instant, un taux d'intérêt nul). Il ne lui reste alors qu'à sélectionner le compte où seront prélevées les mensualités de remboursement et le tour est joué.

À en croire les informations de TechCrunch, si le test actuel est mené avec un seul produit, financé sur les fonds propres de Curve, l'objectif visé pour le passage en production, prévu d'ici la fin de l'année, consisterait à intégrer des offres d'établissements partenaires dans une sorte de place de marché, au sein de laquelle le consommateur choisirait la solution qui lui convient le mieux, en fonction des conditions accordées.

Une telle perspective laisse entrevoir le besoin de plus en plus pressant d'ajouter une couche de conseil intelligent à la plate-forme : même si le client peut prendre le temps de gérer ses arbitrages à tête reposée, avec la multiplication des alternatives, il deviendra indispensable de le guider dans un catalogue dont la richesse entraîne la complexité, a minima en apportant un éclairage sur les différentes possibilités qui s'ouvrent à lui.

Faut-il préférer un paiement immédiat sur une carte de débit, par exemple pour une dépense courante ? Encore faut-il vérifier que le compte sous-jacent est approvisionné… Et pour un achat exceptionnel, vaut-il mieux recourir à telle carte de crédit, qui va peut-être faire bénéficier d'une promotion exceptionnelle, ou retenir le prêt à la consommation, moins coûteux mais plus rigide ? Et quelles sont les différences entre les fournisseurs disponibles ? Lequel est-il le plus adapté dans mon contexte spécifique ?

En attendant cette évolution, la nouvelle solution ajoutera encore un niveau de flexibilité inédit à la super-carte de Curve, dépassant largement celui des outils d'encaissement de Klarna, qui lui est souvent comparée mais reste dépendante des commerçants, tout comme des acteurs traditionnels du crédit à la consommation, tels que Cetelem, qui s'essayent au concept de décision reportée mais n'offrent pas autant d'options.

Pionnière de l'émission instantanée de cartes de paiement depuis 2012, U.S. Bank promeut aujourd'hui ses avantages incomparables auprès des entreprises qui, en ces périodes de confinement plus ou moins strict et/ou de généralisation du télétravail, doivent gérer à distance les dépenses professionnelles de leurs collaborateurs.

Le concept a évolué depuis ses origines, quand il s'agissait essentiellement de patienter en attendant de recevoir le bout de plastique universel. Ainsi, la nouvelle solution, sobrement baptisée Instant Card, propose aux responsables financiers une procédure entièrement en ligne leur permettant de distribuer une carte virtuelle aux salariés et sous-traitants qui en ont besoin. Installée dans le porte-monnaie mobile Apple Pay, elle est utilisable immédiatement à la fois pour les achats à distance et de proximité.

Concrètement, l'entreprise dispose d'une option dans son espace web à partir de laquelle il suffit de fournir quelques informations élémentaires sur le bénéficiaire (identité et adresse de courriel, pour l'essentiel) et de fixer les caractéristiques de la carte à créer (plafond et date d'expiration). Le destinataire reçoit alors un message électronique qui l'invite à enregistrer le moyen de paiement sur son téléphone en un clic. Bien sûr, le portail de la banque permet de suivre en temps réel toutes les opérations réalisées.

Alors qu'U.S. Bank intègre par ailleurs les plates-formes de Google et Samsung, notamment dans ses offres à destination du grand public, il paraît surprenant que son Instant Card soit destinée exclusivement aux appareils Apple, même si, aux États-Unis, ces derniers équipent vraisemblablement la majorité des flottes d'entreprises. Y aurait-il des obstacles techniques qui donneraient (encore !) l'avantage au géant à la pomme ?

Selon la banque, l'initiative est née d'une demande pressante de ses clients au moment où, en raison de la crise sanitaire, beaucoup se trouvaient contraints par des injonctions gouvernementales de restriction des déplacements et où tous mettaient en place des mesures en faveur du télétravail. En effet, les personnes ainsi éloignées des locaux – et des services administratifs – de l'entreprise ont, à cette occasion, commencé à rencontrer des difficultés inédites dans la gestion de leurs dépenses professionnelles.

Rapidement, la distanciation a mis à mal bon nombre de pratiques habituelles dans les organisations, surtout les plus grandes, avec leurs processus encore largement basés sur des formulaires imprimés et des interactions en face à face, que ce soit pour le remboursement des achats effectués avec une carte de crédit personnelle ou pour l'exécution d'un règlement par virement (ou par chèque !) et ses traditionnels circuits sans fin de validations et de signatures. Dans certains cas, l'enjeu devient vital.

Ces dernières semaines, dans un contexte de peur des contaminations, il a beaucoup été question de la progression des paiements par carte (de préférence sans contact) au détriment des espèces. Il faudrait également évoquer la phase suivante de la dématérialisation : les événements procurent une opportunité d'avancer vers la disparition complète du support physique, relique d'une époque bientôt oubliée.

Dans le monde entier, la crise sanitaire entraîne des conséquences majeures sur les finances personnelles des citoyens. En s'appuyant sur les outils qu'elle a développés au cours des derniers mois, CommBank fournit aux australiens la première solution d'assistance personnalisée leur permettant de faire face aux circonstances inédites actuelles.

Proposé depuis le menu principal de leur application bancaire habituelle, dans ses versions web et mobile, le « Coronavirus Money Plan » invite les clients de l'établissement à répondre à quelques questions sur leur situation afin d'obtenir en quelques minutes un plan d'action individuel, comprenant une série de recommandations opérationnelles destinées à les aider concrètement non seulement à surmonter leurs difficultés présentes, mais également à préparer leur avenir dans les meilleures conditions.

Une fois engagé dans la démarche, l'utilisateur est accompagné, étape par étape, dans les gestes simples qui vont lui permettre de progresser. Par exemple, une priorité pour une majorité de consommateurs est de surveiller leur équilibre budgétaire : la plate-forme leur suggère donc d'analyser l'état de leurs comptes avec le module de PFM intégré, en leur donnant les clés nécessaires pour comprendre les risques auxquels ils sont exposés (avec les moyens de les maîtriser) ou les opportunités qu'ils devraient exploiter.

Tous les services existants sont, de la même manière, orchestrés et mis en perspective dans le contexte de la pandémie, en fonction des besoins spécifiques de chacun. Ainsi, le « Benefits Finder » – enrichi des derniers programmes gouvernementaux – facilitera la recherche et la demande des subventions et autres aides en vigueur, puis une option offrira un accès direct aux dispositifs exceptionnels de crédit mis en place par la banque, un guide pratique encouragera à créer ou rétablir un fonds de secours…

Dans une certaine mesure, CommBank se contente avec son « Coronavirus Money Plan » de mieux piloter les usages de ses différents outils, jusqu'ici créés et distribués comme des composants indépendants, sans grand souci de cohérence ou de pertinence. Pour les clients, l'évolution pourrait marquer le début d'une révolution dans leur relation avec leur banque et avec leur argent : voilà l'esquisse d'un véritable modèle de conseil, dans lequel les services financiers s'inscrivent dans une approche globale.

Le principe est assez proche de celui d'un coach de remise en forme. Plutôt que de laisser son élève se débrouiller avec les appareils installés dans la salle de sport, il commence par dresser un bilan personnel, avant d'élaborer un programme optimisé en vue d'atteindre les objectifs fixés en commun. Celui-ci est alors décliné en une succession d'exercices, qu'il suit en permanence… et fait évoluer en fonction des résultats obtenus.

Le concept devrait déjà être universel dans l'univers de la finance. Hélas, parce que la plupart des institutions persistent à se focaliser sur leurs catalogues de produits et à considérer que leurs « conseillers » sont essentiellement des vendeurs, il reste inaccessible à madame et monsieur tout-le-monde. Or, comme le démontre CommBank, la conjoncture procure une excellente occasion de mettre le pied à l'étrier.

Face à l'automatisation galopante, à la prolifération des robots physiques et logiciels, aux promesses de l'intelligence artificielle… qui, selon les plus pessimistes, présagent d'une destruction massive d'emplois, s'exprime souvent l'idée qu'il faut surtout s'attendre à des changements profonds dans la nature des métiers dont la société aura besoin.

Au lieu de s'arrêter, comme la plupart des études menées jusqu'à maintenant, à une évaluation du risque de remplacement des humains par des machines dans différents secteurs économiques, le McKinsey Global Institute s'est penché, en collaboration avec Google, sur ces transformations à venir à l'échelle de l'Europe, en analysant, région par région ou département par département, les catégories d'activité les plus menacées par les technologies émergentes et celles qui sont appelées à progresser, sur 10 ans.

Le premier résultat de l'exercice est matérialisé par une carte interactive où sont représentées les typologies dominantes de chaque unité de territoire, parmi les treize identifiées (des mégapoles aux zones agricoles, en passant par, entre autres, les paradis du tourisme), caractérisées par des tendances similaires. Chacune est accompagnée d'une description synthétique, mettant en avant les trois métiers les plus en croissance et les trois les plus en déclin, avec une estimation chiffrée du bilan net sur l'emploi local.

Le portrait ainsi dressé apporte une nouvelle perspective, moins catastrophique que celle qui accompagne généralement les projections futuristes. Certes, elle signale une mutation considérable, puisque, globalement, ce sont 90 millions de personnes (soit plus du tiers de la population de l'Union) qui devront se reconvertir, dont 21 millions verront leur poste actuel disparaître. Mais, en parallèle, d'autres besoins vont apparaître, entraînant un déficit durable de travailleurs (jusqu'à 6 millions) et non d'emplois.

Naturellement, la transition sera tout de même compliquée. Ainsi, il est difficile d'imaginer comment les agriculteurs, les employés de bureau, les ouvriers de l'industrie et de la construction, dont les tâches sont parmi les plus susceptibles d'être assumées par des robots, vont se métamorphoser en professionnels des technologies, de la santé ou des arts et de la culture, qui sont les domaines en pointe pour demain. Voilà justement la raison pour laquelle il faut se préoccuper du problème aujourd'hui, en urgence.

Lancée sous la forme d'une banque 100% mobile en 2016, la marque Imagin de CaixaBank s'est progressivement enrichie de compléments variés. Ces désirs de diversification hors du secteur financier prennent aujourd'hui une nouvelle dimension, avec la présentation d'une plate-forme repensée autour d'une expérience « digitale » intégrée.

Au début était, donc, ImaginBank, composée d'une base classique, gratuite, de compte courant, carte de paiement et application pour smartphone, accompagnée de solutions d'assurance et de prêt à la consommation. Avec sa présence sur les réseaux sociaux, du service client disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 sur Twitter et WhatsApp à la consultation des soldes et des opérations sur Facebook, elle visait déjà en priorité une population jeune, même si elle déployait quelques efforts pour n'exclure personne.

Désormais affublée d'un nouveau logo qui prend nettement ses distances avec sa parente, en même temps que son nom abandonne son suffixe bancaire, Imagin place son cœur financier en retrait. Ainsi, la personne qui télécharge l'application pour la première fois ne se voit plus proposer d'ouvrir un compte ou de souscrire un produit mais est simplement invitée à s'enregistrer, par l'intermédiaire de son adresse de messagerie, afin de profiter des univers de contenus et de services mis à sa disposition.

Sur le tableau de bord qui l'accueille, elle aura ainsi accès à ImaginMusic, pour tout ce qui concerne… la musique (avec, entre autres, des retransmissions de concert et des interviews en vidéo), ImaginGames pour les jeux (comprenant des avantages sur une sélection de titres à télécharger), ImaginCafé, l'espace de rencontres physique et virtuel né en 2017 pour l'organisation de conférences, ateliers et autres événements, et ImaginShop, boutique en ligne d'électronique héritée (?) du Family Store plus récent.

Naturellement, la partie financière de l'offre reste largement présente. Elle se trouve même renforcée puisqu'elle intègre maintenant un module de gestion de groupes et de partage de dépenses entre amis (avec les outils associés de paiement mobile et entre particuliers), un porte-monnaie virtuel universel, capable d'abriter sous un même toit toutes les cartes bancaires et de fidélité, ou encore un robot-conseiller permettant à quiconque de s'essayer à l'investissement à partir de 500 euros.

Surtout, une série de produits spécifiques complète le catalogue. Les globe-trotters qui ne veulent pas d'un vrai compte bancaire choisiront la carte prépayée « Reload » et ses prix réduits sur les opérations à l'étranger. Les enfants, jusqu'à 12 ans, ont leur propre application, ImaginKids, focalisée sur l'éducation financière, à travers une approche ludique supervisée par leurs parents, tandis que leurs aînés, jusqu'à 17 ans, jouiront, grâce à ImaginTeens, d'une première expérience de l'argent, de l'épargne…

Si je reste sceptique sur la capacité d'une banque à prendre pied dans des domaines tels que le e-commerce ou les loisirs, l'angle d'attaque retenu avec Imagin est résolument original. En effet, il s'agit ici de faire des centres d'intérêt de la jeunesse le point d'entrée dans un écosystème conçu pour elle, les outils financiers étant laissés à l'arrière-plan, pour une découverte progressive. Cependant, la stratégie ne pourra réussir que si la marque réussit à s'imposer en tant que telle, ce qui représente un défi.