Quand tout le monde affirme que, à l'avenir, nous devrons changer de métier régulièrement, au fil des évolutions technologiques et sociétales, les entreprises ont certainement un rôle à jouer dans l'accompagnement de nos parcours. Avec son école virtuelle assistée d'intelligence artificielle, CaixaBank s'engage résolument dans cette voie.
Le monde dans lequel les compétences que nous acquérions pendant notre cursus initial nous suffisait pour une carrière entière est définitivement révolu. Aujourd'hui, pour rester au contact des réalités de l'emploi, nous devons constamment apprendre de nouvelles connaissances, dans des domaines variés, techniques ou non, souvent très éloignés des socles fondamentaux. À terme, nous savons aussi que nous devrons probablement nous adapter à des activités différentes au cours de notre vie professionnelle.
Pour les organisations qui prennent quelque soin de leurs forces vives ou qui, plus prosaïquement, ne veulent pas avoir à renouveler leurs effectifs lors de chaque cycle de transformation, le défi est donc de fournir à leurs salariés les moyens de suivre l'évolution accélérée des besoins de savoir-faire, de qualifications, de talents…
La priorité consiste alors à mettre en place le dispositif de formation correspondant à cette demande. Dans le cas de CaixaBank, il repose essentiellement sur un espace de cours en ligne, Virtaula (« école virtuelle »), qui fête son vingtième anniversaire. Y sont rassemblés une large variété de modules, dont la plupart ont été conçus spécialement pour la banque, et qui couvrent des disciplines diverses (finance, risques, langues, management, numérique…), pour tous les niveaux et sous différentes formes.
Le monde dans lequel les compétences que nous acquérions pendant notre cursus initial nous suffisait pour une carrière entière est définitivement révolu. Aujourd'hui, pour rester au contact des réalités de l'emploi, nous devons constamment apprendre de nouvelles connaissances, dans des domaines variés, techniques ou non, souvent très éloignés des socles fondamentaux. À terme, nous savons aussi que nous devrons probablement nous adapter à des activités différentes au cours de notre vie professionnelle.
Pour les organisations qui prennent quelque soin de leurs forces vives ou qui, plus prosaïquement, ne veulent pas avoir à renouveler leurs effectifs lors de chaque cycle de transformation, le défi est donc de fournir à leurs salariés les moyens de suivre l'évolution accélérée des besoins de savoir-faire, de qualifications, de talents…
La priorité consiste alors à mettre en place le dispositif de formation correspondant à cette demande. Dans le cas de CaixaBank, il repose essentiellement sur un espace de cours en ligne, Virtaula (« école virtuelle »), qui fête son vingtième anniversaire. Y sont rassemblés une large variété de modules, dont la plupart ont été conçus spécialement pour la banque, et qui couvrent des disciplines diverses (finance, risques, langues, management, numérique…), pour tous les niveaux et sous différentes formes.
Derrière cette plate-forme relativement classique, la véritable nouveauté récemment introduite par CaixaBank est sa connexion aux profils des collaborateurs. L'objectif est de concocter un programme d'éducation qui, grâce à des algorithmes d'intelligence artificielle s'enrichissant avec les usages, s'ajuste automatiquement à chaque individu, en fonction de sa position, de ses expertises existantes, de ses envies et de ses préférences, tout en prenant en compte, évidemment, les orientations de l'entreprise.
Une matérialisation de ces principes s'exprime sous les traits d'un « chatbot », qui permet à tous les employés de l'institution financière de découvrir, à travers une interface en langage naturel, l'ensemble de l'offre mise à leur disposition et d'explorer à tout moment les cours et autres contenus recommandés spécifiquement pour leur situation personnelle, qu'ils soient en lien ou non avec leurs apprentissages antérieurs.
Historiquement, les grands groupes ont en leur sein des équipes dédiées au suivi et au pilotage de la formation des salariés, chargées de veiller à l'adéquation des compétences aux exigences de l'activité. Que ces efforts aient été réduits (à l'occasion de mesures de réduction des coûts) ou, plus plausible, qu'elles aient de plus en plus de difficultés à faire face à la tâche (en raison de l'accélération des mutations), il devient désormais important de mettre en œuvre des outils qui complètent et optimisent leurs interventions.
Une matérialisation de ces principes s'exprime sous les traits d'un « chatbot », qui permet à tous les employés de l'institution financière de découvrir, à travers une interface en langage naturel, l'ensemble de l'offre mise à leur disposition et d'explorer à tout moment les cours et autres contenus recommandés spécifiquement pour leur situation personnelle, qu'ils soient en lien ou non avec leurs apprentissages antérieurs.
Historiquement, les grands groupes ont en leur sein des équipes dédiées au suivi et au pilotage de la formation des salariés, chargées de veiller à l'adéquation des compétences aux exigences de l'activité. Que ces efforts aient été réduits (à l'occasion de mesures de réduction des coûts) ou, plus plausible, qu'elles aient de plus en plus de difficultés à faire face à la tâche (en raison de l'accélération des mutations), il devient désormais important de mettre en œuvre des outils qui complètent et optimisent leurs interventions.
L'actualité importante de ces derniers jours chez Lydia est, évidemment, sa nouvelle levée de fonds, de 40 millions d'euros, menée par Tencent. Je vais cependant m'attarder aujourd'hui sur un autre sujet partagé par la startup sur son blog : comment une entreprise de moins de 100 personnes assure un service optimal pour 3 millions de clients.
Globalement, les recettes employées pour parvenir à ce qui ressemble à un exploit sont issues d'une combinaison de, d'une part, la frugalité et l'agilité typiques d'une jeune pousse et, d'autre part, de la structuration et l'organisation indispensables à une opération de grande envergure. Contrairement à ce qu'on imagine souvent, le défi de la montée en puissance exponentielle (125 000 ouvertures de comptes par mois) concerne autant, voire plus, les salariés et les processus que les plates-formes technologiques.
L'évolution du support aux clients est particulièrement représentatif de cette double préoccupation. Elle est en effet passée par la mise en place des briques classiques de ce genre de dispositif – scripts de traitement des demandes, rapprochement avec les équipes responsables des produits (pour éviter les frictions générant des plaintes), suivi des indicateurs de qualité… – et le déploiement d'outils conçus dans le but de réduire au maximum la charge de travail des employés en automatisant tout ce qui peut l'être.
Dans ce dernier registre, Lydia explique notamment avoir créé un « chatbot » qui sait actuellement répondre à la moitié des requêtes des utilisateurs, sans aucune intervention humaine, ainsi qu'un logiciel de pré-catégorisation des courriels entrants, capable, à ce jour, de trier correctement presque un tiers des messages reçus, pour lesquels il détermine, à partir d'une analyse du texte, le sujet et l'urgence de la sollicitation, de manière, entre autres, à en accélérer la résolution dans les cas les plus importants.
Globalement, les recettes employées pour parvenir à ce qui ressemble à un exploit sont issues d'une combinaison de, d'une part, la frugalité et l'agilité typiques d'une jeune pousse et, d'autre part, de la structuration et l'organisation indispensables à une opération de grande envergure. Contrairement à ce qu'on imagine souvent, le défi de la montée en puissance exponentielle (125 000 ouvertures de comptes par mois) concerne autant, voire plus, les salariés et les processus que les plates-formes technologiques.
L'évolution du support aux clients est particulièrement représentatif de cette double préoccupation. Elle est en effet passée par la mise en place des briques classiques de ce genre de dispositif – scripts de traitement des demandes, rapprochement avec les équipes responsables des produits (pour éviter les frictions générant des plaintes), suivi des indicateurs de qualité… – et le déploiement d'outils conçus dans le but de réduire au maximum la charge de travail des employés en automatisant tout ce qui peut l'être.
Dans ce dernier registre, Lydia explique notamment avoir créé un « chatbot » qui sait actuellement répondre à la moitié des requêtes des utilisateurs, sans aucune intervention humaine, ainsi qu'un logiciel de pré-catégorisation des courriels entrants, capable, à ce jour, de trier correctement presque un tiers des messages reçus, pour lesquels il détermine, à partir d'une analyse du texte, le sujet et l'urgence de la sollicitation, de manière, entre autres, à en accélérer la résolution dans les cas les plus importants.
La présentation de cette initiative au moment où la BRED annonce, dans le sillage des projets similaires d'Orange Bank et de Crédit Mutuel-CIC, avoir recours à la solution Watson d'IBM dans le même objectif me semble plutôt savoureuse. En effet, la coïncidence fait ressortir avec une extraordinaire acuité ce qui fait l'avantage d'une startup par rapport à un établissement historique et qui constitue la base de ce que le second devrait apprendre du premier pour continuer à prospérer à l'ère « digitale ».
Je sais qu'on me rétorquera immédiatement que la complexité de la gestion des mails de clients n'a rien à voir entre une banque aux multiples métiers et le fournisseur d'une application de paiement (qui a tout de même enrichi son offre). Mais cela suffit-il à justifier que l'un engloutisse des millions d'euros et des mois d'efforts, impliquant des dizaines d'experts, quand l'autre n'a besoin que de quelques scientifiques des données pour développer un système qui, dans les deux cas, répartit des messages sur quelques catégories pré-identifiées en leur affectant un degré d'urgence estimé ?
Ce que révèle cette comparaison une peu audacieuse est que les grandes entreprises ont progressivement abandonné une partie de leur sens critique dans leur approche des problèmes qu'elles cherchent à résoudre. En l'occurrence, au lieu de s'interroger en profondeur sur la difficulté que représente réellement l'analyse des messages et sur les différentes options disponibles pour ce faire, elles donnent l'impression de se précipiter par réflexe vers leur prestataire préféré et de (quasiment) lui laisser carte blanche. Malheureusement, la force de l'habitude nuit parfois gravement à l'efficacité.
Je sais qu'on me rétorquera immédiatement que la complexité de la gestion des mails de clients n'a rien à voir entre une banque aux multiples métiers et le fournisseur d'une application de paiement (qui a tout de même enrichi son offre). Mais cela suffit-il à justifier que l'un engloutisse des millions d'euros et des mois d'efforts, impliquant des dizaines d'experts, quand l'autre n'a besoin que de quelques scientifiques des données pour développer un système qui, dans les deux cas, répartit des messages sur quelques catégories pré-identifiées en leur affectant un degré d'urgence estimé ?
Ce que révèle cette comparaison une peu audacieuse est que les grandes entreprises ont progressivement abandonné une partie de leur sens critique dans leur approche des problèmes qu'elles cherchent à résoudre. En l'occurrence, au lieu de s'interroger en profondeur sur la difficulté que représente réellement l'analyse des messages et sur les différentes options disponibles pour ce faire, elles donnent l'impression de se précipiter par réflexe vers leur prestataire préféré et de (quasiment) lui laisser carte blanche. Malheureusement, la force de l'habitude nuit parfois gravement à l'efficacité.
Ayant constaté que la majorité des prêts qu'elle consent étaient destinés à rembourser des dettes sur cartes de crédit, l'américaine Upstart a mis en place une solution de règlement automatique qui non seulement simplifie la vie de ses utilisateurs mais ajoute également une certaine garantie à ses opérations. Et si on allait encore plus loin ?
Fondée en 2012 par des anciens de Google, la jeune pousse fait partie de cette nouvelle génération d'établissements de crédit qui exploite des données non (exclusivement) financières et de redoutables algorithmes d'analyse pour offrir des prêts personnels à des conditions raisonnables. Comme tous les leaders de la FinTech, elle est obsédée par l'optimisation de l'expérience client et c'est d'abord pour cette raison qu'elle s'est penchée attentivement sur le sujet du paiement des soldes de cartes de crédit.
Le constat est que cette étape qui devrait être facile et rapide constitue au contraire un point de friction pour beaucoup de consommateurs. Elle devient alors un motif (ou une excuse) pour laisser s'accumuler la dette et reporter son apurement à plus tard. Afin d'éviter ce genre de négligence, Upstart propose donc aux demandeurs concernés, à la fin de leur parcours de souscription, s'ils souhaitent assigner le montant emprunté à ce règlement en attente, qu'elle prend en charge directement, dans ce cas.
Au-delà du surcroît de confort qu'elle apporte à ses utilisateurs, il faut noter que l'option présente l'avantage pour la startup et sa banque partenaire (puisque Upstart opère selon un modèle de distribution indirect) de s'assurer que les fonds alloués sont effectivement affectés à l'objectif annoncé, ce qui renforce la confiance réciproque. En pratique, le bénéfice est suffisamment important pour justifier d'accorder une réduction tarifaire à ceux qui acceptent le principe (et ils représentent déjà la moitié des personnes éligibles, dans l'implémentation actuelle de Cross River Bank, la première à l'adopter).
Fondée en 2012 par des anciens de Google, la jeune pousse fait partie de cette nouvelle génération d'établissements de crédit qui exploite des données non (exclusivement) financières et de redoutables algorithmes d'analyse pour offrir des prêts personnels à des conditions raisonnables. Comme tous les leaders de la FinTech, elle est obsédée par l'optimisation de l'expérience client et c'est d'abord pour cette raison qu'elle s'est penchée attentivement sur le sujet du paiement des soldes de cartes de crédit.
Le constat est que cette étape qui devrait être facile et rapide constitue au contraire un point de friction pour beaucoup de consommateurs. Elle devient alors un motif (ou une excuse) pour laisser s'accumuler la dette et reporter son apurement à plus tard. Afin d'éviter ce genre de négligence, Upstart propose donc aux demandeurs concernés, à la fin de leur parcours de souscription, s'ils souhaitent assigner le montant emprunté à ce règlement en attente, qu'elle prend en charge directement, dans ce cas.
Au-delà du surcroît de confort qu'elle apporte à ses utilisateurs, il faut noter que l'option présente l'avantage pour la startup et sa banque partenaire (puisque Upstart opère selon un modèle de distribution indirect) de s'assurer que les fonds alloués sont effectivement affectés à l'objectif annoncé, ce qui renforce la confiance réciproque. En pratique, le bénéfice est suffisamment important pour justifier d'accorder une réduction tarifaire à ceux qui acceptent le principe (et ils représentent déjà la moitié des personnes éligibles, dans l'implémentation actuelle de Cross River Bank, la première à l'adopter).
À ce stade de la description, surgit logiquement la question d'une généralisation du concept : ne serait-il pas envisageable d'automatiser systématiquement les versements sur les cartes de crédit ? Les émetteurs, dont le modèle économique repose presque entièrement sur les taux d'intérêts (parfois extravagants) perçus sur les soldes reportés de mois en mois, ont beau jeu de maintenir les petits inconvénients qui freinent les velléités de remboursement ou qui poussent à oublier les échéances. Que se passerait-il si un acteur s'occupait de tout et optimisait les flux pour le compte du porteur ?
Après tout, il existe une multitude d'applications d'épargne automatique, comment se fait-il qu'il n'existe guère (ou pas ?) de solution équivalente pour la gestion des cartes de crédit, qui ne se limite pas à proposer des prêts à la consommation ou d'autres alternatives pour réduire les coûts ? Imaginons un logiciel qui serait capable, aussi, de déterminer la capacité de paiement en fin de mois et affecterait les disponibilités aux dettes en cours, en établissant les priorités en fonction des frais encourus… Qui pour se lancer ?
Après tout, il existe une multitude d'applications d'épargne automatique, comment se fait-il qu'il n'existe guère (ou pas ?) de solution équivalente pour la gestion des cartes de crédit, qui ne se limite pas à proposer des prêts à la consommation ou d'autres alternatives pour réduire les coûts ? Imaginons un logiciel qui serait capable, aussi, de déterminer la capacité de paiement en fin de mois et affecterait les disponibilités aux dettes en cours, en établissant les priorités en fonction des frais encourus… Qui pour se lancer ?
Bien que très ancienne, l'idée de permettre aux individus de comparer leurs comportements, anonymement, avec ceux de leurs pairs n'est jamais parvenue à s'imposer dans le secteur financier. Elle ressurgit aujourd'hui chez Raiffeisen Bank International et vaut à cette dernière d'être distinguée d'un prix de l'innovation du mois par l'EFMA.
Avec la numérisation galopante du monde et la disponibilité de données captées dans tous les instants de notre vie quotidienne, est née une génération de services nous donnant l'occasion d'étalonner nos usages par rapport à ceux de nos voisins ou de personnes qui nous ressemblent. Mis en œuvre intelligemment, le concept peut même faire évoluer les habitudes de ceux qui découvrent ainsi leurs défauts, comme l'ont démontré, entre autres, des études sur la consommation d'énergie des ménages.
Décliné dans la gestion de budget, le principe consiste alors à fournir en référence au consommateur un aperçu de la répartition moyenne des dépenses, de l'épargne, du crédit, de l'investissement… d'une population similaire, afin de lui suggérer (implicitement) des ajustements dans son approche de l'argent. Le raisonnement sous-jacent est que le besoin inné de l'homme de se conformer à une norme sociale induit une envie de changer plus sûrement que n'importe quelle recommandation d'expert.
Le dispositif de Raiffeisen, baptisé « Nicole », reprend donc le flambeau sur le sujet. En établissant des catégories de clients aux profils personnels et financiers similaires, il établit des « modèles » de comportements – d'achat et d'investissement – destinés à inspirer ceux qui s'en écartent et, idéalement, améliorer leur situation. Il offre également la capacité d'anticiper les grands changements dans l'existence (fondation de famille, acquisition de logement…) grâce à l'expérience de ceux qui les ont déjà vécus.
Avec la numérisation galopante du monde et la disponibilité de données captées dans tous les instants de notre vie quotidienne, est née une génération de services nous donnant l'occasion d'étalonner nos usages par rapport à ceux de nos voisins ou de personnes qui nous ressemblent. Mis en œuvre intelligemment, le concept peut même faire évoluer les habitudes de ceux qui découvrent ainsi leurs défauts, comme l'ont démontré, entre autres, des études sur la consommation d'énergie des ménages.
Décliné dans la gestion de budget, le principe consiste alors à fournir en référence au consommateur un aperçu de la répartition moyenne des dépenses, de l'épargne, du crédit, de l'investissement… d'une population similaire, afin de lui suggérer (implicitement) des ajustements dans son approche de l'argent. Le raisonnement sous-jacent est que le besoin inné de l'homme de se conformer à une norme sociale induit une envie de changer plus sûrement que n'importe quelle recommandation d'expert.
Le dispositif de Raiffeisen, baptisé « Nicole », reprend donc le flambeau sur le sujet. En établissant des catégories de clients aux profils personnels et financiers similaires, il établit des « modèles » de comportements – d'achat et d'investissement – destinés à inspirer ceux qui s'en écartent et, idéalement, améliorer leur situation. Il offre également la capacité d'anticiper les grands changements dans l'existence (fondation de famille, acquisition de logement…) grâce à l'expérience de ceux qui les ont déjà vécus.
La mise en place d'un système de comparaison entre pairs peut paraître simple mais elle comporte malgré tout quelques pièges. En premier lieu, son efficacité dépend directement de la proximité ressentie par chaque utilisateur avec les autres membres du groupe auquel il est intégré. S'il ne parvient pas à s'identifier à leurs préoccupations, il sera peu enclin à suivre leur exemple. Or il est complexe de présenter les critères de rapprochement retenus, au-delà des plus triviaux (comme la notion de voisin).
Par ailleurs, je m'interroge sur la passivité de la démarche telle qu'elle est décrite. Au lieu de se contenter de donner au client une vue instantanée de sa situation par rapport à d'autres et de le laisser ensuite déterminer, seul, les actions à entreprendre pour l'optimiser, ne serait-il pas plus judicieux et plus percutant de dériver des écarts constatés un accompagnement opérationnel, de proximité (bien qu'automatisé, le cas échéant), à travers la mise en place d'une véritable stratégie de conseil financier ?
Incidemment, la mesure des résultats de son initiative que partage Raiffeisen donne à penser qu'elle commet justement une erreur sur ce plan : sont vantés l'augmentation des taux de transformation et une tendance prometteuse sur les coûts d'acquisition qui montrent, comme toujours, une focalisation sur les ventes, alors que la gestion de finances personnelles est le thème par excellence sur lequel l'accent doit être mis d'abord sur la satisfaction de l'utilisateur (dont l'impact économique, réel, est plus indirect).
Par ailleurs, je m'interroge sur la passivité de la démarche telle qu'elle est décrite. Au lieu de se contenter de donner au client une vue instantanée de sa situation par rapport à d'autres et de le laisser ensuite déterminer, seul, les actions à entreprendre pour l'optimiser, ne serait-il pas plus judicieux et plus percutant de dériver des écarts constatés un accompagnement opérationnel, de proximité (bien qu'automatisé, le cas échéant), à travers la mise en place d'une véritable stratégie de conseil financier ?
Incidemment, la mesure des résultats de son initiative que partage Raiffeisen donne à penser qu'elle commet justement une erreur sur ce plan : sont vantés l'augmentation des taux de transformation et une tendance prometteuse sur les coûts d'acquisition qui montrent, comme toujours, une focalisation sur les ventes, alors que la gestion de finances personnelles est le thème par excellence sur lequel l'accent doit être mis d'abord sur la satisfaction de l'utilisateur (dont l'impact économique, réel, est plus indirect).
Comme d'autres acteurs, spécialistes du commerce en ligne ou du crédit aux entreprises, Shopify distribue depuis plusieurs années des solutions de crédit aux marchands utilisant sa plate-forme pour vendre sur le web, envers lesquels les institutions financières restent souvent frileuses. Dorénavant, elle peut même les aider à se lancer.
Le principe se veut toujours aussi simple : l'entrepreneur crée sa boutique virtuelle, intègre le système de paiement de Shopify, connecte son compte bancaire… et c'est tout. Au bout d'un mois, il peut prétendre à un « prêt de démarrage », sans avoir à fournir le moindre document (plan d'affaires, données de ventes ou autre) ni de garantie personnelle. Ainsi qu'il est d'usage avec ce type de formule, le remboursement est assuré par le prélèvement d'un pourcentage (fixe) du total des ventes réalisées.
Bien sûr, le montant modeste alloué dans ce cadre – 200 dollars – peut faire sourire et susciter le dédain de la part des établissements traditionnels. Pourtant, pour de nombreuses personnes qui veulent commencer à déployer leur activité sur internet, le dispositif offre un moyen simple et pratique d'investir dans une campagne marketing ou de constituer leur premier inventaire. À l'extrême, ce peut être, pour certaines d'entre elles, le petit coup de pouce nécessaire à la décision d'entamer une nouvelle aventure.
Le principe se veut toujours aussi simple : l'entrepreneur crée sa boutique virtuelle, intègre le système de paiement de Shopify, connecte son compte bancaire… et c'est tout. Au bout d'un mois, il peut prétendre à un « prêt de démarrage », sans avoir à fournir le moindre document (plan d'affaires, données de ventes ou autre) ni de garantie personnelle. Ainsi qu'il est d'usage avec ce type de formule, le remboursement est assuré par le prélèvement d'un pourcentage (fixe) du total des ventes réalisées.
Bien sûr, le montant modeste alloué dans ce cadre – 200 dollars – peut faire sourire et susciter le dédain de la part des établissements traditionnels. Pourtant, pour de nombreuses personnes qui veulent commencer à déployer leur activité sur internet, le dispositif offre un moyen simple et pratique d'investir dans une campagne marketing ou de constituer leur premier inventaire. À l'extrême, ce peut être, pour certaines d'entre elles, le petit coup de pouce nécessaire à la décision d'entamer une nouvelle aventure.
Surtout, c'est un signe de confiance incomparable qu'adresse Shopify à ses nouveaux utilisateurs. Il se retournera immanquablement contre les banquiers qui, sauf rare exception, rejetteront sans ménagement les inconscients sans historique, sans documentation et sans caution qui oseraient les déranger pour un emprunt de quelques centaines de dollars. Voilà un exemple supplémentaire de service comblant une lacune béante, que la majorité des institutions financières sont dans l'incapacité technologique d'adresser elles-mêmes, et, pire, dont elles ne perçoivent peut-être pas la valeur.
Le directeur des solutions financières de Shopify considère que cette initiative contribuera au développement du prochain million de petites entreprises à travers le monde. S'il peut donner l'impression de s'enflammer hâtivement en s'exprimant de la sorte, tous les indicateurs convergent pour confirmer que les modèles d'évaluation de risques à base d'analyse de données diverses ont le potentiel de transformer les concepts fondamentaux du crédit. Et les clients qui en profiteront très tôt ne verront guère de raisons de se tourner vers les tenants des méthodes classiques au cours de leur expansion.
Le directeur des solutions financières de Shopify considère que cette initiative contribuera au développement du prochain million de petites entreprises à travers le monde. S'il peut donner l'impression de s'enflammer hâtivement en s'exprimant de la sorte, tous les indicateurs convergent pour confirmer que les modèles d'évaluation de risques à base d'analyse de données diverses ont le potentiel de transformer les concepts fondamentaux du crédit. Et les clients qui en profiteront très tôt ne verront guère de raisons de se tourner vers les tenants des méthodes classiques au cours de leur expansion.
L'association France FinTech publie, en collaboration avec Julhiet Sterwen, un passionnant livre blanc consacré au sujet extrêmement sensible du conseiller augmenté (face au risque de disparition de l'humain dans la relation bancaire grâce à l'automatisation, ajouterais-je en sous-titre). Il me semble pourtant oublier un aspect essentiel, que je résumerais par une question : de quel « conseil » parle-t-on ?
Voilà (enfin !) un travail précis, exhaustif et objectif d'analyse de la situation actuelle dans les institutions financières qui continuent à miser sur les interactions en face à face avec leurs clients, en complément de leur transformation digitale. La raréfaction des visites en agence et des contacts directs, le manque de compétences des interlocuteurs mis à disposition par la banque, la difficulté à équilibrer les modèles économiques…, tout est mis sur la table et doit être pris en compte pour trouver des solutions.
Au bout de la logique, le constat général est incontestable : les consommateurs ont un fort besoin d'accompagnement, à la fois en raison d'une éducation financière limitée et d'enjeux de plus en plus pressants (rendements historiquement faibles de l'épargne, inquiétude sur les retraites…), auquel les banques apportent une réponse extraordinairement pauvre. Il devient donc urgent de combler ce déficit, en offrant à Mr et Mme Tout-Le-Monde le genre de service aujourd'hui réservé à la gestion de fortune.
Naturellement, la technologie permet de s'approcher de cette vision idéale et je vous laisse consulter le livre blanc pour en comprendre toutes les dimensions. Mais l'argument principal défendu par ses auteurs est que, en synthèse, les exigences de confiance et d'expertise, primordiales dans le traitement de problématiques liées à l'argent, imposent l'intervention d'un conseiller humain, qui serait alors irremplaçable. Je ne suis pas certain que le raisonnement soit viable à long terme, mais là n'est pas le débat (pour cette fois).
Voilà (enfin !) un travail précis, exhaustif et objectif d'analyse de la situation actuelle dans les institutions financières qui continuent à miser sur les interactions en face à face avec leurs clients, en complément de leur transformation digitale. La raréfaction des visites en agence et des contacts directs, le manque de compétences des interlocuteurs mis à disposition par la banque, la difficulté à équilibrer les modèles économiques…, tout est mis sur la table et doit être pris en compte pour trouver des solutions.
Au bout de la logique, le constat général est incontestable : les consommateurs ont un fort besoin d'accompagnement, à la fois en raison d'une éducation financière limitée et d'enjeux de plus en plus pressants (rendements historiquement faibles de l'épargne, inquiétude sur les retraites…), auquel les banques apportent une réponse extraordinairement pauvre. Il devient donc urgent de combler ce déficit, en offrant à Mr et Mme Tout-Le-Monde le genre de service aujourd'hui réservé à la gestion de fortune.
Naturellement, la technologie permet de s'approcher de cette vision idéale et je vous laisse consulter le livre blanc pour en comprendre toutes les dimensions. Mais l'argument principal défendu par ses auteurs est que, en synthèse, les exigences de confiance et d'expertise, primordiales dans le traitement de problématiques liées à l'argent, imposent l'intervention d'un conseiller humain, qui serait alors irremplaçable. Je ne suis pas certain que le raisonnement soit viable à long terme, mais là n'est pas le débat (pour cette fois).
En revanche, ce qui me gêne dans la démonstration proposée est sa conception du conseil financier : tout au long du document, la seule préoccupation prise en compte concerne la distribution des produits et, la plupart du temps, le seul moment de leur souscription. Ce serait là, plus ou moins, l'unique cas dans lequel le client aurait besoin d'assistance de la part d'une personne en chair et en os. L'idée n'est pas nécessairement absurde du point de vue de la banque mais elle est contre-productive.
En effet, dans le sillage de leur expérience avec les plates-formes des géants du web qui façonnent désormais leurs comportements, les consommateurs demandent de l'aide dans leur relation à l'argent, en permanence, dans leur vie quotidienne. Quand ils doivent acquérir, occasionnellement, un nouveau produit, c'est l'aboutissement d'un parcours long, au cours duquel la confiance se conquiert progressivement et l'expertise se déploie tous azimuts, dépassant largement le spectre des instruments financiers.
Si on considère que le conseil qu'attendent les clients est cet accompagnement de proximité, l'équation se pose soudain en des termes radicalement différents. Car les interactions sur lesquelles les institutions financières sont prêtes à leur offrir un interlocuteur humain, à l'occasion d'une démarche commerciale qui en justifie le coût, ne vont représenter qu'une fraction infime des opportunités d'assistance. Elles seront alors mécaniquement marginalisées par rapport aux contacts « digitaux ».
En résumé, je pense que la priorité absolue devrait être mise sur l'accompagnement personnalisé et contextualisé des consommateurs dans leur vie avec leur argent, ce qui ne pourra probablement se faire que par des approches automatisées (sauf pour les populations les plus aisées). Une fois ce niveau essentiel de conseil mis en place, peut-être sera-t-il temps d'envisager son articulation avec un facteur humain, qui ne devrait plus être perçu comme le pilier de la relation mais comme un simple facilitateur.
En effet, dans le sillage de leur expérience avec les plates-formes des géants du web qui façonnent désormais leurs comportements, les consommateurs demandent de l'aide dans leur relation à l'argent, en permanence, dans leur vie quotidienne. Quand ils doivent acquérir, occasionnellement, un nouveau produit, c'est l'aboutissement d'un parcours long, au cours duquel la confiance se conquiert progressivement et l'expertise se déploie tous azimuts, dépassant largement le spectre des instruments financiers.
Si on considère que le conseil qu'attendent les clients est cet accompagnement de proximité, l'équation se pose soudain en des termes radicalement différents. Car les interactions sur lesquelles les institutions financières sont prêtes à leur offrir un interlocuteur humain, à l'occasion d'une démarche commerciale qui en justifie le coût, ne vont représenter qu'une fraction infime des opportunités d'assistance. Elles seront alors mécaniquement marginalisées par rapport aux contacts « digitaux ».
En résumé, je pense que la priorité absolue devrait être mise sur l'accompagnement personnalisé et contextualisé des consommateurs dans leur vie avec leur argent, ce qui ne pourra probablement se faire que par des approches automatisées (sauf pour les populations les plus aisées). Une fois ce niveau essentiel de conseil mis en place, peut-être sera-t-il temps d'envisager son articulation avec un facteur humain, qui ne devrait plus être perçu comme le pilier de la relation mais comme un simple facilitateur.
Une nouvelle cyber-attaque sur une institution financière, un nouveau désastre de communication : alors que la britannique Travelex semble maintenant en bonne voie de restaurer ses services de change deux semaines après leur mise hors ligne pour cause de virus, on reste pantois de l'impréparation affichée face à cette crise de sécurité.
Les conditions de l'offensive, telles qu'on les connaît via les informations divulguées par l'entreprise et la police londonienne, ne sont guère originales. Un virus s'est répandu la veille du nouvel an sur le réseau interne de Travelex, suivi d'une demande de rançon de quelques millions de livres. La situation a rapidement conduit à une déconnexion de l'ensemble des services en ligne, à destination des consommateurs et des banques partenaires (HSBC, Barclays, Virgin Money…). Ils ne sont pas rétablis à ce jour.
Plus de deux ans après la grave alerte causée par Petrwrap (qui n'était pas la première), des acteurs de secteurs sensibles n'ont donc toujours pas intégré les risques auxquels ils sont exposés. Une réplique de l'incident aboutit aux mêmes conséquences, paralysant totalement les opérations de Travelex durant 15 jours (seules les transactions dans les bureaux de changes, gérées manuellement en l'absence de tout système informatique, restent possibles). Apparemment, aucun plan de contention n'était préparé.
L'établissement est vraisemblablement ancré dans une culture d'inviolabilité, désormais dépassée. Le principe d'une éventuelle intrusion, qui devrait pourtant être considérée comme inévitable, n'a pas été anticipé. Dès lors, quand survient l'impossible, la panique s'ensuit : tout s'arrête, les efforts de rétablissement sont désorganisés, aucune date de redémarrage ne peut être avancée, la communication en général est erratique…
Mais Travelex n'est pas seule à faire preuve d'une certaine légèreté dans cette affaire : bien que d'abord victimes indirectes, les banques qui recourent à ses services pour offrir des fonctions de change à leurs clients ont aussi des questions à se poser sur leur confiance quasi-aveugle vis-à-vis de leurs sous-traitants. Tandis que se développe la tendance à la composition d'offres complexes par assemblage de solutions émanant de fournisseurs tiers (vers la notion de plate-forme), le sujet est critique.
L'objectif n'est évidemment pas de prévoir des options de secours pour tous les produits externalisés. En revanche, il s'agirait d'admettre que tous sont exposés à un danger d'indisponibilité, potentiellement de longue durée, et d'élaborer des réponses adaptées dans ces circonstances, depuis la mise en place d'une stratégie de communication aussi précise que possible jusqu'à, peut-être, la recommandation de firmes concurrentes. La cible devrait être, comme toujours, de satisfaire les besoins des clients.
Aujourd'hui moins que jamais, les politiques de cybersécurité ne peuvent se contenter de mesures défensives et de protection des systèmes. Elles doivent également prendre en compte les plans d'action à mettre en œuvre en cas de crise, indispensables autant pour limiter les impacts sur l'image de l'entreprise, parfois plus dommageables et coûteux que l'accident lui-même, que pour assurer une continuité de service à tout prix aux utilisateurs qui, souvent, dépendent de leur institution financière au quotidien.
Les conditions de l'offensive, telles qu'on les connaît via les informations divulguées par l'entreprise et la police londonienne, ne sont guère originales. Un virus s'est répandu la veille du nouvel an sur le réseau interne de Travelex, suivi d'une demande de rançon de quelques millions de livres. La situation a rapidement conduit à une déconnexion de l'ensemble des services en ligne, à destination des consommateurs et des banques partenaires (HSBC, Barclays, Virgin Money…). Ils ne sont pas rétablis à ce jour.
Plus de deux ans après la grave alerte causée par Petrwrap (qui n'était pas la première), des acteurs de secteurs sensibles n'ont donc toujours pas intégré les risques auxquels ils sont exposés. Une réplique de l'incident aboutit aux mêmes conséquences, paralysant totalement les opérations de Travelex durant 15 jours (seules les transactions dans les bureaux de changes, gérées manuellement en l'absence de tout système informatique, restent possibles). Apparemment, aucun plan de contention n'était préparé.
L'établissement est vraisemblablement ancré dans une culture d'inviolabilité, désormais dépassée. Le principe d'une éventuelle intrusion, qui devrait pourtant être considérée comme inévitable, n'a pas été anticipé. Dès lors, quand survient l'impossible, la panique s'ensuit : tout s'arrête, les efforts de rétablissement sont désorganisés, aucune date de redémarrage ne peut être avancée, la communication en général est erratique…
Mais Travelex n'est pas seule à faire preuve d'une certaine légèreté dans cette affaire : bien que d'abord victimes indirectes, les banques qui recourent à ses services pour offrir des fonctions de change à leurs clients ont aussi des questions à se poser sur leur confiance quasi-aveugle vis-à-vis de leurs sous-traitants. Tandis que se développe la tendance à la composition d'offres complexes par assemblage de solutions émanant de fournisseurs tiers (vers la notion de plate-forme), le sujet est critique.
L'objectif n'est évidemment pas de prévoir des options de secours pour tous les produits externalisés. En revanche, il s'agirait d'admettre que tous sont exposés à un danger d'indisponibilité, potentiellement de longue durée, et d'élaborer des réponses adaptées dans ces circonstances, depuis la mise en place d'une stratégie de communication aussi précise que possible jusqu'à, peut-être, la recommandation de firmes concurrentes. La cible devrait être, comme toujours, de satisfaire les besoins des clients.
Aujourd'hui moins que jamais, les politiques de cybersécurité ne peuvent se contenter de mesures défensives et de protection des systèmes. Elles doivent également prendre en compte les plans d'action à mettre en œuvre en cas de crise, indispensables autant pour limiter les impacts sur l'image de l'entreprise, parfois plus dommageables et coûteux que l'accident lui-même, que pour assurer une continuité de service à tout prix aux utilisateurs qui, souvent, dépendent de leur institution financière au quotidien.
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| Phtoto par Tejvan Pettinger - Licence CC-BY 2.0 |
Née en 2013, la néo-banque allemande N26 a rapidement conquis des bataillons de clients fidèles, séduits par l'expérience simple, transparente et instantanée qu'elle leur propose, tellement différente des standards des établissements traditionnels. Pourtant, des doutes émergent : saura-t-telle maintenir son excellence dans la durée ?
C'est Meaghan Johnson, observatrice avisée de la FinTech, qui met le feu aux poudres en revenant en détails sur la dégradation qu'elle observe directement sur sa relation avec l'établissement. Multiplication des anomalies, irritantes bien que sans gravité, dans l'application mobile, communication trompeuse sur l'intégration des produits d'assurance externes, abandon mal accompagné de la solution d'investissement, ralentissement visible de l'innovation…, rien de rédhibitoire, mais le charme des débuts est rompu.
Pour une large part, ces dérives sont une conséquence presque inévitable du modèle d'hyper-croissance des startups. Il est en effet difficile de conserver la même focalisation sur la qualité de service en passant de 0 à 3,5 millions de clients et de 0 à 1 500 collaborateurs en quelques années, surtout quand la priorité est mise sur un développement exponentiel, notamment vers de nouveaux marchés (États-Unis et, bientôt, Brésil), plutôt que sur la consolidation de l'existant et la fidélisation des clients.
Alors, les équipes techniques, constituées dans l'urgence, avec des critères de sélection légèrement relâchés, abaissent insensiblement leur niveau d'exigence, les bogues se multiplient et restent incorrigés plus longtemps. Les changements stratégiques sont menés de manière plus abrupte, en oubliant d'appréhender leur impact sur un nombre d'utilisateurs de plus en plus important. Les ajouts de fonctions se font rares car l'implantation dans des pays supplémentaires consomment l'essentiel des ressources…
C'est Meaghan Johnson, observatrice avisée de la FinTech, qui met le feu aux poudres en revenant en détails sur la dégradation qu'elle observe directement sur sa relation avec l'établissement. Multiplication des anomalies, irritantes bien que sans gravité, dans l'application mobile, communication trompeuse sur l'intégration des produits d'assurance externes, abandon mal accompagné de la solution d'investissement, ralentissement visible de l'innovation…, rien de rédhibitoire, mais le charme des débuts est rompu.
Pour une large part, ces dérives sont une conséquence presque inévitable du modèle d'hyper-croissance des startups. Il est en effet difficile de conserver la même focalisation sur la qualité de service en passant de 0 à 3,5 millions de clients et de 0 à 1 500 collaborateurs en quelques années, surtout quand la priorité est mise sur un développement exponentiel, notamment vers de nouveaux marchés (États-Unis et, bientôt, Brésil), plutôt que sur la consolidation de l'existant et la fidélisation des clients.
Alors, les équipes techniques, constituées dans l'urgence, avec des critères de sélection légèrement relâchés, abaissent insensiblement leur niveau d'exigence, les bogues se multiplient et restent incorrigés plus longtemps. Les changements stratégiques sont menés de manière plus abrupte, en oubliant d'appréhender leur impact sur un nombre d'utilisateurs de plus en plus important. Les ajouts de fonctions se font rares car l'implantation dans des pays supplémentaires consomment l'essentiel des ressources…
Cependant là n'est pas la seule raison des désillusions que commencent à susciter les néo-banques (N26 n'étant pas un cas isolé). L'accoutumance à une expérience exceptionnelle, en oubliant même les petits défauts des premiers temps, alors excusés par la jeunesse de l'entreprise, est un puissant facteur d'insatisfaction latente. Une fois oubliés les déboires vécus ailleurs, chaque friction rencontrée prend des proportions excessives par rapport à l'illusion de perfection créée artificiellement.
Dans ces conditions, la difficulté est à la fois de réussir à soutenir des normes de qualité élevées en parallèle de l'industrialisation massive qu'induit l'expansion d'une startup et de répondre à la demande plus ou moins implicite des clients d'être continuellement « enchantés », comme lors de leur souscription initiale. Sur ce dernier plan, l'enjeu est d'abord de lutter contre la tentation de l'immobilisme, de comprendre que les attentes des utilisateurs ne sont pas statiques et, donc, d'adapter les solutions en permanence.
Ce qui est vrai pour les jeunes pousses l'est aussi pour les projets innovants des acteurs historiques, dont, en particulier, leurs tentatives de lancement de banques mobiles. À chaque fois que des promesses significatives lui sont faites, le consommateur réhausse automatiquement son niveau d'exigence. Dès lors, il ne peut plus s'accommoder des petits désagréments qu'il tolérait auparavant. Et jamais il ne revient en arrière.
Dans ces conditions, la difficulté est à la fois de réussir à soutenir des normes de qualité élevées en parallèle de l'industrialisation massive qu'induit l'expansion d'une startup et de répondre à la demande plus ou moins implicite des clients d'être continuellement « enchantés », comme lors de leur souscription initiale. Sur ce dernier plan, l'enjeu est d'abord de lutter contre la tentation de l'immobilisme, de comprendre que les attentes des utilisateurs ne sont pas statiques et, donc, d'adapter les solutions en permanence.
Ce qui est vrai pour les jeunes pousses l'est aussi pour les projets innovants des acteurs historiques, dont, en particulier, leurs tentatives de lancement de banques mobiles. À chaque fois que des promesses significatives lui sont faites, le consommateur réhausse automatiquement son niveau d'exigence. Dès lors, il ne peut plus s'accommoder des petits désagréments qu'il tolérait auparavant. Et jamais il ne revient en arrière.
Tandis que les assistants vocaux s'imposent largement auprès des consommateurs, les compagnies d'assurance semblent rester à la traîne des applications exploitant leurs opportunités. La solution pour Alexa de la canadienne Sun Life nous procure une démonstration relativement complète de quelques situations susceptibles d'en bénéficier.
Avec les récentes additions au « skill » qui lui prête vie, Ella, le coach « digital » de l'entreprise, propose ses services, dans les domaines de la protection santé et de l'investissement, à tous les travailleurs détenant un contrat par l'intermédiaire de leur employeur. Afin d'en profiter pleinement, notamment pour obtenir des informations personnalisées, le salarié doit d'abord installer le module sur son appareil dédié (gamme Echo) ou dans l'application mobile Alexa, puis établir une connexion avec son compte.
Dès lors, Ella se tient toujours prête à répondre aux questions pratiques que se pose l'assuré sur ses garanties. Parmi les plus élémentaires, on va évidemment retrouver l'interrogation des dernières données sur les portefeuilles financiers (valeur et rendement, globalement et par produit individuel) ou encore le suivi des demandes de remboursement de soins des 30 derniers jours. Mais sa principale spécialité s'exerce sur une sélection de disciplines médicales : dentaire, psychologie, chiropraxie, massothérapie…
Avec les récentes additions au « skill » qui lui prête vie, Ella, le coach « digital » de l'entreprise, propose ses services, dans les domaines de la protection santé et de l'investissement, à tous les travailleurs détenant un contrat par l'intermédiaire de leur employeur. Afin d'en profiter pleinement, notamment pour obtenir des informations personnalisées, le salarié doit d'abord installer le module sur son appareil dédié (gamme Echo) ou dans l'application mobile Alexa, puis établir une connexion avec son compte.
Dès lors, Ella se tient toujours prête à répondre aux questions pratiques que se pose l'assuré sur ses garanties. Parmi les plus élémentaires, on va évidemment retrouver l'interrogation des dernières données sur les portefeuilles financiers (valeur et rendement, globalement et par produit individuel) ou encore le suivi des demandes de remboursement de soins des 30 derniers jours. Mais sa principale spécialité s'exerce sur une sélection de disciplines médicales : dentaire, psychologie, chiropraxie, massothérapie…
Pour elles-ci, l'utilisateur peut, par exemple, rechercher un praticien affilié à proximité de sa localisation et recevoir par SMS les références détaillées de celui qu'il veut consulter, y compris les instructions de navigation pour se rendre à son cabinet. Le rappel des conditions de prise en charge de ces visites spécifiques constitue un avantage particulièrement appréciable, intégrant non seulement le taux d'indemnisation mais également le montant de la franchise, le plafond applicable et le solde disponible.
Les fonctions mises à disposition par Sun Life via une interface vocale ne sont certes pas révolutionnaires. Elles sont cependant parfaitement adaptées à ce mode d'interaction, car elles répondent à des besoins occasionnels, pour lesquels il est crucial de fournir un accès extrêmement intuitif et instantané, ce que ne permettrait pas avec la même efficacité une application web ou mobile, facilement oubliée. Ella représente ainsi un cas de mise en œuvre dans lequel le recours à la parole – naturelle – afin d'échanger avec le conseiller virtuel de l'assureur peut réellement optimiser le service offert.
Les fonctions mises à disposition par Sun Life via une interface vocale ne sont certes pas révolutionnaires. Elles sont cependant parfaitement adaptées à ce mode d'interaction, car elles répondent à des besoins occasionnels, pour lesquels il est crucial de fournir un accès extrêmement intuitif et instantané, ce que ne permettrait pas avec la même efficacité une application web ou mobile, facilement oubliée. Ella représente ainsi un cas de mise en œuvre dans lequel le recours à la parole – naturelle – afin d'échanger avec le conseiller virtuel de l'assureur peut réellement optimiser le service offert.
Un des changements les plus visibles dans les comportements financiers des consommateurs est leur adoption massive de nouveaux instruments de paiement en substitution aux espèces. Il a naturellement un impact important sur les réseaux de distributeurs des grandes banques, qui commencent donc à adapter leurs stratégies.
C'est un constat universel et la tendance paraît inéluctable : dans tous les pays développés, les consommateurs recourent de plus en plus fréquemment à la carte bancaire – soit directement, soit par l'intermédiaire de solutions complémentaires (par exemple sur leur téléphone) – pour régler leurs achats. Mécaniquement, les retraits d'espèces se font moins nombreux et l'équilibre économique des automates – dont les coûts de fonctionnement, notamment de sécurité, restent élevés – devient précaire.
Les réponses à cette évolution sociétale majeure sont variables, en particulier selon les pays concernés. Le Royaume-Uni peine à imaginer des alternatives à la disparition des GAB dans les zones rurales. La France commence à voir émerger un concept de service semi-public. Enfin, en Belgique, les quatre banques principales – Belfius, BNP Paribas Fortis, ING et KBC – viennent d'annoncer leur projet de développer un réseau commun afin de rationaliser leur présence sur l'ensemble du territoire.
L'objectif officiel n'est en effet pas exclusivement de maîtriser les coûts d'exploitation des distributeurs. La collaboration entre concurrentes permettra également de mieux répartir les installations, en limitant la densité excessive dans les grands centres urbains ou dans les espaces commerciaux et, en contrepartie, en maintenant un service dans des lieux plus reculés. L'initiative s'accompagne d'ailleurs d'une promesse – classique – de disponibilité d'un appareil à moins de 5 km du domicile pour 95% de la population.
En arrière-plan, les quatre partenaires ont un autre but, un peu moins avouable, puisque leur plan inclut la possibilité, qui pourrait même être privilégiée, de mettre en place des automates indépendants, hors agence. Une telle approche leur procurera évidemment plus de liberté dans leur stratégie actuelle de réduction massive de leur empreinte physique, en évitant de la sorte, en partie, le syndrome de la disparition de toute présence bancaire dans les campagnes, qui agite régulièrement l'opinion publique.
S'il est plus facile pour les établissements de réorganiser le déploiement de leurs GAB, le mouvement qui se dessine un peu partout reflète sans ambiguïté la profonde transformation des habitudes de leurs clients. Or celle-ci touche l'ensemble de la relation. Elle imposera donc des ajustements conséquents sur toutes les composantes des modèles historiques, y compris les réseaux d'agence que beaucoup rêveraient de ne pas avoir à toucher tant le sujet est sensible et générateur de réactions épidermiques.
C'est un constat universel et la tendance paraît inéluctable : dans tous les pays développés, les consommateurs recourent de plus en plus fréquemment à la carte bancaire – soit directement, soit par l'intermédiaire de solutions complémentaires (par exemple sur leur téléphone) – pour régler leurs achats. Mécaniquement, les retraits d'espèces se font moins nombreux et l'équilibre économique des automates – dont les coûts de fonctionnement, notamment de sécurité, restent élevés – devient précaire.
Les réponses à cette évolution sociétale majeure sont variables, en particulier selon les pays concernés. Le Royaume-Uni peine à imaginer des alternatives à la disparition des GAB dans les zones rurales. La France commence à voir émerger un concept de service semi-public. Enfin, en Belgique, les quatre banques principales – Belfius, BNP Paribas Fortis, ING et KBC – viennent d'annoncer leur projet de développer un réseau commun afin de rationaliser leur présence sur l'ensemble du territoire.
L'objectif officiel n'est en effet pas exclusivement de maîtriser les coûts d'exploitation des distributeurs. La collaboration entre concurrentes permettra également de mieux répartir les installations, en limitant la densité excessive dans les grands centres urbains ou dans les espaces commerciaux et, en contrepartie, en maintenant un service dans des lieux plus reculés. L'initiative s'accompagne d'ailleurs d'une promesse – classique – de disponibilité d'un appareil à moins de 5 km du domicile pour 95% de la population.
En arrière-plan, les quatre partenaires ont un autre but, un peu moins avouable, puisque leur plan inclut la possibilité, qui pourrait même être privilégiée, de mettre en place des automates indépendants, hors agence. Une telle approche leur procurera évidemment plus de liberté dans leur stratégie actuelle de réduction massive de leur empreinte physique, en évitant de la sorte, en partie, le syndrome de la disparition de toute présence bancaire dans les campagnes, qui agite régulièrement l'opinion publique.
S'il est plus facile pour les établissements de réorganiser le déploiement de leurs GAB, le mouvement qui se dessine un peu partout reflète sans ambiguïté la profonde transformation des habitudes de leurs clients. Or celle-ci touche l'ensemble de la relation. Elle imposera donc des ajustements conséquents sur toutes les composantes des modèles historiques, y compris les réseaux d'agence que beaucoup rêveraient de ne pas avoir à toucher tant le sujet est sensible et générateur de réactions épidermiques.
Sur un marché très concurrentiel, les avantages associés aux cartes de paiement – assurances, promotions, événements… – sont considérés comme un facteur de différenciation important. Pourtant ils sont fréquemment mal compris par les consommateurs. C'est pourquoi Mastercard lance une application mobile pour mieux les valoriser.
La nouvelle solution, présentée hier au CES, à Las Vegas, mais qui ne devrait être déployée qu'au deuxième trimestre, aux États-Unis (en attendant son extension à d'autres régions dans le courant de l'année), promet une expérience intuitive et immersive, en réalité augmentée, afin de provoquer l'intérêt de la population qu'elle cible et de garantir l'engagement durable de ses utilisateurs. Sa description laisse malheureusement planer de sérieux doutes sur la concrétisation de l'ambition ainsi affichée.
Concrètement, le porteur sera invité, après téléchargement de l'application, qui, idéalement, lui aura été recommandée lors de la réception de sa carte, à scanner celle-ci de manière à en explorer les possibilités. Il est alors « transporté » dans un espace virtuel composé de trois univers où il va découvrir les bénéfices qui s'offrent à lui : « valeur au quotidien » pour les programmes de fidélité, « tranquillité d'esprit » pour les assurances et « expériences » pour les activités exclusives qui lui sont réservées.
L'interface paraît particulièrement soignée, adoptant une ambiance dédiée à chaque zone (par exemple un spa illustrant la relaxation) et proposant de naviguer dans les contenus disponibles par l'intermédiaire d'une visite en 3D du lieu en question. Elle n'a cependant rien à voir avec le concept de réalité augmentée et le qualificatif d'« immersif » dont elle est affublée par des communicants en mal de sensationnalisme mérite pour le moins d'être relativisé, au vu de la taille de l'écran sur laquelle elle se matérialise !
La nouvelle solution, présentée hier au CES, à Las Vegas, mais qui ne devrait être déployée qu'au deuxième trimestre, aux États-Unis (en attendant son extension à d'autres régions dans le courant de l'année), promet une expérience intuitive et immersive, en réalité augmentée, afin de provoquer l'intérêt de la population qu'elle cible et de garantir l'engagement durable de ses utilisateurs. Sa description laisse malheureusement planer de sérieux doutes sur la concrétisation de l'ambition ainsi affichée.
Concrètement, le porteur sera invité, après téléchargement de l'application, qui, idéalement, lui aura été recommandée lors de la réception de sa carte, à scanner celle-ci de manière à en explorer les possibilités. Il est alors « transporté » dans un espace virtuel composé de trois univers où il va découvrir les bénéfices qui s'offrent à lui : « valeur au quotidien » pour les programmes de fidélité, « tranquillité d'esprit » pour les assurances et « expériences » pour les activités exclusives qui lui sont réservées.
L'interface paraît particulièrement soignée, adoptant une ambiance dédiée à chaque zone (par exemple un spa illustrant la relaxation) et proposant de naviguer dans les contenus disponibles par l'intermédiaire d'une visite en 3D du lieu en question. Elle n'a cependant rien à voir avec le concept de réalité augmentée et le qualificatif d'« immersif » dont elle est affublée par des communicants en mal de sensationnalisme mérite pour le moins d'être relativisé, au vu de la taille de l'écran sur laquelle elle se matérialise !
L'initiative est d'autant plus décevante que le constat qui la motive est réel et demanderait une réponse adaptée. Hélas, comment imaginer que l'outil envisagé puisse satisfaire au besoin identifié ? En se contentant d'exposer les avantages de leur carte sous une forme ludique, il va peut-être séduire une fraction des porteurs, mais combien d'entre eux feront l'effort d'installer et de lancer le titre sur leur téléphone avec une promesse aussi légère et, surtout, combien vont l'oublier immédiatement, avec ce qu'ils y auront appris ?
Il ne faudrait pourtant pas énormément d'imagination pour produire une solution efficace, permettant effectivement à chacun de garder en tête les avantages auxquels il a accès : il « suffirait » de concevoir une expérience contextuelle, qui émet un rappel personnalisé à chaque fois qu'une option est susceptible d'être utile, voire l'active automatiquement. Bien sûr, un dispositif de ce genre est beaucoup plus complexe à développer qu'une application d'information avec quelques scènes en 3D. Voilà la différence entre une opération de communication et une vraie prise en compte des attentes des clients.
Il ne faudrait pourtant pas énormément d'imagination pour produire une solution efficace, permettant effectivement à chacun de garder en tête les avantages auxquels il a accès : il « suffirait » de concevoir une expérience contextuelle, qui émet un rappel personnalisé à chaque fois qu'une option est susceptible d'être utile, voire l'active automatiquement. Bien sûr, un dispositif de ce genre est beaucoup plus complexe à développer qu'une application d'information avec quelques scènes en 3D. Voilà la différence entre une opération de communication et une vraie prise en compte des attentes des clients.
Comme ses consœurs, l'américaine Citi semble prendre conscience de l'inéluctable transition technologique de ses métiers de banque d'investissement et l'annonce de son intention de recruter 2 500 développeurs cette année est destinée à prouver le sérieux qu'elle met à s'adapter. Mais elle soulève aussi beaucoup de questions…
Tous les géants du secteur prennent désormais la mesure des profonds changements qui s'imposent dans les salles de marché, à l'instar de JPMorgan, par exemple, qui a commencé à obtenir des licences de traders pour certains de ses informaticiens. Dans le cas de Citi, l'effort porte donc d'abord sur le recrutement, dans toutes les régions du monde où elle a une présence, en ciblant à la fois des profils de programmeurs et de scientifiques des données, afin d'améliorer les services qu'elle offre à ses clients.
La première réaction que suscite l'information, s'il ne s'agit pas uniquement d'une opération de communication stupide, sera un constat à revers : la banque estime donc être actuellement en manque des troupes indispensables à son fonctionnement en 2020, soit qu'elle ait tardé à réaliser l'ampleur de ses besoins, soit qu'elle ait du mal à retenir les talents qu'elle a conquis par le passé. Et elle donne alors l'impression d'un début de panique dans la recherche d'une solution à un problème critique.
Car il est difficile d'imaginer comment elle va parvenir de la sorte à répondre à la relative urgence de la situation, tant l'intégration de collaborateurs en nombre, dans des métiers et des contextes très spécialisés, où la collaboration devient de plus en plus critique, est longue et difficile. La complexité de la tâche est en outre démultipliée si, comme on peut le supposer, une bonne partie des embauches concerne des débutants, susceptibles de requérir un complément de formation avant d'être opérationnels.
Dans un registre opposé, la démarche de Citi est également mal inspirée par le message qu'elle adresse aux candidats potentiels. L'appel à rejoindre une armée de 2 500 pairs laisse automatiquement entendre que chaque individu n'est qu'un pion dans une organisation gigantesque, où il n'aura guère l'occasion d'exprimer ses qualités et où ses contributions auront peu de chances de faire une différence. Ce positionnement n'est pas idéal vis-à-vis de jeunes générations qui cherchent du sens à leur travail.
Naturellement, les banques d'investissement n'ont d'autre choix que d'essayer de rattraper leur retard et d'accélérer leur transition vers une logique d'entreprise technologique. Malheureusement, elle paraissent aborder ce défi comme si elles vivaient encore dans les années 80, à une époque où les institutions financières étaient à la pointe de l'informatique et tous les développeurs ne rêvaient que de rejoindre leurs rangs. Il leur faut maintenant admettre qu'elles sont en concurrence avec de sérieux challengers.
Tous les géants du secteur prennent désormais la mesure des profonds changements qui s'imposent dans les salles de marché, à l'instar de JPMorgan, par exemple, qui a commencé à obtenir des licences de traders pour certains de ses informaticiens. Dans le cas de Citi, l'effort porte donc d'abord sur le recrutement, dans toutes les régions du monde où elle a une présence, en ciblant à la fois des profils de programmeurs et de scientifiques des données, afin d'améliorer les services qu'elle offre à ses clients.
La première réaction que suscite l'information, s'il ne s'agit pas uniquement d'une opération de communication stupide, sera un constat à revers : la banque estime donc être actuellement en manque des troupes indispensables à son fonctionnement en 2020, soit qu'elle ait tardé à réaliser l'ampleur de ses besoins, soit qu'elle ait du mal à retenir les talents qu'elle a conquis par le passé. Et elle donne alors l'impression d'un début de panique dans la recherche d'une solution à un problème critique.
Car il est difficile d'imaginer comment elle va parvenir de la sorte à répondre à la relative urgence de la situation, tant l'intégration de collaborateurs en nombre, dans des métiers et des contextes très spécialisés, où la collaboration devient de plus en plus critique, est longue et difficile. La complexité de la tâche est en outre démultipliée si, comme on peut le supposer, une bonne partie des embauches concerne des débutants, susceptibles de requérir un complément de formation avant d'être opérationnels.
Dans un registre opposé, la démarche de Citi est également mal inspirée par le message qu'elle adresse aux candidats potentiels. L'appel à rejoindre une armée de 2 500 pairs laisse automatiquement entendre que chaque individu n'est qu'un pion dans une organisation gigantesque, où il n'aura guère l'occasion d'exprimer ses qualités et où ses contributions auront peu de chances de faire une différence. Ce positionnement n'est pas idéal vis-à-vis de jeunes générations qui cherchent du sens à leur travail.
Naturellement, les banques d'investissement n'ont d'autre choix que d'essayer de rattraper leur retard et d'accélérer leur transition vers une logique d'entreprise technologique. Malheureusement, elle paraissent aborder ce défi comme si elles vivaient encore dans les années 80, à une époque où les institutions financières étaient à la pointe de l'informatique et tous les développeurs ne rêvaient que de rejoindre leurs rangs. Il leur faut maintenant admettre qu'elles sont en concurrence avec de sérieux challengers.
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| Image par christels de Pixabay |
Si les assistants vocaux ont encore des difficultés à tenir toutes leurs promesses, leur utilisation en voiture devient incontournable, pour d'évidentes raisons de sécurité, notamment. Sans être révolutionnaire, la nouvelle application de paiement via Alexa dévoilée au CES par Fiserv et ExxonMobil donne un aperçu des tendances à venir.
Le nouveau dispositif, qui sera initialement déployé, dans les mois à venir, sur l'ensemble des quelques 11 500 stations-service Exxon et Mobil réparties sur le territoire des États-Unis, permettra aux automobilistes équipés d'un appareil compatible avec l'interface vocale d'Amazon – qu'il soit installé dans leur voiture ou qu'il s'agisse d'un module autonome, y compris sur leur téléphone mobile – de gérer leurs interactions avec les pompes à essence par quelques instructions simples énoncées oralement.
Concrètement, il suffira de demander à Alexa de « payer le plein » dès que la voiture est arrêtée. Le conducteur sera alors invité à confirmer la station-service dans laquelle il se trouve, automatiquement identifiée par géolocalisation, et le numéro de la pompe qu'il souhaite utiliser. Celle-ci est alors déverrouillée et il ne lui reste qu'à se servir. Une fois l'opération terminée, le règlement est pris en charge, en toute sécurité, par Amazon Pay, qui l'impute sur l'instrument de paiement associé à son compte Amazon.
Le nouveau dispositif, qui sera initialement déployé, dans les mois à venir, sur l'ensemble des quelques 11 500 stations-service Exxon et Mobil réparties sur le territoire des États-Unis, permettra aux automobilistes équipés d'un appareil compatible avec l'interface vocale d'Amazon – qu'il soit installé dans leur voiture ou qu'il s'agisse d'un module autonome, y compris sur leur téléphone mobile – de gérer leurs interactions avec les pompes à essence par quelques instructions simples énoncées oralement.
Concrètement, il suffira de demander à Alexa de « payer le plein » dès que la voiture est arrêtée. Le conducteur sera alors invité à confirmer la station-service dans laquelle il se trouve, automatiquement identifiée par géolocalisation, et le numéro de la pompe qu'il souhaite utiliser. Celle-ci est alors déverrouillée et il ne lui reste qu'à se servir. Une fois l'opération terminée, le règlement est pris en charge, en toute sécurité, par Amazon Pay, qui l'impute sur l'instrument de paiement associé à son compte Amazon.
En comparaison de la pratique actuelle, qui requiert une carte bancaire pour réaliser la même opération, l'utilisation d'Alexa ne représente certes pas un avantage extraordinaire. Cependant, en évitant le recours à un support physique et, surtout, en inscrivant l'acte dans la continuité du « dialogue » instauré avec l'automobile, pour l'exécution de commandes de plus en plus nombreuses (navigation, musique, messagerie…), et grâce à l'« intimité » ainsi créée, le principe pourrait aisément s'imposer dans les usages.
Mais le principal enjeu de l'initiative se trouve probablement ailleurs, dans l'étape suivante. Il est en effet facile d'imaginer la disparition plus ou moins totale de toute intervention du consommateur dans l'expérience client et l'élimination des frictions du parcours. Cette idée devrait en outre ouvrir la voie à l'intégration d'un porte-monnaie virtuel, voire d'un véritable compte bancaire, dans le véhicule lui-même. Dans cette perspective, les grands acteurs (Visa en est un autre, Amazon étant ici en embuscade) commencent à placer leurs pions et il semblerait qu'une grande bataille se prépare.
Mais le principal enjeu de l'initiative se trouve probablement ailleurs, dans l'étape suivante. Il est en effet facile d'imaginer la disparition plus ou moins totale de toute intervention du consommateur dans l'expérience client et l'élimination des frictions du parcours. Cette idée devrait en outre ouvrir la voie à l'intégration d'un porte-monnaie virtuel, voire d'un véritable compte bancaire, dans le véhicule lui-même. Dans cette perspective, les grands acteurs (Visa en est un autre, Amazon étant ici en embuscade) commencent à placer leurs pions et il semblerait qu'une grande bataille se prépare.
Quatre ans après le lancement de MYbank, la banque pour les PME d'Ant Financial (elle-même filiale financière d'Alibaba), ses résultats donnent le tournis, autant par le gigantisme de ses opérations, à la dimension de la Chine, que par sa démonstration de l'efficacité extraordinaire de son approche entièrement automatisée.
Au cœur de son activité, l'établissement a conçu et déployé un modèle propriétaire de distribution de crédit (sans garantie) sur mobile, baptisé « 310 » en raison de ses trois principales caractéristiques : 3 minutes pour déposer une demande, 1 seconde pour obtenir un accord, 0 intervention humaine. Distribué par des institutions financières partenaires, il s'adresse aux plus de 70 millions de petites (voire micro) entreprises chinoises, dont la plupart n'avait jusqu'alors accès à aucun moyen de financement.
Ce positionnement répond à un réel besoin, dans des proportions gigantesques, puisque, à septembre 2019, environ 20 millions de PME – dont une forte proportion de vendeurs de rue, d'échoppes familiales et autres structures de moins de 5 employés, généralement écartés du système bancaire traditionnel – ont bénéficié d'un prêt pour un montant total équivalent à 280 milliards de dollars (soit une moyennne de 10 000 RMB par transaction). L'inclusion financière représente donc un enjeu majeur pour MYbank.
Au cœur de son activité, l'établissement a conçu et déployé un modèle propriétaire de distribution de crédit (sans garantie) sur mobile, baptisé « 310 » en raison de ses trois principales caractéristiques : 3 minutes pour déposer une demande, 1 seconde pour obtenir un accord, 0 intervention humaine. Distribué par des institutions financières partenaires, il s'adresse aux plus de 70 millions de petites (voire micro) entreprises chinoises, dont la plupart n'avait jusqu'alors accès à aucun moyen de financement.
Ce positionnement répond à un réel besoin, dans des proportions gigantesques, puisque, à septembre 2019, environ 20 millions de PME – dont une forte proportion de vendeurs de rue, d'échoppes familiales et autres structures de moins de 5 employés, généralement écartés du système bancaire traditionnel – ont bénéficié d'un prêt pour un montant total équivalent à 280 milliards de dollars (soit une moyennne de 10 000 RMB par transaction). L'inclusion financière représente donc un enjeu majeur pour MYbank.
Cependant, la démocratisation du crédit (qui mériterait également d'être développée dans nos contrées) ne constitue pas l'enseignement le plus important à retenir de cette expérience. En effet, la révélation la plus impressionnante de la jeune pousse est le taux de défaillance du modèle « 310 » : avec un ratio de prêts non performants qui se maintient durablement à 1%, elle parvient à faire à peu près trois fois mieux que la moyenne du secteur, selon les statistiques officielles de la banque centrale chinoise.
Imaginez un instant l'impact d'un tel niveau de maîtrise du risque sur la marge dégagée et l'écart que MYbank peut ainsi creuser avec la concurrence. Ce qui est démontré ici est que la mise en œuvre de puissants algorithmes d'analyse, basés sur des données non conventionnelles, permet non seulement d'offrir une expérience utilisateur optimale, et de cibler un immense marché quasiment vierge, mais aussi d'améliorer considérablement la qualité des opérations par rapport aux méthodes classiques.
S'il était encore nécessaire, voici une nouvelle preuve de l'inéluctable transformation qui guette les services financiers à relativement court terme. Car comment les établissements historiques et leurs pratiques d'antan pourront-ils résister face à une vague émergente d'acteurs capables, simultanément, de délivrer un service mieux aligné avec les attentes – de réactivité et de simplicité, notamment – de leurs clients, infiniment moins coûteux, parce que 100% automatisé, et beaucoup plus rentable, parce que plus efficient ?
Imaginez un instant l'impact d'un tel niveau de maîtrise du risque sur la marge dégagée et l'écart que MYbank peut ainsi creuser avec la concurrence. Ce qui est démontré ici est que la mise en œuvre de puissants algorithmes d'analyse, basés sur des données non conventionnelles, permet non seulement d'offrir une expérience utilisateur optimale, et de cibler un immense marché quasiment vierge, mais aussi d'améliorer considérablement la qualité des opérations par rapport aux méthodes classiques.
S'il était encore nécessaire, voici une nouvelle preuve de l'inéluctable transformation qui guette les services financiers à relativement court terme. Car comment les établissements historiques et leurs pratiques d'antan pourront-ils résister face à une vague émergente d'acteurs capables, simultanément, de délivrer un service mieux aligné avec les attentes – de réactivité et de simplicité, notamment – de leurs clients, infiniment moins coûteux, parce que 100% automatisé, et beaucoup plus rentable, parce que plus efficient ?
Toutes les grandes entreprises se targuent désormais d'avoir adopté des méthodes agiles, notamment dans leurs projets « digitaux ». Malheureusement, la lecture de leurs offres d'emploi étale souvent au grand jour leur incompréhension du sujet et leur tendance à plaquer un nouveau vocabulaire à la mode sur leurs vieilles pratiques.
Pour une fois, je ne citerai pas explicitement le cas précis sur lequel j'appuie ma démonstration, pour la simple raison que le défaut dont je parle est quasiment universel et qu'il serait donc inutile de pointer du doigt un coupable ou un autre. En l'occurrence, celle qui me fait réagir aujourd'hui est une annonce émanant d'un groupe bancaire français, à la recherche d'un « product owner » (PO) stagiaire, ce qui, rien qu'à son énoncé, a de quoi faire bondir quiconque s'intéresse sérieusement à la gestion de projet.
Le rôle dont il est question est un véritable pilier de la méthodologie Scrum évoquée dans la description de poste, puisqu'il consiste, en synthèse, à établir le pont entre les attentes des futurs utilisateurs du produit à créer et l'équipe en charge de son développement. Pour ce faire, la principale qualité de celui qui en porte le flambeau est de savoir communiquer, avec un maximum d'empathie, aussi bien avec les clients (ou leurs représentants) qu'avec les personnes qui se consacrent à la réalisation.
Comment une telle mission pourrait être assurée par un(e) débutant(e), alors qu'elle exige, naturellement, de comprendre et maîtriser les langages des divers métiers impliqués, du domaine bancaire et de l'informatique, mais aussi du design, de la science des données, de la communication…, d'interroger les motivations des demandeurs de nouvelles fonctions (afin d'envisager des alternatives, le cas échéant), de définir le produit cible (par « user stories »), de conduire les membres de l'équipe au consensus…?
Voilà un « métier » (mais en est-ce vraiment un ?) qui ne s'apprend pas à l'école et qui demande une expérience préalable dans des environnements variés, à partir desquels les compétences nécessaires sont acquises progressivement. En conséquence, le confier à un stagiaire, en nuisant considérablement à l'alignement entre les besoins exprimés et leur exécution, serait une forme de sabotage pour l'objectif considéré. Notons au passage qu'il ne devrait exister qu'un « product owner » par produit (pour des raisons évidentes de cohérence des échanges) et qu'un assistant PO n'a guère de sens.
La réalité est que, comme il arrive tellement souvent, l'entreprise qui publie cette annonce recherche plutôt un chef de projet classique, comme le révèle d'ailleurs très clairement la spécification d'une formation (en cours) de gestion de projet ou de management. Or non seulement s'agit-il là de tout autre chose que du rôle affiché de « product owner », mais, surtout, cette confusion est-elle potentiellement indicative d'une immaturité dramatique en matière de méthodes agiles, susceptible d'effrayer les meilleurs candidats.
Pour une fois, je ne citerai pas explicitement le cas précis sur lequel j'appuie ma démonstration, pour la simple raison que le défaut dont je parle est quasiment universel et qu'il serait donc inutile de pointer du doigt un coupable ou un autre. En l'occurrence, celle qui me fait réagir aujourd'hui est une annonce émanant d'un groupe bancaire français, à la recherche d'un « product owner » (PO) stagiaire, ce qui, rien qu'à son énoncé, a de quoi faire bondir quiconque s'intéresse sérieusement à la gestion de projet.
Le rôle dont il est question est un véritable pilier de la méthodologie Scrum évoquée dans la description de poste, puisqu'il consiste, en synthèse, à établir le pont entre les attentes des futurs utilisateurs du produit à créer et l'équipe en charge de son développement. Pour ce faire, la principale qualité de celui qui en porte le flambeau est de savoir communiquer, avec un maximum d'empathie, aussi bien avec les clients (ou leurs représentants) qu'avec les personnes qui se consacrent à la réalisation.
Comment une telle mission pourrait être assurée par un(e) débutant(e), alors qu'elle exige, naturellement, de comprendre et maîtriser les langages des divers métiers impliqués, du domaine bancaire et de l'informatique, mais aussi du design, de la science des données, de la communication…, d'interroger les motivations des demandeurs de nouvelles fonctions (afin d'envisager des alternatives, le cas échéant), de définir le produit cible (par « user stories »), de conduire les membres de l'équipe au consensus…?
Voilà un « métier » (mais en est-ce vraiment un ?) qui ne s'apprend pas à l'école et qui demande une expérience préalable dans des environnements variés, à partir desquels les compétences nécessaires sont acquises progressivement. En conséquence, le confier à un stagiaire, en nuisant considérablement à l'alignement entre les besoins exprimés et leur exécution, serait une forme de sabotage pour l'objectif considéré. Notons au passage qu'il ne devrait exister qu'un « product owner » par produit (pour des raisons évidentes de cohérence des échanges) et qu'un assistant PO n'a guère de sens.
La réalité est que, comme il arrive tellement souvent, l'entreprise qui publie cette annonce recherche plutôt un chef de projet classique, comme le révèle d'ailleurs très clairement la spécification d'une formation (en cours) de gestion de projet ou de management. Or non seulement s'agit-il là de tout autre chose que du rôle affiché de « product owner », mais, surtout, cette confusion est-elle potentiellement indicative d'une immaturité dramatique en matière de méthodes agiles, susceptible d'effrayer les meilleurs candidats.
Voilà encore une étonnante initiative de la part de BBVA, illustrant simultanément trois aspects distincts de sa stratégie « digitale » : des compétences technologiques de premier plan, une approche originale et opportuniste de l'innovation et une réflexion sur les nouvelles options disponibles en matière de distribution de produits bancaires.
De prime abord, le lancement d'une boutique en ligne sur la plate-forme Amazon sous la double marque El Celler de Can Roca et BBVA pourrait n'apparaître que comme une opération de marketing entre deux partenaires de longue date. La présence exclusive dans l'espace en question d'objets issus du recyclage des déchets du célèbre restaurant espagnol et de quelques spécialités du pâtissier de la famille Roca tend évidemment à confirmer l'impression que la banque n'a pas grand chose à voir avec le projet.
Mais ce serait mal connaître l'institution financière que de se contenter d'une explication aussi triviale : quelle que soit sa motivation initiale, son implication est aussi pour elle une occasion unique d'explorer de nouvelles idées. Mais avant d'en arriver à celles-ci, prenons le temps d'intégrer la réalité d'une entreprise qui dispose dorénavant d'une crédibilité et de compétences informatiques suffisantes pour pouvoir se permettre d'assurer la maîtrise d'œuvre et le développement du site de e-commerce d'une grande marque.
L'expérience n'est donc pas désintéressée du point de vue de BBVA et elle s'inscrit dans une logique d'apprentissage par la pratique, à la fois des arcanes techniques de la place de marché et de ses enjeux métier, par exemple en termes d'accès à la clientèle, de mise en avant des services, de gestion de la relation client… En ce sens, il s'agit donc d'une véritable démarche d'innovation… dont l'objectif, à court terme, et évoqué explicitement, pourrait être la commercialisation de solutions bancaires via Amazon.
De prime abord, le lancement d'une boutique en ligne sur la plate-forme Amazon sous la double marque El Celler de Can Roca et BBVA pourrait n'apparaître que comme une opération de marketing entre deux partenaires de longue date. La présence exclusive dans l'espace en question d'objets issus du recyclage des déchets du célèbre restaurant espagnol et de quelques spécialités du pâtissier de la famille Roca tend évidemment à confirmer l'impression que la banque n'a pas grand chose à voir avec le projet.
Mais ce serait mal connaître l'institution financière que de se contenter d'une explication aussi triviale : quelle que soit sa motivation initiale, son implication est aussi pour elle une occasion unique d'explorer de nouvelles idées. Mais avant d'en arriver à celles-ci, prenons le temps d'intégrer la réalité d'une entreprise qui dispose dorénavant d'une crédibilité et de compétences informatiques suffisantes pour pouvoir se permettre d'assurer la maîtrise d'œuvre et le développement du site de e-commerce d'une grande marque.
L'expérience n'est donc pas désintéressée du point de vue de BBVA et elle s'inscrit dans une logique d'apprentissage par la pratique, à la fois des arcanes techniques de la place de marché et de ses enjeux métier, par exemple en termes d'accès à la clientèle, de mise en avant des services, de gestion de la relation client… En ce sens, il s'agit donc d'une véritable démarche d'innovation… dont l'objectif, à court terme, et évoqué explicitement, pourrait être la commercialisation de solutions bancaires via Amazon.
Le principe est certes moins révolutionnaire que d'autres aventures de l'établissement (notamment au Mexique) mais il n'en est pas moins le résultat d'un raisonnement limpide. D'une part, l'évolution du secteur est remplie d'incertitudes et il serait absurde de supposer qu'un seul modèle a des chances de s'imposer à l'avenir. Il est d'ailleurs probable que plusieurs cohabiteront pendant encore longtemps. D'autre part, BBVA prend les devants face à la prise de conscience que Amazon ne distribue pas (vraiment) de produits financiers et qu'il existe donc, potentiellement, une place à prendre.
Une des clés de succès de l'innovation est la capacité à évaluer une multitude d'hypothèses différentes et à approfondir un maximum de celles qui paraissent les plus probables… en évitant les dispersions (d'intérêts, de priorités, de moyens…). La mise à profit des circonstances et de projets périphériques – en l'occurrence celui d'un partenaire – représente alors une excellente solution pour sonder une direction qui ne fait peut-être pas partie des plus prometteuses mais qui mérite tout de même quelques efforts.
Une des clés de succès de l'innovation est la capacité à évaluer une multitude d'hypothèses différentes et à approfondir un maximum de celles qui paraissent les plus probables… en évitant les dispersions (d'intérêts, de priorités, de moyens…). La mise à profit des circonstances et de projets périphériques – en l'occurrence celui d'un partenaire – représente alors une excellente solution pour sonder une direction qui ne fait peut-être pas partie des plus prometteuses mais qui mérite tout de même quelques efforts.
Dans un pays largement considéré comme le far-west pour la protection du consommateur, dans l'état même où siègent les géants technologiques souvent montrés du doigt pour leurs pratiques agressives en matière d'exploitation des données personnelles, une loi comparable au RGPD européen vient d'entrer en vigueur.
Bien plus que la grande foire du CES dans l'état voisin du Nevada, l'événement à retenir en ce début d'année outre-Atlantique est certainement la mise en œuvre effective du CCPA (California Consumer Privacy Act), en Californie donc. Grâce à ce texte pionnier pour les États-Unis, les entreprises qui y exercent sont désormais contraintes de respecter un ensemble de règles quand elles collectent, manipulent, transmettent et commercialisent des informations sur les citoyens avec lesquels elles sont en relation.
Sans grande originalité, le législateur impose, entre autres, une transparence totale sur les données personnelles enregistrées, un droit d'accès et d'effacement, la déclaration des divulgations à destination de tiers (payantes ou non) et la faculté pour chacun de refuser la vente de ses informations, le tout sans discrimination. Détail intéressant, ces exigences ne s'appliquent pas aux « petits » acteurs (ceux-ci étant qualifiés par leur chiffre d'affaires et par l'étendue de leurs pratiques commerciales avec les données).
Personne ne sera surpris d'apprendre que quelques mauvais élèves résistent par tous les moyens à leurs nouvelles obligations, en particulier celle qui vise à contrôler la vente. Facebook, par exemple, estime ne pas être concerné, arguant que son modèle de partage sans contrepartie financière directe, n'entre pas dans le champ de la loi. Il ne fait cependant aucun doute que les clarifications nécessaires arriveront rapidement (avec quelques actions en justice ?) et que les réfractaires finiront par rentrer dans le rang.
La grande question qui se pose maintenant sera de savoir si l'existence d'une loi protectrice de la vie privée dans l'arrière-cour du plus grand centre mondial de l'innovation technologique parviendra à infléchir les usages et faire évoluer la culture plus ou moins toxique de la marchandisation à outrance des données personnelles. En principe, l'épée de Damoclès de la législation devrait inciter les innombrables startups qui se déploient à partir de la Silicon Valley à envisager de nouveaux modèles économiques…
Bien plus que la grande foire du CES dans l'état voisin du Nevada, l'événement à retenir en ce début d'année outre-Atlantique est certainement la mise en œuvre effective du CCPA (California Consumer Privacy Act), en Californie donc. Grâce à ce texte pionnier pour les États-Unis, les entreprises qui y exercent sont désormais contraintes de respecter un ensemble de règles quand elles collectent, manipulent, transmettent et commercialisent des informations sur les citoyens avec lesquels elles sont en relation.
Sans grande originalité, le législateur impose, entre autres, une transparence totale sur les données personnelles enregistrées, un droit d'accès et d'effacement, la déclaration des divulgations à destination de tiers (payantes ou non) et la faculté pour chacun de refuser la vente de ses informations, le tout sans discrimination. Détail intéressant, ces exigences ne s'appliquent pas aux « petits » acteurs (ceux-ci étant qualifiés par leur chiffre d'affaires et par l'étendue de leurs pratiques commerciales avec les données).
Personne ne sera surpris d'apprendre que quelques mauvais élèves résistent par tous les moyens à leurs nouvelles obligations, en particulier celle qui vise à contrôler la vente. Facebook, par exemple, estime ne pas être concerné, arguant que son modèle de partage sans contrepartie financière directe, n'entre pas dans le champ de la loi. Il ne fait cependant aucun doute que les clarifications nécessaires arriveront rapidement (avec quelques actions en justice ?) et que les réfractaires finiront par rentrer dans le rang.
La grande question qui se pose maintenant sera de savoir si l'existence d'une loi protectrice de la vie privée dans l'arrière-cour du plus grand centre mondial de l'innovation technologique parviendra à infléchir les usages et faire évoluer la culture plus ou moins toxique de la marchandisation à outrance des données personnelles. En principe, l'épée de Damoclès de la législation devrait inciter les innombrables startups qui se déploient à partir de la Silicon Valley à envisager de nouveaux modèles économiques…
Une série d'études du cabinet J.D. Powers sur la satisfaction des consommateurs américains vis-à-vis de leurs services financiers en ligne et mobiles donnent de précieuses indications sur les défis que devront relever les établissements dans les années à venir, non seulement aux États-Unis mais également dans le reste du monde.
Commençons par les bonnes nouvelles. Globalement, les interactions « digitales » sont en hausse dans l'ensemble du secteur, aussi bien du côté des usagers occasionnels – qui réalisent une partie de leurs opérations à distance – que des adeptes exclusifs – ceux qui ne mettent plus jamais les pieds dans une agence. Cette popularité s'accompagne en outre d'un effet de fidélisation qui se traduit, par exemple, par un fort taux (69%) de personnes déclarant que l'application mobile mise à leur disposition est un facteur dans leur choix de ne pas transférer leurs comptes chez un concurrent.
Cependant, derrière ces résultats favorables, quelques nuages apparaissent déjà. Ainsi, bien qu'elle reste à un niveau plutôt bon, l'appréciation des clients se trouve en légère baisse par rapport à l'année précédente. Le premier coupable en serait la complexité croissante des outils, due principalement à l'introduction régulière de fonctions supplémentaires, parfois mal comprises. Concrètement, les analystes estiment qu'une application parfaitement claire peut suffire à améliorer la satisfaction d'environ 15%.
Un terrible dilemme se profile à l'horizon. D'un côté, la migration des consommateurs vers les plates-formes en ligne impose de leur offrir une palette de services aussi complète que possible, bien au-delà des transactions de base, mais, de l'autre, il devient de plus en plus difficile, surtout dans une solution mobile, de concevoir une expérience utilisateur optimale avec un environnement trop riche. L'enjeu à court terme va donc consister à trouver les moyens de concilier ces deux exigences contradictoires.
Commençons par les bonnes nouvelles. Globalement, les interactions « digitales » sont en hausse dans l'ensemble du secteur, aussi bien du côté des usagers occasionnels – qui réalisent une partie de leurs opérations à distance – que des adeptes exclusifs – ceux qui ne mettent plus jamais les pieds dans une agence. Cette popularité s'accompagne en outre d'un effet de fidélisation qui se traduit, par exemple, par un fort taux (69%) de personnes déclarant que l'application mobile mise à leur disposition est un facteur dans leur choix de ne pas transférer leurs comptes chez un concurrent.
Cependant, derrière ces résultats favorables, quelques nuages apparaissent déjà. Ainsi, bien qu'elle reste à un niveau plutôt bon, l'appréciation des clients se trouve en légère baisse par rapport à l'année précédente. Le premier coupable en serait la complexité croissante des outils, due principalement à l'introduction régulière de fonctions supplémentaires, parfois mal comprises. Concrètement, les analystes estiment qu'une application parfaitement claire peut suffire à améliorer la satisfaction d'environ 15%.
Un terrible dilemme se profile à l'horizon. D'un côté, la migration des consommateurs vers les plates-formes en ligne impose de leur offrir une palette de services aussi complète que possible, bien au-delà des transactions de base, mais, de l'autre, il devient de plus en plus difficile, surtout dans une solution mobile, de concevoir une expérience utilisateur optimale avec un environnement trop riche. L'enjeu à court terme va donc consister à trouver les moyens de concilier ces deux exigences contradictoires.
Différentes approches ont été explorées ces derniers temps pour résoudre une telle équation et elles méritent certainement d'être approfondies. La plus intéressante à l'ère de l'intelligence artificielle repose sur une logique de personnalisation, grâce à laquelle le logiciel ne proposerait que les options pertinentes à chaque client, lors de chacune de ses interactions, selon ses préférences et le contexte. Naturellement, cette vision paraît extrêmement ambitieuse et fera reculer ceux qui craignent tout risque d'erreur.
Il reste alors la possibilité de simplifier l'accès aux différentes fonctions disponibles. Il pourrait s'agir notamment de mettre en place une interface conversationnelle (un chatbot élémentaire, en quelque sorte), capable d'interpréter une demande et d'orienter vers la section adéquate de l'application. Plus trivial encore, un moteur de recherche efficace peut offrir une réponse minimale à ce besoin. Il ne faudra toutefois pas oublier, en amont, de soigner la présentation des services, entre autres par l'adoption d'un langage intelligible et l'éradication du jargon hermétique hérité d'une autre époque.
Alors que plusieurs institutions financières (Bankinter, KBC, Tinkoff…) caressent maintenant l'idée de répliquer dans leurs marchés respectifs le succès des super-apps asiatiques (WeChat en tête), elles – et toutes leurs consœurs – devraient probablement se pencher en priorité sur l'expérience utilisateur dans leur métier d'origine. Car, à ce jour et en dépit de leurs incantations « digitales », celle-ci n'est généralement qu'une déclinaison de la relation en agence, bien peu centrée sur les attentes du client.
Il reste alors la possibilité de simplifier l'accès aux différentes fonctions disponibles. Il pourrait s'agir notamment de mettre en place une interface conversationnelle (un chatbot élémentaire, en quelque sorte), capable d'interpréter une demande et d'orienter vers la section adéquate de l'application. Plus trivial encore, un moteur de recherche efficace peut offrir une réponse minimale à ce besoin. Il ne faudra toutefois pas oublier, en amont, de soigner la présentation des services, entre autres par l'adoption d'un langage intelligible et l'éradication du jargon hermétique hérité d'une autre époque.
Alors que plusieurs institutions financières (Bankinter, KBC, Tinkoff…) caressent maintenant l'idée de répliquer dans leurs marchés respectifs le succès des super-apps asiatiques (WeChat en tête), elles – et toutes leurs consœurs – devraient probablement se pencher en priorité sur l'expérience utilisateur dans leur métier d'origine. Car, à ce jour et en dépit de leurs incantations « digitales », celle-ci n'est généralement qu'une déclinaison de la relation en agence, bien peu centrée sur les attentes du client.
Pour une marque (de prêt-à-porter) qui s'adresse aux jeunes filles, y compris les adolescentes qui ne disposent pas nécessairement de leur autonomie financière, il peut être compliqué de vendre ses collections en ligne. D.C.M Jennyfer a donc mis en place un système original qui permet à toutes de faire leurs emplettes sans s'inquiéter du paiement.
Le principe de son option Pleaz Pay consiste à transposer sur le web, d'une certaine manière, ce que les enfants pratiquent couramment dans les boutiques physiques : au moment de passer à la caisse, à défaut de puiser dans leur tirelire (en espèces), leurs parents sont généralement mis à contribution. Sur le site de Jennyfer, une option spécifique « faire payer » est présente sur la page de validation de la commande, grâce à laquelle la demande de règlement du panier peut être transmise à un proche.
Le fonctionnement est particulièrement adapté à un usage sur smartphone – qui correspond naturellement aux habitudes de la clientèle visée – puisque l'utilisateur est invité à envoyer en deux gestes un lien par SMS, par Facebook Messenger, par WhatsApp ou par messagerie à un de ses contacts (qui peut d'ailleurs aussi être un ami ou une grande sœur). Le destinataire est alors conduit directement vers la page de paiement où il peut facilement vérifier les articles achetés et finaliser la transaction.
Le principe de son option Pleaz Pay consiste à transposer sur le web, d'une certaine manière, ce que les enfants pratiquent couramment dans les boutiques physiques : au moment de passer à la caisse, à défaut de puiser dans leur tirelire (en espèces), leurs parents sont généralement mis à contribution. Sur le site de Jennyfer, une option spécifique « faire payer » est présente sur la page de validation de la commande, grâce à laquelle la demande de règlement du panier peut être transmise à un proche.
Le fonctionnement est particulièrement adapté à un usage sur smartphone – qui correspond naturellement aux habitudes de la clientèle visée – puisque l'utilisateur est invité à envoyer en deux gestes un lien par SMS, par Facebook Messenger, par WhatsApp ou par messagerie à un de ses contacts (qui peut d'ailleurs aussi être un ami ou une grande sœur). Le destinataire est alors conduit directement vers la page de paiement où il peut facilement vérifier les articles achetés et finaliser la transaction.
La solution (simple) ainsi mise en place est surtout révélatrice d'un besoin mal couvert par les outils existants. L'acte de paiement, qui représente déjà une friction pour tous les adeptes du e-commerce, est encore plus problématique pour une population peu équipée de cartes. Certes, les banques s'empressent de leur proposer des produits dédiés afin de combler cette lacune, mais ils ne répondent pas aux attentes des adultes de pouvoir surveiller plus ou moins étroitement les dépenses de leur progéniture.
Si quelques startups (telles que Xaalys) prennent la question à bras-le-corps en déployant une offre complète capable d'accompagner les adolescents (et leurs parents) dans leur vie financière à l'ère digitale, leurs services restent à ce jour relativement confidentiels. Alors, en attendant que tous les jeunes aient enfin accès à des moyens de paiement modernes (ce qui pourrait être considéré comme un enjeu d'inclusion), la généralisation d'une approche similaire à celle de Jennyfer mériterait d'être envisagée…
Si quelques startups (telles que Xaalys) prennent la question à bras-le-corps en déployant une offre complète capable d'accompagner les adolescents (et leurs parents) dans leur vie financière à l'ère digitale, leurs services restent à ce jour relativement confidentiels. Alors, en attendant que tous les jeunes aient enfin accès à des moyens de paiement modernes (ce qui pourrait être considéré comme un enjeu d'inclusion), la généralisation d'une approche similaire à celle de Jennyfer mériterait d'être envisagée…
Les années se suivent et se ressemblent. Si, à la fin de 2018, son changement de président exécutif pouvait induire des inquiétudes sur la continuité de sa stratégie, BBVA a certainement levé le doute en 2019, en redoublant d'initiatives audacieuses, qui la placent résolument en tête des institutions financières prêtes pour l'ère « digitale ».
Cédant aux coutumes du 31 décembre, avant de me livrer au traditionnel bilan des 365 jours écoulés sur ce blog, j'ai voulu vérifier quel était le billet – sur les 362 que j'ai publiés – qui avait recueilli le plus de lectures. Avec une avance confortable, c'est celui consacré à l'intégration, au Mexique, des services bancaires de BBVA dans l'application Uber qui emporte la palme. Et, avec le recul, il faut bien admettre qu'il s'agit de l'événement le plus porteur d'ambition de tous ceux que j'ai eu l'occasion de traiter cette année.
Tandis que la plupart des établissements européens sont toujours empêtrés dans l'implémentation des exigences d'ouverture de la DSP2 (autre sujet qui a connu un immense succès en 2019), dont ils ne comprennent visiblement toujours pas les enjeux et les opportunités, le groupe espagnol a pris les devants en élaborant une véritable stratégie à partir des principes de l'« open banking » et de la banque plate-forme. Face à ceux qui freinent des quatre fers devant le progrès inéluctable, BBVA accélère…
Sa vision est claire et elle trouve maintenant une première concrétisation : si le modèle opérationnel historique du secteur n'est pas appelé à disparaître du jour au lendemain, une nouvelle approche est en train d'émerger, qui fait des services financiers une composante invisible des parcours de vie du quotidien, d'abord pour les conducteurs Uber et les livreurs Uber Eats, mais bientôt pour tous les consommateurs et toutes les entreprises. À terme, la banque s'effacera derrière l'expérience qu'elle facilite.
Au cœur d'une industrie désespérément tournée vers le passé, pour laquelle la transformation « digitale » consiste tout au plus à adopter des outils web et mobiles en changeant le moins possible les processus en place, BBVA est un des rares acteurs qui y voient au contraire une manière de redéfinir ses métiers, de réinventer ses modèles économiques, de s'adapter aux évolutions du monde. La (vieille) prédiction, par son ancien président Francisco González, de la disparition de la moitié des banques de la planète est plus que jamais d'actualité et les leaders de demain creusent l'écart.
Cédant aux coutumes du 31 décembre, avant de me livrer au traditionnel bilan des 365 jours écoulés sur ce blog, j'ai voulu vérifier quel était le billet – sur les 362 que j'ai publiés – qui avait recueilli le plus de lectures. Avec une avance confortable, c'est celui consacré à l'intégration, au Mexique, des services bancaires de BBVA dans l'application Uber qui emporte la palme. Et, avec le recul, il faut bien admettre qu'il s'agit de l'événement le plus porteur d'ambition de tous ceux que j'ai eu l'occasion de traiter cette année.
Tandis que la plupart des établissements européens sont toujours empêtrés dans l'implémentation des exigences d'ouverture de la DSP2 (autre sujet qui a connu un immense succès en 2019), dont ils ne comprennent visiblement toujours pas les enjeux et les opportunités, le groupe espagnol a pris les devants en élaborant une véritable stratégie à partir des principes de l'« open banking » et de la banque plate-forme. Face à ceux qui freinent des quatre fers devant le progrès inéluctable, BBVA accélère…
Sa vision est claire et elle trouve maintenant une première concrétisation : si le modèle opérationnel historique du secteur n'est pas appelé à disparaître du jour au lendemain, une nouvelle approche est en train d'émerger, qui fait des services financiers une composante invisible des parcours de vie du quotidien, d'abord pour les conducteurs Uber et les livreurs Uber Eats, mais bientôt pour tous les consommateurs et toutes les entreprises. À terme, la banque s'effacera derrière l'expérience qu'elle facilite.
Au cœur d'une industrie désespérément tournée vers le passé, pour laquelle la transformation « digitale » consiste tout au plus à adopter des outils web et mobiles en changeant le moins possible les processus en place, BBVA est un des rares acteurs qui y voient au contraire une manière de redéfinir ses métiers, de réinventer ses modèles économiques, de s'adapter aux évolutions du monde. La (vieille) prédiction, par son ancien président Francisco González, de la disparition de la moitié des banques de la planète est plus que jamais d'actualité et les leaders de demain creusent l'écart.
Je vous souhaite une très belle année 2020 !
Au début, une startup américaine, Marqeta, a eu l'idée de développer le principe d'une émission de carte de paiement à la demande, pilotée par API. Cinq ans plus tard, le reste du monde commence à en percevoir le potentiel. Après l'entrée en piste de Stripe et quelques autres, c'est au tour de Natixis de dévoiler sa solution Xpollens.
Conçue en collaboration avec Visa, la nouvelle offre propose aux jeunes pousses de la FinTech désireuses d'enrichir leur catalogue, aux commerçants souhaitant déployer leur propre instrument de paiement, aux entreprises en mal de contrôle des dépenses professionnelles de leurs collaborateurs… de définir le produit qui leur convient, simplement et rapidement, avec un maximum de flexibilité, en bénéficiant du professionnalisme d'une institution financière de premier plan.
Xpollens fournit ainsi une palette de services complète, comprenant la création de cartes physiques et virtuelles, avec design personnalisé, la gestion de plafond et de budget, le suivi des dépenses en temps réel, les traitements de base (autorisation, compensation, change, lutte contre la fraude)… Sont également prévus quelques fonctions additionnelles, telles qu'une option de conciergerie, un porte-monnaie virtuel, les virements et prélèvements, les échanges P2P… qui débordent du cadre de la carte.
Avec un tel assortiment, peut-être vaut-il mieux comparer le dernier bébé de Natixis à Treezor et sa plate-forme de « banque as a service » (accessible aussi par APIs, bien entendu), désormais partie intégrante du groupe Société Générale (depuis septembre 2018). La différence serait alors, s'il faut en croire la communication officielle de Xpollens, son agilité et sa réactivité incomparables, face à un modèle relativement traditionnel, dont l'immobilisme des derniers mois était justement questionné il y a peu.
Conçue en collaboration avec Visa, la nouvelle offre propose aux jeunes pousses de la FinTech désireuses d'enrichir leur catalogue, aux commerçants souhaitant déployer leur propre instrument de paiement, aux entreprises en mal de contrôle des dépenses professionnelles de leurs collaborateurs… de définir le produit qui leur convient, simplement et rapidement, avec un maximum de flexibilité, en bénéficiant du professionnalisme d'une institution financière de premier plan.
Xpollens fournit ainsi une palette de services complète, comprenant la création de cartes physiques et virtuelles, avec design personnalisé, la gestion de plafond et de budget, le suivi des dépenses en temps réel, les traitements de base (autorisation, compensation, change, lutte contre la fraude)… Sont également prévus quelques fonctions additionnelles, telles qu'une option de conciergerie, un porte-monnaie virtuel, les virements et prélèvements, les échanges P2P… qui débordent du cadre de la carte.
Avec un tel assortiment, peut-être vaut-il mieux comparer le dernier bébé de Natixis à Treezor et sa plate-forme de « banque as a service » (accessible aussi par APIs, bien entendu), désormais partie intégrante du groupe Société Générale (depuis septembre 2018). La différence serait alors, s'il faut en croire la communication officielle de Xpollens, son agilité et sa réactivité incomparables, face à un modèle relativement traditionnel, dont l'immobilisme des derniers mois était justement questionné il y a peu.
Il semblerait cependant qu'il reste du chemin à parcourir pour parvenir au niveau de flexibilité qu'on attendrait de nos jours. Par exemple, quand Marqueta promet une intégration qui ne se mesure plus en mois mais en jours, Xpollens se contente prudemment d'affirmer être en capacité de co-construire avec ses clients une solution en moins de 100 jours. Non seulement le délai annoncé paraît-il long mais, surtout, il laisse entendre qu'une approche « sur mesure » et non « à la demande » est privilégiée.
L'impression négative est renforcée par l'absence sur le site dédié des fondements d'une plate-forme moderne, à savoir une documentation des interfaces mises à disposition des développeurs et un « bac à sable » qui permettrait de les tester. Il est évidemment fort possible que l'offre soit encore en cours d'élaboration (comme celle de Visa, dont on peut supposer qu'elle en constitue l'ossature), mais, dans cette hypothèse, il serait utile de le préciser, d'autant que les premiers clients devront essuyer les plâtres.
En attendant une véritable industrialisation, qui autorise une mise en œuvre facile et quasiment instantanée, Xpollens ne pourra atteindre qu'une frange très limitée de sa cible, les entreprises qui ont effectivement besoin d'un produit à façon, méritant de consacrer des ressources conséquentes à sa fabrication. En revanche, pour celles, les plus nombreuses, dont les usages seraient plus opportunistes, il faudra impérativement un dispositif léger, aussi aisé à intégrer qu'un plan Google Maps dans une application web.
L'impression négative est renforcée par l'absence sur le site dédié des fondements d'une plate-forme moderne, à savoir une documentation des interfaces mises à disposition des développeurs et un « bac à sable » qui permettrait de les tester. Il est évidemment fort possible que l'offre soit encore en cours d'élaboration (comme celle de Visa, dont on peut supposer qu'elle en constitue l'ossature), mais, dans cette hypothèse, il serait utile de le préciser, d'autant que les premiers clients devront essuyer les plâtres.
En attendant une véritable industrialisation, qui autorise une mise en œuvre facile et quasiment instantanée, Xpollens ne pourra atteindre qu'une frange très limitée de sa cible, les entreprises qui ont effectivement besoin d'un produit à façon, méritant de consacrer des ressources conséquentes à sa fabrication. En revanche, pour celles, les plus nombreuses, dont les usages seraient plus opportunistes, il faudra impérativement un dispositif léger, aussi aisé à intégrer qu'un plan Google Maps dans une application web.
Alors que son principal concurrent, Betterment, a choisi depuis longtemps d'introduire le conseil humain au sein de sa palette de services, le robo-advisor américain Wealthfront maintient résolument le cap sur la stratégie 100% automatisée que réclame ses clients et qu'il souhaite maintenant étendre à une offre bancaire globale.
Une interview pour Bank Innovation de son cofondateur et directeur général Andy Rachleff nous donne un aperçu plus vaste des orientations de l'entreprise pour les mois à venir. Sa ligne, résumée par le titre « ce que nous ne pouvons pas automatiser, nous ne le construisons pas », est un prolongement de ses plus de dix ans d'histoire, depuis la création de son robot d'investissement jusqu'au déploiement de sa solution de planification financière, en passant par le lancement de son compte d'épargne.
Les prochaines étapes apporteront vraisemblablement une carte de débit, des capacités de paiement de factures…, et peut-être même, à terme, le crédit hypothécaire. Les ambitions sont claires : il s'agit de développer un catalogue complet qui réponde aux attentes exprimées par les adeptes de ses produits actuels. Car, et c'est la particularité de Wealthfront, ce sont ses utilisateurs (la moitié d'entre eux, pour être précis) qui déclarent qu'ils seraient prêts à en faire leur banque principale, s'ils le pouvaient.
Ce constat n'est le résultat ni d'un hasard ni d'une illusion, mais d'un choix délibéré de cibler une catégorie de population, plutôt jeune (90% des clients ont moins de 40 ans), qui réussit professionnellement et dispose donc d'une épargne significative… et qui n'a aucun désir de se rendre dans une agence pour parler d'argent, préférant recourir à une application mobile quand une interaction est nécessaire. Ce groupe comprendrait 20 millions d'individus aux États-Unis, ce qui représente un beau marché à conquérir.
Une interview pour Bank Innovation de son cofondateur et directeur général Andy Rachleff nous donne un aperçu plus vaste des orientations de l'entreprise pour les mois à venir. Sa ligne, résumée par le titre « ce que nous ne pouvons pas automatiser, nous ne le construisons pas », est un prolongement de ses plus de dix ans d'histoire, depuis la création de son robot d'investissement jusqu'au déploiement de sa solution de planification financière, en passant par le lancement de son compte d'épargne.
Les prochaines étapes apporteront vraisemblablement une carte de débit, des capacités de paiement de factures…, et peut-être même, à terme, le crédit hypothécaire. Les ambitions sont claires : il s'agit de développer un catalogue complet qui réponde aux attentes exprimées par les adeptes de ses produits actuels. Car, et c'est la particularité de Wealthfront, ce sont ses utilisateurs (la moitié d'entre eux, pour être précis) qui déclarent qu'ils seraient prêts à en faire leur banque principale, s'ils le pouvaient.
Ce constat n'est le résultat ni d'un hasard ni d'une illusion, mais d'un choix délibéré de cibler une catégorie de population, plutôt jeune (90% des clients ont moins de 40 ans), qui réussit professionnellement et dispose donc d'une épargne significative… et qui n'a aucun désir de se rendre dans une agence pour parler d'argent, préférant recourir à une application mobile quand une interaction est nécessaire. Ce groupe comprendrait 20 millions d'individus aux États-Unis, ce qui représente un beau marché à conquérir.
La démarche est également cohérente avec la vision de Wealthfront de placer « l'argent en pilote automatique ». L'extension de sa gamme tend en effet vers l'idée que, un jour, le consommateur pourra laisser son fournisseur prendre en charge la totalité de ses besoins, sans aucune intervention de sa part, à partir de la réception de son salaire, pour optimiser ses réserves (pour la retraite, pour les études des enfants…), solliciter un crédit au moment opportun (pour un achat immobilier…), gérer ses dépenses quotidiennes… Pourquoi faudrait-il échanger avec un conseiller financier dans un tel monde ?
En réalité, le pari audacieux que fait Wealthfront est que son modèle robotisé est non seulement attractif dès aujourd'hui auprès d'une génération rejetant la relation bancaire traditionnelle, dont la taille suffit à son expansion, mais aussi qu'il deviendra demain une évidence, quand la technologie aura convaincu le grand public que la complexité intrinsèque des produits financiers n'est pas une fatalité et qu'il est plus raisonnable de déléguer entièrement les moyens permettant de réaliser ses projets et ses rêves.
En réalité, le pari audacieux que fait Wealthfront est que son modèle robotisé est non seulement attractif dès aujourd'hui auprès d'une génération rejetant la relation bancaire traditionnelle, dont la taille suffit à son expansion, mais aussi qu'il deviendra demain une évidence, quand la technologie aura convaincu le grand public que la complexité intrinsèque des produits financiers n'est pas une fatalité et qu'il est plus raisonnable de déléguer entièrement les moyens permettant de réaliser ses projets et ses rêves.
L'intelligence artificielle est fréquemment utilisée pour réaliser des prédictions sur des phénomènes futurs en fonction des observations du passé. Cependant, hors cas anecdotiques, les applications de ce genre sortent rarement des laboratoires par crainte des risques d'erreur, d'autant plus que ceux-ci ne sont généralement pas mesurés.
Le secteur financier fait justement partie des plus timorés en la matière. Non seulement une mauvaise décision peut-elle avoir des conséquences économiques considérables mais, en outre, la culture de prudence qui y règne induit un rejet quasiment instinctif de l'incertitude. Combien de fois ai-je ainsi entendu dire que la banque ne pouvait se permettre d'afficher une estimation du solde d'un compte en fin du mois, car elle avait le devoir de ne produire que des informations exactes et incontestables.
Il n'est donc pas surprenant que l'espagnole BBVA se penche ardemment sur le sujet, par l'intermédiaire de ses équipes de recherche en science des données. L'objectif visé est de ne plus se contenter des algorithmes qui fournissent un résultat unique, sans indication précise sur la probabilité qu'il soit juste, mais d'obtenir des réponses contextualisées, qui permettent, par exemple, d'explorer et analyser des hypothèses alternatives, même moins vraisemblables, et de déterminer le niveau de confiance à leur accorder.
Les modèles d'apprentissage profond (deep learning) concoctés dans l'institution ont donc la faculté de procurer à leur utilisateur une idée de la qualité de ce qu'ils restituent, ce qui aidera ce dernier à retenir la ou les prédictions formulées, assorties d'un « je ne suis pas sûr(e) » plus moins explicite, ou à les rejeter entièrement, parce qu'insuffisamment fiable pour la cible choisie, et admettre avec humilité que le système « ne sait pas ».
Le secteur financier fait justement partie des plus timorés en la matière. Non seulement une mauvaise décision peut-elle avoir des conséquences économiques considérables mais, en outre, la culture de prudence qui y règne induit un rejet quasiment instinctif de l'incertitude. Combien de fois ai-je ainsi entendu dire que la banque ne pouvait se permettre d'afficher une estimation du solde d'un compte en fin du mois, car elle avait le devoir de ne produire que des informations exactes et incontestables.
Il n'est donc pas surprenant que l'espagnole BBVA se penche ardemment sur le sujet, par l'intermédiaire de ses équipes de recherche en science des données. L'objectif visé est de ne plus se contenter des algorithmes qui fournissent un résultat unique, sans indication précise sur la probabilité qu'il soit juste, mais d'obtenir des réponses contextualisées, qui permettent, par exemple, d'explorer et analyser des hypothèses alternatives, même moins vraisemblables, et de déterminer le niveau de confiance à leur accorder.
Les modèles d'apprentissage profond (deep learning) concoctés dans l'institution ont donc la faculté de procurer à leur utilisateur une idée de la qualité de ce qu'ils restituent, ce qui aidera ce dernier à retenir la ou les prédictions formulées, assorties d'un « je ne suis pas sûr(e) » plus moins explicite, ou à les rejeter entièrement, parce qu'insuffisamment fiable pour la cible choisie, et admettre avec humilité que le système « ne sait pas ».
Un exemple (trivial) proposé par BBVA est l'anticipation des dépenses mensuelles d'une personne selon son comportement des deux années précédentes. Une approche classique aboutira à un montant donné, éventuellement assorti d'une marge d'erreur. En réalité, les faits peuvent faire ressortir une distribution hétérogène avec, disons, deux autres valeurs presque aussi probables que celle qui a été isolée. Il restera alors à décider s'il faut afficher la prédiction initiale, les présenter toutes ou déclarer forfait.
Les travaux de BBVA ont, naturellement, une grande importance pour les applications de l'intelligence artificielle aux problèmes les plus complexes de la banque, ceux qui n'ont pas nécessairement une seule solution. Mais ils peuvent également trouver leur utilité dans des mises en œuvre plus banales, en introduisant une dimension d'explicabilité ou de justification des résultats produits, susceptible de redonner une impression de contrôle à ceux qui les exploitent et d'en améliorer de la sorte l'acceptation dans l'entreprise…
Les travaux de BBVA ont, naturellement, une grande importance pour les applications de l'intelligence artificielle aux problèmes les plus complexes de la banque, ceux qui n'ont pas nécessairement une seule solution. Mais ils peuvent également trouver leur utilité dans des mises en œuvre plus banales, en introduisant une dimension d'explicabilité ou de justification des résultats produits, susceptible de redonner une impression de contrôle à ceux qui les exploitent et d'en améliorer de la sorte l'acceptation dans l'entreprise…
Initialement, je souhaitais ouvrir ce compte d'entreprise chez Qonto… mais ce n'était hélas techniquement pas possible. Alors, je me suis tourné vers le Crédit Agricole. Vous savez, la banque qui se prétend à la fois 100% humaine et 100% digitale ? Ce slogan est tellement éloigné de la réalité qu'il faut la « pratiquer » pour le croire…
Je ne peux pas dire que je en étais vraiment étonné, mais les premiers contacts avec l'établissement ont été un choc, comme si j'étais projeté 40 ans en arrière. Pas de choix à ce stade, l'entrée en relation se fait obligatoirement en face à face. Plus exactement, 3 rendez-vous, qui m'ont fait perdre plus de 6 heures (la proximité est parfois relative) et m'ont conduit à parapher et signer 120 pages de documents, imprimés en double exemplaire (soit l'équivalent d'environ 0,7 kg de CO2 pour la seule matière première).
Un tel désagrément n'est pas un accident ni une contrainte voulue pour instaurer un contact étroit entre le client et sa nouvelle banque. La culture du papier reste présente après cette mise en bouche. Par exemple, pour ajouter un mandat de prélèvement SEPA, il faut non seulement transmettre le document fourni par le créancier mais également remplir le formulaire spécifique du Crédit Agricole, qui reprend exactement les mêmes informations. Une chance qu'il soit permis de l'envoyer par messagerie !
Oublions un instant ces détails fâcheux et passons à l'application mobile. Ce devrait logiquement être le B.A. BA de la banque « digitale », n'est-ce-pas ? Et bien pas du tout. Ne nous attardons pas sur les messages (multiples) qui encombrent l'écran à chaque ouverture sans aucun moyen de signaler qu'on les a bien pris en compte et explorons les fonctions disponibles : suivi des soldes et des transactions des différents comptes, gestion des virements, messagerie privée et une poignée d'options accessoires. C'est tout !
Je ne peux pas dire que je en étais vraiment étonné, mais les premiers contacts avec l'établissement ont été un choc, comme si j'étais projeté 40 ans en arrière. Pas de choix à ce stade, l'entrée en relation se fait obligatoirement en face à face. Plus exactement, 3 rendez-vous, qui m'ont fait perdre plus de 6 heures (la proximité est parfois relative) et m'ont conduit à parapher et signer 120 pages de documents, imprimés en double exemplaire (soit l'équivalent d'environ 0,7 kg de CO2 pour la seule matière première).
Un tel désagrément n'est pas un accident ni une contrainte voulue pour instaurer un contact étroit entre le client et sa nouvelle banque. La culture du papier reste présente après cette mise en bouche. Par exemple, pour ajouter un mandat de prélèvement SEPA, il faut non seulement transmettre le document fourni par le créancier mais également remplir le formulaire spécifique du Crédit Agricole, qui reprend exactement les mêmes informations. Une chance qu'il soit permis de l'envoyer par messagerie !
Oublions un instant ces détails fâcheux et passons à l'application mobile. Ce devrait logiquement être le B.A. BA de la banque « digitale », n'est-ce-pas ? Et bien pas du tout. Ne nous attardons pas sur les messages (multiples) qui encombrent l'écran à chaque ouverture sans aucun moyen de signaler qu'on les a bien pris en compte et explorons les fonctions disponibles : suivi des soldes et des transactions des différents comptes, gestion des virements, messagerie privée et une poignée d'options accessoires. C'est tout !
Il est donc hors de question d'espérer gérer toutes les problématiques d'argent de son entreprise depuis son téléphone. Il n'est pas prévu d'accéder à la moindre information sur le catalogue de produits, et encore moins de souscrire. Il n'est même pas envisageable de consulter les relevés d'opérations mensuels… On se sent presque extra-terrestre à rechercher ces services dans l'interface. Et si vous croyez que la sobriété est propice à la facilité d'utilisation, détrompez-vous ! Il faut 4 clics pour atteindre la dernière missive envoyée par votre conseiller (en passant par un message de service indélébile).
Le pire est encore à venir… quand il faut se rendre à la triste évidence : la banque ne prête guère attention à son logiciel mobile. Depuis mon ouverture de compte, il y a plus d'un mois et demi, il m'est ainsi impossible d'ajouter un bénéficiaire de virement ni d'activer le dispositif « Securipass » (authentification à deux facteurs via l'application). Aux dernières nouvelles (la semaine dernière), le service informatique aurait confirmé ces dysfonctionnements, que personne ne ressent la moindre urgence à corriger.
Si le Crédit Agricole n'était pas une des plus importantes institutions financières de France (voire d'Europe ?), la situation serait comique. En l'état, il faut sérieusement se demander si les responsables de sa devise croient véritablement à sa revendication « 100% digitale ». Dans l'affirmative, leur aveuglement est terrifiant. Sinon, leur message est pitoyable. Dans tous les cas, il y a de quoi être pessimiste pour son avenir. Et je ne suis pas certain que ses consœurs soient dans une position beaucoup plus favorable…
Le pire est encore à venir… quand il faut se rendre à la triste évidence : la banque ne prête guère attention à son logiciel mobile. Depuis mon ouverture de compte, il y a plus d'un mois et demi, il m'est ainsi impossible d'ajouter un bénéficiaire de virement ni d'activer le dispositif « Securipass » (authentification à deux facteurs via l'application). Aux dernières nouvelles (la semaine dernière), le service informatique aurait confirmé ces dysfonctionnements, que personne ne ressent la moindre urgence à corriger.
Si le Crédit Agricole n'était pas une des plus importantes institutions financières de France (voire d'Europe ?), la situation serait comique. En l'état, il faut sérieusement se demander si les responsables de sa devise croient véritablement à sa revendication « 100% digitale ». Dans l'affirmative, leur aveuglement est terrifiant. Sinon, leur message est pitoyable. Dans tous les cas, il y a de quoi être pessimiste pour son avenir. Et je ne suis pas certain que ses consœurs soient dans une position beaucoup plus favorable…
En principe, l'innovation est associée à l'idée de créer un produit, un service, un procédé, un modèle… inédit. Mais ne pourrait-elle pas être également, parfois, concrétisée par l'abandon d'un concept dépassé ? La décision d'ABN AMRO d'arrêter la distribution de crédit renouvelable (revolving) mériterait certainement une telle qualification.
Même si elle ne préfigure évidemment pas d'une disparition rapide de ce genre de financement – qui se retrouve dans les mécanismes de découvert autorisé ou encore dans les cartes de crédit –, l'annonce de la banque néerlandaise signale une incontestable évolution des pratiques et des attentes des consommateurs. Depuis le début du mois, les nouvelles souscriptions ne sont plus autorisées et ceux qui disposent d'un contrat antérieur ne pourront plus retirer de fonds dessus au-delà de 2021.
Ces mesures radicales ne sont pas dues à un coup de tête, puisque ABN AMRO les justifie essentiellement par la baisse de la demande de la part de ses clients. Ce qui surprend, en revanche, est la recommandation qui les accompagne. En effet, il n'est pas question de suggérer une solution équivalente (la carte de crédit étant la première qui vient à l'esprit) et ce sont les options de prêt personnel qui sont mises en avant, y compris pour les personnes qui voudraient transférer leur contrat existant.
Même si elle ne préfigure évidemment pas d'une disparition rapide de ce genre de financement – qui se retrouve dans les mécanismes de découvert autorisé ou encore dans les cartes de crédit –, l'annonce de la banque néerlandaise signale une incontestable évolution des pratiques et des attentes des consommateurs. Depuis le début du mois, les nouvelles souscriptions ne sont plus autorisées et ceux qui disposent d'un contrat antérieur ne pourront plus retirer de fonds dessus au-delà de 2021.
Ces mesures radicales ne sont pas dues à un coup de tête, puisque ABN AMRO les justifie essentiellement par la baisse de la demande de la part de ses clients. Ce qui surprend, en revanche, est la recommandation qui les accompagne. En effet, il n'est pas question de suggérer une solution équivalente (la carte de crédit étant la première qui vient à l'esprit) et ce sont les options de prêt personnel qui sont mises en avant, y compris pour les personnes qui voudraient transférer leur contrat existant.
La transition vers un produit plus classique est en fait probablement justifiée, au moins en partie, par l'évolution des capacités « techniques » disponibles. En particulier, la possibilité de plus en plus répandue de solliciter un financement en quelques instants et d'obtenir une réponse instantanément, dans des conditions (durée et coût) transparentes, rend obsolète, d'une certaine manière, le crédit renouvelable, qui, à l'inverse, a souvent été décrié pour son fonctionnement opaque, jusqu'à favoriser le surendettement.
Certes, ce n'est qu'un petit pas dans la bonne direction, mais peut-être est-il représentatif de la faculté qu'ont les technologies de redonner aux consommateurs le contrôle sur leurs finances personnelles. Dans un monde ouvert et opérant en temps réel, les outils d'antan qui seuls permettaient – à grand frais ! – d'éviter l'attente d'un accord de prêt pour sacrifier au petit plaisir d'une dépense impulsive n'ont plus autant d'intérêt. L'initiative d'ABN AMRO est donc avant tout un signe de modernisation de ses métiers…
Certes, ce n'est qu'un petit pas dans la bonne direction, mais peut-être est-il représentatif de la faculté qu'ont les technologies de redonner aux consommateurs le contrôle sur leurs finances personnelles. Dans un monde ouvert et opérant en temps réel, les outils d'antan qui seuls permettaient – à grand frais ! – d'éviter l'attente d'un accord de prêt pour sacrifier au petit plaisir d'une dépense impulsive n'ont plus autant d'intérêt. L'initiative d'ABN AMRO est donc avant tout un signe de modernisation de ses métiers…
