Thierry Tareau

Par la voix d'Aurélie L'Hostis, ardente défenseuse du bien-être financier, le cabinet Forrester se penche sur une question critique pour les projets du genre dans les grands groupes : comment convaincre les responsables d'y consacrer les budgets nécessaires ? Au-delà des réponses proposées, j'ajouterai quelques éléments de contexte.

Bien que lancinant depuis des années, notamment dans le sillage de la pandémie, le sujet devrait aujourd'hui figurer particulièrement au cœur des préoccupations de toutes les banques de la planète alors que, crise du coût de la vie aidant, une fraction croissante de leur clientèle se débat dans les difficultés ou, à tout le moins, les inquiétudes vis-à-vis de leur budget quotidien. Pourtant, les initiatives destinées à offrir des solutions opérationnelles restent extrêmement rares et/ou terriblement timides.

Pourquoi ces hésitations ? Les raisons en sont multiples mais les impossibilités techniques n'en font résolument pas partie : entre la recherche académique florissante et les avancées réalisées par différentes jeunes pousses, la faisabilité n'est plus à démontrer, même s'il subsiste une immense marge de progrès. En revanche, la perception de la valeur des démarches autour de l'amélioration du bien-être financier dans les entreprises du secteur est encore à ce jour extraordinairement lacunaire.

Sans s'attarder sur les cas, hélas trop nombreux, de décideurs n'ayant pas intégré la notion dans leurs réflexions, la principale faille observée sur le terrain se matérialise dans les dossiers présentés : en l'absence de modèle économique (de « business case ») factuel, quantifié et précis, impossible de séduire un comité d'investissement. Les vagues promesses de renforcement de la fidélité, de développement ultérieur des ventes… fréquemment mises en avant ne suffisent jamais à emporter une décision.

D'où l'injonction de Forrester à établir en détail les objectifs visés avant d'élaborer la cible envisagée, seule manière d'obtenir un accord… et des fonds afin de lancer un programme. Il faut cependant admettre que l'exercice est très complexe, car l'industrie manque cruellement de références, sur une thématique du bien-être financier qui relève toujours de l'innovation. Sans précédent documenté, comment identifier les métriques qui permettent de dégager une perspective de rentabilité et comment persuader les maîtres des cordons de la bourse que les hypothèses prises sont réalistes ?

Sur le premier point, les analystes ont quelques idées à partager et même un canevas prêt à l'emploi. Sans savoir ce que ces documents contiennent (l'accès en est réservé aux clients), je suggèrerai au moins une piste conjoncturelle : la période actuelle est propice à une mesure des pertes nettes (ventes échouées, défauts de paiement et autres incidents…) engendrées par les problèmes rencontrés par les clients (réels et ressentis), qui pourrait aisément servir de socle à la justification de valeur d'un nouveau projet.

Sur le second aspect, point de miracle à espérer : si les raisonnements adoptés sont cohérents, il ne s'agit plus que de vaincre la traditionnelle résistance à l'inconnu et le traumatisme du pionnier (le rôle que quasiment aucune banque ne désire jouer). Néanmoins, un moyen de faciliter l'adhésion consiste à réduire les risques et les coûts et, dans cette optique, le recours à un partenaire spécialisé, sélectionné dans un écosystème de la FinTech qui s'enrichit constamment, constitue une opportunité évidente.

Quand Yann Le Cun – gourou de l'intelligence artificielle, scientifique en chef de l'IA chez Meta (ex-Facebook) et co-récipiendaire d'un prix Turing en 2018 – affirme que, en dépit de sa perception généralisée, l'agent ChatGPT n'est pas particulièrement innovant, ses propos inondent rapidement les médias internationaux. Pourtant, il se trompe.

Certes, comme il le souligne, les technologies sous-jacentes à cette plate-forme capable d'engager une conversation rationnelle, cohérente et informée n'ont rien de très original et des dizaines d'autres entreprises, de toutes tailles, en développent des implémentations opérationnelles, parfois depuis de longues années. Mais ces travaux et leur aboutissement n'ont qu'un lointain rapport avec ce qui constitue une véritable innovation, à savoir la rencontre réussie entre un produit, un cas d'usage et un public.

Sous l'éventuelle réserve de son évolution dans la durée, ChatGPT remplit précisément les conditions de cette définition. Ce constat objectif est confirmé à la fois par son adoption immédiate par des millions d'utilisateurs, d'abord curieux puis désireux d'en tirer les bénéfices, mais également, et peut-être de manière plus éclatante encore, par la vague de questions inédites qu'il suscite, par exemple face aux étudiants qui lui font faire leurs devoirs, aux cybercriminels qui l'exploitent pour affiner leurs attaques…

Naturellement, Yann Le Cun est désappointé de ne pas être le premier à découvrir la poule aux œufs d'or de l'IA, et celle-ci ne retire rien à la valeur des recherches passées – les siennes comme celles de milliers d'anonymes – ayant permis de la mettre au point, mais il ne peut contester son statut. Incidemment, son choix de travailler pour une organisation outrageusement commerciale n'est certainement pas étranger à son absence sur la photo d'une innovation importante dans son domaine de prédilection.

En effet, les efforts de Meta se concentrent, selon toute vraisemblance, sur les applications de l'intelligence artificielle destinées à renforcer l'efficacité de la publicité sur les réseaux sociaux (et accroître les revenus, bien sûr) – alors que les algorithmes de ciblage des contenus restent atterrants (après 10 ans de masquages et de blocages, ils ne veulent toujours pas admettre que je n'aime pas le foot !). La probabilité de donner naissance à une innovation (de rupture, de préférence) dans cet espace est faible.

Concrètement, Yann évoque l'une des pistes explorées par ses équipes : un système génératif artistique qui serait dédié à la création de matériel marketing (en clair, des publicités en ligne) pour les millions de petites entreprises qui n'ont pas les moyens de recourir aux services de professionnels dans ce but. Le résultat pourra être qualifié d'innovant, quand il aura vu le jour et qu'il aura conquis une part conséquente de son marché, mais il n'aura évidemment jamais, tel quel, l'impact d'un ChatGPT.

En conclusion, cette réaction épidermique, finalement anecdotique, représente une excellente occasion de rappeler que la technologie n'est qu'une composante – pas nécessairement révolutionnaire et souvent même optionnelle, qui plus est – de l'innovation. Le cas d'usage est beaucoup plus critique pour qui veut changer le monde. Dans l'univers financier, on comparerait l'optimisation des ventes croisées – amélioration incrémentale – et le déploiement d'un conseiller virtuel personnalisé – disruption…

Pour les principaux spécialistes du score de crédit, la généralisation de la banque ouverte a donné naissance à une nouvelle concurrence, féroce et résolue, qui menace les activités historiques où ils régnaient jusqu'à présent sans partage. En réponse, Equifax essaie désormais d'élargir son approche à tout le spectre des données personnelles.

Un des premiers axes de diversification pour l'entreprise consiste, avec son offre Verification Exchange, à offrir un service de contrôle de l'emploi et (en option) de la rémunération des individus. Bien qu'elle repose sur diverses sources, notamment dans le traditionnel vivier des institutions financières, elle fait un bond en avant grâce à la signature d'un partenariat avec Sage pour la connexion avec sa plate-forme de gestion des ressources humaines, équipant 4 entreprises britanniques privées sur 10.

Le mode de fonctionnement retenu ne présente aucune surprise. Une fois obtenu l'accord (explicite) du consommateur pour l'accès à son profil, Equifax transmet au demandeur (qualifié) – via une API, naturellement – les informations sur l'employeur de l'individu en question, sa date d'entrée en fonction, l'intitulé de son poste… ou, dans la version la plus complète, un historique professionnel complet, comprenant également le salaire brut, sa fréquence de versement et quelques informations supplémentaires.

Pour ses clients potentiels, depuis les établissements de crédit jusqu'aux recruteurs, qui ont un besoin légitime de s'assurer de la situation professionnelle de leurs interlocuteurs, la proposition de valeur du Verification Exchange est une évidence. La mise à disposition de données fiables par un intermédiaire reconnu, via une interface centralisée facile à mettre en œuvre, représente en effet un moyen incomparable de simplifier des tâches administratives manuelles habituellement lourdes et sujettes aux erreurs.

En revanche, Equifax sait que l'acceptation par les citoyens de son système – relativement invasif vis-à-vis de la vie privée – constitue un sujet délicat. Aussi n'épargne-t-elle pas ses efforts afin de rassurer : outre son insistance à mentionner le criblage des utilisateurs et l'exigence de consentement, elle met en avant son expérience en matière de cybersécurité (malheureusement ternie par plusieurs incidents sérieux au fil des ans) et le soin qu'elle prend d'inscrire ses processus dans un strict cadre réglementaire.

Surtout, elle souligne les bénéfices à espérer de sa solution de collecte électronique en comparaison des démarches traditionnelles – production de copies de pièces justificatives, déplacements en personne pour certifier la véracité des documents… Non seulement les traitements devraient-ils être accélérés (ce qui peut être critique, par exemple pour un crédit) mais, en outre, ce sont des heures perdues (jusqu'à 13 jours par an, selon une étude) et des frustrations accumulées qui peuvent être évitées.

L'initiative, parfaitement alignée avec son modèle d'origine, paraît logique pour Equifax (et, probablement, pour ses consœurs). Cependant, elle intervient à un moment où commencent à émerger la notion d'identité décentralisée et ses premières implémentations, parfois portées par des organisations gouvernementales et donc à vocation plus ou moins universelle. Celles-ci possèdent l'avantage indéniable de redonner le contrôle de ses données à son propriétaire : un autre modèle a-t-il encore un avenir ?

Quand les banques françaises lançaient leur solution de paiement en ligne Paylib, en 2013, je m'amusais de leur lenteur à réagir à la menace des trublions tels que PayPal. Je peux désormais relativiser mes sarcasmes puisque, selon le Wall Street Journal, l'industrie américaine s'éveillerait tout juste aux mêmes enjeux… avec 20 ans de retard.

Ceux qui croiraient naïvement que ce délai d'incubation – de l'idée, la réalisation n'ayant vraisemblablement pas encore débuté – ait abouti à une solution révolutionnaire en seront pour leurs frais. Les informations disponibles à ce stade laissent entrevoir un module d'encaissement tout à fait classique du côté des marchands et un parcours de règlement banal basé sur la saisie d'une adresse de courriel ou d'un numéro de téléphone, reliés en arrière-boutique à une carte de débit ou de crédit standard.

La mise en œuvre du projet paraît tout aussi rocambolesque. Ainsi, la première option envisagée – qui consistait, à l'inverse de la démarche adoptée dans l'hexagone, à étendre les capacités du service d'échanges d'argent entre pairs, Zelle – a été abandonnée en raison des polémiques jamais éteintes sur la fraude incontrôlable qui affecte son fonctionnement et sa réputation. Le nouveau dispositif serait confié au même prestataire – Early Warning, appartenant aux principales banques – mais en resterait indépendant.

Le résultat serait donc, en résumé, un système de paiement rigoureusement identique à ceux qui ont fait leurs preuves, parfois depuis plus de deux décennies, et ont déjà conquis des millions d'adeptes fidèles, surtout sur leur marché domestique, aux États-Unis, sans même espérer profiter d'une synergie étroite avec l'outil déployé précédemment pour un autre besoin, qui, en dépit de ses défauts, a réussi à capter une large audience grâce à sa promotion par les institutions financières auprès de leurs détenteurs de comptes.

Je ne sais pas comment raisonnent les stratèges dans ces entreprises mais il ne faut pas être grand clerc pour imaginer qu'une telle proposition de valeur est irrémédiablement vouée à l'échec. L'exemple de Paylib, dont on ne peut hélas penser qu'ils ont connaissance, pourrait pourtant les éclairer : son aventure dans le paiement en ligne a fait long feu et laissé place à une plate-forme de transferts entre amis… assez étrangement assortie de paiement de proximité (pour les appareils équipés du système Android).

Apparemment, la réaction des acteurs historiques serait due à la soudaine prise de conscience du risque que représentent pour eux les « nouveaux » entrants, en particulier par leur capacité à s'emparer de la relation avec leurs clients. Bien sûr, l'irruption d'Apple constitue en la matière une alerte bien plus puissante que celle de PayPal auparavant, mais la tendance, perceptible depuis des années, a été trop longtemps ignorée… et les tentatives de corriger le tir aujourd'hui, dans la panique, sont risibles et désespérées.

Sans surprise, comme lors de chaque hoquet de l'économie, les grands groupes adoptent précipitamment des mesures de réduction de coûts, qui passent généralement, surtout en Amérique, par des coupes dans les effectifs. Aux côtés de, entre autres, PNC, Goldman Sachs et JPMorgan, voici Capital One avec l'excuse la plus ridicule de toutes.

Pour certaines de ces institutions, il ne s'agit que de jeux de communication, quand, par exemple, le vaste plan stratégique annoncé quelques mois plus tôt, auquel personne ne croyait, est soudain amputé d'une partie de son financement. D'autres tentent de sauver les apparences, et leur crédibilité, en maintenant un semblant d'engagement budgétaire dans les technologies, jugées critiques pour leur survie. Et puis il y a donc le cas de Capital One qui, en essayant de se justifier, révèle ses lacunes tragiques.

Selon les informations de Bloomberg, le spécialiste des cartes de crédit s'apprêterait en effet à mettre fin à la mission de 1 100 collaborateurs (invités à trouver un autre poste dans l'entreprise, le cas échéant), qui consistait jusqu'à présent à accompagner la transition de l'organisation vers les démarches agiles, sous prétexte que, désormais, ces dernières sont bien implantées et que les concepteurs de logiciels et autres responsables de projet sont capables d'en assumer la prise en charge eux-mêmes, sans assistance.

Or, à moins que Capital One ait réussi une mutation spectaculaire, dont les résultats ne seraient hélas guère visibles, la triste réalité est que, selon toute probabilité, ces explications ne sont que du vent destiné à rassurer les investisseurs crédules et/ou distraits, sur le dos d'une population facile à identifier et à sacrifier, ou, pire encore, expose ce qui serait alors l'invraisemblable naïveté d'une direction générale sincèrement convaincue d'avoir atteint un niveau de maturité satisfaisant en matière d'agilité.

Car il ne faut pas se leurrer : ces disciplines sont extraordinairement complexes à faire entrer dans les cultures des institutions financières, notamment parce qu'elles sont contraires aux habitudes instaurées depuis des décennies dans leurs départements informatiques, et les changements déployés ces dernières années n'ont permis d'enregistrer que de maigres progrès. Si les artefacts méthodologiques sont intégrés au décorum, la véritable agilité, de la conception à la production, reste un rêve lointain.

Capital One cède ainsi simplement, comme ses consœurs, à l'injonction récurrente d'efficacité opérationnelle en temps de crise et n'hésite pas, dans le même mouvement, à hypothéquer ses efforts de modernisation et, potentiellement, son avenir : en écartant les compétences essentielles à l'évolution profonde de son modèle de fonctionnement, elle prend le risque de replonger dans les travers des projets traditionnels, ne serait-ce que par facilité, dont elle aura de plus en plus de difficultés à se défaire.

La plupart des acteurs du secteur répètent systématiquement la même erreur dramatique – d'interrompre plus ou moins totalement les grands chantiers de rénovation – dès qu'un vent contraire souffle (ou menace de souffler) sur leurs résultats. Pourtant, il en subsiste toujours quelques-uns pour résister au réflexe moutonnier et conforter leur stratégie : on retrouvera sans aucun doute ceux-là en pointe à la sortie de la période actuelle d'incertitudes, en compagnie des startups qui auront aussi su profiter de l'opportunité.

Dans un effort de valorisation de sa mutation technologique et des multiples initiatives qu'elle déploie dans cette perspective, à une période charnière pour l'avenir du secteur, Lloyds Banking Group nous propose une intéressante exploration de ce que représente véritablement la transformation « digitale » pour une institution financière.

La réflexion émanant d'un département (CTO) proche de l'informatique, la définition prise comme point de départ est d'emblée un peu étroite, puisqu'elle considère uniquement l'adoption des technologies modernes dans les organisations, englobant des grandes thématiques telles que l'infonuagique, DevOps, l'automatisation des tests… En l'espèce, on ne peut que regretter l'absence de prise de recul sur les motivations profondes de la transition envisagée, dont, notamment, la réponse aux nouvelles attentes des clients.

En revanche, la démarche engagée pour diffuser la culture requise parmi les équipes d'ingénierie s'appuie sur une logique implacable. Elle s'appuie ainsi sur un vaste programme pédagogique dont les trois piliers sont la collaboration, l'expérimentation et l'apprentissage continu. Les diverses actions de Lloyds s'inscrivent toutes dans ce cadre : échanges et partages de connaissance, y compris publics, hackathons (mixés d'ateliers de découverte pour les non participants), présentations (vidéo) hebdomadaires…

Mais attardons-nous plutôt sur ces trois axes majeurs, qui constituent effectivement, à mon avis, la clé de la (nécessaire) révolution du secteur financier, et probablement à un niveau que l'établissement qui les met en avant n'appréhende pas dans sa globalité.

La collaboration, d'abord, est un des défis les plus prodigieux à relever, d'autant qu'elle s'inscrit dans plusieurs dimensions complémentaires. La cible la plus évidente est celle qui permet aux équipes de mieux développer les projets, en intégrant des représentants de toutes les parties prenantes au lieu d'exploiter des mécanismes de communication asynchrones et déformants. Mais il faut également penser aux interactions entre les silos étanches créés par les différentes lignes métier et aux coopérations avec les écosystèmes externes, en rompant avec la tradition du « tout fait maison ».

L'expérimentation, ensuite, reste le domaine des frustrations. Si Lloyds évoque l'importance de disposer d'environnements dédiés (bacs à sable), où quiconque (?) pourrait tester une technologie émergente, une idée originale… sans impacts sur les opérations (et les clients) de la banque, il faut aussi donner les moyens aux collaborateurs de « perdre » une partie de leur temps dans ces aventures et, surtout, instaurer une approche industrielle qui promeuve l'ambition de déboucher sur des produits viables (alors que, par exemple, les hackathons semblent fréquemment n'être qu'une fin en soi).

L'apprentissage, enfin, ne peut se contenter, d'une part, de cursus conventionnels (même sous forme de modules en ligne) ni, d'autre part, d'un catalogue prédéfini et rigide. L'entreprise ne progressera vraiment que si ses employés ont accès non seulement à un socle commun qui place tout le monde sur la même longueur d'onde, mais également à des sujets immatures, pas encore identifiés par les responsables de formation et néanmoins susceptibles de devenir critiques à moyen terme. Et, bien entendu, son articulation avec l'expérimentation est essentielle, pour une efficacité optimale.

À partir de ces quelques principes simples, les grands groupes financiers devraient être en mesure d'élaborer une feuille de route pour la mise en place d'une culture « digitale », préalable indispensable à toute tentative sérieuse de transformation à grande échelle.

À l'intersection de la croissance soutenue des usages des principaux porte-monnaie mobiles et de sa stratégie de création immédiate d'instruments de paiement pour toutes sortes de besoins, Marqeta généralisera dans les prochains mois une option d'enregistrement de ses cartes sur Apple Pay et Google Pay depuis une interface web.

Selon les études citées par la marque, plus de 7 américains sur 10 auraient adopté l'une des deux solutions à ce jour, en hausse de 10% sur une année, et les volumes échangés devraient croître de 60% d'ici à 2026. Leur popularité encourage maintenant les marchands à ne proposer que cette possibilité pour l'encaissement en ligne, ce qui conduit hélas à des taux d'abandon conséquents (au moins une fois pour 75% des sondés) en raison des lourdeurs et complexités des procédures d'installation.

Naturellement, le problème ne concerne guère les cartes utilisées au quotidien, pour lesquelles l'exigence de télécharger l'application de leur fournisseur avant leur inscription sur le smartphone n'est pas une vraie contrainte, la plupart des clients choisissant de piloter leur compte par son intermédiaire, dans tous les cas. En revanche, la difficulté est beaucoup plus sensible pour les acteurs distribuant leurs cartes à des fins spécifiques et souvent ponctuelles, qui représentent une part importante de la cible de Marqeta.

En l'espèce, les illustrations proposées sont parlantes. Une compagnie d'assurances désireuse d'accélérer l'indemnisation des dommages ou une compagnie aérienne allouant un écot aux passagers d'un vol en retard pour faire face à des dépenses d'urgence, par exemple, ont tout intérêt, ne serait-ce que par souci d'efficacité opérationnelle, à réaliser ces transactions via l'attribution d'une carte virtuelle… pour peu que le parcours correspondant reste facile d'accès, fluide et sans rupture pour les bénéficiaires.

Avec la nouvelle fonction, actuellement en test par quelques entreprises pilotes, l'utilisateur est accompagné de bout en bout dans sa démarche. Schématiquement, il clique sur un lien (transmis par messagerie, par SMS ou par QRCode) sur son téléphone et n'a alors plus qu'à suivre les étapes indiquées pour valider sa demande (qu'il s'agisse d'une ouverture de compte ou d'un versement exceptionnel), puis, dans la foulée, obtenir son moyen de paiement et l'intégrer instantanément dans son porte-monnaie.

Marqeta souligne que l'idée de cette addition à sa panoplie de services – développée en collaboration avec Apple et Google – est née à l'occasion d'une de ses « hack weeks », qui sont des périodes réservées, à intervalle régulier, dont l'un des objectifs majeurs est d'identifier les frictions et les frustrations rencontrées par les parties prenantes de son écosystème et de s'efforcer de leur apporter des réponses. Au vu des mécanismes d'enrôlement de certaines d'entre elles, les grandes institutions financières auraient probablement beaucoup à gagner à s'inspirer de ce genre d'initiatives…

À l'occasion d'une table ronde organisée par StrictlyVC, trois représentantes de fonds de capital risque exprimaient récemment leurs points de vue sur les perspectives de la FinTech en 2023, qui nous offrent par ricochet une excellente synthèse des défis et opportunités de l'innovation dans le secteur financier au cours des prochains mois.

Commençons par quelques constats. Tout d'abord, il n'a échappé à personne que les écosystèmes entrepreneuriaux se trouvent actuellement dans la tourmente, entre difficulté à lever de l'argent et nécessité de réduire les trains de vie (notamment par des licenciements massifs). Concernée comme les autres secteurs par ce phénomène, la FinTech est particulièrement touchée au niveau de ses acteurs du crédit, qui font face à un triple impact de la conjoncture, où se combinent aggravation des risques de défaut face à la crise inflationniste, hausse des taux d'intérêt et du coût des capitaux.

Deuxième évidence, les institutions financières perçoivent elles aussi l'émergence de signaux inquiétants pour leur activité (elles sont tout aussi sensibles à la fragilité de la situation budgétaire de leurs clients, par exemple) et, en conséquence, elles adoptent, comme toujours dans ce genre de circonstances, des tactiques de réduction des coûts et de recherche d'efficacité opérationnelle (en abandonnant au passage les axes stratégiques élaborés parfois depuis peu). Or les premières victimes de ces revirements brutaux sont toujours les départements d'innovation et les projets de transformation.

Mais ce sont justement ces changements de priorités qui fournissent une lueur d'espoir aux trublions de l'industrie, dans différents registres. En premier lieu, ils créent une ouverture immédiate pour les jeunes pousses positionnées sur les domaines susceptibles de contribuer directement aux efforts de rationalisation. En la matière, la palette de produits potentiels est vaste, qu'il s'agisse de lutte contre la fraude, d'évaluation de la solvabilité et de la fiabilité des emprunteurs, d'assistants virtuels intelligents…

Beaucoup plus important, à mon sens, sont toutefois les attentes non satisfaites des usagers des services traditionnels. En dépit des quelques progrès accomplis pendant la dernière décennie par les établissements historiques, ils continuent à générer d'immenses frustrations chez leurs clients (sans surprise, puisque Forrester nous apprend que les banques ne se préoccupent que très médiocrement d'eux). Alors ces derniers n'hésitent plus à explorer toutes les alternatives disponibles et franchissent de plus en plus facilement le pas de la transition vers la nouvelle génération de solutions.

Dans ces conditions, le moment est idéal pour les startups capables de répondre de manière optimale aux besoins sous-jacents : non seulement ont-elles toute latitude de conquérir une place pour l'instant inoccupée (ou mal occupée) mais, en outre, elles peuvent être assurées que les grandes institutions financières ne tenteront pas à court ou moyen terme de reprendre l'avantage sur les terrains perdus de la sorte, concentrées qu'elles sont sur leurs mesures d'économies. Comme toute période de crise, celle que nous vivons aujourd'hui peut représenter le chaos d'où naîtront les futurs géants.

Alors qu'une majorité de salariés – dans le secteur financier et ailleurs – espéraient que les aménagements apportés à leurs options de lieu de travail à l'occasion de la crise sanitaire déclencheraient une transformation pérenne, beaucoup ont dû déchanter. Exception à Wall Street, Citi montre comment cette évolution devrait être gérée.

Dans un échange organisé par Bloomberg au forum économique mondial de Davos, Jane Fraser, sa directrice générale, explique d'abord les motivations de la politique de l'institution en matière de télétravail (deux jours par semaine en moyenne) par sa certitude que les personnes qui en ont goûté les avantages désirent continuer à en profiter. Elle a d'ailleurs récemment fustigé ses consœurs ayant pris la décision de revenir au statu quo antérieur à 2020 en imposant une présence systématique dans les bureaux.

Une fois démontrée – par la force des événements – la faisabilité technique et la capacité à fonctionner normalement d'une organisation dans laquelle les collaborateurs exécutent leurs missions hors des murs de l'entreprise, on peut effet s'interroger sur les raisons qui conduisent une bonne partie de l'industrie à abandonner cette pratique pourtant largement appréciée parmi les effectifs (et, heureusement, ceux qui la rejettent ont désormais l'entière liberté de reprendre leurs anciennes habitudes, en général).

La réponse réside souvent dans des craintes plus ou moins rationnelles – par exemple la perte du sentiment d'appartenance ou les difficultés d'intégration dans une équipe – et quelques observations concrètes. Dans ce dernier registre, les baisses de productivité constituent probablement le facteur numéro un d'inquiétude chez les responsables (qui en sont peut-être les premières victimes). Le phénomène ne peut être nié… mais il doit toutefois être relativisé car il n'affecte qu'une fraction minime des individus.

Or, au lieu d'annuler tous les changements réalisés en deux ans et d'effacer de la sorte tous les bénéfices qu'ils offraient, Citi considère qu'il s'agit d'un progrès incontestable, sur lequel il serait absurde de revenir, et, dans une démarche d'amélioration continue, préfère donc diagnostiquer les causes des défauts identifiés et leur fournir une solution. En l'occurrence, un programme de coaching spécifique, en présentiel, est mis en place pour les employés dont la productivité se détériore de manière visible et objective.

Et, après tout, quoi de plus logique ? Parce que le télétravail introduit une véritable révolution dans les modèles opérationnels traditionnels, touchant potentiellement jusqu'à la culture d'entreprise, une période d'accoutumance, qui doit impérativement être accompagnée, paraît tout à fait naturelle. L'adoption expéditive contrainte par la pandémie, avec ses carences, ne peut faire oublier qu'une mutation d'une telle ampleur requiert obligatoirement une phase d'éducation et de pédagogie avant de s'imposer.

Hélas, pour bien des acteurs historiques de l'univers financier, il est impensable d'engager des efforts conséquents dans un but d'innovation, qui comporte ses incertitudes, quelles que soient les opportunités qu'elle dessine. L'immobilisme et le conservatisme restent la norme et tout est mis en œuvre afin d'éviter toute espèce de transformation. Au risque, comme le suggère Jane Fraser, de voir leurs salariés déserter ces banques incapables de comprendre et s'adapter à leurs attentes… et accélérer ainsi leur déclin.

Presque 7 ans après sa naissance, Plum continue infatigablement à enrichir sa solution d'épargne automatique à destination des consommateurs européens, en lui ajoutant toujours plus d'options, de manière à permettre à chaque utilisateur de trouver celle(s) qui lui convien(nen)t le mieux. Sa dernière trouvaille est la « naughty rule ».

Réservée dans un premier temps à ses clients payants britanniques, cette « vilaine règle » viendra compléter une palette déjà incroyablement diverse. Celle-ci propose ainsi, jusqu'à maintenant, de mettre de l'argent de côté au choix sur, entre autres, un compte simple à intérêts fixes, un portefeuille d'actions ou de cryptomonnaies, un plan d'épargne retraite…, via des mécanismes aussi variés que l'arrondi des dépenses, le calcul récurrent d'une réserve optimale, le défi des 52 semaines ou celui du jour de pluie…

Afin d'activer la nouvelle venue, il suffit de sélectionner une enseigne parmi la cinquantaine préalablement identifiée par Plum, représentant les plus populaires chez ses adeptes et considérées comme de mauvaises habitudes potentielles (par exemple McDonald's). Dès lors, pour chaque jour au cours duquel une transaction est enregistrée auprès du commerçant désigné, un mouvement du montant (prédéterminé) de la « punition » associée (entre 1 et 10 livres) est déclenché vers la cagnotte préférée.

Selon le caractère de la personne qui l'adopte (et, dans une certaine mesure, la configuration retenue), la règle constituera une sorte de repentance après avoir réalisé une action coupable (ce qui, incidemment, doit correspondre à la culture chrétienne d'une bonne partie de la population cible) à moins qu'elle ne soit surtout perçue comme un discret instrument de dissuasion. Naturellement, c'est aussi l'intérêt de ce genre d'approches, de laisser l'utilisateur s'en approprier le principe à sa convenance.

Plus généralement, la démarche de Plum consiste à offrir un maximum de possibilités pour que chaque individu trouve la méthode avec laquelle il est à la fois le plus à l'aise et le plus susceptible de laisser influencer ses comportements. Car dans le registre des finances personnelles, aucune solution universelle, applicable à tout le monde, n'existera jamais et il est donc extrêmement important pour atteindre une audience élargie de trouver et mettre en œuvre les multiples clés qui touchent les différents profils…

En septembre 2019, Deutsche Bank ouvrait à Shanghai les portes de son Blue Water Fintech Space (depuis devenu Lab), lui assignant la noble mission d'identifier et de combler les besoins non satisfaits de ses clients (grandes entreprises) en Chine. Trois ans et quelques mois plus tard, son premier produit fini est (enfin !) commercialisé.

Présentée, avec un peu d'optimisme, comme un robot d'automatisation de processus (RPA), la solution en question semble essentiellement se contenter de prendre en charge de manière autonome les réconciliations d'opérations bancaires enregistrées dans différents établissements. Totalement personnalisable, selon les besoins de chacun, prête à connecter (par API) aux principaux progiciels du marché, saupoudrée d'une inévitable dose d'intelligence artificielle, elle n'est toutefois guère impressionnante.

Bien sûr, ses utilisateurs, dont les pionniers ont eu l'occasion de l'expérimenter dès 2020, profiteront certainement de ses avantages, classiques pour sa catégorie, entre suppression de tâches manuelles à faible valeur ajoutée (à hauteur de 60 à 80 heures par mois paraît-il) et accélération des traitements, en passant par la réduction des taux d'erreurs. Mais je m'interroge sur sa pertinence face à des plates-formes généralistes, souvent déjà présentes dans les entreprises, et capables de prouesses similaires.

C'est que le délai écoulé entre l'idée initiale et l'industrialisation, qui, incidemment, fournit un indice sur les investissements consentis, n'est pas entièrement raisonnable, surtout au vu du résultat obtenu, somme toute modeste. Le choix de développer un outil purement technique, bien que décliné dans un contexte financier, constitue une autre source potentielle de controverse, car l'expertise de l'institution ne lui permet pas d'y exprimer une différenciation significative en comparaison des éditeurs spécialisés.

En résumé, la démarche, certes légèrement présomptueuse, consistant pour Deutsche Bank à considérer que sa propre « digitalisation » lui a procuré des compétences susceptibles d'être mises au service de ses clients moins avancés en la matière représente une promesse incontestablement attractive. Cependant, à mon avis, son application à un domaine trop éloigné de son cœur de métier en limite singulièrement la portée effective et ne lui permet pas d'exploiter au mieux ses capacités.

Par ailleurs, la structure d'innovation donne l'impression d'avoir importé et embrassé les lenteurs et les lourdeurs traditionnelles de sa parente (notamment quand il ressort que la solution a subi près de trois ans d'incubation et de tests avant son déploiement final), ce qui constitue un défaut rédhibitoire dans sa discipline. Dans ces conditions, il est difficile de percevoir les mérites de son existence et de ses travaux, en particulier pour les clients ayant probablement d'innombrables autres frustrations en attente de réponses.

Un an après son lancement expérimental, le yuan digital de la banque centrale chinoise a fortement progressé vers son industrialisation, à tel point que le maintien de son accès dans des circonstances sub-optimales – absence de connexion à internet ou épuisement de la batterie du téléphone – nécessite désormais d'être pris en compte.

Le problème est commun à toutes les solutions de monnaie électronique sur smartphone, surtout quand elles prétendent se substituer de manière plus ou moins extensive aux espèces : comment permettre à leurs utilisateurs de continuer à dépenser leur argent dans les cas où la connexion au réseau est déficiente ou lorsque l'appareil refuse de s'allumer faute de charge suffisante ? Avec 261 millions d'adeptes du e-yuan en juin et la poursuite de son déploiement, la Chine ne peut résolument plus ignorer le sujet.

Dans un premier temps, la fonction destinée à contourner ces limitations n'est proposée que sous forme d'option, uniquement sur les téléphones équipés du système Android, dans certaines régions et pour des scénarios spécifiques. Cette démarche prudente n'est évidemment pas une surprise au vu des compromis qu'engendre obligatoirement l'approche retenue, qui consiste « simplement » à transformer le téléphone en un capteur NFC passif, identique à celui qui est intégré dans une carte de paiement classique.

Outre la perte de capacités importantes pour le porteur (qui, par exemple, ne peut plus gérer son compte dans l'application et devra attendre sa resynchronisation pour revenir à une situation normale), le principe suscite surtout des inquiétudes, voire des critiques, au regard de son exposition aux abus dans l'hypothèse de perte ou de vol du smartphone. Les seules réponses offertes à ce stade comprennent la configuration de plafonds sur les transactions hors ligne et la possibilité de désactiver la fonction à distance.

Bien que de nombreux observateurs estiment que ces modes dégradés ne peuvent être considérés comme nominaux et devraient être réservés à des usages ultra-marginaux, il est absolument impensable d'imaginer une monnaie officielle qui ne soit pas disponible universellement. En ce sens, le test de la Banque Populaire de Chine constitue une étape indispensable, susceptible de servir de référence à d'autres initiatives (le porte-monnaie européen d'identité, par exemple, est supposé fournir ce type de facilité).

Plus d'une décennie après l'introduction par USAA de l'encaissement dématérialisé de chèque, sur smartphone, l'entité de gestion de patrimoine de J.P. Morgan annonce son adoption pour l'alimentation directe des comptes d'investissement. Voilà un moyen de faciliter la vie des clients et d'attirer davantage de flux… teinté d'archaïsme.

Au lieu de les contraindre à déposer d'abord leurs chèques sur leur compte courant avant de pouvoir effectuer un versement sur leur portefeuille, en rallongeant de la sorte inutilement les délais de traitement, l'application mobile de Chase propose désormais à ses utilisateurs de sélectionner dès la numérisation du document la destination de la somme correspondante parmi les différents produits détenus, libres ou réglementés. Le mouvement est alors enregistré sous 24 heures, en une seule démarche.

De toute évidence, l'initiative sera appréciée de toutes les personnes qui devaient jusqu'à maintenant réaliser ces opérations en deux étapes, avec toutes les frustrations et les risques d'erreur que ces manipulations peuvent engendrer. Cependant, la banque est certainement tout aussi intéressée économiquement à cette optimisation des procédures, susceptible d'encourager ses clients à rediriger plus souvent l'argent qu'ils perçoivent vers l'investissement ainsi qu'à privilégier leur compte Chase pour ce faire.

Sans remettre en cause les bénéfices incontestables du dispositif, il est tout de même consternant de constater que, en 2023, le chèque imprimé (heureusement virtualisé dans une partie de plus en plus importante de son cycle de vie) continue à faire l'objet d'innovations dans l'industrie. Car il faut croire que si de tels efforts sont jugés nécessaires, c'est bien que les consommateurs maintiennent un usage soutenu de cet instrument non seulement désuet mais surtout totalement dépassé aujourd'hui. Et cette situation est largement due à l'attitude des banques vis-à-vis de son éradication.

En effet, outre la simple passivité, matérialisée par l'absence quasi universelle de toute velléité d'abandon proactif, chaque nouvelle solution qui, à l'instar de celle de J.P. Morgan, rend son recours plus efficace, en fait en réalité automatiquement la promotion et entretient sa survie au-delà du raisonnable. Prises entre le désir d'améliorer l'expérience du client et les envies de supprimer les vestiges de l'ère du papier, les institutions financières ne parviennent pas à choisir et s'enfoncent dans un double piège de coûts, de gestion des chèques, d'une part, et de projets pour s'en accommoder, d'autre part.

Si les banques figurent au cœur des dispositifs d'accompagnement des consommateurs mis en difficulté par la hausse du coût de la vie, les assureurs ont aussi un rôle important à jouer. C'est pour cette raison que le régulateur britannique propose des mesures de protection spécifiques, prolongeant celles déployées lors de la pandémie.

Aux côtés, entre autres, du risque de perte de contrôle sur leurs engagements de crédit, et, à l'extrême, des dangers du surendettement, une autre conséquence sournoise et néanmoins dramatique de la fragilisation des équilibres budgétaires des ménages se matérialise par leur abandon, volontaire ou accidentel, des garanties souscrites (dans les domaines de la santé, en priorité, mais également de l'habitation, des véhicules…) pourtant essentielles au maintien d'un bien-être financier optimal.

Loin de n'être que théorique, le phénomène est bien réel. En dépit des précédentes recommandations émises par la FCA à l'occasion de la crise sanitaire, des études estiment que, entre 2020 et 2022, le nombre de personnes ne disposant d'aucune assurance non vie a grimpé de 6,3 millions à 8,6 millions (certes à relativiser en raison de la chute des contrats sur les voyages). Et cette évolution inquiétante touche de manière particulièrement aiguë les populations exposant des caractéristiques de vulnérabilité.

En réponse, l'autorité souhaite donc pérenniser et généraliser son initiative antérieure. Sa nouvelle proposition fait ainsi l'objet d'une consultation ^[PDF] auprès des différentes parties prenantes. L'objectif visé consiste, globalement, à encourager l'industrie à réduire les impacts de l'inflation sur leur clientèle en situation précaire (quelles qu'en soient les causes) et à développer des efforts distinctifs en vue de préserver un niveau d'assurance à la fois abordable et couvrant les risques les plus importants pour chacun.

La première étape dans l'approche envisagée est celle de l'identification du malaise financier chez les assurés. Outre le cas simple où c'est l'intéressé lui-même qui contacte son fournisseur afin d'évoquer ses préoccupations, les compagnies seraient incitées, voire contraintes, à prendre en considération les signaux indirects tels que les demandes de résiliation ou la survenue d'incidents de paiement sur les primes. En parallèle, l'information sur les possibilités d'accompagnement devrait être mise en avant.

Dans le plan de la FCA, les actions à entreprendre dans ces circonstances seraient de divers ordres. Une réévaluation des risques pris en charge serait d'abord imposée, destinée à focaliser l'attention du client sur les garanties critiques pour son mode de vie. Puis, pour ces dernières, il faudrait explorer les opportunités d'ajuster les conditions contractuelles en vigueur (temporairement, le cas échéant) ou d'adopter un produit plus pertinent. Enfin, il resterait à éliminer les frais administratifs sur les modifications.

Cette démarche supplémentaire du régulateur s'inscrit directement dans la lignée de son corpus de devoirs des institutions financières vis-à-vis des consommateurs (« Consumer Duty »), dont elle reprend sans ambages la remise au centre des attentes des clients. Le message adressé ici au secteur de l'assurance met ses représentants devant leurs responsabilités, avec des exigences qui ne figurent pas nécessairement dans leurs stratégies existantes (par exemple sur la détection des individus en fragilité).

Dans une diversification extra-financière dont elle est déjà largement familière, CaixaBank n'est certes pas la première banque à proposer aux PME de les accompagner dans leur transition numérique. Mais sa nouvelle offre intégrée avec les aides publiques en la matière est probablement une des plus abouties et des plus complètes du marché.

Il s'agit d'une incarnation supplémentaire de ces stratégies « beyond banking » qui se répandent depuis plusieurs mois dans un secteur à la recherche de relais de croissance. Comme la plupart de celles qui s'adressent aux petites structures, sa promesse de valeur consiste à procurer un service essentiel à des entrepreneurs qui non seulement ne disposent pas des compétences requises pour le mettre en œuvre eux-mêmes mais qui, en outre, ont bien d'autres préoccupations à considérer dans leur quotidien.

En l'occurrence, le champ d'action de CaixaBank, autour des efforts de « digitalisation » de l'économie espagnole, est immense. Ciblant aussi bien les travailleurs indépendants que les TPE et les PME, l'initiative porte ainsi, entre autres, sur les domaines relevant du marketing – de la création et l'animation du site web et de ses contenus au pilotage de la présence sur les réseaux sociaux –, de la distribution – à travers le commerce en ligne et ses outils périphériques (d'encaissement, de facturation, de signature électronique…) –, de la cybersécurité, de la gestion administrative de l'activité (dont la comptabilité)…

Dans chacun de ces compartiments, présentés dans une sorte de place de marché, la banque fournit, par l'intermédiaire des partenaires qu'elle y a référencés, une assistance à la sélection des options appropriées pour les besoins et la situation spécifiques de son client, assortie de leur installation et, si nécessaire, leur suivi. Des solutions réservées à des catégories précises sont également accessibles, à l'instar de capacités de surveillance des parcelles par satellite ou encore d'une plate-forme d'analyse de données climatiques, à l'intention des professionnels de l'agro-alimentaire.

Au-delà de son inscription dans une logique de développement hors de l'univers financier, au bénéfice incontestable de ses clients, la démarche de CaixaBank coïncide parfaitement avec la conjoncture favorable créée par l'instauration par le gouvernement espagnol du régime « Kit Digital » de subventions visant à moderniser le tissu productif du pays. La collecte transparente de ces dernières – permettant, in fine, de réduire la facture des projets engagés – en représente d'ailleurs une composante primordiale, que l'institution peut au besoin compléter par un crédit tout aussi facile à souscrire.

Si vous êtes client(e) de plusieurs institutions financières, vous êtes-vous déjà demandé pourquoi certaines exigent que vous leur renvoyiez vos justificatifs d'identité, de domicile, de revenus… chaque année, sous prétexte d'obligation réglementaire, tandis que d'autres, pourtant soumises au mêmes lois, ne vous embêtent jamais de la sorte ? Profitons d'un article de Tearsheet pour parler du KYC perpétuel.

Autre question, un peu plus sournoise : êtes vous sincèrement convaincu(e) par votre banque principale lorsqu'elle affirme qu'elle met tout en œuvre afin de mieux vous connaître et comprendre vos attentes intimes, de manière à les satisfaire dans les meilleures conditions… alors que, à chaque anniversaire de votre premier contact, elle insiste, parfois menaces à l'appui, pour re-valider vos informations personnelles essentielles, y compris quand aucun changement n'est survenu dans l'intervalle ?

Le problème, presque universel dans les établissements traditionnels, réside dans la perception des processus de connaissances du client (les fameux KYC) comme une charge sans valeur ajoutée, de plus en plus lourde en raison de la multiplication des contraintes légales (lutte contre la criminalité, la fraude, le blanchiment, la corruption, le financement du terrorisme…). En outre, comme telle, leur modernisation n'est jamais considérée prioritaire et ils restent alors encombrés de tâches manuelles inefficaces.

Il existe pourtant une autre option, qui consiste simplement à appréhender la connaissance du client comme un tout inséparable, combinant son volet de protection avec celui, plus noble et productif, qui relève de la relation. Les contrôles réalisés arbitrairement selon le calendrier cèdent alors la place à un enrichissement continu, au fil des interactions et, le cas échéant, des événements suspects susceptibles de justifier un renforcement ponctuel, qui pourra être mis à profit pour affermir la confiance.

Après tout, les velléités affichées par une majorité d'acteurs de déployer une expérience personnalisée, correspondant aussi précisément que possible aux besoins spécifiques de chaque utilisateur, ne requièrent-elles pas de suivre la moindre évolution de situation de ce dernier et de la prendre en compte au plus tôt ? Et que coûte à l'entreprise de vérifier les nouveaux éléments, par elle-même (ce qui est faisable dans la plupart des cas) et sans engager de démarche paperassière, dès qu'elle détecte ces changements ?

On le voit bien, les enjeux auxquels répond cette notion de KYC perpétuel sont multiples. Il s'agit d'abord de mieux organiser la collecte et l'exploitation intelligente des données disponibles sur le client, dans leur ensemble, mais également de maîtriser les risques (juridiques et de réputation) en quasi temps réel (au lieu de croire qu'un sondage annuel a une quelconque utilité en la matière !), tout en rendant les opérations plus transparentes pour les intéressés… et en réduisant sérieusement les coûts de la conformité.

En ce début d'année 2023, les initiatives d'accompagnement des traditionnelles bonnes résolutions fleurissent dans les banques. Après les conseils prodigués par CommBank, CIBC présente maintenant son service personnalisé Plani Intelli. En dépit de sa portée encore limitée, celui-ci représente un indéniable progrès par rapport à l'état de l'art.

Si, du côté de l'australienne, je regrettais l'approche exclusivement éditoriale, celle de la canadienne est au contraire résolument opérationnelle, prenant les traits d'un véritable coach des finances personnelles. En revanche, il faudra (pour l'instant ?) se contenter de ses bons offices pour une unique catégorie d'objectifs, à savoir la réalisation de projets – à court ou long terme – nécessitant un effort d'épargne. Mais, dans ce registre, relativement classique, Plani Intelli CIBC introduit d'intéressantes nouveautés.

En effet, il n'est pas question d'un simple outil d'appoint, tel qu'il en existe désormais beaucoup, juste capable de déterminer plus ou moins automatiquement les montants à mettre de côté, selon les disponibilités immédiates et à venir, et d'exécuter les versements correspondants dans une cagnotte dédiée. En l'occurrence, la notion d'assistant intelligent prend ici une autre dimension avec, notamment, la prise en compte de la nature du rêve à réaliser et du contexte de l'utilisateur pour une efficacité maximale.

Ces nuances, généralement négligées, sont essentielles parce que, par exemple, préparer l'achat d'une résidence est très différent de la planification de l'arrivée prochaine d'un enfant dans la famille ou de l'organisation d'un voyage lointain : le premier peut exploiter des solutions spécifiques (l'utilisation d'un fonds réglementé pour la retraite, si la personne en détient un) tandis que le deuxième se concentrera peut-être sur la mise en place d'une assurance sur la vie (surtout en l'absence d'une couverture existante) et que le dernier est probablement contraint par le choix de la période de départ…

Concrètement, le client est invité, au sein de son application bancaire habituelle, à définir ses ambitions pour l'avenir, soit en sélectionnant parmi la quinzaine de propositions courantes qui lui sont soumises, soit en répondant à un questionnaire qui le guide pas à pas vers la formulation de son but individuel. Une fois cette configuration terminée, qui peut en outre être régulièrement actualisée (en particulier lorsqu'une cible est atteinte), l'agent émet des recommandations pratiques destinées à en accélérer la réalisation.

Il s'agira aussi bien d'enregistrer un virement récurrent vers un compte d'épargne, ajusté en fonction des revenus et du comportement de dépenses, ou d'encourager un mouvement ponctuel à l'occasion d'une rentrée d'argent exceptionnelle que de profiter dès que possible de diverses opportunités, plus génériques, susceptibles de concourir à l'objectif visé : souscrire un produit précisément conçu pour le besoin (pour la retraite…), bénéficier d'un avantage fiscal obscur, solliciter une aide ou une subvention…

Avec Plani Intelli, bien que celui-ci soit circonscrit au domaine de l'épargne (alors que la gestion du budget quotidien semble être la priorité des consommateurs aujourd'hui), CIBC fait un pas supplémentaire notable vers l'idéal ultime de l'accompagnement intelligent et adaptatif dans la gestion de finances personnelles. Grâce à ses interactions continues et sa connaissance intime du client, de ses attentes et de sa situation, il devrait renforcer l'engagement qui constitue souvent la faiblesse de ce genre d'offres. Et il fournit même aux allergiques au « digital » une possibilité d'échanger avec un conseiller humain.

Comme chaque année à la même époque, sans grande originalité, Anne Boden, fondatrice et directrice générale de Starling Bank, s'adonne à la coutume du billet de bilan et perspectives. En 2023, elle profite de l'exercice pour exprimer sa passion pour le changement… en expliquant pourquoi il constitue un moteur essentiel de la néo-banque.

Le choix de cette thématique est loin d'être innocent puisque, après à peine huit ans d'existence, Starling Bank se trouve aujourd'hui à une période charnière de son histoire. Grâce à sa croissance ininterrompue, elle est en effet désormais en passe de quitter le statut de startup pour entrer, quoique encore timidement, dans le club très privé des institutions financières reconnues. Or une telle transition présente toujours un risque d'assagissement et de perte de vue des valeurs initiales de transformation.

C'est que ses derniers indicateurs – opérationnels, il n'est pas question ici de données artificielles – sont éminemment flatteurs : 3,4 millions de clients, dont 520 000 PME qui représentent une part de marché de presque 9% au Royaume-Uni, un bénéfice avant impôts quadruplé, à hauteur de 250 millions de livres (annualisées, à fin décembre), qui lui permet de revendiquer une rentabilité robuste, des effectifs en augmentation sensible, comptant 2 300 personnes, auxquelles s'ajouteront bientôt 1 000 recrues…

Voilà de quoi faire pâlir d'envie les innombrables jeunes pousses de la FinTech ayant outrageusement exploité l'appétit des investisseurs dans une conjoncture exceptionnelle d'argent quasiment gratuit pour atteindre des valorisations extravagantes et impossibles à justifier à long terme, qui conduisent à d'amères désillusions depuis quelques mois. À l'opposé des paillettes déployées par ces étoiles filantes, Starling Bank et Anne Boden défendent leur solide stratégie d'évolution permanente vers un meilleur service.

Car si tous les disrupteurs entament leur parcours de création d'activité avec l'objectif de bouleverser les conventions et de réinventer le monde, beaucoup oublient que cette mission doit se prolonger au-delà des premiers produits développés. Non seulement ceux-ci ne sont ni parfaits ni complets et leur amélioration et leur enrichissement continus, notamment grâce à l'écoute des clients, sont critiques, mais, en outre, interrompre la remise en cause constante est le plus sûr moyen de finir comme les dinosaures.

Le principe est d'autant plus vrai dans le contexte actuel de mouvement perpétuel accéléré. Quand, par exemple, la crise sanitaire à peine terminée, la guerre en Ukraine et l'augmentation brutale du coût de la vie induisent de nouvelles attentes ou quand la prise de conscience généralisée des enjeux climatiques engendre des questionnements sur les approches de la finance traditionnelle, les mutations internes antérieures ressemblent à de modestes soubresauts en regard de ce qu'il faut préparer pour l'avenir.

Nombreux sont ceux qui, à la place d'Anne Boden, considèrerait être parvenu au but en matière d'excellence et mettrait l'innovation en pause afin de se concentrer sur l'efficacité opérationnelle. Cependant, pour rebondir sur un slogan bien connu (en France), la banque d'un monde qui change doit impérativement changer elle-même, s'adapter toujours plus vite et rester au contact direct des besoins de ses clients. Et celles qui ne bougent pas sont des vestiges du passé, irrémédiablement voués à disparaître.

Depuis sa mise en ligne fin novembre, l'agent virtuel intelligent ChatGPT fascine les foules avec sa faculté d'entretenir une conversation raisonnée sur toutes sortes de thématiques. Cependant, nonobstant l'indéniable prouesse technique, je m'interroge sur l'influence de ce genre d'outils sur la capacité d'innovation et la créativité humaines.

Le premier facteur à considérer dans une telle réflexion est un rappel, évident mais hélas souvent perdu de vue : le service concocté par OpenAI n'est aucunement doué d'autonomie de pensée, d'esprit d'initiative ou autre inventivité. Ses compétences lui permettent seulement, d'une part, d'interpréter les questions et remarques exprimées par l'utilisateur et, d'autre part, de formuler des réponses et répliques cohérentes assemblées à partir de la connaissance préalablement injectée lors de son entraînement.

Comme le démontrent les velléités de Microsoft (qui en est cofondateur et bailleur de fonds) de l'exploiter dans le but de concurrencer le quasi monopole de Google, ChatGPT n'est en réalité qu'un moteur de recherche sous stéroïde, tout juste capable de restituer des informations existantes, éventuellement en les combinant, et nullement de produire le moindre concept original. L'observation peut d'ailleurs être généralisée à toutes les techniques d'intelligence artificielle disponibles aujourd'hui ou dans un avenir proche.

Or, une fois admis que cette génération émergente d'algorithmes est loin d'être prête à élaborer spontanément de nouvelles idées, il faut ensuite s'attarder sur les multiples conséquences indirectes – dont certaines sont déjà visibles (et parfois relativement inquiétantes) – qu'elle est susceptible d'engendrer sur le mode de fonctionnement intellectuel des femmes et des hommes de notre époque, en particulier, pour rester dans le domaine qui nous intéresse ici, au niveau des processus d'innovation.

Car si la créativité reste l'apanage de l'être humain pour les – probablement longues – années qui viennent, il s'agit de continuer à donner à ce dernier les moyens de la développer, l'entretenir et l'exercer (sauf à décider de s'en passer, ce qui, dans la situation actuelle de la planète, ne devrait pas être une option). Naturellement, l'éducation joue un rôle essentiel dans ce registre : c'est d'abord à l'école que chaque individu doit apprendre à stimuler et renforcer son aptitude à l'analyse critique et l'invention.

Mais, pour ce faire, une culture générale et spécialisée, riche et diversifiée, constitue un prérequis indispensable, car les idées neuves naissent généralement des croisements et des chocs entre celles qui les ont précédées. Malheureusement, les outils informatiques modernes, dont ChatGPT représente maintenant le point culminant, induisent un certain dédain vis-à-vis de ces enseignements : à quoi bon s'encombrer la tête de données qui, de toutes manières, sont toujours à portée de clavier ou de téléphone ?

Alors que les dystopies classiques, de I, Robot à Matrix (au cinéma), envisagent la prise de pouvoir par les robots devenus, d'une certaine manière, plus intelligents que l'homme, il se pourrait que l'évolution à laquelle nous assistons désormais prenne une tournure inverse : l'adoption de machines plutôt bêtes (en dépit de leur caractérisation par l'IA) risque de réduire les dispositions intellectuelles des personnes qui se satisfont de leur utilisation et perdent alors le désir autant que la faculté de dépasser leurs limites.

Aux côtés des géants technologiques qui orchestrent le tapage médiatique du CES 2023, les startups sont aussi présentes à Las Vegas. Parmi quelques françaises ayant fait le déplacement, je m'attarde aujourd'hui sur Qiti et sa proposition ^[PDF] d'assurance santé capable de suivre automatiquement les pérégrinations des expatriés.

Jusqu'à maintenant, les personnes qui sont amenées à travailler à l'étranger avaient le choix entre deux options : soit elles conservent leur contrat de couverture santé existant, dans le cas où son fournisseur accepte de gérer cette situation, soit elles font les démarches nécessaires afin de souscrire auprès d'un acteur du pays de résidence. Malheureusement, avec la première, les procédures d'indemnisation sont généralement complexes et prennent du temps, tandis que, avec la seconde, ce sont la recherche et l'adoption d'un produit qui se révèlent souvent difficiles pour un nouvel arrivant.

Avec l'approche de Qiti, il devient désormais possible de profiter simultanément des avantages des deux types de solutions, en éliminant leurs inconvénients. Son principe consiste donc à définir un cahier des charges personnalisé pour chaque utilisateur (comprenant a minima une prise en charge totale des frais médicaux et hospitaliers, le rapatriement, l'assistance juridique et quelques autres garanties essentielles), puis à identifier et retenir la meilleure offre correspondant à ces critères dans la région de destination, parmi les 10 000 référencées, issues de 250 compagnies dans le monde.

Outre l'accompagnement initial dans la sélection de l'assurance, qui constitue la raison d'être élémentaire du courtier qu'elle est fondamentalement, la principale promesse de Qiti est celle d'un parcours sans rupture pendant toute la durée de la relation. Ainsi, pour celles et ceux qui changent régulièrement d'affectation, quelle qu'en soit la durée, le passage des frontières se déroule sans aucune formalité supplémentaire (notamment le remplissage du questionnaire de santé, normalement requis lors d'une souscription).

Incidemment, dans une logique « beyond insurance » (?), la jeune pousse capitalise aussi sur son positionnement pour ajouter quelques services complémentaires à sa palette, depuis les classiques téléconsultations, d'autant plus importantes pour bénéficier d'une interaction dans sa langue maternelle, jusqu'à un bulletin d'information spécialisé (sur les formalités administratives, les risques et alertes à l'autre bout de la planète…), en passant par l'accès aux salons des aéroports, l'assurance annulation de vol…

Clairement, Qiti vise un marché de niche, mais cette niche représente une population non négligeable à l'échelle internationale, avec une estimation de 35 millions d'individus concernés en 2021 qui, selon certaines projections, pourraient atteindre un milliard en 2035. Par ailleurs, la startup étend déjà son champ d'action, à d'autres besoins de sa cible, telle que la protection du patrimoine détenu dans le pays natal, et à d'autres catégories de clientèle aux attentes similaires (par exemple les étudiants à l'étranger).

Quand l'indienne ICICI Bank se lance à son tour dans une stratégie « beyond banking », elle cible logiquement un des domaines les plus porteurs du pays, à savoir l'exportation, en particulier de logiciels et de services informatiques, pour laquelle elle a donc assemblé une plate-forme extensive, couvrant tous les besoins potentiels de ses clients.

L'approche, apparemment inédite, de l'établissement est doublement inspirée. En effet, outre sa portée et son importance économique étendues, son ambition principale vise à apporter un maximum d'automatisation et d'immédiateté dans des processus généralement embarrassés de tâches manuelles, parfois complexes et toujours longues et pénibles. Pour ce faire, ICICI Bank combine une vaste palette d'applications, existantes et nouvelles, bancaires ou non, au sein d'un portail « digital » spécialisé.

Naturellement, l'omniprésence de produits financiers dans la chaîne de valeur de l'export constitue un attrait majeur pour l'institution, en même temps qu'un levier évident de légitimité. Dans ce registre, la solution intègre notamment une offre modernisée de crédit en ligne, baptisée Insta EPC, assortie d'une garantie de versement quasi instantané, ainsi que diverses options de comptes en devises (avec les outils de pilotage associés), de change (avec sa promesse de transparence des taux), d'assurance…

Dans la perspective d'embrasser la totalité du cycle de vie des opérations d'exportation, est également proposée la prise en charge de multiples démarches administratives internes ou réglementaires, telles que la rédaction et l'enregistrement des déclarations obligatoires, y compris douanières, les règlements et réconciliations des factures, l'accès aux subventions et autres aides, la gestion numérique des lettres de crédit…

Par ailleurs, afin de simplifier davantage les traitements et d'accroître la productivité, surtout dans les grands groupes, ICICI Bank fournit plusieurs services – pour l'instant (?), il s'agit de ceux qui concernent les transferts internationaux, les garanties bancaires et les lettres de crédit – sous forme d'API, de manière à permettre le déclenchement des transactions directement depuis les progiciels existants de l'entreprise.

Cet exemple supplémentaire d'aventure extra-financière de la part d'une banque me paraît représentatif d'une tendance émergente guidée par le bon sens. Entre le choix d'une cible professionnelle (par opposition au grand public), d'autant plus réceptive aux opportunités d'optimisation des processus que, encore aujourd'hui, le marché est relativement pauvre en réponses à ces besoins, et l'identification d'un périmètre où l'impact est maximal (l'export, dans le contexte indien), la vision pourrait bien s'imposer.

Quand Google présente une retrospective de 22 produits lancés en 2022, dont on peut légitimement supposer que ce sont ceux dont ses équipes sont les plus fières, il faut hélas se rendre à l'évidence : l'innovation de rupture a largement disparu. Assistons-nous là à un phénomène local ou est-ce le reflet d'une morosité généralisée ?

En fait, le palmarès du géant du web est tellement pauvre qu'il ne comprend qu'une seule véritable nouveauté, et encore, la Pixel Watch n'est qu'une montre connectée supplémentaire, dans un marché qu'Apple occupe depuis 7 ans, avec quelques autres (y compris au sein de l'écosystème logiciel de Google), et qui semble plutôt en voie d'essoufflement ces derniers temps. Pour le reste, il faut se contenter de quelques mises à jour, dont beaucoup ne méritent pas le qualificatif d'innovation, même incrémentale.

Outre la version 13 du système d'exploitation Android, une gamme rafraîchie de téléphones Pixel (7 et 7 Pro) capture à elle seule 5 places sur le podium, pour l'appareil et les améliorations qui l'accompagnent (notamment sur le volet photographique). Une trajectoire similaire d'évolution marginale touche également le reste de la gamme de matériels : écouteurs (Pixel Bud), sonnette vidéo (Nest Doorbell), interface vidéo (Chromecast), routeur WiFi (Nest WiFi), suivi d'activité (Fitbit)… Rien de palpitant.

Côté applications, le constat est identique, voire encore plus triste, tellement la plupart des changements apportés laissent indifférents : un design rajeuni pour la messagerie Gmail, quelques options additionnelles sur les outils de cartographie, des capacités mineures ajoutées à la suite de gestion de documents, aux albums photographiques, au moteur de recherche… et une énième itération sur le porte-monnaie Google Wallet… qui l'amène tout juste au niveau de son concurrent Apple Pay, avec des années de retard.

Avec un tel catalogue, c'est à se demander pourquoi les communicants prennent la peine de publier un article. La seule conclusion à tirer de cette synthèse est que la créativité est sérieusement en berne dans une entreprise qui nous a pourtant habitués à tirer le reste de l'industrie. Apparemment, les budgets de recherche et développement n'ont pas été coupés et des idées révolutionnaires continuent à être explorées. En revanche, la transformation des concepts en produits à commercialiser paraît en panne.

Et la situation n'est guère meilleure dans le reste du club des GAFA. Amazon tente probablement de maintenir ses positions après la surperformance enregistrée grâce à la crise sanitaire, Facebook se débat dans sa mue vers le métavers, qui ressemble de plus en plus à une erreur stratégique (ou une vision prématurée, pour adopter une perspective optimiste) et Apple est surtout préoccupée par des difficultés logistiques. Au-delà de ces leaders traditionnels, le monde technologique dans son ensemble est resté fort sage.

Ce passage à vide, qui se pressent depuis plusieurs mois, ne constitue pas nécessairement une anomalie et n'est certainement pas inquiétant. Chaque cycle important d'innovation, dont celui que nous avons connu depuis une quinzaine d'années, s'achève toujours par une période de stabilisation et de consolidation. La chance, si j'ose dire, que nous avons aujourd'hui est que l'apparition de nouveaux défis vitaux, entre autres autour de l'environnement, devrait stimuler rapidement la prochaine vague.

Face à la croissance permanente des cybermenaces, les petites entreprises et les jeunes pousses sont souvent les plus démunies et les plus fragiles, faute de moyens, de compétences et de solutions adaptées. Heureusement, Qontrol vient désormais à leur secours avec une plate-forme de sécurité conçue précisément pour leurs besoins.

Au vu de sa promesse et des enjeux sous-jacents, il n'est guère surprenant que la startup soit accueillie au sein de l'accélérateur French Assurtech, mis sur pied en 2018 par sept des principaux assureurs mutualistes. Pour ces derniers, quand (heureusement !) ils ne se joignent pas aux messages alarmistes de certains de leurs confrères, il devient en effet indispensable que leurs clients désireux de souscrire une couverture contre les risques de l'ère « digitale » disposent au préalable d'une protection minimale.

Aussi évidente que soit cette exigence, elle n'est hélas pas aisée à respecter dans des structures qui, quelle que soit la conscience qu'ont leurs dirigeants des dangers encourus et, dans certaines d'entre elles, des réglementations spécifiques qui s'imposent à elles, ne peuvent s'offrir le concours d'un professionnel (et n'ont d'ailleurs même pas d'occupation à plein temps à lui proposer), à l'image du RSSI (responsable de la sécurité des systèmes d'information) universellement rencontré dans les grands groupes.

La solution de Qontrol vient donc pallier ce défaut, par l'intermédiaire d'une astucieuse (et abordable) combinaison de logiciel, pour l'essentiel, et d'intervenant humain, pour les tâches d'expert, dont l'objectif est d'élaborer un programme personnalisé, progressif, complet et facile à implémenter, décliné sur quatre grands domaines.

Concrètement, dans un premier temps les collaborateurs sont invités à remplir un questionnaire (simple) qui permettra d'établir un bilan initial de la situation et une synthèse des ambitions visées (entre autres en cas de contrainte légale). Il ne reste alors plus qu'à passer à la pratique, grâce à, d'une part, un cursus de sensibilisation et de formation destiné à l'ensemble des effectifs (qui restent le maillon faible de la chaîne) et, d'autre part, et surtout, à un plan d'action opérationnel séquencé étape par étape.

Naturellement, l'agenda défini de la sorte se veut réaliste, prenant en compte les considérations budgétaires comme la disponibilité potentiellement limitée des employés chargés de mettre en place les mesures préconisées. Par ailleurs, des efforts particuliers sont faits pour rendre tous les contenus et recommandations accessibles à des non spécialistes et un accompagnement dédié est en outre inclus lorsqu'il devient nécessaire de sélectionner un service à déployer (antivirus, VPN, conseil RGPD…).

S'il est commun de se lamenter de l'état déplorable de la cybersécurité dans les organisations qui représentent le cœur du tissu économique du pays, rares sont ceux qui, à l'instar de Qontrol, œuvrent véritablement à résorber leurs faiblesses. Or les attentes sont immenses. Elle ne se réduisent pas aux désirs d'éviter de devoir mettre la clé sous la porte dans l'hypothèse d'un sinistre, les entreprises devant également de plus en plus fréquemment faire la preuve de leur irréprochabilité, ce que garantit aussi la startup.

Sous la houlette du Hub France IA, association à but non lucratif qui fédère l'écosystème hexagonal de l'intelligence artificielle, trois grandes banques ont rédigé un livre blanc ^[PDF] destiné à rassembler quelques réflexions essentielles sur la maîtrise des risques dans le domaine, offrant l'occasion de se pencher en détail sur l'un d'eux.

Le sujet est éminemment stratégique, en raison à la fois de ses enjeux intrinsèques et de la future réglementation européenne, aussi n'est-il pas si surprenant que BNP Paribas, La Banque Postale et Société Générale participent à l'effort collectif, en y impliquant leurs spécialistes de la gestion des risques et de l'analyse de données. Le résultat est logiquement assez embryonnaire – les auteurs admettent immédiatement ne pas avoir visé l'exhaustivité – mais il a le mérite de poser quelques principes salutaires.

Le document se compose d'une introduction dédiée à la présentation du contexte, notamment dans l'univers bancaire, d'une description de la dizaine de risques considérés et d'une série de recommandations, hélas relativement théoriques, sur les moyens de les contrôler. Laissant de côté l'adéquation aux besoins, la protection des données, l'explicabilité…, certes tout aussi importants, je m'arrêterai ici sur la problématique des biais, largement abordée, pour laquelle les préalables me semblent sous-estimés.

Prenant des formes variées (rappelées de manière synthétique dans le rapport) et affectant, selon les cas, les échantillons d'entraînement, les algorithmes et modèles d'apprentissage ou encore les opérateurs, ces erreurs systématiques représentent un enjeu critique car non seulement elles impactent la qualité des applications qui en sont victimes mais, en outre, elles exposent l'entreprise utilisatrice à des crises d'image très dommageables parmi les clients (et au-delà) et à des sanctions réglementaires.

Or, en la matière, les préconisations du groupe de travail portent exclusivement sur les processus relevant directement des usages de l'intelligence artificielle, qu'il s'agisse de mesurer les dérives dans les résultats produits, de passer au crible leurs causes au sein des critères mis à contribution, d'ajuster les données fournies en entrée ou celles restituées à la sortie, de corriger manuellement les modèles générés… Mais ne faudrait-il pas au préalable tenter d'évaluer les biais existants dans le monde réel ?

J'imagine en effet que, afin de repérer efficacement les anomalies dans le reflet de la réalité que propose l'intelligence artificielle, la priorité consiste d'abord à en connaître les mécanismes et donc à les détecter et les étudier en amont, avant d'exercer le moindre traitement automatique (et l'introduction de ses propres déviations). Les mêmes outils pourraient certainement être exploités pour analyser le fonctionnement des systèmes historiques et éclairer les dangers qu'ils font encourir autant que les défauts actuels.

Le développement quasi industriel de l'IA, dans les institutions financières et ailleurs, fait cruellement ressortir la nécessité de lutter contre une multitude de biais menaçant sa performance et son acceptation. Pourtant, la majorité d'entre eux sont d'origine humaine et sont, par conséquent, présents depuis toujours dans les opérations quotidiennes. Commencer par rechercher ceux-là et essayer de les éradiquer à la source constituerait probablement un immense progrès pour la société, algorithmisée ou non.

En dépit des nombreuses frustrations qu'elle aura générées, l'année 2022 aura également été l'occasion de déclencher ou accélérer quelques tendances majeures qui pourraient maintenant produire les grandes transformations des prochains mois… à condition, comme toujours, que la qualité d'exécution parvienne à suivre les intentions.

Thématique qui me tient particulièrement à cœur, le bien-être financier fait enfin quelques progrès. Certes, beaucoup trop de personnes dans le milieu en sont encore à me demander de quoi il retourne quand je l'évoque, mais les mécanismes sous-jacents entrent malgré tout dans les esprits. La prise de conscience des limitations de la gestion de finances personnelles de première génération, trop passive pour véritablement séduire et aider les clients à mieux piloter leur budget, incite à franchir une autre étape.

Des composantes éducatives, parfois mises en scène de manière ludique afin d'encourager l'engagement des utilisateurs dans la durée, commencent ainsi à prendre place dans les applications bancaires. Progressivement, elles sont associées à des outils pratiques, destinés à accompagner les changements de comportement sur des aspects spécifiques, notamment en relation avec les inquiétudes du moment sur le pouvoir d'achat. Leur périmètre devrait s'étendre en 2023 et couvrir de plus en plus de besoins.

En deuxième position, les enjeux environnementaux se trouvent probablement aujourd'hui dans une période charnière pour l'industrie. En effet, jusqu'à présent, la communication sans fond ni convictions profondes, voire le « greenwashing » pur et simple, ont largement dominé les débats. Malheureusement pour les charlatans, les consommateurs, stimulés par de vrais spécialistes, ne se laissent plus aussi facilement berner, surtout quand eux-mêmes subissent des contraintes dans leur quotidien.

La bonne nouvelle est qu'une partie des efforts nécessaires, qui, dans le secteur financier, relèvent de la modération énergétique, sont parfaitement alignés avec les exigences de maîtrise des coûts. Pour le reste, les politiques d'investissement vont se voir fortement influencer par des réglementations émergentes, qu'elles affectent directement les gestionnaires de fonds ou qu'elles concernent les entreprises intégrées dans les portefeuilles. Loin d'être idéale, l'approche a, à tout le moins, le mérite de l'efficacité.

Dernière opportunité à mentionner (encore une fois sans prétendre à l'exhaustivité), le concept de services enfouis (ou invisibles, ou, en anglais, « embedded finance ») avance sensiblement dans les stratégies, même s'il est plus souvent pris à revers qu'embrassé en tant que tel. Car l'idée de déléguer la relation avec le client à un tiers en fournissant à ce dernier des fonctions prêtes à l'emploi ne passe toujours pas bien dans la plupart des établissements. Mais elle suscite des réactions qui la valident.

Je veux bien sûr parler de l'immense vague « beyond banking », à travers laquelle les acteurs de la banque (ou de l'assurance) veulent s'emparer des parcours de bout en bout, dans le commerce électronique, l'acquisition immobilière, l'achat automobile, les services à la personne…, et, de la sorte, riposter aux entreprises de ces domaines, comme aux géants technologiques (entre autres avec leurs velléités de « super app »), qui, de leur côté, souhaitent absorber les composantes financières qui complètent leurs offres.

Naturellement, relever ces trois grands défis, qui font tous partie d'un recentrage impératif sur les attentes des clients, requiert une vision et des ambitions à leur mesure, assorties d'importants moyens. Bien que toutes les autres conditions soient maintenant réunies pour leur succès, l'anticipation d'une conjoncture difficile dans les mois à venir risque de faire hésiter et retarder, voire écarter, les chantiers correspondants. Les institutions qui ne reculeront pas auront alors la faculté de prendre un avantage considérable.