Thierry Tareau

Pour le sixième épisode de ma série consacrée à la « créativité en temps de crise », je vous invite à nous attarder sur une excellente idée que la néo-banque américaine Chime déploie à la mesure de ses (modestes) moyens et qui devrait inspirer des institutions bien plus puissantes, tellement mieux placées pour la généraliser.

L'initiative a germé rapidement après l'annonce par le vote par le Congrès d'une loi historique attribuant automatiquement une aide de 1 200 dollars (auxquels s'ajouteront 500 dollars par enfant) à tout adulte dont les revenus annuels sont inférieurs à 75 000 dollars. Car, si le geste est évidemment bienvenu, beaucoup de familles se trouvent déjà en grande difficulté et la perspective de devoir attendre 2 ou 3 semaines de délai administratif avant de recevoir les subsides promis constitue un handicap majeur.

En conséquence, Chime met en œuvre un dispositif exceptionnel visant à avancer les fonds immédiatement aux personnes éligibles. Pour ce faire, elle adapte simplement son option de découvert gratuit, SpotMe, qui, jusqu'à maintenant, permettait aux clients répondant à un certain nombre de critères (notamment un dépôt mensuel supérieur à 500 dollars) de bénéficier d'un coussin de sécurité de 20 à 100 dollars, remboursable (comblé, en fait) sans frais dès qu'un versement est effectué sur le compte.

Ici, il s'agit de porter temporairement la limite à 1 200 dollars (le montant de l'aide publique), laissant ainsi les utilisateurs concernés subvenir à leurs besoins d'urgence alors même que leur compte bancaire n'autorise pas, en principe, les soldes négatifs. La seule limite de l'opération – et elle est de taille – est que, en alignement avec le risque financier que la startup est capable d'assumer en propre (avec le soutien de ses investisseurs), elle n'est proposée, pour l'instant, qu'à 1 000 clients, tirés au sort.

La démarche de Chime comporte deux volets essentiels pour un accompagnement optimal des consommateurs confrontés aux circonstances actuelles, dont tous ceux qui ont perdu leur emploi du jour au lendemain. D'une part, elle procure un accès anticipé à la totalité de l'argent qui leur est dû, quelle que soit leur situation de crédit (en particulier leur plafond de découvert autorisé). D'autre part, le service est offert gratuitement (il est toutefois possible de laisser un pourboire après apurement de la dette), ce qui représente un avantage considérable par rapport aux conditions habituelles des banques.

Tous les établissements pourraient certainement s'approprier le concept : l'analyse des riches données qu'ils détiennent devrait leur permettre d'identifier assez facilement, pour une bonne partie de leur clientèle, les candidats aux subventions, leur degré de fragilité et leur fiabilité, de manière à leur octroyer une facilité de crédit adaptée. En France, on pensera, par exemple, aux entrepreneurs individuels et aux responsables de TPE, qui risquent, eux aussi, de souffrir en attendant le règlement de leur indemnisation.

Aujourd'hui, je n'évoquerai pas une autre innovation financière suscitée par la crise du coronavirus. Je reviendrai plutôt sur la démarche relationnelle mise en œuvre depuis plusieurs années par Umpqua Bank, aux États-Unis, et qui révèle toute sa valeur dans les circonstances exceptionnelles que nous connaissons actuellement.

Comme tant d'institutions dans le monde entier, elle promet depuis toujours à ses clients une véritable proximité, notamment avec leur conseiller attitré, tout en intégrant l'évolution technologique et les extraordinaires facilités qu'elle apporte à ses métiers. Mais, à la différence de presque toutes les autres, Umpqua a su mettre en place un modèle dans lequel les nouveaux outils qu'elle développe sont effectivement au service de cet objectif et non le résultat d'une simple volonté d'optimiser ses opérations.

Le meilleur exemple de cette stratégie, qui brille singulièrement par les temps qui courent, est la plate-forme « Go-To », issue d'une expérimentation entamée en 2017 et finalement déployée industriellement l'année passée. Ainsi, sous les apparences banales d'une application de messagerie privée, permettant de contacter un représentant de l'établissement par tchat ou par appel vocal, celle-ci invente une approche radicalement originale de la relation bancaire à travers les médias électroniques modernes.

En effet, ce qui différencie profondément la solution de tout ce qui existe par ailleurs est le parti pris d'Umpqua de profiter des moyens de communication existants pour proposer au consommateur de sélectionner librement la personne avec laquelle il se sent le plus d'affinités – que ce soit en raison de sa localisation, d'une passion commune, d'un domaine d'expertise spécifique… – pour gérer ses besoins financiers au quotidien, sans contrainte (géographique) de rattachement à une agence ou une zone particulière.

À l'heure du confinement sanitaire généralisé, il n'est guère surprenant que les adhésions à « Go-To » grimpent en flèche (de 30%) : même pour les irréductibles des interactions en face à face, la possibilité de trouver réponse à ses questions ou de réaliser ses transactions sans avoir à se déplacer devient plus importante que d'habitude. Et c'est un avantage indiscutable pour Umpqua que d'avoir un dispositif prêt à répondre à ces nouvelles attentes, avec des collaborateurs accoutumés aux échanges à distance.

À plus long terme, voilà également une excellente opportunité pour la banque américaine de faire la démonstration de ce qu'est vraiment la proximité qu'elle affirme et défend au cœur de sa vision : non pas la relation (forcée) avec un conseiller plus ou moins compétent mais l'instauration d'un lien personnel étroit, choisi, qui devrait fonctionner aussi bien à travers une application mobile que par des conversations présentielles. À ceux qui persistent à croire au conseil humain, Umpqua offre le seul exemple à suivre.

Cinquième épisode de ma série sur la « créativité en temps de crise », je vous présente aujourd'hui l'initiative de Tully, une jeune pousse britannique qui réoriente (presque) entièrement son modèle afin de soulager les consommateurs mis en difficulté financière par la pandémie actuelle, en les assistant activement dans leurs démarches.

À l'origine, la mission de Tully consiste à analyser la situation de l'utilisateur, en particulier en matière d'endettement, à partir de l'exploration de ses comptes bancaires, puis à formuler des encouragements et des recommandations pour l'aider à maintenir le cap si tout se présente bien et, surtout, à prendre en charge les négociations avec ses créanciers dans le cas où il se trouve (ou risque de se trouver) dans une impasse.

Naturellement, cette activité reste essentielle dans les circonstances que nous connaissons et il n'est pas question de l'interrompre. En revanche, la startup, forte des relations qu'elle a établies avec une multitude de fournisseurs pour le compte de ses clients, a imaginé de la compléter avec un dispositif spécifiquement adapté à la crise sanitaire, toujours en ligne avec son objectif d'amélioration du bien-être financier.

Tout part d'un constat universel : la plupart des grandes entreprises, ainsi que les administrations, annoncent diverses mesures en faveur des personnes et des foyers les plus touchés par les événements (moratoire sur les remboursements de crédit, possibilité de report des paiements de facture, fonds de secours…) mais il s'avère parfois difficile de les identifier, de comprendre les conditions applicables et de soumettre une demande.

La solution proposée par Tully consiste donc à se substituer au consommateur, gratuitement pour ce dernier, dans le dépôt, la gestion et le suivi de ses dossiers. Il lui suffit de répondre à quelques questions – en plus de la connexion préalable à ses comptes – pour obtenir en quelques minutes des informations personnalisées sur les ressources disponibles, actualisées en permanence, et, le cas échéant, engager les procédures requises auprès de ses banques, opérateurs de télécommunication et fournisseurs d'énergie afin de solliciter les aides auxquelles il peut prétendre.

Dans le contexte particulier que nous vivons ces temps-ci, il est rassurant de constater qu'une majorité d'acteurs économiques mettent en œuvre des mécanismes dédiés pour leurs clients fragilisés. Malheureusement, l'improvisation (forcée) dans laquelle tout ceci s'organise tend à en rendre l'accès complexe, pénible et inefficace, entre, notamment, absence de digitalisation des mécanismes d'urgence déployés dans la précipitation et temps d'attente excessifs dans les centres d'appel déjà surchargés.

De nombreuses tentatives de recensement ont bien été lancées dans le but de guider les recherches et les démarches mais elles ne résolvent les problèmes qu'en surface. Alors, l'approche à base de données ouvertes de Tully représente un complément indispensable pour optimiser la distribution des aides à ceux qui en ont besoin, sans pertes de temps et d'énergie inutiles, autant du côté des consommateurs que des entreprises, en automatisant au maximum l'attribution des solutions de soutien à leurs bénéficiaires.

Contrairement à son grand rival Alibaba, dont la filiale spécialisée Ant Financial couvre tous les métiers de la finance, Tencent se contentait jusqu'à maintenant de fournir uniquement un porte-monnaie virtuel aux utilisateurs de sa plate-forme de messagerie sociale WeChat. Depuis quelques jours, une option de crédit vient toutefois s'y ajouter.

Annoncé en septembre 2019 et expérimenté auprès de quelques testeurs au cours de ces derniers mois, « Fen Fu » est désormais en cours de déploiement à grande échelle et permettra progressivement à la majorité du milliard d'adeptes de WeChat Pay de bénéficier d'une fonction « achetez maintenant, payez plus tard » sur leurs emplettes, en ligne ou en boutique, pour toutes leurs dépenses (restaurant, cinéma, shopping…), à la seule exception des transferts d'argent à destination d'un particulier.

Le nouveau service est parfaitement intégré au cœur de l'expérience utilisateur (notamment pour les achats réalisés depuis la messagerie elle-même), puisqu'il suffit d'activer le recours au crédit au moment de valider le paiement, s'il est proposé. Les conditions associées sont aussi simples et transparentes que possible : nuls frais fixes, aucune échéance imposée, des intérêts calculés quotidiennement sur le capital restant dû, une seule exigence de remboursement mensuel de 10% de l'encours total…

« Fen Fu » se présente donc comme un véritable substitut à la carte de crédit, totalement dématérialisé, en lui ajoutant la flexibilité du choix du règlement comptant ou différé sur chaque transaction. En arrière-plan, le positionnement de Tencent comme plate-forme universelle de services – et la fenêtre ainsi ouverte sur la vie quotidienne de ses clients – lui procure un avantage considérable pour maîtriser les risques de défaut, et ce, en temps réel (ou presque). La décision d'octroyer un prêt peut alors être prise pour chaque opération, selon les circonstances immédiates et le contexte général.

Profitant d'un terrain quasiment vierge en matière de services financiers et à la faveur de l'explosion du e-commerce, les géants technologiques chinois ont littéralement absorbé, en quelques années, leur marché interne des paiements. Forts de leur domination incontestée, il ne fait guère de doute qu'ils vont maintenant s'emparer du crédit à la consommation, en attendant l'extension de leur emprise sur d'autres domaines.

Comme toujours, il serait naïf de croire que ces modèles représentent une menace directe imminente pour les acteurs traditionnels des pays occidentaux, dont l'histoire et l'environnement sont très différents. En revanche, ils devraient constituer une référence essentielle pour comprendre et intégrer ce qui les rend extraordinairement pertinents, dans leurs fondations, pour les consommateurs. Ils pourraient, par exemple, offrir des pistes sur des modalités de mise en place du concept de « banque invisible »…

Depuis des années, les banques à distance grignotent des parts de marché et font la course de la satisfaction client en tête, comme le confirme l'étude annuelle de J.D. Power aux États-Unis. Cependant, il est un domaine où elles montrent une certaine faiblesse, potentiellement déterminante pendant la période actuelle : le centre d'appel.

Comme toutes les enquêtes d'opinion, celle-ci ne sera pas définitive et sera forcément contestée. Il n'en reste pas moins qu'elle invite à relativiser quelques certitudes bien ancrées dans le secteur financier, en particulier celle qui, imperturbable, martèle régulièrement la supériorité des banques à réseau physique dans le cœur de leurs clients. En effet, au fil des progrès des offres entièrement en ligne (et il n'est pas question ici de startups), leur avantage se creuse inexorablement sur deux axes distincts.

En premier lieu, les scores de satisfaction qu'elles recueillent sont significativement plus élevés que ceux obtenus par les établissements traditionnels. Si on ajoute à l'analyse la surreprésentation des jeunes générations parmi les adeptes de la relation « digitale », qui se révèlent beaucoup plus critiques que leurs aînés (en raison d'un niveau d'exigence plus élevé ou de leur inexpérience avec l'argent), la différence tourne au plébiscite.

Plus surprenant encore, les consommateurs interrogés accordent plus de confiance, là aussi à un degré représentatif, aux banques directes qu'à tous les autres fournisseurs de services financiers, sur une large palette de préoccupations courantes : protection de l'identité, absence de frais cachés, prise en compte de l'intérêt du client… Notons que ce dernier aspect est probablement lié, dans une bonne mesure, à une perception de biais commercial affectant les recommandations formulées par les conseillers.

En revanche, ceux qui préfèrent gérer leurs comptes sur le web ou sur téléphone ont également des attentes spécifiques vis-à-vis des centres d'appel, qu'ils sollicitent en moyenne deux fois plus que ceux qui disposent d'un interlocuteur privilégié en agence. Et là, les choses se gâtent, puisque les temps d'attente sont jugés trop longs (plus de 5 minutes dans 40% des cas), ce qui a une incidence importante sur la satisfaction (jusqu'à effacer près de la moitié de l'avance gagnée sur le score général).

Ce que traduit une telle observation est le besoin ressenti par les clients des banques de pouvoir compléter les outils de libre service, qui leur permettent de réaliser la plupart de leurs opérations en totale autonomie, avec la possibilité de dialoguer avec une personne en chair et en os dans les circonstances exceptionnelles : une anomalie (réelle ou supposée) nécessitant une explication, une demande sortant de l'ordinaire (une réclamation ?)… et, occasionnellement, un accompagnement sur un produit complexe.

Dans le contexte de la crise sanitaire actuelle, il y a fort à parier que la fréquence de ces appels est en augmentation sensible, à la fois du fait de l'inquiétude générale touchant l'ensemble de la population et de la recrudescence de cas non prévus par les plates-formes habituelles (par exemple les questions sur les conditions de report des remboursements de crédit). Une sélection naturelle des banques à distance est donc peut-être en train de se jouer entre celles qui sauront faire face et les autres.

Une décennie après son abandon, Microsoft Money – le logiciel de gestion de finances personnelles qui dominait le marché (avec Quicken d'Intuit) depuis le début des années 90 – fait un retour inattendu sur le devant de la scène sous la forme d'un greffon pour Excel… qui nous ramène 20 ans en arrière. Hélas, ce n'est pas un poisson d'avril.

La « nouveauté » est annoncée par Plaid (acquise récemment par Visa), dont la plate-forme d'agrégation de données bancaires a été retenue afin d'établir une connexion directe aux comptes des utilisateurs. Elle nous procure un aperçu des fonctions incluses. À quoi faut-il donc s'attendre ? En résumé, une liste de transactions, quelques statistiques de suivi (par exemple l'évolution mensuelle des achats par catégories) et une poignée de modèles analytiques simples (dépenses récurrentes, actifs nets…).

Autrement dit, nous avons affaire à une réincarnation d'un logiciel du siècle dernier, dans lequel le chargement plus ou moins automatique des fichiers émis par les banques a été remplacé par une intégration avec un système plus moderne. Comme si rien n'avait changé dans le monde du PFM au cours des deux décennies écoulées, autant en termes de solutions disponibles que de support (une application mobile, peut-être ?) ou, plus important, de perception de ce dont ont réellement besoin les consommateurs.

En 2020, il devrait pourtant être évident qu'un outil qui se contente de catégoriser les opérations et de présenter graphiquement leur répartition n'a plus guère de valeur. Les rares personnes qui se satisfont de ce niveau d'information ont une multitude d'options à leur disposition (y compris, de plus en plus, dans les plates-formes des banques elles-mêmes), dont beaucoup sont probablement plus pratiques. Et les résistants qui continuent à utiliser Excel pour gérer leur budget sont une minorité qui, selon toute vraisemblance, hait le changement et est peu encline à ouvrir à un tiers l'accès à ses comptes.

L'initiative est tellement ridicule que la charité commanderait de la passer sous silence. Hélas elle constitue aussi le reflet de la décrépitude avancée de Microsoft, dont l'arrêt pressenti de Cortana, sa tentative de résister à l'assaut des assistants vocaux, offre un autre exemple. Depuis des années, l'entreprise, que certains prétendent associer aux innovateurs de notre époque dans le sigle GAFAM, ne fait que survivre (certes de manière florissante) des revenus de ses produits historiques, Windows et Office, sans jamais parvenir à créer quoi que ce soit d'excitant, et ce, depuis longtemps.

Pourtant, nombreux sont les grands groupes, notamment dans le secteur financier, qui lui maintiennent une confiance indéfectible, jusqu'à en faire, souvent, un des phares de leur transformation « digitale ». Alors osons exprimer l'indicible : et si la toute première étape de cette mutation indispensable consistait justement à se débarrasser de ces acteurs (Microsoft n'est évidemment pas le seul en cause) qui, en dépit de leur positionnement technologique, n'en sont pas moins des dinosaures aussi dépassés que leurs clients et qui portent une responsabilité considérable dans leur immobilisme ?

Prenez une banque et un opérateur de télécommunications et imaginez qu'ils créent une filiale commune afin de commercialiser les données qu'ils collectent et toutes sortes de produits que celles-ci leur permettront de créer grâce aux techniques d'apprentissage automatique et d'intelligence artificielle. Cela se passe en Russie, aujourd'hui.

Sobrement baptisé « Big Data Platform », le fruit du mariage conclu entre VTB Bank et Rostelecom, deux des groupes les plus importants de leurs secteurs respectifs dans le pays, vient d'être enregistré officiellement. Sa mission sera de fournir aux entreprises – publiques ou privées, de la distribution, de la finance, de l'immobilier… – les services d'analyse de données dont elles ont besoin, personnalisés selon leurs spécifications. Les premiers déploiements pilotes sont prévus d'ici à la fin de cette année.

Comme son nom l'indique, la nouvelle entité sera conçue autour d'une plate-forme ouverte, exploitant les informations transmises par ses deux partenaires fondateurs pour délivrer à ses clients les résultats qu'ils désirent, à travers des API. Dans le but de rassurer (un peu) dans une région du monde où le respect de la vie privée n'est pas toujours une priorité, l'annonce prend soin de préciser que les données mises en œuvre seront anonymisées avant tout traitement et resteront chiffrées dans les systèmes.

Deux facteurs principaux justifient l'initiative et il serait fort étonnant qu'ils ne produisent pas des effets similaires dans d'autres contrées, même là où les exigences de protection de l'information sont plus rigoureuses. D'une part, il est évidemment tentant pour des entreprises qui, avec les géants technologiques, hébergent des jeux de données parmi les plus riches qui soient de combiner leurs ressources (y compris par croisements, en l'occurrence), de manière à disposer d'une matière première incomparable.

D'autre part, la pénurie généralisée de talents capables de tirer le meilleur du trésor sur lequel sont assis VTB et Rostelecom constitue une puissante incitation à mettre leurs forces en commun, pour maximiser leur efficacité et leur productivité. Il faut souligner ici que la mutualisation profite à la fois directement au modèle d'affaires de « Big Data Platform » mais également à ses géniteurs, qui ont ainsi accès à une réserve d'experts des données et de l'intelligence artificielle pour leurs propres applications.

La tendance est probablement inévitable : l'économie de l'information va progressivement susciter l'émergence d'une industrie spécialisée. Jusqu'à maintenant impulsée, pour l'essentiel, par les plates-formes de quelques startups purement technologiques, elle devrait être rapidement investie par des acteurs traditionnels qui explorent depuis quelques temps les opportunités offertes par leurs vastes gisements de données et qui devraient être en mesure de faire valoir leur valeur ajoutée « métier ».

Aujourd'hui encore, je vous invite à découvrir un nouvel épisode de ma série improvisée « la créativité en temps de crise », avec une initiative destinée à faciliter la vie financière (aussi) des consommateurs, démontrant comment l'urgence réussit parfois à rendre une banque plus agile et plus réactive… pourvu qu'elle possède les « bonnes » bases.

Déjà, il y a deux semaines, l'indienne ICICI Bank lançait sa nouvelle plate-forme ICICIStack, afin de permettre à ses clients (particuliers et professionnels), alors qu'ils étaient incités à rester à leur domicile, de réaliser la quasi-totalité de leurs opérations à distance : gestion quotidienne des comptes et des paiements, bien sûr, mais également accès aux offres de crédit, aux produits d'investissement, aux solutions d'assurance… Plus de 500 services différents sont intégralement disponibles de la sorte.

Il n'est évidemment pas question d'imaginer que l'institution a conçu et développé un tel catalogue en quelques semaines. Celui-ci était vraisemblablement en préparation depuis un certain temps et sa mise en ligne a « simplement » dû être accélérée en réaction aux événements en cours. Mais il n'est pas inutile de souligner que l'exploit n'est rendu possible, initialement, que grâce à une démarche d'ouverture généralisée des systèmes, par l'intermédiaire d'API, engagée depuis plus de 4 ans dans toutes les lignes métier.

La dernière addition à la panoplie de la banque vise à prolonger ses efforts, en ouvrant un canal d'interaction, en anglais et en hindi, sur la messagerie sociale WhatsApp. Si, pour l'instant, ses capacités sont limitées à la consultation d'information (solde de compte, dernières transactions, conditions des prêts instantanés pré-approuvés…), au verrouillage des cartes de crédit et à la diffusion de promotions, elle représente une alternative utile pour les personnes sans accès internet fixe mais équipées d'un téléphone.

Dans ce cas, il paraît envisageable que le principe ait été décidé en fonction de l'actualité, en prenant en compte les attentes émergentes des clients au fil de l'eau (stimulées par leur adaptation aux règles de confinement, l'évolution de leurs pratiques sociales, les limitations qu'ils rencontrent avec les autres outils…), la réalisation pouvant être extrêmement rapide, du fait de l'existence d'API prêtes à l'emploi. Et il ne faudra guère plus d'efforts pour ajouter, si nécessaire, des options requérant plus de sécurité.

Les circonstances sont certes exceptionnelles mais elles procurent une excellente occasion d'illustrer et insister sur les vertus de l'« APIfication » des services pour améliorer la flexibilité de la banque et lui permettre de répondre au mieux aux besoins changeants de ses clients. Les établissements qui ont pris les devants sur cette révolution (tellement mal comprise par la plupart d'entre eux) possèdent aujourd'hui clairement un avantage considérable, qui ne fera que s'accroître avec le temps.

Troisième épisode de ma petite série consacrée à la « créativité en temps de crise », voici cette fois l'initiative d'une banque qui veut aider les petits commerçants à survivre à la période de confinement actuelle en leur fournissant un outil (mobile) avec lequel ils peuvent mettre en place facilement une boutique virtuelle sur les réseaux sociaux.

Aux quatre coins du monde, des millions de magasins ont dû fermer leurs portes pour quelques semaines ou quelques mois, laissant fréquemment leurs propriétaires sans moyens de poursuivre leur activité et assurer leur subsistance. Certes, la plupart d'entre eux pourraient certainement se convertir à la vente en ligne, mais comment faire pour monter un site web dans l'urgence, sans aucune compétence, avec toutes ses composantes indispensables : socle technologique, marketing, paiement, logistique…?

L'espagnole CaixaBank vient donc à la rescousse, avec son application « SocialCommerce » (affichée comme nouvelle mais, en réalité, disponible depuis quelques mois). Comme son nom l'indique, elle est destinée à déployer des capacités de distribution sur les réseaux sociaux, de manière à non seulement profiter de la présence renforcée des consommateurs confinés sur ces plates-formes mais également capitaliser sur les relations qu'ils y entretiennent déjà avec leurs marques préférées.

En effet, nombreux sont les clients (satisfaits) qui restent en contact sur Facebook, Instagram, Twitter, WhatsApp… avec les petites et grandes enseignes auprès desquelles ils ont (ou avaient) leurs habitudes. Dans ces conditions, l'approche la plus logique et la plus efficace consiste à leur permettre de continuer à acheter les produits dont ils ont besoin ou envie directement depuis ces espaces. C'est ce que propose la solution de CaixaBank à tout entrepreneur, qu'il détienne ou non un compte dans la banque.

En premier lieu, avec « SocialCommerce », le commerçant peut créer rapidement des annonces (illustrées) pour ses différents produits et les publier en quelques gestes sur l'ensemble des médias sociaux où il a établi sa présence. Naturellement, chacun de ces contenus comporte un lien pour passer commande et obtenir les instructions de paiement. Dans ce dernier registre, un nouveau service est mis en œuvre, PayGold, supportant les encaissements par messagerie ou par SMS, sans aucun développement.

Dès l'ordre confirmé et le règlement validé, le propriétaire de la boutique est notifié sur son tableau de bord et il ne lui reste qu'à se charger de la livraison (pour laquelle aucune aide – modes d'expéditions classiques, suggestion de partenaires… – n'est hélas prévue). En complément, un module analyse les interactions de l'entreprise avec les internautes sur les réseaux sociaux et restitue toutes les informations utiles et nécessaires afin d'optimiser la portée des messages partagés et développer les ventes.

Comme il arrive souvent avec les aventures de CaixaBank hors de son secteur d'origine, se pose la question de la légitimité d'une banque dans le e-commerce. En l'occurrence, la promesse d'une solution facile à mettre en œuvre, avec un moyen de paiement sécurisé et sans complication, mise à disposition par un acteur de confiance, aura peut-être une résonance particulière dans les circonstances (et l'urgence) d'aujourd'hui.

Dans le sillage des attaques du 11 septembre 2001, les États-Unis avaient lancé une vaste initiative de dématérialisation de l'encaissement de chèques. La crise sanitaire de 2020 sera-t-elle alors le déclencheur de la transition vers un dollar digital ? Un sénateur a déposé un projet de loi en ce sens et il ne manque pas d'arguments en sa faveur.

La mise en place d'un programme d'aide d'urgence aux citoyens les plus fragiles dans le contexte de la pandémie de COVID-19 va probablement agir comme un révélateur des difficultés spécifiques auxquelles sont confrontés les plus de 8 millions de foyers non bancarisés (représentant 14 millions d'adultes), sans même compter les millions d'autres qui sont mal équipés et doivent recourir à des services complémentaires.

En effet, selon toute vraisemblance, les subsides gouvernementaux seront versés à leurs bénéficiaires sous la forme de chèques. Or ce mode de paiement est loin d'être optimal. Pour les personnes exclues du système, incapables de transmettre le précieux document via l'application mobile de leur banque, le seul moyen de collecter leur dû consistera à s'adresser à des établissements spécialisés ou à des commerçants, au prix de commissions parfois prohibitives et de risques supplémentaires de contamination.

La solution proposée par Sherrod Brown au comité du sénat en charge des affaires bancaires, baptisée « FedAccount », se présente d'abord comme un porte-monnaie électronique gratuit ouvert à tous. Concrètement, il s'agirait d'un compte virtuel en dollar, tenu par la banque fédérale, dont la gestion serait déléguée aux bureaux de poste et à des banques locales, et auquel serait attaché un ensemble de services essentiels : accès en ligne, carte de débit, règlement de factures, retraits sur distributeurs…

Certes, le plan esquissé – qui se résume finalement à un compte bancaire universel dématérialisé, donc à la fois efficient et adapté au monde moderne – est beaucoup moins « glamour » que les rêves engendrés par les promesses (généralement fallacieuses) de la blockchain au service de « monnaies virtuelles de banque centrale ». Mais il a le mérite indiscutable de chercher à résoudre des problèmes réels et immédiats, qui concernent toutes les économies du monde (M-Pesa en offre un autre exemple, au Kenya).

Pendant ce temps, la Banque de France reste résolument fixée sur ses objectifs initiaux, aussi détachés des exigences du moment soient-ils, et vient donc de lancer, comme elle l'annonçait en décembre dernier, son appel à candidature autour d'un projet de mise en œuvre d'une monnaie virtuelle dans les échanges interbancaires.

Voilà un véritable cas d'école : à l'occasion de journées extrêmement mouvementées sur les marchés, à une semaine d'intervalle, le service de trading en ligne de Robinhood a connu deux incidents techniques majeurs, interdisant tout passage d'ordres à ses clients pendant de longues périodes. Le syndrome du « legacy » a frappé !

En quelques années, depuis sa naissance en 2013, Robinhood a profondément transformé le marché sur lequel elle s'est lancée, avec son modèle sans commissions, qui est désormais quasiment devenu la norme, à tout le moins aux États-Unis, jusque chez les acteurs historiques. Malgré ces tentatives de ré-alignement de ses concurrents directs, la jeune pousse compte désormais plus de 10 millions d'utilisateurs et, jusqu'au début de ce mois, elle continuait à enregistrer une croissance soutenue.

Hélas, la belle machine s'est donc grippée, d'abord le 2 mars, alors que les cours des sociétés cotées explosaient, suscitant simultanément un volume de transactions inhabituels et une augmentation subite des ouvertures de compte sur la plate-forme de la jeune pousse, puis le 9 mars, pendant que la crise du COVID-19 engendrait une panique… devant laquelle les portefeuilles gérés par Robinhood restaient désespérément inaccessibles. Ses infrastructures flanchaient sous la pression exceptionnelle.

La crise qui s'ensuit, menaçant jusqu'à la survie de l'entreprise (autant par l'impact sur son image que par les conséquences judiciaires de ses déficiences), procure une opportunité de souligner quelques-unes des difficultés que rencontrent (presque) systématiquement les startups de la FinTech quand elles doivent, en quelque sorte, passer à l'âge adulte, entre particularités du secteur facilement oubliées ou négligées et accélération de l'obsolescence proportionnelle à la vitesse de développement.

Ainsi, Robinhood surprend déjà par son manque de préparation en matière de communication. Dans un domaine si sensible, parce que, pour une majorité de personnes, il touche aux économies d'une vie ou à leurs grands projets d'avenir, il est en effet indispensable de prendre conscience des failles qui peuvent (et vont) survenir et de définir la réponse appropriée dans ces circonstances. Les approximations des débuts, acceptables en phase expérimentale, ne sont plus supportables en régime industriel.

Plus grave encore est le défaut d'anticipation vis-à-vis des infrastructures technologiques. Bien sûr, il était probablement compliqué pour Robinhood, qui n'a jamais vécu de phénomène équivalent auparavant, de prédire les effets d'un événement boursier de très grande ampleur (et, plus généralement, de la volatilité actuelle). Mais telle est justement la spécificité de nombreux métiers de la finance, que d'avoir à absorber, de temps à autre, des pics d'activité exceptionnels, sans contraintes pour les clients.

En arrière-plan, le défi principal est d'appréhender la mutation d'une structure légère et ultra-agile, servant une poignée d'utilisateurs conscients de participer à une aventure, en une « vraie » entreprise s'adressant à monsieur- et madame-tout-le-monde. Les changements à assumer, dans un temps relativement court, sont autant d'ordre culturel – comprendre que les attentes des clients ne sont plus les mêmes – que technique – l'organisation et les outils adoptent une échelle radicalement différente.

À leur manière, les startups ont aussi leurs problèmes de « legacy », comme les grands groupes traditionnels, avec toutefois deux caractéristiques distinctives. D'une part, il s'agit moins, pour elles, de moderniser leur patrimoine vieillissant (bien que cet aspect ne doive pas être sous-estimé) que d'adapter leurs socles à leur hyper-croissance. D'autre part, elles sont soumises à une exigence de renouvellement très rapide et potentiellement fréquent, à la mesure de celui de leur activité (y compris dans ses « pivots »).

D'un côté, Apple se fait le chantre de la protection des informations personnelles. De l'autre, sa carte de crédit a évidemment besoin de données pour affiner ses modèles de calcul de risque (justement mis en cause il y a quelque mois). Dans son numéro d'équilibriste entre ces exigences contradictoires, la firme procède à des ajustements.

Le changement est reflété par une mise à jour de la politique de confidentialité soumise aux porteurs, qui, par la même occasion, est désormais séparée de celle régissant Apple Pay, de manière à autoriser l'introduction de clauses spécifiques. En l'occurence, ce sont les règles de partage d'information avec Goldman Sachs, le partenaire bancaire en charge de l'émission des cartes, qui font l'objet de compléments, dans deux registres différents. Le but affiché est de mieux gérer les limites de crédit accordées aux clients.

La première partie de la démarche fait état de la mise à disposition de données agrégées et anonymisées, donc en principe sans enjeu d'atteinte à la vie privée, mais qui laisse tout de même le consommateur exercer un droit de rétractation. L'objectif serait de fournir à l'institution financière plus de contexte pour permettre à ses équipes d'affiner leurs modèles d'analyse, à partir des comportements des utilisateurs existants. Considérant que Goldman Sachs est une nouvelle venue sur le marché des cartes de crédit, il n'est pas surprenant qu'elle ait besoin d'enrichir son expérience de la sorte.

La seconde extension s'avère nettement plus intrusive, puisqu'il s'agit de proposer (en « opt-in », cette fois) aux personnes dont la demande a initialement été déclinée et souhaitent obtenir une deuxième chance, ainsi qu'à celles qui ont été acceptées et désireraient augmenter leur plafond, de transmettre à la banque des informations supplémentaires – ancienneté de leur compte Apple, historique d'achats de produits de la marque et niveaux de dépenses… – susceptibles de consolider leur profil.

Pour une entreprise qui, face à tous les géants technologiques, défend son exemplarité en matière de respect de la confidentialité, ces compromis présentent certainement un défi. Contrainte d'admettre la nécessité incontournable d'exploiter les données de ses clients – via un acteur tiers – pour leur offrir le meilleur service possible, elle va devoir déployer tout son savoir-faire pour leur faire comprendre et accepter ce coup de canif aux promesses originelles. À ce stade, le compte n'y est pas, avec, entre autres, une procédure d'« opt-out » par messagerie électronique manquant de transparence…

L'issue était prévisible depuis sa première collaboration avec une banque (Westpac) en 2014, elle est précipitée par la crise sanitaire en cours, qui réduit à néant les chances de survie de son activité grand public : Moven se consacrera désormais exclusivement à la distribution de sa technologie aux institutions financières de la planète.

Née en 2011 de la vision de Brett King d'un concept de banque totalement réinventé, mobile et centré sur le client, la jeune pousse qui s'appelait à l'époque MovenBank a donc fini par succomber au destin commun à la FinTech de la décennie passée : la difficulté et, surtout, le temps d'incubation que représente la création d'un établissement viable a eu raison de la patience et des ressources de ses fondateurs, tandis que son approche « B2B » continue à séduire et l'aide à bâtir un modèle économique rentable.

Hélas, comme je l'écrivais déjà il y a 5 ans lors de ses premiers signes annonciateurs, ce renoncement constitue une triste nouvelle pour le secteur, car elle présage d'un inévitable ralentissement de la créativité de la part d'un acteur qui, il y a quelques mois encore, poursuivait sans relâche sa mission d'aborder tous les métiers sous un angle différent. Les plus optimistes considèreront qu'il s'agit simplement de mettre l'innovation au service des banques historiques, mais je crains que ce ne soit qu'un doux rêve.

Il faut en effet affronter la réalité en face : la liberté d'expérimenter qui fait la spécificité d'une startup n'existe guère chez un éditeur de logiciels. Celui-ci se trouve largement contraint par les demandes de ses clients, dont la plupart préfèrent adopter une attitude extrêmement prudente vis-à-vis de tout changement radical. Il suffit pour s'en convaincre d'observer l'impact de Moven sur les offres des banques qui lui font confiance : au-delà d'une expérience utilisateur plus performante, elles n'ont rien d'extraordinaire.

Après l'immense vague d'imagination qui a saisi l'univers de la finance dans le sillage de la crise de 2008, le « pivot » d'une des plus brillantes stars de la FinTech est le dernier avatar en date d'une désillusion généralisée. C'est un retour sur terre brutal pour tous ceux qui pensaient révolutionner la banque en quelques années et qui se rendent compte (tardivement) que, si la composante technologique de leur ambition était parfaitement réaliste, elle ne suffisait malheureusement pas pour s'imposer sur le marché.

Faut-il pour autant se résigner à ce que le secteur n'évolue que de manière marginale, à travers des améliorations mineures successives (ainsi que je le constate depuis quelques temps) ? Je ne le crois pas et, incidemment, la période très particulière que nous vivons aujourd'hui représente probablement une excellente opportunité de relancer la marche des approches de rupture, qui non seulement sont plus importantes que jamais, mais ont également beaucoup plus de chances de trouver un écho parmi les consommateurs.

À ce stade, la solution de bien-être financier conçue par la jeune pousse irlandaise My Money Jar, qui vient tout de même de réaliser sa deuxième levée de fonds (de 700 000 euros, pour un total de 1,3 million), est plus une promesse qu'une réalité. Mais elle comporte au moins une caractéristique originale qui mérite de s'y arrêter.

La devise inscrite sur la page d'accueil de la startup, « les grandes choses ont l'habitude de commencer petites », s'applique tout autant à ses clients et à leur gestion de l'argent qu'à elle-même et à la manière dont elle envisage son évolution. Elle ne propose donc, pour le moment, qu'un compte prépayé, accompagné d'une carte (Mastercard) et d'une application mobile dont la principale fonction est de permettre à l'utilisateur de définir et administrer toutes sortes de cagnottes (« money jars », en anglais).

Comme dans beaucoup d'outils de ce genre, il n'est pas ici question d'épargne rémunérée et encore moins de portefeuille d'investissement, mais, tout simplement, de mettre quelques euros de côté régulièrement et les affecter à des projets spécifiques, à court (payer les factures du mois…) ou long terme (préparer les prochaines vacances, constituer un apport personnel pour un futur achat de résidence…). Il est même possible de créer des tirelires de groupe, ouvertes aux contributions de plusieurs personnes.

Or la plupart des implémentations existantes souffrent d'une limitation majeure : si la bonne résolution initiale flanche, rien n'empêche le propriétaire du compte de débloquer les fonds prématurément et de les dépenser de manière futile. Afin d'éviter ce risque, My Money Jar a mis en place un mécanisme de verrou (optionnel). Grâce à celui-ci, la cagnotte ne peut être libérée qu'à l'atteinte des objectifs fixés à l'origine (échéance et/ou montant) ou après validation par un proche désigné dans ce but de modération. Le raisonnement sous-jacent est que la friction induite freine les mauvais réflexes.

De toute évidence, le dispositif ne s'adresse pas à tout le monde (en fait, pour une majorité de personnes, l'isolation – virtuelle – de l'épargne suffit à maintenir la discipline nécessaire) mais, comme il a déjà été observé avec les systèmes anti-addiction, il peut s'avérer extrêmement utile pour lutter contre des comportements impulsifs. On regrettera cependant qu'il ne s'accompagne pas des automatismes qui font florès ces derniers temps (réserve d'une part fixe des revenus, des arrondis de dépenses, des disponibilités en fin de mois…) et qui amélioreraient sensiblement son efficacité.

En tout état de cause, My Money Jar n'en est qu'à ses premiers balbutiements. Les captures d'écran mettent ainsi en évidence une focalisation sur le suivi de la santé financière, à travers quelques indicateurs clés (évaluation des dépenses hebdomadaires, contrôle des achats d'impulsion, état des cagnottes……), dont une bonne partie ne peuvent exprimer leur potentiel que s'ils sont rattachés au compte principal du consommateur… ce qui paraît peu réaliste (à grande échelle) avec une carte prépayée.

Bienvenue dans ce deuxième épisode de ma nouvelle série (impromptue) sur la créativité en temps de crise. Alors qu'il était question hier des petites entreprises, nous allons aujourd'hui évoquer une idée qui pourrait s'avérer extrêmement utile pour les travailleurs indépendants, dont certains subissent une situation dramatique.

Il a suffi d'un tweet de Simon Taylor, cofondateur du cabinet de conseil 11:FS, spécialisé dans la « digitalisation » du secteur financier, pour que se constitue un collectif informel d'acteurs de la FinTech qui, en moins de 48 heures, a assemblé un concept de plate-forme, opérationnel, et a désormais engagé des discussions avec les instances gouvernementales en vue d'en faire la base d'une vraie solution d'indemnisation équitable à destination des millions de freelances que compte le Royaume-Uni.

Le problème visé est particulièrement aigu, partout dans le monde, tandis que l'économie est maintenant partiellement à l'arrêt : si les autorités de nombreuses nations ont commencé à prendre des mesures radicales pour soutenir les ménages, notamment par le versement d'aides financières aux salariés qui ne sont plus rémunérés, les personnes qui exercent une activité indépendante en sont souvent exclues, principalement pour la simple raison qu'il est difficile pour elles de prouver leur perte de revenus.

La réponse proposée s'appelle (pour l'instant) CovidCredit et elle s'appuie sur l'infrastructure de banque ouverte mise en place depuis quelques années en Grande-Bretagne (et en cours de généralisation dans l'Europe entière). Son principe est trivial : le demandeur est invité à connecter son compte principal, via les API disponibles dans tous les établissements, et les algorithmes concoctés pour l'occasion font le reste.

Concrètement, ils analysent l'historique des transactions (généralement sur une année) afin d'évaluer, en toute objectivité, le niveau moyen de revenus de l'individu au cours des périodes passées. Ils déterminent, d'autre part, les rentrées d'argent observées sur le mois en cours et la comparaison entre les deux résultats permet d'estimer la dégradation des gains, qui pourrait alors servir à étalonner une compensation juste.

Naturellement, le modèle, tel que décrit, comporte encore quelques failles et laisse ainsi la porte ouverte à de possibles abus, par exemple si une personne malintentionnée ouvre un deuxième compte, non déclaré, pour engranger des revenus « invisibles ». Il devrait pourtant être envisageable d'utiliser ce système dans un certain nombre de cas relativement faciles à contrôler. Après tout, l'urgence à laquelle font face ceux qui n'ont plus aucun moyen de subsistance mérite assurément des compromis temporaires.

Les initiatives se multiplient partout dans le monde afin d'aider les petites entreprises qui se trouvent durement affectées par la crise sanitaire actuelle et le confinement généralisé des populations qui l'accompagne. Celle que met en place la jeune pousse américaine Kabbage fait partie des plus originales et des plus intéressantes.

Il y a les acteurs du crédit, institutionnels comme nouveaux entrants, qui, sous l'impulsion des états ou spontanément, débloquent des financements spécifiques ou instaurent des moratoires sur les remboursements d'emprunts existants (comme le propose October après le vote favorable de ses prêteurs). Il y a les entreprises, dont des banques (telles que la britannique TSB), qui promettent une accélération du règlement des factures de leurs fournisseurs. Et puis il y a la plate-forme « Help Small Business » de Kabbage.

Son principe est extrêmement simple puisqu'il s'agit de permettre aux consommateurs d'acquérir en un tournemain des cartes cadeaux, que leurs bénéficiaires (qui peuvent aussi être les acheteurs) vont pouvoir utiliser immédiatement ou, plus vraisemblablement, dans quelques mois, quand la situation (et, en particulier, la production) sera redevenue plus normale. Ces revenus constituent, d'une certaine manière, une avance sur les ventes futures, qui devrait permettre de lisser la trésorerie des PME les plus touchées.

En pratique, le service se veut également très facile à mettre en œuvre. Les chefs d'entreprise, qu'ils soient ou non clients de Kabbage, sont d'abord invités, s'ils n'en possèdent pas, à créer un compte pour l'utilisation de sa solution d'encaissement. Celle-ci leur offre alors la possibilité de générer un lien web exclusif, à partager à leur convenance, via lequel les visiteurs peuvent acheter des coupons virtuels d'une valeur de 15 à 500 dollars. Les fonds collectés de la sorte sont versés sous 24 heures et, naturellement, tous les outils nécessaires à la gestion de bout en bout sont fournis.

Outre l'ouverture de sa plate-forme à toutes celles qui en ressentent le besoin, Kabbage a créé un annuaire en ligne des PME qui distribuent ces bons cadeaux, avec des capacités (élémentaires) de recherche par localisation et/ou par métier, pour leur donner un peu plus de visibilité. D'autre part, si, pour le moment, les paiements restent soumis au prélèvement d'une commission (de 2,5% des montants), des négociations sont engagées avec les partenaires concernés afin de réduire ou même éliminer celle-ci.

La pandémie en cours représente un véritable cataclysme pour des millions de sociétés dont l'activité est fortement ralentie, voire totalement stoppée (par exemple dans les secteurs du voyage et de l'événementiel ou encore chez les petits artisans). Face à leur détresse, une multitude d'institutions et de startups financières disposent de réponses possibles, ponctuelles ou plus stratégiques, qu'il s'agit donc d'identifier et de rendre plus largement accessibles, en réalisant rapidement les éventuels ajustements requis.

Coïncidence du calendrier ou accélération impressionnante de ses processus en pleine crise mondiale, HSBC dévoile ^[PDF] à Hong Kong une nouvelle solution de financement à destination des marchands en ligne, qui exploite les données non conventionnelles fournies par la plate-forme de logistique Cainiao, filiale du géant chinois Alibaba.

L'offre est accessible dès maintenant à toutes les entreprises présentes sur la plate-forme de e-commerce de détail Tmall (autre filiale d'Alibaba). Elle leur permet d'obtenir des prêts (qui peuvent s'élever à l'équivalent de 500 000 dollars américains) plus facilement et plus rapidement grâce à une évaluation de leur fiabilité basée exclusivement sur les mouvements de marchandises qu'elles génèrent, capturées automatiquement, sans requérir aucun document justificatif ni avoir à apporter la moindre caution.

Plus précisément, les données mises ici à contribution, transmises par Cainiao après accord du demandeur, comprennent l'historique de son activité, les principales marques qu'il distribue, les notes et commentaires qu'il obtient sur la place de marché, son inventaire, en temps réel… En comparaison d'un score traditionnel, l'avantage de ces caractéristiques est qu'elle peuvent éclairer les décisions en fonction d'un contexte spécifique – comme celui que nous vivons aujourd'hui –, par exemple à travers les catégories de produits vendus ou via un aperçu de l'évolution des flux au fil de l'eau.

Malheureusement, sans grande surprise, le dispositif déployé par HSBC ne se situe pas au niveau des champions du moment. Ainsi, en dépit de sa promesse de réactivité, les délais annoncés pour une approbation de crédit s'avèrent plutôt longs, 7 jours semblant être le minimum envisageable. Il faut probablement en déduire que, derrière son recours à des sources d'information alternatives, les modalités pratiques de mises en œuvre reposent encore largement sur des traitements humains, qui en réduisent l'efficacité.

Les circonstances particulières de ce début d'année soulignent avec acuité l'importance que peuvent prendre des solutions de financement quasiment instantanées. Mais un autre aspect de l'équation vaut également d'être pris en compte : les limites intrinsèques des modèles de gestion de risques classiques, qui ne sont pas conçus pour intégrer des conditions extraordinaires, que celles-ci soient à l'échelle de la planète, d'un secteur économique ou d'un acteur individuel, justifient aussi des approches différentes.

Alors que les besoins en spécialistes de la science des données ou de l'intelligence artificielle continuent à croître sans espoir de les satisfaire tous, une enquête du cabinet Gartner sur les 12 premiers pays du monde (selon leur P.I.B.) révèle que ce sont toujours les lignes métiers qui recrutent le plus, loin devant les départements informatiques.

L'écart s'est certes resserré depuis la dernière étude sur ce thème, en 2015, mais l'embauche de talents en IA (en simplifiant) est toujours plus de deux fois supérieure du côté du marketing, des ventes, du support à la clientèle, de la finance ou encore de la recherche et développement – pour concevoir, entre autres, des capacités d'anticipation et réduction de l'attrition, de ventes croisées, de planification de demande, de gestion de risque, de maintenance prédictive, d'optimisation de production… – que dans la DSI.

La plupart du temps, ce sont des cas d'usage clairs et précis qui inspirent les offres d'emploi dans ces structures. Le principal avantage est alors que les experts sont intégrés au plus près des porteurs d'idées ainsi que des utilisateurs finaux des résultats qu'ils produisent (clients ou collaborateurs internes), ce qui non seulement facilite les interactions entre parties prenantes et renforce l'agilité des projets mais également encourage une intimité féconde avec les problématiques de l'activité concernée.

Malheureusement, ce choix comporte aussi quelques sérieux inconvénients. Tout d'abord, il induit des difficultés majeures dès qu'il est question d'établir dans les algorithmes un lien direct (voire en « temps réel ») avec les systèmes existants, notamment dans le but d'accéder aux données qu'ils hébergent. Selon les circonstances, elles génèrent des handicaps à l'industrialisation des solutions créées ou à l'expression de leur plein potentiel (par exemple pour un outil de gestion des risques au fil de l'eau).

Le plus grave de cette approche, cependant, à l'échelle de l'entreprise, est sa propension à entretenir la pénurie de compétences et à accentuer l'isolation entre silos organisationnels. En effet, en période de rareté, il est beaucoup plus efficace et productif de mettre en place une équipe transverse (dans la DSI, logiquement), capable de répondre à toutes les sollicitations, celles-ci étant appelées à fluctuer dans le temps.

Naturellement, afin de ne pas perdre le bénéfice de la proximité, une approche adaptée, pas toujours adoptée dans les grands groupes, est envisageable. Des interventions en mode commando, dans lesquelles les collaborateurs sont délégués au cœur des entités demandeuses, en maintenant l'immersion dans leurs contextes, peuvent constituer une réponse, qui va en outre contribuer à accroître la perméabilité entre les métiers, aider à partager des bonnes pratiques et explorer des opportunités nouvelles.

À l'inverse, la démarche pourrait avoir une autre conséquence, plus positive, en particulier dans les institutions financières qui prétendent se transformer en sociétés technologiques : l'intégration de l'informatique (pour l'instant partielle) dans les départements qui l'exploitent représente une excellente opportunité d'accélérer cette mutation, même si elle ne peut s'abstraire d'une exigence de cohérence globale.

Lorsque j'évoquais le programme de « banque sans contact » de DBS au début de ce mois, je ne pensais pas que le sujet deviendrait aussi brûlant dans le monde entier quelques jours plus tard. Avec l'extension de la crise sanitaire, les réseaux d'agence sont dorénavant au cœur des débats… et, au moins pour les français, des polémiques.

Les grandes institutions financières n'ont certes pas attendu les décisions gouvernementales parfois tardives pour prendre les premières mesures drastiques et, en Europe comme en Amérique, les fermetures préventives de certains points de vente, totales ou partielles (avec, en particulier, le maintien des accès aux « drive-ins », populaires outre-Atlantique), se sont multipliées toute cette semaine. En revanche, rares sont les enseignes ayant décidé de fermer l'ensemble de leur réseau…

Voilà une situation qui devrait nous interpeller. Après tout, la banque, dont les métiers reposent pour l'essentiel sur des actifs immatériels (l'argent, notamment) et n'ont que très peu d'activités impliquant des échanges physiques, devrait constituer un des principaux secteurs capables de s'engager dans un confinement quasi-total, pour le bien public. C'est l'argumentaire que développent en France les organisations représentatives des salariés face à une fédération professionnelle qui reste ferme sur sa position.

Bien sûr, quelques cas spécifiques requièrent encore une interaction directe avec l'établissement. Sont ainsi concernées les personnes ne disposant pas de carte de retrait, qui n'ont d'autre moyen que de se rendre au guichet pour retirer des espèces. Un dispositif exceptionnel peut être mis en place pour celles-là, comme l'ouverture sur rendez-vous instaurée à la Caisse d'Épargne Rhône-Alpes. Quant au dépôt de chèques, faut-il rappeler qu'il a été dématérialisé aux États-Unis à la suite d'une autre crise (le 11 septembre 2001)… et que le reste du monde a oublié d'en tirer les leçons ?

Mais, une fois ces exceptions traitées, pourquoi les agences ne peuvent-elles donc pas être closes ? Peut-être parce que, en dépit des grands discours sur la « digitalisation », la plupart des processus en vigueur, pour les besoins plus complexes que les opérations courantes (par exemple les demandes de crédit) nécessitent à un moment donné la transmission d'un justificatif, un remplissage de formulaire, une signature manuscrite… qui, jusqu'à ce jour, ne peuvent se faire que face à face avec un conseiller.

Il est aujourd'hui un peu tard pour rectifier le tir… Les responsables sont probablement réticents à accepter des dérogations improvisées, qui pourraient passer, entre autres, par des conversations téléphoniques et l'envoi de documents par voie électronique, car ils craindront que, sans encadrement formel, elles conduisent à une explosion de la fraude ou des erreurs, dont ils devront assumer les conséquences. Mais si, comme il paraît probable, la crise perdure, il leur faudra néanmoins envisager des compromis.

En arrière-plan, l'hypothèse d'une transition accélérée de la banque vers une relation exclusivement à distance deviendra de plus en plus réaliste et probable avec le temps qui passe. Et les personnes qui sont actuellement en première ligne dans les succursales, légitimement inquiètes pour leur sécurité, devront alors affronter un autre défi existentiel à moyen terme, quand leur rôle, tel qu'il existe maintenant, aura disparu et qu'elles devront trouver leur place dans une organisation profondément renouvelée.

Au premier abord, il n'est nul besoin d'une application spécifique pour gérer les prêts d'argent entre membres d'une famille ou entre amis. Malgré tout, Zirtue existe, aux États-Unis, pour cette seule mission et, sans être indispensable, sa solution peut s'avérer très utile afin d'éviter bien des discussions ou des situations embarrassantes…

Le principe est extrêmement simple : si vous avez besoin d'une aide ponctuelle – dans la limite d'un montant de 20 à 10 000 dollars remboursable en 1 à 24 mois – et que, comme il arrive fréquemment, vous préfériez vous adresser à une personne de votre entourage plutôt qu'à une institution financière, il vous suffit d'enregistrer en quelques gestes votre demande dans le logiciel, qui la transmettra à son destinataire (par la même voie), en prenant en charge, au passage, les détails pratiques de la transaction.

Concrètement, la procédure de sollicitation exige de l'emprunteur qu'il fournisse les coordonnées de son compte bancaire, de manière à non seulement pouvoir recevoir rapidement les fonds attendus mais également, et surtout, dans le but d'effectuer automatiquement les transferts correspondant aux remboursements de la dette, les mouvements étant assurés par virement interbancaire, seul moyen universel autorisant les échanges entre particuliers, sans nécessiter d'intermédiation de la part de Zirtue.

Naturellement, au regard de son positionnement de facilitateur excluant toute intervention directe dans les flux monétaires, la startup n'apporte aucune garantie de bonne fin des opérations. De ce point de vue, c'est la confiance accordée à un proche, renforcée par la formalisation d'un contrat moral et, donc, l'automatisation des versements (suspendus en cas de défaut de provision, toutefois), qui reste prévalante. Et, à tout le moins, le système élimine, la plupart du temps, les relances gênantes lors de retards de paiement.

En guise de facteur d'attractivité, Zirtue instaure systématiquement un taux d'intérêt de 5% sur les prêts conclus, dont il semblerait peut-être plus judicieux de laisser la mise en place à l'appréciation des utilisateurs. Cependant, ce qui me semble le point noir du dispositif est son modèle économique, basé sur un prélèvement fixe de 5% sur chaque emprunt – couvrant les charges (notamment de transferts d'argent) et la rémunération de l'entreprise –, ce qui paraît relativement élevé pour le service réel rendu.

En réalité, la viabilité de l'approche est difficilement concevable, du moins sur un format autonome. Et, en cette période très particulière, où les gestes d'assistance entre individus risquent de prendre beaucoup d'importance, il serait plus pertinent et efficace que des banques s'emparent de l'idée et développent un service de ce genre (via une plate-forme telle que PayLib, par exemple, en France ?), ce qui réduirait les coûts de fonctionnement et accroîtrait la fidélité des clients. À défaut, il ne faudra pas être surpris quand Zirtue, consciente de ses limites, ajoutera de nouvelles fonctions, plus concurrentielles.

J'ai déjà eu l'occasion d'évoquer ici les limitations des tentatives de nombreuses banques de répliquer les recettes des plates-formes de conseil en investissement automatisées (« robo-advisors »). Un article (sponsorisé) de Bank Innovation approfondit certains arguments et conclut sans équivoque à l'échec inévitable de ces initiatives.

En complément des défauts « techniques » qui interpellent immédiatement dans la conception, la présentation et la commercialisation de la plupart des offres, les rendant peu attractives, ce sont des raisons structurelles qui méritent peut-être le plus l'attention. En effet, les modèles d'organisation et les structures de décision en vigueur dans les institutions financières conduisent fréquemment à un positionnement incohérent avec les objectifs affichés, qui anéantit irrémédiablement tout espoir de succès.

Sans grande surprise, c'est la séparation et l'isolation existantes entre les différentes lignes métier, et leur priorités incompatibles, qui causent une confusion désastreuse. D'un côté, nous avons les équipes spécialistes de l'investissement ou de la gestion de patrimoine, désireuses de démocratiser leurs approches, avec des produits d'entrée de gamme aux conditions d'ouverture abaissées (par exemple via un montant minimum de dépôt de 5 000 dollars), afin d'étendre leur champ d'action et conquérir plus de clients.

En face (et en pleine opposition), la banque de détail généraliste, qui sert aujourd'hui ce segment sur l'ensemble de ses besoins, ne peut que résister à ce qu'elle perçoit alors comme une forme de détournement, en particulier quand les fonds versés sur un portefeuille d'investissement proviennent des comptes d'épargne fixe (beaucoup plus profitables, incidemment, en temps normal) et sortent donc des résultats de la branche… Dans ces conditions, la résistance s'organise presque automatiquement.

Elle commence notamment par une mise à l'écart : dans bien des cas, le service de robot-conseiller est déporté sur une plate-forme indépendante, proposant des interactions réduites avec les outils de banque au quotidien. Ce sont autant de frictions inutiles qui s'installent lors de la création d'un compte ou dans son suivi (un peu comme, souvent, pour l'ensemble des solutions d'investissement). Et, en amont, la promotion de la nouveauté auprès des clients est négligée, voire purement et simplement sabotée.

Au bout du raisonnement, nous retrouvons toujours la même faille endémique dans les banques : la création du nouveau produit répond d'abord à des exigences et des ambitions internes, sans la moindre prise en compte des attentes profondes des clients… et parfois même sans s'inquiéter d'une stratégie homogène à l'échelle de l'entreprise. Quand une telle démarche s'exerce sur une activité inspirée par des startups qui, elles, ont compris où se situent les priorités, elle ne peut que s'enliser.

Après une première vague focalisée sur la réinvention des services aux particuliers, la FinTech se découvre, depuis quelques mois, une passion pour les petites entreprises. Monzo est la dernière néo-banque en date à ouvrir ses horizons et elle démontre brillamment comment ses recettes, concoctées pour le grand public, y font merveille.

La nouvelle offre Monzo Business – dont on peut au passage remarquer que sa maturité dès le démarrage révèle l'abandon d'un certain esprit startup, avec ses itérations expérimentales courtes – est en effet principalement une déclinaison de celle destinée aux consommateurs, dans laquelle les fonctions existantes sont simplement présentées ou appliquées dans un contexte professionnel. En fait, il est même proposé une version (d'appel) gratuite, qui s'abstient de cette adaptation tout en restant pertinente.

Attardons-nous un instant sur la plus complète, disponible pour 5 livres par mois et dont la spécificité la plus visible est de supporter un accès multi-utilisateurs. Surtout, comme il se doit de nos jours, elle ne se circonscrit pas à un périmètre strictement bancaire. Elle intègre donc les outils essentiels du responsable d'entreprise, afin de lui faciliter la vie au quotidien : un module de facturation et une interface directe et automatisée avec les plates-formes de comptabilité les plus populaires (et un essai gratuit de Xero).

Mais, finalement, une grande partie de la valeur de Monzo Business provient d'abord des petits plus qui font la différence depuis des années dans la solution mise à disposition du grand public. Ainsi, les beta-testeurs qui en bénéficient depuis plusieurs mois, notamment les travailleurs indépendants, expriment leur grand intérêt pour les notifications instantanées de mouvements sur leurs comptes, qui leur permettent d'être toujours au fait de leurs rentrées et sorties d'argent et, plus généralement, de leur situation.

Autre exemple, plus représentatif, les cagnottes destinées à mettre des réserves de côté pour des objectifs divers et variés, qui restent actives sous forme générique, sont également mises en œuvre pour la gestion des taxes : l'entrepreneur a de la sorte la possibilité de bloquer (virtuellement) un pourcentage à sa convenance de tous les revenus enregistrés sur son compte, en prévision de ses futurs règlements de charges et autres impôts. On peut juste regretter qu'un calcul automatique ne soit pas prévu.

Plus que son produit, c'est la démarche de Monzo qu'il semble utile de souligner ici. En effet, c'est en partant du constat trivial mais trop souvent perdu de vue de la similitude des comportements et des attentes entre les consommateurs et les dirigeants de petites entreprises – ou, plus précisément, entre le suivi des finances personnelles et le pilotage de la trésorerie de PME – que la jeune pousse fait émerger une offre réellement adaptée aux besoins de ces derniers. La preuve est faite, encore une fois, qu'il suffit de placer le client au cœur des préoccupations pour concevoir une meilleure solution…

La jeune pousse britannique Tandem n'est pas la seule à promettre de déployer des capacités d'intelligence artificielle afin de prodiguer des conseils personnalisés à ses clients. Elle se démarque tout de même en positionnant clairement son approche en réponse aux déficiences de plus en plus criantes des établissements traditionnels.

Conçue et développée par le responsable des données de la startup, Noam Zeigerson, la conseillère virtuelle Ada s'appuie, selon lui, sur des centaines d'algorithmes (à base d"apprentissage automatique ?) pour analyser en continu les dépenses et les rentrées d'argent sur les comptes des utilisateurs de ses applications, quelle que soit la banque dans laquelle ils sont détenus, grâce à l'outil d'agrégation intégré, et en déduire des prédictions de flux de trésorerie, de dépenses et de disponibilités à un mois… ou un an.

Ces informations, qui, par elles-mêmes, fournissent déjà un aperçu plus convaincant de leur situation aux consommateurs, sont ensuite exploitées dans le but d'accompagner leurs décisions en matière de crédit et d'épargne. L'architecte de la plate-forme ne livre pas de détails sur cet aspect, mais il est illustré, par exemple, par une des fonctions mises en avant par la marque, qui permet de constituer une réserve selon différent modes, dont l'un reposant sur l'évaluation automatique des sommes sûres à mettre de côté.

En arrière-plan du dispositif, Tandem dresse un constat, simple et évident : à la croisée (cumulative) de la perte généralisée du contact personnel dans les institutions financières historiques et de la migration massive des usages courants vers des interactions numériques, l'intelligence a quasiment disparu de la relation bancaire. Face à une telle lacune, Ada représente un moyen moderne de la ré-introduire, en profitant des progrès technologiques pour la rendre simultanément plus efficace et plus abordable.

C'est une réalité incontournable : l'interlocuteur humain, qui ne rencontre plus chacun des clients de son portefeuille qu'une ou deux fois par an, en moyenne, et qui n'est pas encore équipé des solutions d'analyse de données susceptibles de combler son ignorance profonde du contexte, des préférences et des attentes de ces personnes qu'il ne connaît pas, n'est guère en mesure de remplir le rôle de conseil qui lui est pourtant dévolu (par son titre !) et il se transforme alors, contre toute bonne volonté, en vendeur de produits.

Dans ces conditions, il ne fait aucun doute que l'intelligence artificielle, capable d'absorber de vastes quantités d'information et de les transformer en recommandations ciblées, va prendre l'avantage (pour autant que ce ne soit pas encore le cas). Et une fois cette « singularité » technique franchie, pourquoi faudrait-il donc croire que l'étape suivante, qui verrait les assistants virtuels maintenant dotés de qualités émotionnelles et capables de se substituer entièrement à un être vivant, n'est pas envisageable ?

Reprise l'année dernière par le fonds d'investissement américain Warburg Pincus, l'ancienne filiale de Monte dei Paschi di Sienna en Belgique revient, sous le nom Aion, avec une promesse radicale : tous les produits et services d'une banque de haut de gamme – et plus encore – pour 19 euros par mois, tout, absolument tout, compris.

S'il peut paraître élevé au premier abord, ce prix s'accompagne d'un programme résolument incomparable : côté financier, outre le compte à vue et l'application mobile destinée à en piloter tous les aspects, il comprend une carte de débit multi-devises sans frais de change, l'intégration avec Apple Pay et Google Pay, une palette de solutions d'épargne (réglementée, à terme…), un robot-conseiller sans commissions pour les investissements, une réserve de trésorerie disponible à tout moment…

Ces multiples options font déjà ressortir une certaine originalité dans leur mise en œuvre. En particulier, la recherche des meilleurs rendements conduit Aion à mettre en concurrence – grâce à des algorithmes d'intelligence artificielle, affirme-t-elle dans un probable emballement médiatique… – les produits d'épargne de 27 banques belges, dont elle propose la souscription entièrement en ligne (quand elle ne se contente pas d'aligner les taux d'intérêt de ses propres offres sur le plus performant).

Également inclus dans l'abonnement, une série de services extra-bancaires complète le panorama : une plate-forme de conciergerie, accessible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour prendre en charge des emplettes de dernière minute ou la planification d'un voyage, par exemple, et un outil d'optimisation d'abonnements (d'énergie, de téléphonie…), capable de trouver le fournisseur le plus économique et, le cas échéant, de gérer la migration, tout en reversant au client la totalité des rétributions de référencement.

Au-delà de la richesse de son offre, ce qui différencie vraiment Aion de toutes les néo-banques du moment est son obsession absolue de la transparence. Elle fait ici la démonstration de la distinction essentielle à faire entre un prix bas (à l'image des forfaits à 2 euros du marché français) – qui laisse toujours la porte ouverte à la tentation de vendre des produits supplémentaires, rémunérateurs, sans se préoccuper de leur valeur et de leur intérêt pour le client – et une solution complète, chère mais sans surprise.

Naturellement, le parti pris reste extrêmement difficile à défendre face aux comptes « gratuits » qui s'affichent (en grand) un peu partout. Alors Aion propose aussi un point d'entrée à moindre fais dans son univers, composé d'un sous-ensemble de son catalogue, ainsi qu'un essai gratuit de 3 mois, qui peut s'avérer d'autant plus convaincant que la plupart des services expriment tout leur potentiel indépendamment du fait que l'utilisateur ait choisi de faire de la nouvelle venue son établissement principal ou pas.

Pour toutes ses qualités, Aion n'en est pas pour autant exempte de défauts. Le plus criant est le problème d'exécution que semblent révéler les commentaires catastrophiques sur les AppStores : les plus belles promesses sont vaines si l'application mobile, le cœur du dispositif, ne fonctionne pas. Enfin, plus fondamentalement, il faut en outre souligner sa vision tristement classique de la banque, centrée sur les produits, sans prise en compte des attentes profondes et du contexte des clients… Si la transparence devient essentielle, elle ne constitue pas la seule exigence des consommateurs du XXI^ème siècle.

Sous prétexte d'accélérer les démarches de l'entrée en relation pour ses clients, mais plus vraisemblablement dans le but primaire de réduire les risques d'usurpation d'identité, RBC met en place un nouveau système de contrôle dans ses agences. À y regarder de près, on finit tout de même par s'interroger sur les bénéfices réels de l'initiative…

L'idée de départ paraît pourtant sensée, même si elle n'a rien de révolutionnaire. En capitalisant sur les progrès constants des technologies de reconnaissance d'images et sur la généralisation progressive des passeports électroniques (lisibles via un capteur NFC), il s'agit tout simplement de capturer automatiquement et instantanément les informations essentielles sur la personne qui désire ouvrir un compte, à partir des pièces justificatives qu'elle présente, tout en garantissant l'authenticité de ces dernières.

En revanche, ce qui surprend est que cette approche soit mise en œuvre dans le cadre de l'entrée en relation « physique » et par l'intermédiaire de l'application mobile bancaire destinée au consommateur. C'est donc pendant le cours de son entretien face à face avec le conseiller que le futur client est invité à vérifier son identité sur son téléphone – sur lequel il devra avoir préalablement installé et configuré le logiciel – par photographie de son permis de conduire ou de son passeport (ou par lecture de la puce de celui-ci).

La procédure est loin d'être optimale. D'une part, les pré-requis à son déroulement fluide, imposés au client, ont en effet tendance à annihiler les avantages de rapidité et de fiabilité de collecte des informations personnelles. D'autre part, les gains en termes de sécurité ne semblent pas si importants qu'ils légitimeraient le surcroît d'efforts demandés, sauf à considérer que les conseillers de la banque ne remplissent pas leur rôle de validation des documents (pris en charge, de toutes manières, seulement pour les cas de falsifications et non pour l'usurpation d'identité, qui reste dévolue à l'humain).

Le principe retenu serait considérablement mieux adapté à l'ouverture de compte sur mobile, qu'esquisse RBC pour l'été à venir, une fois ajoutée une fonction supplémentaire de contrôle par égoportrait (selfie), et qui est déjà largement répandue parmi les néo-banques. Mais c'est un révélateur des habitudes immuables du secteur que de toujours placer la priorité sur le réseau d'agences, quitte à y déployer un dispositif qui n'y a pas sa place, jusqu'à nuire à l'expérience client, en prétendant apporter un meilleur service.