Décidément, la nouvelle législation britannique qui impose désormais aux banques de rembourser les victimes de fraude semble susciter une vague de créativité sans précédent dans l'industrie. La dernière idée en date émane de la jeune pousse ANNA et consiste à demander régulièrement à ses clients de re-confirmer leur identité.
En premier lieu, dès qu'ils tenteront d'accéder à leurs comptes depuis un nouvel appareil, les clients de la startup – qui, rappelons-le, propose aux PME une solution complète de gestion d'entreprise – seront invités à exécuter le contrôle par selfie habituellement employé lors de l'entrée en relation. Attention, il ne s'agit (évidemment !) pas de l'authentification biométrique du téléphone mais bien d'une vérification au niveau de la banque, avec une comparaison avec les données enregistrées par celle-ci.
Outre ce cas de changement d'équipement, destiné à détecter les tentatives de connexion par une personne mal intentionnée, la même procédure sera également déclenchée de manière aléatoire dans le cadre de l'usage normal des services. L'objectif dans ce cas est d'intercepter d'autres formes d'activité criminelle, depuis le vol du smartphone déverrouillé jusqu'à la mise en œuvre de compte de mule (quand un individu « prête » son identité à un escroc) et autres techniques similaires.
Ses concepteurs se félicitent d'une protection qu'ils considèrent quasiment parfaite : imparable pour les malfaiteurs, qui seront instantanément démasqués et rejetés avant d'avoir pu (trop) agir, et presque transparent pour les utilisateurs légitimes, qui seront tout au plus interrompus occasionnellement dans leurs opérations courantes pour une prise de portrait impromptue. Je suis un peu moins optimiste : la fréquence des contrôles risque d'être soit trop faible pour bloquer les malversations à temps, soit trop élevée et donc lassante, au détriment de la qualité de l'expérience utilisateur, sans parler du danger des faux positifs interdisant aux client l'accès à leur compte.
En dépit de ces réserves, ne soyons pas mesquin : il n'existe aucune solution universelle capable d'éradiquer la fraude bancaire d'un coup de baguette magique. La seule réponse efficace au phénomène passe par la multiplication d'outils complémentaires, autant pour la détection que pour la remédiation des incidents. Dans cette perspective, celui qu'introduit ANNA est une option qui mérite sérieusement l'attention, surtout si elle parvient réellement à éviter de perturber les usages normaux (peut-être, par exemple, par l'intermédiaire de selfies validés en arrière-plan, sans rupture de parcours ?).
Comme d'autres, la grande vogue de l'internet des objets est passée, mais le concept continue de vivre et se développer. Dans le domaine des paiements autonomes entre machines, par exemple, les initiatives ponctuelles ouvrent maintenant la voie à des approches extensives, telles que celle que lance Mastercard avec le spécialiste Pairpoint.
Ce dernier, filiale commune de l'opérateur de télécommunication Vodafone et du groupe industriel Sumitomo, conçoit une plate-forme destinée à servir d'intermédiaire générique dans l'écosystème des objets. Dans des usages individuels comme dans des contextes d'entreprises, sa mission consiste à faciliter les échanges d'information et autres interactions entre toutes sortes de matériels, sans intervention humaine.
Grâce à sa collaboration avec Mastercard, les paiements font désormais leur entrée dans la panoplie de services proposés. Pour ce faire, chaque équipement connecté se voit attribuer une identité numérique propre, inscrite dans la carte SIM gérant ses communications. Dès lors, son propriétaire, agissant comme une sorte de mandataire, a la possibilité de l'autoriser à exécuter des transactions dans un périmètre prédéfini.
Les scénarios de mise en œuvre sont multiples, parmi lesquels sont évoqués les flottes de véhicules professionnels, auxquels serait allouée la faculté de régler directement les frais de carburant ou de recharge, de stationnement, de péages autoroutiers… indépendamment du conducteur présent au volant, ou encore l'hypothèse d'un conteneur capable de payer « lui-même » son transporteur, ses taxes portuaires en fonction de sa cargaison et de son poids, transmis aux systèmes d'encaissement.
La solution, qui supporte tous les réseaux de paiement et est ouverte à tous les acteurs de téléphonie, sera déployée d'abord au Royaume-Uni, d'ici la fin de l'année, l'extension à l'Europe continentale étant prévue dans la foulée (vraisemblablement dans les zones d'influence de Vodafone, en capitalisant sur son offre IoT existante).
La prolifération des agents intelligents, dont on nous promet qu'ils pourront bientôt réaliser des opérations pour le compte d'un humain, rend de plus en plus pressant le besoin d'instruments de paiement adaptés. La réponse de Pairpoint, spécifique pour les incarnations matérielles, esquisse l'émergence de ce nouveau marché. Cependant, en particulier en l'absence de précisions sur son intégration dans l'univers des paiements actuels (faut-il renouveler tous les équipements en place aujourd'hui ?), il s'agit probablement d'une première étape sur un chemin encore très long…
Bien qu'il faille la prendre avec un minimum de précautions puisqu'elle est commanditée par un éditeur spécialisé (JFrog), cette enquête d'IDC qui révèle que les développeurs de logiciels passent une partie (trop) importante de leur temps dans des tâches liées à la sécurité devrait probablement interpeller les responsables informatiques.
Par exemple, la moitié de l'échantillon – issu des différents métiers concernés, depuis les product owners jusqu'aux chefs de projet en passant par les professionnels (seniors) du code, dans des entreprises américaines, britanniques, françaises et allemandes – déclarent consacrer 19% de leurs efforts à des contrôles et autres corrections relatifs à la sécurité… souvent en dehors des heures de travail « normales », qui plus est. Cela représenterait un budget d'environ 28 000 dollars annuels par développeur.
Dans un sens, mais l'étude n'aborde pas ce point de vue, ces statistiques constituent une excellente nouvelle. Elles démontrent en effet que les démarches dites « DevSecOps », qui visent à intégrer les considérations de sécurité en continu, au cœur de la chaîne de création du logiciel (avec les exigences de déploiement en production), commencent à s'ancrer dans les habitudes, ce qui profite automatiquement à la qualité des solutions livrées et à la réduction des risques lors de leur utilisation.
En revanche, au vu des estimations avancées, se pose tout de même la question d'un possible excès. Après tout, on peut considérer que le talent des personnes qui sont recrutées, toujours plus difficilement et souvent à prix d'or, pour écrire des applications est quelque peu gaspillé quand il leur faut aussi se préoccuper de problématiques périphériques, certes critiques pour le résultat final mais qui ne requièrent pas, en principe, leur expertise, d'autant que leur prise en charge devrait être automatisée.
Tel est justement le point sur lequel JFrog insiste particulièrement, en imputant l'essentiel de la faute à l'outillage mis en œuvre, soit qu'il soit mal adapté et exige des vérifications manuelles complémentaires inutiles ou redondantes, soit que son hétérogénéité et l’absence d’expérience utilisateur sans coutures engendrent des ruptures régulières dans le flot d’activité normal, au détriment de la productivité. Cette réalité conduit à relativiser le constat de maturité des organisations… et de leurs fournisseurs.
Mais, comme toujours, l’équipement n’est peut-être pas le seul coupable direct. Je soupçonne que le manque de culture de sécurité chez les ingénieurs, quand il ne s’agit pas de leur spécialité officielle, joue également un rôle crucial. D’abord parce que, à l’opposé de la philosophie « DevSecOps », il tend à laisser s’introduire les failles, qui ne sont corrigées qu’a posteriori, lorsqu’elles sont détectées par une sonde. Ensuite parce que la présence même de solutions automatiques encourage la « paresse » : pourquoi faire attention puisque les erreurs seront toujours repérées, plus tard ?
Si mon hypothèse était confirmée, nous aurions ainsi affaire à un effet pervers classique de la technologie : déchargeant les individus de leur responsabilité alors qu'elle est encore incapable de les remplacer totalement – quand bien même elle se gausse d'intelligence artificielle –, elle s'avère finalement plus néfaste que bénéfique.
Alors que les enjeux de sécurité deviennent toujours plus critiques pour les institutions financières, l'américaine Capital One annonce opportunément la commercialisation, à l'intention de ses concurrentes, de la technologie d'authentification renforcée par carte de paiement qu'elle met en œuvre depuis quatre ans pour ses propres besoins.
Le principe fondamental d'AirKey est plutôt simple puisqu'il s'agit de procéder à une certification de l'identité d'un utilisateur – essentiellement sur des services mobiles – par présentation de sa carte de débit ou de crédit à l'interface sans contact (NFC) de son téléphone. Les cas d'usage envisagés sont multiples, depuis la validation multi-facteurs des transactions jusqu'à l'enrôlement dans les applications de la banque, en passant par l'activation de la carte elle-même et l'accès à une carte virtuelle, par exemple.
En dépit de ses similarités avec le dispositif mis en œuvre par RBC en collaboration avec la jeune pousse Mypinpad, l'implémentation technique est sensiblement différente, adossée ici à une collection de brevets spécifiques qui procure une position d'exclusivité à Capital One (même si l'originalité de l'invention supposée m'interpelle). En particulier, les fonctions invoquées n'interagissent pas avec les composantes habituelles de paiement de la carte mais avec une « appliquette » indépendante dédiée.
Une telle approche présente le double inconvénient d'imposer une installation logicielle additionnelle sur les cartes émises (sachant que les standards en vigueur l'autorisent) et de ne pouvoir introduire la vérification du code PIN comme le fait RBC, mais elle comporte d'autres avantages. Le premier d'entre eux est la compatibilité avec « tous » les smartphones du marché, Android et iOS, les capacités techniques requises étant ouvertes sur ce dernier système (contrairement aux données liées au paiement).
La vision pragmatique de Capital One vis-à-vis d'AirKey constitue un aspect intéressant de la démarche : il n'est pas question d'en faire une solution universelle mais au contraire de la considérer comme une option supplémentaire dans la panoplie offerte aux clients afin de satisfaire les exigences d'authentification forte, aux côtés de l'envoi de code à usage unique par SMS, de la confirmation via l'app bancaire… C'est aussi une posture raisonnable face au développement de la virtualisation des cartes, augurant même, à long terme, d'une possible disparition complète du support physique.
Autre point de réflexion à souligner, le lancement d'une activité de distribution de technologie par une institution financière à l'intention de l'industrie reste rare… vraisemblablement parce que les initiatives passées n'ont (presque ?) jamais rencontré le succès, les clients potentiels étant relativement peu enclins à acquérir des produits auprès de concurrents, même s'ils ne relèvent pas du cœur de métier. Le caractère peu transformant d'AirKey risque de ne pas aider à changer ce genre de réflexes.
Dévoilée initialement par le Wall Street Journal, une information majeure de cybersécurité semble ne pas recevoir toute l'attention qu'elle mériterait dans les médias. Pourtant, outre ses conséquences potentiellement désastreuses pour tous les citoyens, elle devrait aussi servir de leçon aux législateurs ignares qui réclament régulièrement des portes dérobées dans les outils de communication protégés.
L'affaire, qui se déroule aux États-Unis, est suffisamment grave pour que le FBI ait fait jouer la clause exceptionnelle de confidentialité qui lève (temporairement) l'obligation de notification des victimes en cas de vol de données personnelles. Selon les premiers éléments de l'enquête, des pirates seraient parvenus à détourner les mécanismes réglementaires exigés pour les écoutes légales chez les fournisseurs d'accès internet et à les exploiter à leur profit en vue d'opérations de surveillance criminelles.
Attribuée officieusement à un groupe de hackers lié aux autorités chinoises, l'attaque relèverait donc d'une campagne d'espionnage dont la portée est ébouriffante, entre identification des individus placés sous surveillance et collecte massive du trafic réseau. Même si le contenu des échanges interceptés – généralement chiffré – reste secret (du moins dans l'état des technologies d'aujourd'hui), la seule connaissance acquise à travers les connexions établies est facilement utilisable à des fins malveillantes.
Soyons optimistes. Cette illustration concrète – et aux ramifications qu'on ne fait pour l'instant qu'entrevoir – de leurs dangers devrait faire réfléchir les politiques qui, un peu partout dans le monde, tentent en permanence d'imposer, en particulier aux grandes plates-formes de messagerie sociale, des accès privilégiés pour les forces de police (et sous strict contrôle judiciaire) leur permettant de court-circuiter les mesures mises en œuvre afin de préserver la confidentialité des interactions en ligne.
Le risque engendré par une telle démarche n'est certes pas une découverte pour les spécialistes. Il est au contraire souligné à chaque fois que des velléités de recourir à des portes dérobées émergent. Cependant, la dénonciation de la menace ne sera dorénavant plus seulement théorique : elle pourra s'accompagner d'une illustration édifiante. Espérons qu'elle mette un terme définitif à cette utopie d'un passe-partout inviolable qui ne pourrait être mis en œuvre que dans des conditions légitimes.
Les systèmes informatiques modernes, avec leurs inévitables défauts techniques et autres faiblesses humaines, sont déjà suffisamment exposés pour ne pas ajouter une faille volontaire dont, inexorablement, un gouvernement hostile ou une organisation criminelle finira par tirer parti, pour des impacts sans commune mesure avec les bénéfices espérés (et de surcroît surestimés) par des décideurs peu éclairés.
La nouvelle solution de prêts gagés sur l'or de Google Pay en Inde, issue d'une collaboration avec le spécialiste local Muthoot Finance, révèle simultanément l'intérêt persistant du géant de l'internet pour les services financiers et, à travers la stratégie qu'il met en œuvre sur le long terme, un peu de ses véritables ambitions en la matière.
Bien que des progrès considérables aient été enregistrés depuis quelques années, entre autres grâce à l'initiative de paiement universelle (UPI) pour le droit à un compte basique, l'exclusion financière continue à affecter une immense majorité de la population indienne : le recours au crédit « classique », en particulier, reste réservé aux privilégiés qui ont réussi à qualifier leur profil auprès des agences de notation.
À tous les autres, Google propose donc une alternative. Connaissant la passion, d'ordre culturel, des habitants du sous-continent pour l'or, dont même les plus pauvres accumulent quelques fragments au cours de leur vie, l'entreprise offre, depuis son porte-monnaie mobile, des prêts garantis par le métal précieux, ceux-ci étant effectivement gérés, d'un point de vue des flux et de la logistique, par son partenaire.
Outre le soutien immédiat que ce crédit, en général d'un montant modeste, est susceptible d'apporter aux emprunteurs, la démarche se veut également vertueuse en leur procurant une première occasion d'être identifiés et reconnus par les acteurs du scoring. Ils peuvent de la sorte franchir le premier obstacle de l'inclusion et espérer devenir éligibles aux financements traditionnels (aussi disponibles via Google Pay).
La tactique est limpide. Il s'agit de prendre pied dans un marché où les besoins sont gigantesques (à l'échelle du pays le plus peuplé du monde), où les produits existants ne sont pas facilement accessibles ou manquent de notoriété (par exemple ceux de Muthoot Finance), en capitalisant sur la réputation acquise (et la prééminence de Google Pay, en l'occurrence) afin de s'imposer comme intermédiaire incontournable.
Voilà une nouvelle illustration de la vision globale que Google porte sur le secteur financier. Il n'est guère question de développer des solutions en propre mais plutôt de rechercher les opportunités les plus significatives, en appréhendant les spécificités de chaque région, et de cultiver les collaborations adéquates en vue de se positionner très vite comme un distributeur de premier plan, nettement démarqué de la concurrence.
Après avoir précédemment abandonné le marché, la britannique Virgin Money propose à nouveau une assurance habitation à ses clients, en capitalisant sur l'expérience utilisateur (100% « digitale ») exceptionnelle d'une jeune pousse, qui peut seule lui permettre d'espérer prendre une position sérieuse dans un secteur encombré.
Propulsée par la technologie de Uinsure, la solution se distingue dès le premier contact avec une procédure de création de devis réellement simplissime. Le visiteur est invité à fournir quelques informations personnelles (nom, prénom, date de naissance, téléphone, adresse de courriel) et l'adresse postale de la propriété à assurer. Il ne lui reste plus alors qu'à confirmer une poignée de précisions, souvent collectées automatiquement : typologie, nombre de pièces, année de construction, et le tour est joué.
À la proposition générique produite instantanément après ce parcours de moins d'une minute, le prospect a bien sûr la possibilité d'ajouter les options (classiques) qu'il jugera nécessaires (niveau de capital mobilier ou de franchise, dommages accidentels, dépannage…). Agissant comme courtier, Uinsure se charge de trouver parmi ses partenaires (Ageas, Covea, Allianz…) celui qui offre le meilleur tarif… pour une garantie normalisée, donc sur une base objectivement comparable et sans surprise.
Autre originalité, le contrat s'accompagne d'une promesse de remise en concurrence automatique à son échéance. Chaque année, l'assuré est de la sorte certain d'obtenir le prix le plus bas, pour des conditions qui restent évidemment toujours identiques. Ces éventuels changements n'auront pas d'impact sur ses usages, puisque la startup reste toujours son interlocuteur principal, notamment pour le traitement des sinistres (sur lequel elle se vante d'une appréciation exceptionnelle de la part de ses clients).
La démarche de Virgin Money est intéressante, dans le sens où elle illustre comment il peut être pertinent pour une banque d'aborder un domaine d'activité hors de son cœur de métier – quoique adjacent, en l'occurence – à partir du moment où elle identifie un avantage déterminant qui lui laisse entrevoir une opportunité de s'imposer. Naturellement, dans ce registre, la double focalisation sur la fluidité de la souscription et les prix (bas) que lui procure Uinsure représente un argument séduisant.
En revanche, on peut s'interroger sur la gestion des priorités de l'institution britannique. En effet, bien qu'elle ne soit pas la plus attardée parmi ses consœurs, en matière d'expérience client, elle est loin d'atteindre la même excellence dans les fonctions bancaires que dans sa nouvelle aventure autour de l'assurance. L'incohérence résultante risque de surprendre, et peut-être indisposer, celles et ceux qui auront l'occasion d'effectuer la comparaison au cours de leurs opérations quotidiennes.
Parce que leurs employés sont de plus en plus exigeants en matière d'avantages extra-salariaux, les entreprises répondent en leur proposant plus d'options… et MetLife les aide désormais à choisir les plus pertinents en fonction de leur situation individuelle et à les activer aux moments opportuns, grâce à sa nouvelle plate-forme Upwise.
La tendance s'affirme aux États-Unis et elle se retrouve probablement, d'une manière ou d'une autre, dans d'autres régions du monde : les travailleurs deviennent très friands de compléments à leur rémunération, notamment sous forme d'assurances – santé et autres – ou de programmes de bien-être divers et variés. Néanmoins, s'ils souhaitent disposer d'une vaste sélection afin d'y trouver celle qui leur correspond le mieux, ils reconnaissent qu'ils ont parfois des difficultés à comprendre les offres.
Face à cette frustration, la solution déployée par MetLife consiste à analyser les données médicales et financières des bénéficiaires – avec leur autorisation et sous leur plein contrôle, naturellement –, enrichies des préférences qu'ils expriment explicitement, de façon à leur suggérer, parmi ceux qui sont mis à leur disposition par leur employeur, les produits les mieux adaptés à leur état de santé, leur style de vie et leur budget, à commencer par une couverture santé… préconisée par une IA (évidemment !).
Après la mise en place initiale, réalisée en libre service, Upwise continue à veiller au grain. En fonction de la palette de services qu'ils ont retenue, outre un tableau de bord récapitulatif, le système leur envoie régulièrement (avec leur accord) des rappels sur les facilités auxquelles ils peuvent prétendre, comprenant toutes les explications nécessaires pour garantir qu'elles sont exploitées au maximum de leur potentiel.
L'objectif de MetLife n'est certes pas purement philanthropique, puisque les souscriptions et l'usage de ses produits, stimulés par Upwise, contribuent à sa performance. Mais sa démarche a tout de même le mérite de se placer à la convergence des intérêts de l'ensemble des parties prenantes. Le salarié profite dans les meilleures conditions, en particulier pour sa qualité de vie, des avantages distribués par son entreprise. De son côté, cette dernière peut raisonnablement espérer qu'elle couvre au mieux les attentes tellement hétérogènes de ses effectifs.
Seule la mise en œuvre opérationnelle et, surtout, le niveau réel de personnalisation qu'elle atteint détermineront, in fine, la valeur de l'initiative. Il n'en reste pas moins que l'approche elle-même est digne d'éloges. Après tout, il n'est pas si fréquent, dans le secteur financier, de rencontrer le cas d'une institution qui, dans un environnement 100% « digital », cherche véritablement à connaître et comprendre le contexte de son client dans le but de l'accompagner dans le choix ET l'utilisation de ses produits.
Voilà une tendance amusante, qui se répand partout autour du monde, dans le sillage de la mise en place d'interfaces de banque ouverte : les institutions financières, dont la plupart ont longuement bataillé avant de capituler sous la pression de la demande, s'inquiètent maintenant de l'absence de reconnaissance de leurs efforts par leurs clients.
Prenons le dernier exemple en date, émanant de BNZ. Engagé dans une démarche volontaire, bien que fortement stimulée par l'émergence d'acteurs usant d'artifices potentiellement risqués afin de contourner l'absence de mécanismes standardisés, l'établissement a, à partir de 2018, commencé à mettre à la disposition de partenaires triés sur le volet, généralement dans l'écosystème FinTech, des interfaces autorisant le partage des données de ses clients (sous leur contrôle, bien entendu).
Aujourd'hui, à l'occasion d'une enquête (informelle), elle découvre que, bien qu'une majorité de citoyens (60%) aient entendu parler d'« open banking », il ne sont qu'un sur quatre à appréhender ce dont il s'agit concrètement. Considérant en outre que, après explications, trois quarts des sondés se déclarent intéressés par les opportunités ainsi créées, BNZ conclut que la priorité pour un usage en confiance est à l'éducation des clients sur le concept et sur les possibilités qui leur sont offertes grâce à celui-ci.
La préoccupation affichée est évidemment justifiée : après avoir investi pour l'ouverture des données depuis ses systèmes informatiques, la banque souhaiterait que ce ne soit pas en vain, d'autant plus que, désormais, l'industrie prend peu à peu conscience des avantages qu'elle peut elle-même tirer de ces initiatives, par exemple à travers le développement de nouvelles fonctions, autour du conseil personnalisé (y compris hors du domaine financier), de l'évaluation des risques sur les crédits…
En revanche, l'approche envisagée est résolument inadaptée. En effet, les consommateurs (et les entreprises, incidemment) n'ont que faire du principe de banque ouverte en tant que tel, vouant automatiquement les tentatives pédagogiques à la fois à être massivement ignorées et à ne produire de résultats que marginaux. En effet, ce qui leur est véritablement utile est de savoir que, quand ils rencontrent une proposition de connexion à leurs comptes bancaires dans un parcours quelconque, ils peuvent accepter en toute sécurité et en pleine connaissance de cause.
Ce n'est que dans sa mise en œuvre que le dispositif prend son sens, jamais par des descriptions théoriques et génériques. L'apprentissage se fait donc d'abord par la pratique, quand une démarche en ligne suggère le recours à une connexion bancaire. Sont alors indispensables, d'une part, une présentation précise et complète des motivations de la demande, afin d'asseoir sa légitimité, et, d'autre part, une validation contextuelle et authentifiée de la régularité de l'opération, de la part de la banque.
Pour l'exprimer autrement et de manière résumée : les clients se moquent, avec raison, de ce qu'est l'« open banking », qui n'est finalement qu'un outil technique. En revanche, ils sont preneurs des solutions qui leur simplifient l'existence. C'est donc dans cette perspective, et seulement elle, qu'une sensibilisation efficace doit être imaginée.
Douze millions d'adeptes et un classement au sommet de la satisfaction client : un journaliste spécialisé s'interroge sur ce qui justifie le succès de la carte Apple. Il a la réponse sous les yeux et la mentionne explicitement… mais, comme tous les vétérans de l'industrie cramponnés à leurs habitudes, il peine à admettre sa réalité.
Clairement, quand il est évalué sur les critères traditionnels – ceux qui préoccupent aussi bien les émetteurs eux-mêmes, avec leurs départements de marketing, que les comparateurs en ligne et les analystes et autres observateurs externes –, le produit de la marque à la pomme ne présente aucun avantage majeur dans un marché où la concurrence est féroce : en dehors de sa gratuité (qui n'est pas unique), son programme de fidélité n'a rien d'exceptionnel, les autres privilèges offerts aux porteurs (par exemple à la souscription) sont limités, ses taux d'intérêt sont dans les normes…
Alors, pourquoi ses clients l'apprécient-ils tant ? Si on écarte un instant les inconditionnels d'Apple, qui lui sont toutefois fidèles depuis toujours pour les mêmes raisons, le principal facteur de différenciation de sa carte de crédit réside, comme le proclame sa présentation (cf. l'illustration ci-dessous), dans la qualité de son expérience utilisateur : entrée en relation rapide et sans frictions, mise en œuvre facile, information en temps réel, claire, intuitive et transparente, réactivité face aux réclamations…
Ce constat ne devrait pas être une surprise dans un univers où tout le monde se vante de placer son client au centre de ses attentions, en particulier dans la conception des parcours « digitaux ». Malheureusement, derrière ces déclarations, la plupart des acteurs persistent incurablement à placer la priorité sur les caractéristiques techniques de leurs solutions, c'est-à-dire, pour le domaine qui nous intéresse, cadeaux (plus ou moins accessibles) et taux d'intérêt alléchants (mais réservés à une petite élite).
En arrière-plan, ceux-là se rassurent à bon compte en estimant que leur processus de contractualisation n'est pas beaucoup plus lourd ou que leur application mobile expose les mêmes données, bien que sous une forme un peu moins tape-à-l'œil. Sans se rendre compte que, en la matière, c'est l'excellence de bout en bout qui emporte la décision, notamment pour les personnes – jeunes ou moins jeunes – accoutumées aux standards des géants du web et en attendent autant de tous leurs fournisseurs.
Le concept d'expérience utilisateur et l'impératif de son optimisation donnent aisément l'impression d'être des poncifs sans grande matérialité, reposant sur des perceptions totalement subjectives… Le cas d'Apple – qui est loin d'être nouveau et concerne l'ensemble de ses produits – démontre concrètement l'impact qu'il a sur les clients, y compris, voire encore plus, dans un marché parvenu depuis longtemps à la maturité, dans lequel l'individu moyen rencontre des difficultés à distinguer les offres.
Bien qu'ils soient largement ignorés dans leur contenu spécifique, les appels répétés des acteurs de la finance à faire porter une partie de la responsabilité (pécuniaire) de la fraude sur les médias sociaux finissent peut-être par être entendus. C'est une conclusion possible de la collaboration qu'engage Meta avec les banques britanniques.
Le principe du dispositif est tellement simple qu'il démontre clairement que l'implication des géants de l'internet dans la lutte contre les malversations est avant tout une question de volonté et non de complexité technique. En l'occurrence, tout repose sur une simple plate-forme d'échange d'information, sur laquelle les institutions financières déposent les éléments saillants qu'elles recueillent sur les arnaques dont sont victimes leurs clients, Meta se chargeant ensuite de verrouiller les profils qui les propagent.
Plus précisément, ce sont apparemment les adresses des sites web exploités par les escrocs qui permettent de repérer les (faux) utilisateurs qui les diffusent et cherchent donc à piéger des victimes. Au cours de la phase pilote de six mois qui vient de s'achever – à laquelle ont participé NatWest et Metro Bank –, la communication de 185 de ces références aurait conduit à la fermeture de quelques 20 000 comptes, le lot comprenant un vaste réseau d'arnaque aux faux billets de spectacles. Au passage, Meta en profite également pour renforcer ses systèmes de détection et de protection.
En attendant que la démarche soit généralisée, d’abord au Royaume-Uni dans les prochains mois, puis, espérons-le, dans le reste du monde, il faut se réjouir de l’immense progrès qu’elle représente… en ce qui concerne la prise de conscience de l’importance des coopérations entre toutes les parties prenantes d’une bataille permanente dont il sera absolument impossible de sortir gagnant seul. Une fois la conviction acquise et les conditions définies, la mise en œuvre est quasiment triviale.
Et les opportunités semblables – circonstances dans lesquelles l’identification d’anomalies par une organisation autoriserait une autre à prendre des mesures défensives – sont innombrables. Tel serait le cas, par exemple, des initiatives de répression des tentatives de hameçonnage (entre autres via des solutions collaboratives du type Phishing Initiative en France) : le partage des alertes qu’elles collectent avec les grandes enseignes de l’économie numérique aurait certainement du sens.
À l’extrême, on pourrait imaginer un dépôt universel, centralisant quelques données (non sensibles) sur les malversations précédemment signalées, accessible aux entreprises les plus exposées afin de les aider à contribuer à une guerre vitale pour tous. Mais qui serait à même de lancer et animer un tel programme ? Quand on découvre que Revolut, qui sera probablement suivie par d'autres, juge immédiatement les efforts de Meta insuffisants, on peut hélas s'inquiéter de l'état d'esprit de l'industrie bancaire.
Pionnières, dans le groupe, de l'assurance paramétrique, les équipes d'AXA Hong Kong et Macao annonçaient au mois d'août passé le lancement d'une couverture contre les vagues de chaleur. Si le produit est techniquement irréprochable, ses conditions de fonctionnement semblent plus discutables et illustrent les limites du concept.
Dans le contexte du réchauffement climatique global, les températures estivales atteignent désormais régulièrement des sommets à Hong Kong (comme dans d'autres régions du globe), qui rendent la vie particulièrement difficile pour les nombreuses personnes exerçant des professions en plein air, par exemple dans les domaines de la construction immobilière, des travaux publics, des transports… C'est donc pour ces populations exposées que la compagnie a imaginé un contrat spécifique.
Son principe est très simple : moyennant une prime de 19,90 dollars (un peu plus de 2 euros), l'individu qui souscrit se voit automatiquement et instantanément dédommager – à hauteur de 100 dollars… ou via un kit de protection (?) de valeur équivalente – dès lors que le thermomètre dépasse les 36°C pendant trois jours consécutifs. Pas de procédure de déclaration de sinistre, les mesures sont collectées directement à la source (officielle et indépendante) et déclenchent le versement sans aucune intervention humaine.
Ce qui pose question dans ce dispositif, et j'aurais des difficultés à admettre qu'il s'agit d'un biais culturel, est la nature de la compensation proposée, qui est évidemment la seule envisageable dans une approche 100% paramétrique. D'une certaine manière, le paiement d'une simple indemnité (minime, qui plus est) à la survenue d'une épisode de chaleur prend en effet les apparences d'une sorte de pari (dont l'assureur sortira toujours statistiquement gagnant) plus que de prise en charge du dommage réel subi.
Concrètement, plus que d'argent et d'équipements ad hoc (qui, incidemment, devraient être de la responsabilité de l'employeur), ce sont de pauses supplémentaires – voire de congés – dont auraient le plus besoin les individus concernés dans ces circonstances, ce qui impliquerait pour l'assurance de rembourser les rémunérations non perçues et, en adoptant le point de vue des entreprises qui les recrutent, d'assumer les conséquences sur leurs activités, entre autres en termes de retards de livraison.
A ces bases, il serait également utile d'ajouter quelques garanties de santé – en fait, elles constituent même un socle minimum qu'on attendrait de la solution développée par AXA –, dans l'hypothèse d'affections directement liées aux excès de chaleur. Mais, bien sûr, toutes ces suggestions, qui requièrent des analyses approfondies et des informations variables complémentaires, sont totalement incompatibles avec l'automatisation de bout en bout des traitements qui figure au cœur de la démarche.
Ma conclusion ? L'assurance paramétrique offre des opportunités formidables (et probablement infinies) mais elle doit être réservée à des usages pertinents, faute de quoi elle ne répondra pas à un véritable besoin de sa cible et sera vouée à l'échec… à moins qu'elle ne soit détournée de sa finalité originale. Comme toujours (cf. le fameux aphorisme du marteau et du clou), la disponibilité d'un outil, aussi magnifique soit-il, ne signifie pas qu'il doit être mis en œuvre pour tous les problèmes qui se présentent.
Comme un (discret) pied de nez à Wero, le porte-monnaie numérique européen dont le lancement officiel en France de sa première incarnation était annoncé hier, Lydia dévoile ce jour l'intégration d'Apple Pay dans son application de paiement entre proches, apportant une simplification bienvenue de l'expérience utilisateur.
Voilà encore un exemple de petit progrès, loin de toute prétention révolutionnaire, qui vise avant tout à faciliter la vie des adeptes de la solution. Au lieu de devoir enregistrer et valider les références de leur carte bancaire avant de pouvoir exécuter le moindre transfert, Lydia propose désormais de choisir Apple Pay comme source d'approvisionnement, pour un démarrage instantané. Cerise sur le gâteau, il n'y aura plus à se préoccuper non plus de changer les informations lors des renouvellements.
Cependant, le véritable bénéfice de l'initiative intervient dans les usages quotidiens. En effet, les opérations réalisées avec Lydia sont dès lors sécurisées par le système particulièrement ergonomique de la marque à la pomme, avec son authentification biométrique transparente, par empreinte digitale ou par reconnaissance faciale. Le gain par rapport aux mécanismes de vérification à double facteur des règlements à distance par carte (et leurs dysfonctionnements si irritants) est considérable.
La communication n'en fait pas explicitement état mais l'ajout peut également constituer un important facteur de confiance pour les consommateurs, qui accèdent ainsi aux services de la jeune pousse sans jamais lui transmettre de données sensibles, celles-ci restant sous la protection d'Apple… avec la bénédiction implicite des banques.
D'une certaine manière, Lydia se réaligne de la sorte avec les modalités de fonctionnement du nouveau Wero, qui, rappelons-le, ne reprend pour l'instant que la possibilité de paiements entre individus de Paylib en y ajoutant l'interopérabilité… avec son alter ego allemand. Mais une autre perception, plus visionnaire, consisterait à le considérer comme le complément « P2P » idéal d'Apple Pay, plaçant dès aujourd'hui la combinaison résultante comme un concurrent par anticipation au porte-monnaie universel promis par l'EPI… pour une échéance incertaine.
L'ouverture des interfaces sans contact de l'iPhone imposée par le régulateur européen promet de chambouler le paysage du paiement depuis le téléphone. Car, quoi qu'on puisse reprocher à une approche monopolistique, après quelques années d'une solution exclusive qui présentait l'immense avantage d'une compatibilité presque totale sur le marché, l'irruption d'alternatives risque de déclencher le chaos, chaque personne étant à même de sélectionner son instrument favori. Dans ces conditions, les positions qui se prennent maintenant détermineront certainement les succès de demain (le danger étant toutefois que les établissements promoteurs de Wero abandonnent Apple Pay).
Aujourd'hui, même les climato-sceptiques sont contraints de constater l'augmentation de la fréquence et de la sévérité des catastrophes naturelles et leur impact sur leur habitation. En passe de devenir une préoccupation prioritaire pour les acquéreurs, le spécialiste américain de l'immobilier Zillow inclura bientôt ce critère dans ses annonces.
L'ajout, issu d'une collaboration avec le fournisseur de données de référence First Street, devrait être opérationnel sur le site web et l'application mobile pour iOS de l'entreprise d'ici à la fin de l'année, la version Android étant annoncée pour le début de 2025. Toutes les fiches de propriétés à vendre, sur l'ensemble du territoire des États-Unis, comporteront alors une nouvelle rubrique dédiée au risque climatique, réparti sur cinq axes d'exposition : inondations, incendies, vents, chaleur et qualité de l'air.
Pour chacun d'eux, un score compris entre 0 et 10 résume le niveau de sensibilité correspondant, assorti, le cas échéant d'un conseil en matière d'assurance, qu'il s'agisse d'une recommandation de souscription, plus ou moins ferme selon la criticité, ou d'une obligation légale, par exemple dans les zones inondables cataloguées au niveau fédéral. Les plus curieux pourront également consulter les détails de l'évaluation : historique des phénomènes survenus, probabilité d'un sinistre à court et long terme…
La recherche géographique de bien, sur carte, bénéficiera aussi des mêmes enrichissements, les différentes catégories de risque étant dans ce cas représentées par des codes couleurs distincts, avec leurs échelles propres. Il sera de la sorte plus facile de cibler leurs périmètres d'investigation pour les visiteurs qui se sentent concernés (soit 80% des acheteurs prospectifs, selon une enquête réalisée l'année dernière).
Outre la demande de ses utilisateurs, Zillow justifie sa démarche par son constat de la croissance, d'année en année, du nombre de logements mis en vente qui comportent au moins un risque majeur : en août, 16,7% des nouvelles annonces étaient sérieusement affectées pour les incendies et 12,8% pour les inondations. Par ailleurs, First Street a démontré que le récent ouragan Debby a immergé de vastes portions de territoires dont 78% ne faisaient pas partie des aires dangereuses recensées par le gouvernement et n'étaient donc soumises à aucune exigence d'assurance (le problème du retrait des compagnies dans ces régions n'est évidemment pas abordé).
Bien sûr, les consommateurs avertis disposent déjà d'outils qui leur permettent d'obtenir les informations nécessaires lors de leurs explorations (en France, par exemple, via des sources publiques ou d'assureurs). Mais quand les risques climatiques deviennent un des principaux critères de décision, leur mise en avant dès les premières étapes du parcours se fait impérative. L'attente étant exprimée directement par les clients, les acteurs du secteur devraient tous investir dans cette direction… sans attendre une contrainte réglementaire (comme celle du diagnostic énergétique dans l'hexagone).
Quand Mastercard annonce, il y a quelques jours, une extension bienvenue de sa solution de lutte contre la fraude aux paiements volontaires (à base d'intelligence artificielle, bien sûr), elle dévoile en contre-jour une des failles béantes des approches existantes, qui restera malheureusement à combler de manière systémique.
Prévu dans d'autres régions au cours de l'année qui vient, le déploiement de la dernière nouveauté est pour l'instant réservé au Royaume-Uni, où il coïncide avec l'évolution à partir du mois prochain de la réglementation qui va désormais rendre quasiment obligatoire le remboursement par les institutions financières des victimes des arnaques dites « APP » (pour « authorized push payment », c'est-à-dire les transactions initiées en toute légitimité par le client mais en réponse à une escroquerie).
La solution actuelle de Mastercard, déjà adoptée par 11 banques britanniques, est conçue pour identifier, à partir d'une analyse de données diverses, et intercepter les malversations au niveau de l'émission du règlement. Les statistiques nationales montrent que les outils de ce genre, avec les campagnes de prévention, ont permis de réduire l'impact des incidents, mais avec une baisse de seulement 12% des sommes détournées sur l'année 2023, leur efficacité reste manifestement marginale.
À défaut d'idée révolutionnaire, Mastercard introduit une fonction complémentaire, consistant à transmettre instantanément les scores de risque ainsi établis sur chaque opération à l'établissement de son bénéficiaire (qu'ils aient entraîné un blocage ou non). De cette manière, il devient plus facile de repérer les comptes de mules – utilisés dans le but d'encaisser les profits malhonnêtes – surtout si de multiples signalements indépendants convergent, puis de prendre les mesures qui s'imposent.
Naturellement, le principe paraît trivial, au point de se demander pourquoi il n'est pas généralisé depuis longtemps. Sans (évidemment) reprocher les progrès accomplis par une entreprise spécifique, il serait tellement logique que toutes les banques, quelles que soient leurs technologies et procédures de détection de la fraude (dont elles n'auraient rien à dévoiler de leurs « précieux » secrets pour ce faire), partagent avec leurs consœurs directement concernées leurs suspicions vis-à-vis de comptes exploités à des fins criminelles. Mais voilà, une telle collaboration à l'échelle de l'industrie semble aujourd'hui inconcevable… pour le plus grand bonheur des escrocs.
Une double enquête commanditée par l'éditeur de plates-formes spécialisées Avaloq auprès d'un échantillon d'investisseurs (aisés), d'une part, et de professionnels de la gestion de patrimoine, d'autre part, montre que l'écart, déjà ancien, entre les attentes technologiques des premiers et les offres des seconds continue à se creuser.
Les divergences commencent même sur des exigences apparemment élémentaires. Ainsi, quand deux tiers des consommateurs interrogés affirment que le fait de disposer d'une visualisation graphique de leur portefeuille et de son analyse constitue un facteur essentiel de leur confiance envers leur conseiller, ce dernier s'avère réticent à leur procurer ces éléments et, au Royaume-Uni, par exemple, seulement un sur deux a mis en place une solution susceptible de répondre à ce besoin de ses clients.
Le principal argument avancé afin de justifier une telle circonspection incrimine l'outillage. Les gestionnaires estiment en effet que les solutions qu'ils exploitent ne sont pas adaptées à une exposition aux investisseurs, entre des assemblages hétéroclites et étanches, incapables de présenter une vision globale, et des restitutions complexes, à peu près incompréhensibles à qui n'est pas expert de la finance, en passant par des obstacles techniques tels que l'impossibilité de masquer des données sensibles.
Comme toujours, il est facile de reporter la faute sur les logiciels mis en œuvre… mais ceux qui ont choisi de ne pas les moderniser et ont ainsi sciemment décidé d'ignorer la demande, croissante depuis une décennie, pour une visibilité directe des clients sur leurs actifs portent également une lourde responsabilité. Celle-ci est d'autant plus manifeste et accablante quand l'immobilisme est le résultat d'une volonté de rester l'interlocuteur incontournable et obligatoire pour toute question, qui profite de l'opacité existante. Cette stratégie est évidemment obsolète aujourd'hui.
En revanche, il faut aussi reconnaître un problème de fond : personne – ni les fournisseurs de technologies, ni les nouveaux entrants de la FinTech, qui se contentent trop souvent de partager des données brutes – ne sait vraiment comment délivrer aux investisseurs l'information qu'ils réclament sous une forme pertinente. Sans même aborder les complexités de la personnalisation, chacun ayant des priorités différentes, voilà un sujet qui mériterait une sérieuse introspection… qui reste à entamer.
Les grandes enseignes – du voyage, en particulier – nous ont depuis longtemps accoutumés à leurs programmes de fidélité adossés à une carte de crédit. En collaboration avec la jeune pousse Currensea, focalisée sur les besoins des globe-trotters, la chaîne d'hôtels Hilton propose désormais le même dispositif autour d'une carte de débit.
À première vue, nous découvrons une simple déclinaison aux couleurs du groupe international de la solution originale de la startup. À ce titre, elle fonctionne par l'intermédiaire d'une connexion – aux standards britanniques de banque ouverte – à un compte courant détenu dans l'un des établissements supportés, sur lequel seront prélevés les paiements effectués. D'autre part, afin de séduire sa cible attitrée, elle promet (évidemment !) des taux et frais de change transparents et attractifs.
À ce socle, Hilton ajoute ses propres avantages, intégrés avec son système existant « Honors », disponibles en deux versions distinctes, plus ou moins généreuses pour un coût plus ou moins élevé (60 ou 150 livres sterling par an). Tout d'abord, l'adoption de la carte permet d'accéder immédiatement à un statut privilégié. Ensuite, la plupart des transactions exécutées avec elle, jusqu'aux courses du quotidien, donnent lieu à l'attribution de points qui peuvent être à leur tour convertis en séjours gratuits.
L'initiative, qui semble être inédite dans son secteur, suit une tendance qui prend de l'ampleur et voit de plus en plus les émetteurs bancaires accompagner leurs cartes de débit de bénéfices qui étaient historiquement réservés aux cartes de crédit. Quels qu'en soient les promoteurs, les motivations derrière ce mouvement relèvent de tentatives de conquérir et fidéliser les clients, en particulier ceux, surtout parmi les jeunes, qui se détournent des instruments qu'ils jugent dangereux pour leur équilibre financier.
En marge du cœur du sujet, la démarche a un effet de bord notable : tandis que les cartes de crédit affinitaires sont généralement portées par des partenaires traditionnels (American Express, par exemple, pour celles de Hilton), ici, c'est un nouvel entrant qui remporte la mise. Pourquoi ? Les grandes institutions étant, pour la plupart, réfractaires à la fois à l'exploitation des mécanismes d'« open banking » et aux opportunités de la « banque en services », elles ne sont simplement pas prêtes à offrir les fonctions nécessaires. Et les occasions manquées du même genre se multiplieront.
Alors que l'actualité de l'innovation dans le secteur financier semble se réduire de jour en jour à la lutte contre la fraude d'un côté et l'intelligence artificielle de l'autre, la dernière avancée en date dans la première catégorie prolonge une idée précédemment esquissée par Microsoft, en ajoutant aux inquiétudes qu'elle pouvait déjà susciter.
Issue d'une collaboration entre FICO, principalement connue pour ses activités autour du score de crédit, et Jersey Telecom, opérateur devenu fournisseur de technologies, la solution proposée aux banques du Royaume-Uni, d'Espagne et de Jersey, en attendant une prochaine extension à d'autres pays, repose sur une analyse combinée, en quasi temps réel, des signaux de télécommunications et des données du client et de ses paiements afin de détecter et, si possible, intercepter les tentatives d'escroquerie.
En soi, le principe relève d'une certaine évidence, au moins pour des experts de la fraude. Les manœuvres de manipulation psychologique auxquelles recourent les cybercriminels se reflètent directement dans les interactions de leur victime avec leur application web ou mobile. Les outils informatiques modernes (et, pour une fois, il n'est même pas question d'IA) permettent de modéliser ces corrélations sans grande difficulté et, partant, d'identifier leur reproduction dans les événements du quotidien.
En cas de suspicion, FICO suggère d'intégrer des alertes dans le parcours du client, qui peuvent aller de simples messages de prudence à une temporisation du paiement demandé, en passant par une invitation à contacter un représentant de l'établissement. Le produit serait en phase de déploiement dans plusieurs grandes enseignes britanniques et les premières expérimentations afficheraient des résultats flatteurs entre une baisse de plus de 40% des incidents et un taux de faux positifs divisé par 2.
Les deux partenaires promettent naturellement que leur système respecte scrupuleusement la vie privée des individus et, après tout, il devra se conformer aux exigences du RGPD pour sa commercialisation en Espagne. Pourtant la démarche employée soulève des questions insondables. En effet, elle requiert l'ouverture d'un accès aux données les plus sensibles des opérateurs de télécommunication – il n'est toutefois pas précisé si les conversations elles-mêmes sont concernées – dont l'histoire de la cybersécurité démontre qu'elle constitue une faille de sécurité en puissance.
Que les criminels parviennent à s'introduire dans les infrastructures téléphoniques par ces portes dérobées ou qu'ils se « contentent » de capturer les données exploitées par FICO et Jersey Telecom, ce qui se produira inévitablement un jour, la parade se transformera directement en arme offensive, d'une puissance incomparable.
Dans cette optique, il n'est pas seulement question de choisir entre le risque de la fraude et le danger de perte de contrôle de chaque personne sur ses données – dont il conviendrait en outre de s'interroger en profondeur : à qui appartient la décision ? – mais également d'appréhender le phénomène de fuite en avant que représente l'extension du périmètre de vulnérabilité associée à la solution, sous prétexte de protection.
L'intelligence artificielle, encore, toujours. Nombreuses sont les alertes au mirage de la solution magique. Mais les succès mis en avant dernièrement laissent dorénavant entrevoir un autre risque, plus sournois et peu abordé : derrière les discours convenus sur l'humain augmenté, elle devient un « formidable » moyen de ne plus réfléchir.
Je propose trois cas d'usage, tirés d'expériences vécues destinées à démontrer l'immense valeur de l'IA dans les entreprises, que j'ai découverts au hasard de mes lectures d'aujourd'hui (vous en trouverez des milliers d'autres) : l'automatisation des processus complexes, l'aide au ciblage de campagnes marketing, le conseil (financier) personnalisé. Outre leur popularité dans les implémentations ou, à tout le moins, les expérimentations actuelles, ils ont en commun de prétendre se positionner en assistance à un employé, afin d'accroître sa performance sans le remplacer.
Quelles que soient les intentions réelles des décideurs en la matière, les algorithmes déployés de la sorte viennent tout de même se substituer aux cerveaux d'un groupe de collaborateurs dans les tâches, supposément basiques et répétitives, qu'ils prennent en charge… en procurant une indéniable illusion d'efficacité… qui peut malheureusement s'avérer éphémère, voire contre-productive à moyen ou long terme.
Dans le premier scénario, on retrouve les mêmes limitations et dangers que j'ai régulièrement dénoncés ici concernant les robots d'automatisation des processus (RPA). Ainsi, en laissant un outil plus ou moins élaboré estomper les frictions existantes, les traitements sont accélérés et rendus plus fiables, pour un résultat positif immédiat. Mais celui-ci induit une paresse insidieuse car une fois l'optimisation de surface réalisée, personne ne cherchera plus à comprendre et à corriger les défauts profonds, désormais masqués. Les fondations de l'entreprise se fragiliseront alors avec le temps.
Avec le deuxième exemple, dans lequel l'IA contribue à sélectionner les individus les plus susceptibles de répondre à une sollicitation, on passe dans une autre dimension, celle de la perte de contrôle. En effet, un modèle mathématique est certainement capable, par comparaisons affinitaires, de déterminer les probabilités bien mieux que n'importe quel collaborateur. Mais les choix qu'il effectue n'ont aucun sens métier et, indépendamment de ses prouesses, il sera incapable, entre autres, d'en garantir l'alignement avec la stratégie globale. Il conduit à oublier qui est le client.
Dans la dernière situation, il est plutôt question d'enjeu. Grâce aux offres qui se développent rapidement aujourd'hui, la tentation est immense d'envisager la mise en place d'un agent intelligent prêt à distribuer ses conseils à ses utilisateurs, sans élaborer au préalable une approche cohérente commençant par l'assemblage d'une vraie connaissance des clients, un décryptage de leurs attentes et besoins, explicites et implicites, et la fixation des objectifs de la démarche (en particulier, s'ils se réduisent à augmenter les ventes, il n'est guère nécessaire d'engager un arsenal lourd).
Mon point n'est pas de dissuader les initiatives, y compris dans les domaines cités. Il s'agit d'attirer l'attention des porteurs de projets sur l'impact invisible de l'IA sur le fonctionnement des organisations. Derrière chaque mise en œuvre réussie, il faut absolument garder en mémoire qu'elle opère avec un « raisonnement » statistique, dans un contexte restreint, qui ignore totalement tous les à-côtés et autres sujets périphériques qu'un cerveau humain, et, encore plus, l'intelligence humaine collective, parviennent toujours à maintenir dans leur champ de considération.
Désormais facile à implémenter, notamment dans la gestion de finances personnelles, l'analyse de données est capable d'une objectivité idéale en vue de suppléer aux limitations de la psychologie humaine, mal équipée pour appréhender concrètement les événements futurs. Pourquoi les banques hésitent-elles à en généraliser l'usage ?
L'australienne NAB, qui s'apprête à faire un petit pas dans la bonne direction, a réalisé une enquête qui permet de se fixer les idées : bien qu'une majorité des citoyens estiment maîtriser leurs dépenses, il s'avère qu'un quart d'entre eux ont manqué au moins une échéance de facture au cours du trimestre précédent. Et ce ne sont pas toujours les plus démunis qui sont concernés, puisque les principaux « coupables » se situent dans la tranche de revenus de 75 000 à 100 000 dollars tandis que ceux percevant entre 35 000 et 50 000 dollars sont les moins « délinquants ».
Afin de leur éviter les désagréments – du simple embarras à la suspension du contrat, en passant par le stress induit et les frais encourus – d'un impayé sur leurs services de téléphonie, d'accès internet (les catégories les plus fréquentes), d'électricité, de gaz ou d'eau…, la banque déploiera prochainement un espace, intitulé « Upcoming », dans son application mobile au sein duquel sera présentée une estimation des charges à venir dans les 30 jours suivants, telles qu'elles peuvent être prédites à travers un décryptage des transactions récurrentes enregistrées dans l'historique des comptes.
D'un point de vue technique, la mise au point d'un tel système n'est guère complexe : nul besoin de recourir à des modèles d'intelligence artificielle, des algorithmes de traitement des données feront l'affaire, d'autant plus que l'objectif n'est pas de garantir une exactitude à 100% mais tout au plus de sensibiliser l'utilisateur à l'imminence d'une ponction sur son budget et, le cas échéant, l'impératif de procéder au règlement de la somme due. C'est pourtant ce caractère approximatif de l'information qui freine souvent les initiatives, dans des entreprises où une imprécision d'un centime est intolérable.
Il s'agit d'ailleurs, selon toute probabilité, de la raison pour laquelle NAB isole ses prédictions dans son logiciel, alors qu'elles auraient naturellement un impact beaucoup plus puissant, notamment par leur capacité à attirer immédiatement l'attention des mobinautes, si elles étaient directement intégrées, d'une manière ou d'une autre, dans l'affichage du solde et/ou de l'historique d'opérations, qui sont universellement les plus consultés. Et ne parlons pas de l'hypothèse d'associer des alertes à ces mouvements anticipés, qui accroîtraient singulièrement leur utilité au quotidien.
Aider les personnes à appréhender l'avenir est, pour la plupart d'entre elles, une des premières conditions de leur bien-être financier. Avant même d'encourager l'épargne et l'investissement, en vue de faire face à un imprévu ou de concrétiser un rêve à long terme, leur offrir un surcroît de visibilité sur leur budget est susceptible de leur apporter un peu de sérénité et de confiance dans leur relation à l'argent, profitable à tous. Pourquoi une telle approche est-elle encore si rare dans les outils bancaires ?
Les évolutions technologiques récentes inspirent de nombreux acteurs dans leurs aspirations à substituer le paiement par virement à l'incontournable carte bancaire. S'il paraît résolument difficile de convaincre le grand public de les suivre, les initiatives de Walmart aux États-Unis esquissent peut-être une autre voie afin de l'imposer.
La généralisation concomitante, un peu partout dans le monde, des systèmes de transfert instantanés et des API ouvertes d'initiation de paiement définit les fondations d'un possible nouveau mode de règlement s'affranchissant des (apparemment) indétrônables réseaux Visa et Mastercard, tel que le rêve par exemple l'EPI européen. Malheureusement, les déploiements ne rencontrent jusqu'à maintenant guère de succès en raison, notamment, d'une expérience utilisateur dégradée.
Cependant, quand un géant de la grande distribution se lance dans la bataille, la donne pourrait changer. Si une première approche est déjà disponible à travers son porte-monnaie mobile Walmart Pay, elle repose sur des virements « à l'ancienne », qui prennent plusieurs jours avant d'être enregistrés. Grâce à une collaboration avec l'éditeur Fiserv, la prochaine déclinaison s'appuiera sur les infrastructures modernes et permettra donc, en 2025, d'exécuter les transactions en quelques secondes.
Outre que le système ne sera mis en œuvre (dans un premier temps ?) que sur sa plate-forme d'e-commerce, à l'exclusion de ses magasins physiques, les clients de l'enseigne n'en tireront que des bénéfices marginaux, surtout en termes de transparence, leurs achats apparaissant sans délai sur leurs comptes pour une meilleure maîtrise de leur budget, alors que le parcours de paiement reste relativement peu convivial, avec sa demande de connexion (sécurisée) aux services en ligne de leur banque.
Pour Walmart, en revanche, l'enjeu est beaucoup plus important : il s'agit de réaliser des économies sur les frais d'interchange prélevés sur chaque opération par carte. Alors, si l'entreprise met tout son poids afin d'encourager ses clients à basculer sur un autre instrument, elle a probablement les moyens de réussir, même avec une ergonomie médiocre et même si elle doit aussi leur faire oublier (ou compenser ?) les avantages associés à leur cartes (garantie contre la fraude, programmes de récompenses…).
Les seuls arguments en faveur du paiement par virement relèvent de son coût infime et de l'encaissement immédiat, qui, de toute évidence, concernent principalement les commerçants. Étant directement intéressés à son adoption, ils peuvent en devenir les promoteurs les plus efficaces : c'est donc par leur intermédiaire, en commençant par les grands groupes de distribution (avec leur large empreinte sur le budget des individus), que le remplacement de la carte a une quelconque chance d'aboutir.
Quand Open Bank Project – qui développe et promeut ses API bancaires auprès des institutions du monde entier depuis bientôt 15 ans – sacrifie à l'incontournable mode de l'intelligence artificielle, son approche, pragmatique, s'avère à la fois modeste à court terme et ambitieuse à long terme. Elle pourrait certainement inspirer l'industrie.
Dans un premier temps, un classique assistant virtuel, baptisé Opey et propulsé par la technologie d'OpenAI (évidemment…), fait désormais son apparition dans l'espace de découverte et d'expérimentation de la jeune pousse. Sa mission consiste simplement à répondre à toutes les questions que les développeurs (préalablement enregistrés) se posent sur les nombreuses interfaces mises à leur disposition et, plus intéressant, la meilleure manière de les exploiter afin de satisfaire un besoin spécifique.
Deux illustrations élémentaires citées par Simon, le fondateur historique d'OBP, permettent de mieux comprendre son fonctionnement. Il évoque ainsi sa demande des points d'entrée disponibles pour obtenir des informations sur les GAB, qui les lui restitue sous forme d'une liste structurée, puis, dans une requête un peu plus élaborée, son interrogation sur le moyen de trouver le numéro de téléphone d'un client nommé Simon Redfern (sachant qu'il n'existe pas de méthode directe d'accès par le nom).
Les bénéfices de cette implémentation sans prétentions sont notables, entre, par exemple, sa capacité à accompagner les utilisateurs dans leur compréhension des fonctions proposées, selon leur objectif et leur représentation mentale, et la suggestion d'options parfois obscures (qui surprennent jusqu'à Simon lui-même !), en passant par le premier niveau de support offert de la sorte, qui contribue à accélérer les projets et augmenter la productivité des équipes sans exiger un coûteux centre d'assistance.
La vision portée avec Opey ne s'arrête toutefois pas à cette aide personnalisée aux développeurs. Après tout, une fois que le robot est en mesure de décrire comment effectuer telle ou telle tâche, il ne reste qu'un petit pas à franchir pour qu'il exécute celle-ci en toute autonomie. N'importe quelle partie prenante – analyste marketing, conseiller financier, responsable commercial…, voire client – pourrait le solliciter, en langage naturel, de manière à recueillir instantanément une information (ou peut-être, réaliser une opération ?) via les API existantes. La seule contrainte à résoudre avant de concrétiser ce rêve réside dans la gestion des identités et des autorisations.
Au bout du modèle, imaginez une banque entièrement pilotée à travers un assistant virtuel omniscient, capable d'interpréter et de traiter toutes les demandes de ses utilisateurs – après avoir contrôlé leurs accréditations – formulées avec leurs propres mots. Plus besoin d'application monolithique ni de moteur de gestion de processus rigide, l'intelligence artificielle se charge d'orchestrer les différents services nécessaires de bout en bout… Naturellement, cette perspective est encore lointaine, non seulement parce que les technologies d'IA ne sont pas tout à fait mûres mais surtout, hélas, parce qu'il faudrait que l'intégralité du système d'information soit d'abord exposée en API…
Dans un monde où le travail salarié laisse de plus en plus la place à d'autres formes d'emploi, les banques apprennent progressivement à adapter leurs offres. Au-delà de sa faculté d'accorder des prêts immobiliers aux populations sans CDI, le CIC introduit maintenant des conditions plus flexibles, correspondant mieux à leur situation.
Historiquement, les entrepreneurs individuels, les intérimaires, les détenteurs de contrats à durée déterminée, les travailleurs saisonniers, les intermittents du spectacle… ont toujours rencontré des difficultés à satisfaire les critères d'attribution de crédit des institutions financières, conçus avant tout pour ceux occupant un poste stable, aux revenus réguliers et prévisibles. Mais avec 4 millions d'actifs concernés à ce jour, ils représentent désormais un marché impossible à ignorer plus longtemps.
Comme d'autres établissements, le CIC a d'abord dû définir de nouveaux modes d'évaluation de la capacité de remboursement et la fiabilité de ces emprunteurs potentiels afin de pouvoir leur proposer des solutions et mettre un terme à une discrimination intolérable. Mais, et c'est plus rare, il a ensuite prolongé sa réflexion en appréhendant les spécificités de cette clientèle, en termes de fluctuations des rentrées d'argent, et en cherchant alors à personnaliser son produit en conséquence.
Concrètement, ces demandeurs, qui doivent tout de même justifier d'un contrat ou d'un statut officiel avant de soumettre leur dossier, sont donc jugés non plus sur leurs bulletins de salaires mais sur leur ancienneté professionnelle, l'évolution de leurs revenus, leur comportement d'épargne (les deux derniers déterminés à partir de leur historique de transactions)… Puis, une fois le contrat signé, ils disposent d'options d'ajustement de leurs mensualités selon l'état de leurs finances personnelles.
Ils ont ainsi la possibilité, jusqu'à 10 reprises pendant toute la durée de leur crédit, sans aucun frais supplémentaire et sans avoir à fournir la moindre explication, de moduler le montant de leurs échéances pendant 1 à 4 mois, à la hausse comme à la baisse (jusqu'à un maximum de 50%). Dans un effort de transparence bienvenu (et, en fait, indispensable) et de manière à permettre une prise de décision éclairée, l'impact de ces modifications sur le coût total de l'opération est clairement exposé.
Aussi utile et pertinent soit-il, le système n'est pas exempt de quelques limitations dommageables. En particulier, je regrette qu'ils soit exclusivement réservé aux clients fidèles, c'est à dire ceux dont la relation avec le CIC a au moins 3 ans d'ancienneté. Cet obstacle est d'autant plus susceptible de critique s'il est imposé en raison du besoin d'analyse comportementale sur les comptes… qui serait tout à fait envisageable quelle que soit leur domiciliation grâce aux incontournables API de banque ouverte.
Notons qu'une éventuelle extension vers les prospects se heurterait à une autre restriction (consternante), alors même qu'une de ses promesses (dont il vaudrait de vérifier la matérialité et la portée réelle) réside dans l'accès au prêt sans avoir à se déplacer : le portail web de la banque ne propose aucun simulateur de crédit immobilier digne de ce nom à moins d'être connecté en tant que client (seule une calculette des mensualités en fonction d'un taux d'intérêt est disponible).
En tout état de cause, l'initiative du CIC est un immense progrès pour les intéressés, qui réclament depuis longtemps que leur situation professionnelle soit reconnue et prise en compte, et cesse de constituer un handicap insurmontable dans un des actes les plus importants de leur existence. Il restera dorénavant à se préoccuper du sort d'une autre catégorie de travailleurs maltraités, dont le nombre est aussi en hausse : ceux qui complètent leurs revenus via une activité d'appoint exercée en indépendant…
J'ai déjà eu l'occasion d'aborder ici la dérive qui s'installe dans le secteur financier de considérer que les enjeux environnementaux concernaient prioritairement les clients, particuliers et entreprises. Dans son dernier rapport de progrès, ING semble maintenant reporter toute la responsabilité sur eux, comme si elle-même était exemplaire.
Les actions engagées afin d'évaluer et accompagner la réduction du bilan carbone de ses investissements et de ses clients sont renforcées. Depuis son outil ESG.X, qui lui permet d'analyser les résultats des 2 000 plus importants, et son renoncement au financement des énergies fossiles, la banque affirme prendre désormais des résolutions drastiques, pouvant aller jusqu'à la clôture de la relation avec les organisations qui ne feraient pas d'efforts suffisants (osera-t-elle vraiment le faire ?).
Si elles ne les font pas fuir, ces initiatives parviendront peut-être à encourager les intéressées à mieux maîtriser leur impact. Mais elles ne masquent pas l'absence incongrue de toute référence aux émissions directes d'ING dans une communication qui prétend embrasser l'ensemble de la thématique du climat. Quand on sait que l'informatique devient un des premiers domaines d'émissions de gaz à effet de serre et de consommation d'eau, qui s'aggrave de manière dramatique avec la popularité de l'IA, et que l'industrie financière en est très consommatrice, l'oubli est impardonnable.
En conséquence, les clients de l'établissement – à commencer par les grands groupes – sincères dans leur volonté de prendre soin de la planète devrait le prendre à son propre jeu et exiger de sa part une mesure objective de son empreinte – a priori facile à fournir car elle est aujourd'hui normalement intégrée dans les déclarations réglementaires – ainsi qu'un programme concret et chiffré de réduction – plus difficile… – assorti d'une supervision indépendante. Et s'ils ne sont pas satisfaits des informations qu'ils obtiennent, ils pourraient, eux aussi, menacer de mettre un terme à la relation.
Certes, les banques jouissent d'une position privilégiée pour inciter, voire contraindre, les entreprises à mieux prendre en compte le défi climatique. Mais outre qu'elles en usent essentiellement dans une logique punitive, dont on sait qu'elle s'avère souvent inefficace, elles ne peuvent adopter une posture de prescriptrices si elles ne sont pas elles-mêmes absolument irréprochables, dans les faits et dans leur présentation. La tendance actuelle à une croissance vertigineuse des technologies « digitales » conduit à une tentation de dissimulation de leur contribution intenable à long terme.
Cette initiative de Standard Chartered ouvre une vaste perspective sur une approche originale de la gestion des compétences, pour plus d'engagement des salariés, plus d'opportunités d'évolution, plus de flexibilité… et elle m'interpelle particulièrement car elle résonne avec un projet que je portais il y a quelques années (sans concrétisation).
Les départements de ressources humaines des grands groupes font aujourd'hui face à de multiples défis, entre la rareté des talents disponibles dans les métiers les plus recherchés, la loyauté en baisse des collaborateurs, leur quête de sens, l'impératif d'anticiper leurs parcours de carrière (dans un contexte d'évolution rapide des qualifications requises, en raison notamment de l'impact des technologies), les transformations profondes qui affectent la manière dont les activités sont organisées…
Le nouveau dispositif de Standard Chartered n'apportera certainement pas une réponse définitive à toutes ces problématiques mais il contribuera incontestablement à les atténuer. Comment ? L'idée de base consiste à inviter les employés à proposer leurs savoir-faire, y compris ceux qui ne figurent pas formellement dans leur curriculum vitæ, sur une place de marché où des offreurs, en général des responsables de projets, expriment leurs besoins de renfort pour des missions plus ou moins ponctuelles.
Les interventions réalisées dans ce cadre viennent automatiquement compléter le passeport de compétences du salarié, qui accumule ainsi progressivement des connaissances et de l'expérience dans des domaines qui l'intéressent mais où son historique ne le rend pas immédiatement légitime. En pratique, afin de ne pas perturber le fonctionnement « normal » de l'entreprise, ni froisser les supérieurs hiérarchiques un peu rigides, les « escapades » sont plafonnées à huit heures par semaine.
Inévitablement (?), Standard Chartered affirme exploiter des modèles d'intelligence artificielle dans le but de rapprocher les demandeurs et les missions sur sa plate-forme. Or je crois qu'une telle automatisation est non seulement inutile mais aussi potentiellement contre-productive. Dans mon esprit, les choix doivent rester entièrement à l'initiative des individus, qu'il s'agisse des postes dans lesquels les uns ont envie de s'impliquer ou des personnes auxquelles un manager confiera une tâche. Un puissant moteur de recherche devrait largement suffire à optimiser les correspondances.
Toujours est-il que les bénéfices de la démarche devraient être considérables. Outre la faculté pour les uns de se frotter à des sujets ou métiers qui les sortent de leur ordinaire et pour les autres de combler plus facilement des trous dans leur casting, on soulignera entre autres l'enrichissement de la fibre collaborative des effectifs et son impact sur la propagation d'une culture commune, l'opportunité de formation, plus efficace, par des moyens (immersifs) alternatifs et de découverte « à l'essai » d'un nouveau poste, la capacité à mieux occuper les salariés désœuvrés (il y en a toujours)…
Standard Chartered indique que 39 000 de ses collaborateurs (pas loin d'un sur deux) sont inscrits sur la place de marché et ont contribué à plus de 2 700 missions depuis son lancement, pour un gain de productivité estimé à 8,5 millions de dollars. Le modèle n'est évidemment pas pour tout le monde, et il ne doit en aucun cas se transformer en obligation (y compris implicite), mais l'ouverture d'un tel système procure d'extraordinaires possibilités de développement personnel pour les plus impliqués.
