Dans une de ces publications régulières à travers lesquelles elle lève un bout de voile sur son fonctionnement interne, Monzo nous livre aujourd'hui la petite histoire d'une option d'épargne originale et ludique, mise en place au début de l'année. Voilà une excellente source d'inspiration pour les équipes d'innovation du secteur financier !
Le principe du défi « 1 penny » dont il est question est élémentaire : il consiste à mettre de côté chaque jour un centime de plus que la veille. Adopté dans un contexte de résolutions de début d'année, vous placez 1 centime sur un compte d'épargne le premier janvier, 2 centimes le 2, 3 centimes le 3… et ainsi de suite jusqu'au 31 décembre, jour où le montant à bloquer atteint donc 3,65 euros (ou livres sterling, outre-Manche), tandis que le total de la cagnotte s'élève à 667,95 euros (hors intérêts éventuels).
Cette méthode est destinée à encourager les consommateurs à constituer une réserve… mais, afin qu'elle remplisse son objectif, elle doit évidemment pouvoir être mise en œuvre simplement, automatiquement et en totale transparence : il n'est pas question d'effectuer un virement manuel chaque matin ! Il se trouve qu'un client de la néo-banque a rapidement profité de la faculté qu'elle offre depuis 2018 de programmer son argent via IFTTT pour implémenter une telle mécanique et la partager avec la communauté.
Les équipes de Monzo, qui savent aussi bien exercer leur créativité que capitaliser sur celle de leur audience, n'ont pas manqué de repérer cette initiative et le succès qu'elle rencontrait auprès d'un petit groupe d'utilisateurs et sur les médias sociaux. Elles ont donc commencé à explorer l'opportunité, en commençant par valider ses prémices, à travers une étude de marché : les gens désirent épargner mais sont freinés par le temps ou l'effort requis… ou, bêtement, parce qu'ils ne savent pas comment démarrer.
Une fois le besoin latent confirmé et le projet lancé, celui-ci s'appuie sur les forces traditionnelles de la jeune pousse. Le design, notamment, fait comme toujours l'objet d'une attention scrupuleuse. Autour de la fonction elle-même, elle prend soin de créer une expérience optimale, rassurante – avec des possibilités de mise en pause ou d'interruption afin de ne pas générer un sentiment d'engagement irréversible – et assortie d'une touche amusante, par exemple par l'intermédiaire d'animations.
Au niveau de la réalisation, un aspect particulier mérite d'être souligné. Dans une logique de « design thinking », la première incarnation du service se concentre sur l'essentiel, reportant tout ce qui n'est pas jugé critique pour une version ultérieure. Malgré tout, par souci du client, lorsque les responsables prennent conscience qu'ils ne pourront pas respecter la date symbolique de lancement, au 1er janvier, ils préfèrent la décaler de quelques jours plutôt que de livrer un produit potentiellement mal testé.
Je retiens de ce récit trois leçons pour les innovateurs. La première, qui me tient le plus à cœur, concerne ce qu'on nomme maintenant l'« idéation ». Ce n'est jamais la plus difficile et le cas de Monzo illustre comment une écoute de son écosystème lui fournit facilement des pistes à creuser. Vient ensuite la partie réellement complexe, du design, qui fait la réussite ou annihile les espoirs et sur laquelle il ne faut accepter aucun compromis. Enfin, le retard au démarrage rappelle que les grands groupes ne sont pas les seuls à faire face à des dérapages dans leurs projets et tend à signaler, a contrario, que ce qui est faisable dans une jeune structure est également à leur portée.
Alors que, comme d'autres pays, le Royaume-Uni souffre d'une crise de plus en plus sévère de l'accès à la propriété, NatWest propose désormais un crédit hypothécaire applicable aux biens acquis partiellement, tels que les autorise la réglementation locale. Sans être la panacée, cette solution met le pied à l'étrier pour beaucoup d'exclus.
C'est devenu une rengaine : les niveaux de prix de l'immobilier atteignent actuellement des sommets vertigineux, tandis que les taux d'intérêt, même s'ils se sont assagis depuis quelques mois, restent relativement élevés, ce qui entraîne – avec, parfois, un resserrement des conditions d'éligibilité des institutions financières – une difficulté grandissante, voire l'impossibilité totale, pour une partie importante de la population d'envisager à horizon raisonnable de s'offrir la résidence de ses rêves.
Afin de soulager la tension du marché, le gouvernement de sa majesté a imaginé, depuis longtemps, un dispositif d'achat fractionné. Disponible auprès de certains organismes spécialisés et collectivités locales, ainsi que pour quelques circonstances spécifiques (par exemple à l'intention des personnes à mobilité réduite), il consiste pour ces propriétaires à céder entre 10% et 75% du logement, dont ils restent bailleurs pour la partie restante et sur laquelle ils continuent donc à percevoir un loyer.
C'est ce genre de transaction (portant un minimum d'un quart des parts) que NatWest accepte maintenant de financer, dans des conditions identiques à celles qu'elle accorde pour les prêts hypothécaires classiques, notamment en termes d'apport initial (à 10%) et de valeur retenue (90% pour les appartements, 95% pour les maisons). Et, dans la logique ascensionnelle d'origine, elle inclut un mécanisme dit d'escalier, à travers lequel les emprunteurs peuvent accroître leur part dès la sixième échéance sans incident.
Le dispositif représente un bon compromis pour les personnes qui souhaitent acquérir leur résidence, sans se résigner à commencer leur parcours de propriétaire avec un bien qui ne correspond pas à leurs besoins (par sa taille ou sa localisation, en particulier) en raison de leur situation financière. Elles peuvent viser directement l'habitation qui leur convient et convertir progressivement leurs loyers en remboursements d'emprunt.
Pour la banque, le produit s'inscrit dans une démarche d'innovation, rendue indispensable par la menace que fait peser sur le marché du crédit immobilier le phénomène d'exclusion qui se propage rapidement. Il s'ajoute à diverses initiatives complémentaires, dont une des plus récentes consistait à institutionnaliser la participation de co-emprunteurs aux opérations. La pression stimule la créativité !
L'idée de l'achat fractionné a déjà donné lieu par le passé, sous des formes variées, à quelques initiatives, dont une des plus populaires est une sorte de location-vente (dont on entend toutefois moins parler aujourd'hui), à l'instar de HappyNest par BNP Paribas Fortis. Mais il reste certainement encore d'innombrables variantes à explorer… en vue de résoudre un problème sociétal qui n'est pas près de disparaître spontanément.
Une douzaine d'années après une première vague finalement dissipée, les lunettes connectées connaissent aujourd'hui un retour en grâce dans toutes les grandes entreprises technologiques. Une des frustrations rencontrées dans leur utilisation au quotidien restait pourtant sans solution… jusqu'à ce qu'Ant International s'en mêle.
Je parle évidemment des paiements, qui représentent la clé de nombreux usages et pas uniquement de commerce en ligne. Dans les incarnations des débuts, sans aucune imagination, le porteur était invité à fournir les coordonnées de sa carte bancaire à travers un système de saisie virtuelle aussi approximatif que malcommode. Une première amélioration était ensuite apportée avec une approche de reconnaissance vocale, plus accessible mais qui peut engendrer des situations embarrassantes.
La maison mère d'Alipay, quant à elle, propose une option de reconnaissance de l'iris de l'œil, qui semble naturellement mieux adaptée au média sur lequel elle sera déployée. D'abord ajoutée à GlassPay, sa plate-forme de paiement multi-modale dédiée aux lunettes, elle permettra de confirmer un règlement de manière totalement transparente, sans compromettre la sécurité. Mais le système est également envisagé comme un mécanisme d'authentification générique, supportant d'autres cas d'usage.
Le géant chinois ne manque pas de citer le développement de cette méthode biométrique dans divers contextes… mais elle souffrait jusqu'à maintenant d'un défaut majeur, par son implémentation centralisée, imposant que les données personnelles soient conservées par le fournisseur (pour comparaison). Son installation sur un appareil réalisant la capture des caractéristiques requises autorise un traitement local beaucoup plus satisfaisant pour la protection des informations (et, incidemment, aligné avec les règlementations européennes). Rien ne dit toutefois qu'Ant ait choisi cette voie.
Testée dans le porte-monnaie mobile Alipay à Hong-Kong, la nouvelle fonction est proposée à tous les e-marchands qui souhaitent créer une expérience client optimale sur une gamme d'outils en pleine expansion. En parallèle, des démarches sont entamées afin de convaincre les fabricants de l'adopter sur leurs matériels à l'échelle globale (Xiaomi faisant partie des pionniers), sous la forme d'un socle de sécurité à la portée plus large, déclinable notamment sur toutes sortes d'applications.
Si les stars de la Silicon Valley, entre autres, croient à un renouveau des lunettes connectées, elles ne donnent pas l'impression d'avoir tiré les leçons du passé. En l'occurrence, elles persistent à se concentrer sur les capacités techniques de leurs produits sans se préoccuper suffisamment de leurs usages, ce qui a déjà fait capoter la génération précédente. Avec GlassPay, Ant ne propose pas une réponse universelle mais, à tout le moins, travaille sérieusement sur des modèles d'interaction « natifs ».
D'un autre côté, je m'interroge sur la pertinence de ces efforts quand le cabinet d'analyse IDC prédit un marché de moins de 20 millions d'appareils à l'horizon 2029…
Connaissez-vous beaucoup de startups qui, après un an d'existence et avec seulement 8 employés, parviennent à séduire la fine fleur de la FinTech britannique… et Lloyds Bank ? Et qui se décident tout juste à lever un tour d'amorçage afin de soutenir leur développement sur de nouveaux marchés, dont l'Union Européenne ? Voici Adclear.
En passe de devenir en quelques mois le leader de la niche « FinProm » (pour « Financial Promotion », que je découvre à cette occasion), la jeune pousse se donne pour mission d'aider les équipes marketing des entreprises du secteur financier, petites ou grandes, à respecter la réglementation dans leurs communications destinées à leur clientèle – publicités ou présentations de services –, sous tout format – textuel, graphique, vidéo… – et pour tout support – réseau social, courriel, site web…
Pour les utilisateurs, adieu les allers-retours entre la création de contenus et leur soumission aux fourches caudines du département de conformité, imposant son lot de modifications. Il leur suffit de transmettre leur projet à la plate-forme d'Adclear, dont le moteur d'intelligence artificielle évalue alors en quelques instants les écarts, en fournissant des explications claires contextualisées, en général assorties de suggestions de corrections, ce qui leur permet d'ajuster leur travail avant de solliciter sa validation.
Dans cette dernière étape, qui reste donc accomplie par un professionnel (comme il se doit), la revue est également facilitée par la fourniture d'un journal auditable des évolutions précédemment apportées et, surtout, par un mécanisme de mise en exergue des points qui restent susceptibles de rejet, dont les modèles mis en œuvre apprennent continuellement à affiner l'appréciation par rapport à la culture de l'organisation, en analysant en permanence l'historique des publications approuvées.
La solution autorise évidemment la sélection des règles applicables aux métiers de chacun de ses clients et l'ajout de prescriptions supplémentaires au fur et à mesure des changements législatifs. Il est également possible d'introduire des contraintes propres à une firme spécifique (par exemple ses exigences particulières en matière de responsabilité sociétale et environnementale). Pour ce faire, l'administrateur n'a qu'à télécharger un document (ou une page web) décrivant la politique à intégrer.
Dans la mesure où son outil tient ses promesses, le succès d'Adclear est une évidence. En donnant un maximum d'autonomie aux producteurs d'éléments de communication dans un cadre réglementaire bien délimité, non seulement ces derniers sont-ils plus efficaces et peuvent-ils démultiplier leur rendement, mais, en outre, ils sollicitent moins les responsables de la conformité, qui peuvent alors mieux se concentrer sur les tâches qui leur sont confiées et améliorer la qualité des contrôles.
Voilà des années que les fraudes téléphoniques font perdre des millions d'euros, de dollars, de livres… aux consommateurs sans que les opérateurs ne tentent sérieusement d'enrayer le phénomène. Face à diverses pressions, ils commencent toutefois à changer d'attitude, comme l'illustre cette annonce du gouvernement britannique.
Le scandale le plus éclatant est celui des numéros usurpés : comment est-il encore possible en 2025, alors que la faille est parfaitement identifiée, depuis des années, et que son impact considérable est minutieusement documenté, que des escrocs soient en mesure d'appeler une personne en faisant apparaître sur son téléphone le numéro authentique de, par exemple, sa banque ? Les entreprises du secteur n'auraient-elles donc aucun contrôle sur les informations qui transitent sur leurs réseaux ?
La réalité est évidemment beaucoup plus prosaïque : les mécanismes qui régissent les télécommunications datent d'une époque où tout était plus simple, les conversations étaient moins sensibles et la technologie était trop limitée pour réaliser des détournements devenus triviaux aujourd'hui. Malgré les transformations qu'ils accompagnent, les opérateurs n'ont guère fait évoluer leurs pratiques (et les standards), évitant notamment d'engager des investissements importants pour leur modernisation.
La situation atteint pourtant un tel niveau de criticité que les autorités finissent par réagir. Souvent sous les injonctions des institutions financières qui aimeraient reporter une partie de leur responsabilité sur les supports qui facilitent les arnaques (les médias sociaux constituant leur autre cible), des mesures sont en voie d'être prises qui pourraient s'avérer très onéreuses pour les firmes incriminées. Alors, soudainement, elles deviennent plus conciliantes et acceptent de coopérer avec les régulateurs.
Après le cas de l'Australie au début de l'année, c'est donc au Royaume-Uni qu'un accord vient d'être trouvé, entre le ministère de l'intérieur et les principaux acteurs de la téléphonie mobile, pour la mise en place d'un arsenal de défense. Et sa première composante consiste justement en une mise à niveau des infrastructures, d'ici à la fin de 2026, afin d'interdire l'usurpation de numéros de téléphone locaux par des centres d'appel à l'étranger (ce qui laisse penser qu'elle est impossible à l'intérieur du pays).
Le législateur ne s'arrête pas en si bon chemin. Il a également obtenu une promesse de déploiement d'outils d'intelligence artificielle (évidemment !) capables de détecter et suspendre les appels et autres messages suspects. Là, il faut cependant prendre une pause et s'interroger sur les possibles dérives d'un système automatique qui décidera qui peut contacter qui… sans que ne soit évoqués de limitation, ni même de principes de supervision. Une fois encore, les bonnes idées entraînent un risque de dérive.
Dernier élément du dispositif, les opérateurs renforceront leur collaboration avec la police, de manière à faciliter et accélérer la répression contre les auteurs de délits, entre autres à travers le déploiement de solutions avancées de traçage (pour remonter à la source des appels)… ce qui, là encore, peut devenir inquiétant pour la vie privée. D'autre part, des données statistiques, mettant en lumière les « mauvais » élèves, seront partagées (un système similaire existe pour la qualité des services bancaires).
L'ensemble de la démarche du gouvernement de Sa Majesté n'est peut-être pas bonne à répliquer mais elle a l'indéniable mérite de montrer que, d'une part, une pression « amicale » et, surtout, financière aide à convaincre de contribuer à la lutte contre la fraude les organisations, initialement réticentes, ayant un rôle à jouer dans la sécurisation des transactions et, d'autre part, que toutes les solutions techniques disponibles pour combler certaines faiblesses manifestes ne sont pas implémentées.
Alors que le projet d'euro numérique de la banque centrale européenne prend corps, les protestations des banques montent en puissance… notamment, ces derniers temps, parmi les participantes à l'initiative transfrontalière EPI, qui y voient une menace concurrentielle inacceptable pour leur propre porte-monnaie « digital » Wero.
Il est indéniable que les arguments avancés par l'industrie pour justifier ses récriminations ne manquent pas d'une certaine légitimité. En premier lieu, les ambitions portées par les deux groupes sont largement identiques, combinant la volonté de créer un système de paiement nativement électronique – évolution générationnelle par rapport à l'adaptation de la carte, inventée pour des transactions de proximité – et les velléités de souveraineté dans un secteur dominé par des entreprises américaines.
Prise sous cet angle, la duplication des efforts ressemble effectivement à une source d'inefficacité et de gaspillage, les adhérents à l'EPI ayant beau jeu de vanter la maturité de leur solution – bien que, après cinq années de développement, il lui reste encore du chemin à parcourir avant de remplir entièrement sa mission – pour rejeter une alternative qui n'apporte (et c'est une réalité) aucun avantage supplémentaire aux consommateurs et risque d'introduire de la confusion dans l'esprit de ces derniers.
Et même si j'ai pris l'habitude de me moquer des délais invraisemblables de déploiement du fameux porte-monnaie Wero, la proposition de la BCE de lancer un pilote de son euro numérique en 2027 paraît singulièrement optimiste, considérant que beaucoup d'incertitudes subsistent autour de son implémentation concrète. Quant à une émission généralisée, elle n'est pas envisagée avant 2029… date si lointaine que les retards seront inévitables. Ne sera-t-il pas alors, de toutes manières, trop tard ?
Derrière ces allégations, les banques masquent toutefois une de leurs principales inquiétudes, à savoir celle de la désintermédiation, puisque selon les choix opérationnels pour la future e-monnaie, leur rôle dans les paiements, aujourd'hui quasi incontournable, pourrait être sérieusement amputé. Incidemment, cette crainte montante explique peut-être le regain d'intérêt pour Wero d'établissements jusque-là frileux, soit à travers une intégration directe, soit via des mécanismes d'interopérabilité.
Ce point n'est résolument pas anodin car la couverture des outils existants constitue une faiblesse majeure face aux rêves de l'Europe… qui ne peuvent se penser que dans l'universalité de l'Union. Dans le même registre, l'adoption (réelle) est probablement une autre épine dans le pied de l'EPI, impossible à retirer tant que les règlements marchands ne seront pas disponibles (et sans connaître même le modèle économique qui leur sera appliqué). Ces inconnues ouvre une porte à la BCE… qui ajouterait aux risques.
Je ne suis pas particulièrement fan de l'euro numérique mais, au vu des lenteurs et des hésitations qui parsèment le parcours de Wero depuis sa naissance (et qui m'ont toujours inspiré la méfiance), il pourrait s'avérer utile comme option de secours. Et les banques ne pourront s'en prendre qu'à elles-mêmes et à leur incapacité à coopérer à grande échelle si elles ne parviennent pas à imposer leur offre avant son émergence.
À l'occasion de la sortie de la dixième édition de son index « digital » des consommateurs, Lloyds Bank révèle à quel point le recours à l'intelligence artificielle pour le conseil financier s'installe dans les habitudes de la population. Rien d'étonnant dans ces conditions à ce qu'elle lance son propre assistant virtuel… dont je crains toutefois qu'il ait de la peine à lutter contre les plates-formes généralistes.
Les résultats de l'enquête, menée auprès de 35 000 personnes, sont éloquents (et si ceux-ci concernent le Royaume-Uni, ils se ressembleraient certainement à travers le monde). Plus de la moitié de la population, soit 28,8 millions d'adultes, déclare avoir interrogé une IA – pour 60% d'entre eux, le choix se porte sur le leader ChatGPT – au cours de l'année écoulée afin d'obtenir de l'aide dans la gestion de leur argent.
Ce score place les préoccupations financières en première position des usages, devant, entre autres, les interrogations sur la santé, les recommandations d'achats, l'organisation de voyages ou la recherche de recettes de cuisine, ce qui, incidemment, illustre parfaitement l'ampleur des besoins. Les utilisateurs estiment que leurs consultations leur ont fait économiser environ 400 livres sterling, en moyenne.
Concrètement, les thématiques les plus fréquemment abordées touchent à la planification de l'épargne, les conseils pour le pilotage du budget et l'éducation financière, au sens large, citées chacune par plus de la moitié de l'échantillon. Viennent ensuite la comparaison d'assurance, la préparation de projets d'avenir (notamment la retraite) et l'assistance à l'investissement, pour plus d'un tiers des individus interrogés.
Cependant, malgré leur engouement massif, les consommateurs expriment également des inquiétudes et des réserves vis-à-vis des outils qu'ils exploitent. Outre leurs craintes en matière de protection des données ou encore de fiabilité des informations fournies (y compris en raison de biais), ils regrettent le manque de personnalisation ou, plus précisément, l'incapacité de l'IA à prendre en compte leur situation spécifique.
Voilà qui ouvre une voie royale pour les banques, dans laquelle s'engouffre évidemment Lloyds. Entre, d'une part, leur défense acharnée de la sécurité et de la confidentialité des informations qu'elles manipulent et, d'autre part, la connaissance intime du contexte de leurs clients (à travers l'analyse de leurs transactions pour les plus avancées), elles sont susceptibles de conquérir la confiance qui échappe à ChatGPT et ses amis.
L'« agent IA » de l'établissement – qui, d'emblée, abuse éhontément de sa qualification d'agent – semble malheureusement très limité par rapport aux ambitions affichées et, surtout, par rapport à la concurrence, puisqu'il serait uniquement capable de restituer des informations riches extraites de l'historique d'opérations et de guider l'utilisateur au sein du catalogue, initialement des produits d'épargne et d'investissement puis, dans les années à venir, de crédits hypothécaires, de prêts automobiles, d'assurances….
L'écart est ainsi consternant entre le constat dressé et la réponse apportée. Lloyds agit comme si elle considérait exclusivement les hésitations de ses clients face aux plates-formes grand public, que sa solution est en mesure de soulager, sans prendre garde aux attentes que leurs usages reflètent. En effet, les adeptes de l'IA cherchent bien des conseils pratiques et non une navigation facilitée dans leur application bancaire…
Voilà une histoire qui constitue vraisemblablement un prélude à ce que l'actualité nous offrira bientôt régulièrement. En l'occurrence, Upstart, qui se présente comme la première place de marché de crédit propulsé à l'intelligence artificielle, blâme cette dernière, par la voix de son directeur général, pour ses résultats trimestriels décevants.
L'affaire fait un peu de bruit chez les investisseurs car l'action de la jeune pousse a perdu près de 15% de sa valeur à la suite de sa présentation. Alors qu'elle a récemment franchi le seuil de la rentabilité, ce ne sont pas ses profits qui rendent les marchés fébriles, mais plutôt le moteur de son activité : elle révèle avoir produit 2,9 milliards de financements sur la période, toujours en forte hausse mais faisant néanmoins pâle figure au regard des 3,3 milliards attendus par le consensus des analystes.
L'explication de cette mauvaise performance opérationnelle, telle qu'elle est fournie par Paul Gu, directeur technique d'Upstart, est fascinante : les modèles d'IA de l'entreprise – qui pilotent entièrement les décisions d'accorder ou non des prêts aux demandeurs en fonction de données variées et sur la base d'un historique de presque 100 millions d'événements – auraient sur-réagi aux indicateurs macro-économiques et induit de la sorte un excès de prudence faisant chuter le taux de conversion de 23,9% à 20,6%.
Les responsables de la firme se veulent rassurants et confirment notamment que la situation est maintenant revenue à la normale, en soulignant au passage qu'il est préférable que les automates exercent un surcroît de précaution plutôt qu'ils soient insensibles à des signaux inquiétants. Malgré tout, les observateurs expriment un certain scepticisme face à ces allégations et se posent soudain la question de la qualité réelle de l'approche adoptée, en particulier par rapport à des solutions moins élaborées.
Toute la problématique de l'intelligence artificielle dans des processus sensibles se trouve résumée dans cet exemple. D'abord, est-elle suffisamment digne de confiance ? La réaction de la bourse semble montrer que cette confiance est écornée au premier accroc, y compris quand celui-ci paraît relativement justifiable (qui peut certifier que les demandes rejetées de manière apparemment excessive n'aurait pas demain fait exploser le taux de défauts si elles avaient été acceptées ?). D'autre part, comment spécifier puis juger l'adéquation des « choix » de l'IA à la stratégie de l'organisation et aux attentes de ses actionnaires… auxquels il faudra les décrire précisément ?
Les conséquences de ces interrogations sont insondables. Pour rester sur des dimensions simples, voire superficielles, l'intelligence artificielle, même quand elle n'est pas placée à la tête de l'entreprise, sera de plus en plus dans une position où elle influence directement ses opérations et ses résultats. Le problème de cette tendance émergente est celui de la responsabilité : un dirigeant qui prend de mauvaises décisions est facilement remplacé mais quid d'un logiciel critique pilotant le cœur d'activité et dont les modèles de raisonnement sont largement opaques ?
Décidément, les assauts contre la carte de crédit, entre défiance des (jeunes) consommateurs et innovations de la FinTech, finissent par obliger l'industrie à se transformer. U.S. Bank, un des leaders sur le marché américain, lance ainsi une carte spéciale à base de paiement fractionné (également connu sous le célèbre acronyme BNPL).
Ce n'est pas la première incursion de l'institution financière sur ce territoire. Depuis 2021, ses clients ont en effet, avec l'option ExtendPay, la possibilité de convertir à volonté les dépenses de leur carte traditionnelle vers un plan de remboursement fixe, émulant de la sorte le mécanisme popularisé par Klarna et consorts.
Avec la nouvelle offre Split World, la répartition des achats en 3 mensualités, sans aucun frais, devient systématique (ce qui n'interdit pas, bien au contraire, de posséder d'autres cartes, plus conventionnelles, par exemple de débit, pour les règlements au comptant). Utilisable dans tous les points de vente, physiques ou en ligne, du réseau Mastercard, elle simplifie l'accès à la facilité de financement dans la vie quotidienne.
À mi-chemin des avantages de la « vraie » carte de crédit, la solution propose en outre, pour les transactions supérieures à 100 dollars, une faculté d'étalement étendu, sur 6 ou 12 mois, moyennant une commission fixe (ne parlez surtout plus d'intérêts !). Afin d'en bénéficier, dans la limite des plafonds autorisés, bien sûr, il suffit de solliciter la modification dans l'application mobile de la banque avant l'appel de fonds suivant.
Sans véritable surprise de la part d'un vétéran du secteur, Split World reprend, pour son fonctionnement, quelques mécanismes classiques de la carte de crédit. Avant de tenter une souscription, le client est d'abord invité à vérifier son éligibilité, qui n'est donc pas automatique et signale, à l'inverse, l'inscription de l'instrument dans les procédures de gestion des risques standards. Autre similarité, les remboursements sont appelés à date fixe… mais, ici, le client doit payer l'intégralité de son échéance due.
En synthèse, bien qu'elle tende à répliquer un produit récemment déployé par le trublion Klarna aux États-Unis, U.S. Bank conçoit une offre de paiement fractionné adaptée à son modèle et sa culture historiques d'établissement de crédit. Pour le consommateur, notamment dans la génération Z ciblée prioritairement, la combinaison résultante signifie plus de simplicité et un maximum de flexibilité, portée par une marque réputée et digne de confiance. Ces arguments suffiront-ils à les séduire (plus que la concurrence) ?
Depuis une petite dizaine d'années, le tiers payant permet à tous les français d'éviter d'avancer leurs frais de santé, pris en charge directement par l'assurance maladie et, souvent, les organismes complémentaires… si ce n'est que les professionnels ne l'ont pas tous adopté. MySofie Pay présente une solution pour pallier ces lacunes.
La jeune pousse s'adresse aux compagnies qui veulent se libérer des contraintes de gestion des demandes de remboursement… et, incidemment, réduire la fraude sur leurs prestations. Dans ce but, elle leur propose de fournir une carte de paiement virtuelle à leurs assurés – à intégrer dans les porte-monnaie mobiles habituels. Ainsi armés, ces derniers règlent leurs consultations médicales et autres factures de soins sans devoir puiser dans leurs réserves en attendant le défraiement auquel ils ont droit.
Afin de simplifier les démarches pour toutes les parties prenantes et éviter – un cauchemar – de devoir jongler entre plusieurs instruments, le dispositif assume aussi le pilotage de la part des dépenses non couverte par les assurances. Lors de son inscription, l'utilisateur est ainsi invité à fournir les coordonnées de sa propre carte de paiement, sur laquelle sa contribution sera alors automatiquement prélevée.
Tout le monde sort gagnant de l'équation. Les patients n'ont plus à débourser des sommes, parfois importantes, qui leur seront restituées plus tard, et s'épargnent la transmission de leurs demandes, moyennant le recours à un outil facile d'utilisation et sécurisé. Selon leur contrat, ils peuvent même utiliser leur carte pour l'ensemble de la famille. Pour les assureurs qui le distribuent, les économies de traitement des dossiers sont immédiates et ils bénéficient d'un effet d'image positive (et innovante).
Profitant des capacités technologiques sur lesquelles elle fonde son produit, mySofie Pay introduit quelques fonctions supplémentaires, impossibles à reproduire dans les processus traditionnels. Par exemple, l'activation obligatoire de la géolocalisation dans son application autorise une vérification du lieu dans lequel l'acte de santé facturé est réalisé (j'espère juste que le cas des visites à domicile est intégré 😉).
La startup en est actuellement à ses débuts aussi subsiste-t-il encore quelques approximations. Il semblerait, entre autres, qu'une étape de configuration soit requise dans son application mobile avant de procéder au règlement, pour la sélection de l'assuré… et du professionnel, qui, idéalement, devrait être identifié dans la transaction. Par ailleurs, une section du site indique que seule la médecine douce serait éligible…
Il n'en reste pas moins que le concept de mySofie Pay porte une promesse attractive, notamment pour l'accessibilité aux soins des personnes en situation de précarité. Elle résonne toutefois un peu étrangement puisqu'elle est conçue pour compléter des mécanismes gouvernementaux qui s'avèrent (partiellement) défaillants.
Bien que les méthodes d'évaluation de la fiabilité financière des consommateurs se diversifient, le score de crédit traditionnel continue de réguler la capacité d'emprunt de la plupart des américains. Face à cette réalité, BMO déploie une solution destinée à leur procurer les clés de son optimisation, plus complète que celles qui l'ont précédée.
Les banques tentent depuis longtemps d'éduquer leurs clients au principal mécanisme qu'elles mettent en œuvre pour décider de leur accorder un crédit et de ses conditions. Leurs applications « digitales » comportent ainsi fréquemment un accès au score actuel de l'utilisateur, assorti, pour les plus élaborées (par exemple celle de CommBank, en Australie) d'explications détaillées sur les facteurs génériques qui l'influencent, voire une analyse des événements passés qui l'ont fait évoluer au fil du temps.
Avec son Coach Crédit, BMO reprend ces fondations et leur ajoute quelques éléments qui rendent plus concrètes les descriptions relativement théoriques proposées. En premier lieu, l'outil expose la situation individuelle sur chacun des six critères qui déterminent la note finale, ce qui permet de comprendre en un coup d'œil où se trouvent les lacunes à combler. Ensuite, outre une option d'alerte lors de chaque changement (dont j'espère qu'elle s'accompagne d'un éclairage pédagogique sur son origine), vient un module de suivi des tendances, qui décrypte le mode d'exploitation du crédit.
Enfin, et surtout, le logiciel propose un simulateur. Grâce à celui-ci, le client voit directement comment son score (réel) serait affecté par les différentes hypothèses qu'il expérimente : la souscription d'une nouvelle carte de crédit (dont il spécifie le plafond) ou d'un prêt pour acquérir une voiture, l'adoption de comportements plus sains (tels que le règlement à temps de ses factures)… Chacune de ces actions se reflète dans une nouvelle note (fictive mais rigoureusement calculée selon les standards en vigueur), dont il voit immédiatement l'impact qu'elle aurait sur ses projets futurs.
Les progrès sont lents mais, petit à petit, les approches de bien-être financier se raffinent. En ce qui concerne l'accès aux financements, ce que corrige ici BMO est une réserve majeure que j'avais sur les dispositifs antérieurs, trop généralistes dans leurs évocations des conditions d'évaluation, donc difficilement transposables dans des changements d'habitudes, soit parce que peu convaincantes, soit parce qu'appliquées à un degré mal mesuré. La transparence atteint enfin un niveau vraiment utile !
Parce que les émotions constituent le plus grand facteur de risque auquel sont exposés les investisseurs, la filiale suisse de banque privée de BBVA vient de mettre en ligne un mini-site – accessible librement à tous les internautes – consacré à un décryptage des comportements humains et leurs conséquences sur les décisions financières.
Plus de 40 ans de recherches ont démontré sans ambigüité comment les mécanismes profonds du cerveau – par exemple les réflexes face à la peur, à l'incertitude, l'euphorie… – entraînent des réactions irrationnelles, entachées de biais divers – d'aversion au danger, de confirmation, d'ancrage dans le présent, d'excès de confiance… – qui vont se transformer en choix préjudiciables à la bonne conduite d'un portefeuille… ou, plus généralement, à une gestion saine d'un budget du quotidien.
Avec son portail « Investing in the Mirror », BBVA veut éduquer ses clients (et tous ceux qui seront intéressés) sur le sujet. Dans une approche didactique, il présente d'abord les fondations scientifiques de la finance comportementale puis explique en détail, sous forme didactique, en n'hésitant pas à employer des analogies de la vie courante, les différents éléments susceptibles de perturber un raisonnement objectif. Le visiteur trouvera, entre autres, une analyse de 10 des principaux biais cognitifs et leur impact sur une stratégie ou un focus sur les catastrophes déclenchées par la panique.
L'ensemble se conclut avec quelques recommandations destinées à éviter les symptômes énumérés : un expert proposant une série d'exercices afin de conserver son calme (pendant une tempête boursière, notamment), l'incitation (auto-promotionnelle) à recourir à un conseiller indépendant (en espérant que lui-même soit immunisé contre les biais), une maxime essentielle – garder le cap sur son plan – et, plus original, la suggestion de tenir un journal des émotions et des décisions, pour référence future.
L'initiative de BBVA est certainement utile, tant le pilotage par les émotions engendre d'erreurs sans que ses victimes n'aient conscience du phénomène qu'elles subissent inconsciemment. En revanche, le dispositif, qui se contente d'information – certes rendue digeste et compréhensible – et de préconisations génériques, me laisse sur ma faim. Il semble difficile d'imaginer que quelques contenus suffisent à faire changer durablement l'attitude des consommateurs vis-à-vis de leur portefeuille.
Il ne paraît pourtant pas totalement irréaliste d'imaginer des solutions concrètes et pas obligatoirement complexes. Je pense ainsi à l'ajout de « nudges » (coups de pouce) virtuels au cœur des interactions avec les outils web et mobile, qui attireraient l'attention du client lorsqu'il s'apprête à exécuter une transaction dans un contexte – conjoncturel ou spécifique à l'individu – propice à l'irruption d'un biais. Ces alertes pourraient même se contenter de contextualiser le discours pédagogique d'« Investing in the Mirror »…
Malgré des progrès sensibles au cours de la décennie écoulée, peu d'institutions financières ont développé – et encore moins industrialisé – leurs catalogues de services permettant à leurs partenaires une intégration transparente dans leurs offres. Avec son portail Avvance, dédié au crédit à la consommation, U.S. Bank montre l'exemple.
Dans le monde ultra-connecté d'aujourd'hui, les anciennes méthodes de distribution – remplissage manuel de dossier, transmission de justificatifs imprimés, attente d'un accord pendant plusieurs jours… – ne sont plus viables. La FinTech, entre autres, est passée par là, entre trublions spécialisés et explosion du paiement fractionné (BNPL), avec ses nouvelles pratiques : dorénavant, l'acheteur attend de pouvoir demander un financement sur le point de vente et d'obtenir une décision instantanément.
Pour les acteur historiques, cette révolution des habitudes impose un alignement des processus et des solutions technologiques sur l'état de l'art. Concrètement, il s'agit à la fois d'exploiter des approches différentes en matière de connaissance du client et d'évaluation des risques, de manière à émettre une réponse en quelques secondes, et de permettre aux commerçants, ou à leurs fournisseurs de terminaux d'encaissement, d'embarquer nativement les options de crédit adaptées à leur contexte et leurs besoins.
Le portail d'U.S. Bank présente tout ce qui leur est nécessaire aux entreprises qui veulent se lancer – avec un produit de prêt personnel de 300 à 25 000 dollars, sur 3 à 60 mois, porté par une enseigne réputée. Moyennant une simple inscription, elles ont tout loisir d'accéder à l'ensemble de la documentation, de consulter des exemples d'utilisation, d'interroger les équipes de support de la banque, d'expérimenter leur future implémentation au sein d'un bac à sable…, sans frais et sans engagement.
Si le cœur de la plate-forme est occupé par un jeu d'API complet, avec lequel les partenaires les plus mûrs pourront construire leur solution et l'insérer dans leurs propres parcours avec le maximum de liberté, deux autres possibilités sont proposées, aux capacités de personnalisation plus limitées mais requérant un effort réduit pour leur mise en place : une connexion directe du système du marchand à l'interface graphique d'U.S. Bank, avec identification et authentification transparente (SSO), ou un mécanisme de renvoi du client lui-même vers son application de dépôt d'un dossier.
Dans tous les cas, le parcours de souscription, classique, reste identique. Il commence par la création d'une demande, partagée avec le consommateur, qui doit (bien sûr) remplir quelques informations essentielles, puis envoyée à l'établissement pour pré-accord. Dans l'hypothèse favorable, une requête de paiement est émise, sur laquelle l'emprunteur, s'il confirme son choix, doit finaliser les formalités, jusqu'à la signature. Dès lors, Avvance paye le commerçant et le client commence à rembourser.
Au-delà de la richesse des fonctions qu'elle met à la disposition de ses partenaires (et je n'ai pas parlé des tableaux de bord de suivi, par exemple), U.S. Bank se distingue ici par une maturité encore relativement rare sur le plan de la communication. En effet, une palette d'API ne suffit pas à satisfaire les attentes des adeptes de services financiers enfouis, représentés aussi bien par des décideurs métier que par des développeurs, encore faut-il leur procurer le matériel qui leur est indispensable pour l'exploiter.
Pour les banques britanniques qui réduisent drastiquement leurs réseaux d'agences, l'acculturation de leurs clients aux services en ligne est un impératif absolu. Nationwide, qui a pourtant promis de maintenir son empreinte physique actuelle jusqu'en 2028, n'en engage pas moins un vaste programme de formation pour préparer l'avenir.
Au fil des ans, les études restent obstinées : une immense part de la population du Royaume-Uni – et il ne fait aucun doute que la situation est identique dans les autres pays occidentaux – se trouve exclue de l'économie « digitale ». Alors que l'accès à des facilités essentielles de la vie courante est de plus en plus fréquemment possible uniquement via internet, 11,8 millions de travailleurs adultes n'ont pas le minimum des compétences requises pour exploiter sereinement les outils disponibles et 4,8 millions (7% de la population !) ne se sont même jamais connectés aux réseaux.
Dans ces conditions, et bien qu'elle possède encore plus de 600 succursales sur l'ensemble du territoire britannique, Nationwide est contrainte de réagir. D'une part, son moratoire sur les fermetures prendra fin dans 3 ans et elles suivra alors probablement la tendance générale de ses consœurs. D'autre part, une partie de la transition vers les applications mobiles et web est déjà entamée et les opérations basiques ne sont dès maintenant – ou ne seront bientôt – plus réalisables dans les points de vente.
L'approche adoptée par la banque se veut universaliste, puisque tous les citoyens sont invités, pas uniquement ses clients, à suivre ses sessions pédagogiques. Entièrement gratuites et d'une durée maximale de 30 minutes, celles-ci se déroulent en face à face de manière à permettre à la fois de transmettre des connaissances – par exemple sur la manière de consulter ses comptes, de réaliser un virement ou encore de détecter une tentative d'escroquerie – et de répondre aux questions des participants.
Depuis le lancement du dispositif, en juillet, plus de 500 de ces événements ont rassemblé plus de 3 000 personnes dans les agences Nationwide, pour des résultats probants : les bénéficiaires sont unanimes à s'estimer plus confiants dans leurs usages et leur score moyen de littératie numérique, tel que mesuré par un test reconnu à l'échelle nationale, a progressé de 6,28 à presque 9 sur 10. Pour l'établissement, il s'agit également d'une opportunité de resserrer ses liens avec les communautés locales, en réaffirmant sa présence face à la quasi désertion de la concurrence.
Naturellement, l'initiative constitue aussi une des innombrables tentatives de l'enseigne de valoriser ses espaces immobiliers, dans un contexte global de diminution inéluctable de leur fréquentation, après ses mises en place successives de refuges pour les victimes d'abus domestiques, d'opérations marketing temporaires, de consultations médicales sur les maladies neuro-dégénératives… Au moins, cette fois, elle œuvre dans son propre périmètre, en cherchant à donner à ses clients, existants et potentiels, les clés de l'accès aux services financiers dans l'univers « digital ».
Au sein de la nouvelle fournée de trophées de l'innovation bancaire décernés par l'association Qorus, le premier lauréat à susciter mon intérêt est la filiale « digitale » de CaixaBank, qui donne un sens littéral à un des principes fondamentaux du « design thinking » : écouter le client, afin de mieux comprendre et répondre à ses attentes.
Depuis quelques années, en particulier avec l'avénement des services en ligne et la transformation qu'ils ont engendrée dans les habitudes des consommateurs, nombreuses sont les entreprises, de tous secteurs et partout dans le monde, qui affirment être centrées sur leurs clients, dans la création de produits, dans les modèles de relation, dans la gestion de l'après-vente… Hélas, au-delà des belles déclarations, parfois même quand elles sont sincères, la réalité est plus nuancée.
Certes, il existe souvent, notamment dans les grands groupes, des programmes spécifiques destinées à collecter le ressenti et les critiques, généralement au moyen de questionnaires soumis après une interaction. Mais ils restent relativement génériques, limitant ainsi les opportunités d'identifier les sujets précis de récrimination qui requièrent une attention particulière, et sont surtout exploités dans un but d'auto-satisfaction statistique et non dans une démarche stratégique d'amélioration continue.
Chez Imagin, l'approche est complètement renversée : l'écoute du client n'est pas une question de moyenne des avis partagés, elle porte sur des conversations individuelles, et elle ne se cantonne pas au département marketing (ou, au mieux, aux équipes de design), elle concerne absolument tous les employés ! Chacun d'eux, quel que soit son rôle dans l'organisation, jusque dans, par exemple, la direction informatique ou juridique, est donc invité à écouter chaque mois cinq appels réels au centre de contact.
L'objectif est double. D'une part, il s'agit de, en quelque sorte, forcer les collaborateurs à se questionner sur les problématiques que rencontrent les personnes pour lesquelles, au final, ils œuvrent au quotidien. Dans l'absolu, cette prise de conscience exerce une influence, éventuellement subtile, sur leur manière d'appréhender leur travail, avec empathie (comme le rappelle le nom du dispositif, « écoute empathique »). En pratique, elle constitue aussi un moyen de stimuler la créativité sur l'apport de solutions aux frictions et autres douleurs abordées dans les échanges partagés.
D'autre part, la participation d'individus dont ce n'est pas le métier – et qui occupent une place de tiers passif, idéalement indépendant et objectif dans les conversations – au fonctionnement du centre d'appel ouvre une perspective différente sur ce dernier, ce qui permet de détecter des manques ou des anomalies dans les réponses formulées par les téléopérateurs, qu'il faudra ensuite corriger dans le matériel de formation.
Imagin vante, naturellement, ses résultats, citant entre autres quelques 2 000 suggestions capturées à l'occasion de 2 700 appels analysés en 2024, qui ont débouché sur une centaine de projets proposés, dont 80 ont été implémentés. Quelle que soit sa réalité, l'initiative n'est pas nécessairement la panacée de l'écoute du client mais elle a le mérite de lui donner une enveloppe concrète… et, avantage collatéral notable, elle contribue aussi à renforcer l'engagement des salariés dans leurs missions.
SoFi, néo-banque américaine au catalogue parmi les plus extensifs de sa catégorie, revenait lors de la présentation de ses résultats trimestriels sur le lancement de sa nouvelle solution automatisée d'optimisation des flux d'argent, destinée à ses clients qui ne prêtent pas suffisamment attention à leur situation financière au quotidien.
Propulsé par une intelligence artificielle (évidemment, bien qu'on se demande encore une fois si elle est bien nécessaire), Cash Coach propose à ses utilisateurs, via un simple appui sur le nouveau bouton présent dans leur application mobile, d'analyser en détail l'ensemble de leurs positions sur les différents produits qu'ils détiennent auprès de la jeune pousse et sur ceux d'autres établissements qu'ils auraient connectés à leur profil, de manière à leur recommander une stratégie de rationalisation.
Ce pourrait être une nouvelle habitude d'hygiène budgétaire à prendre : chaque matin, d'un clic, l'agent explore les comptes courants et d'épargne, les portefeuilles d'investissement, les cartes de crédit, les emprunts en cours de son maître… et lui préconise de régler le solde de sa carte grâce à une rentrée d'argent récente, de transférer son excédent de liquidité vers un support rémunéré… Mieux encore, le système peut exécuter l'opération suggérée directement sans autre interaction.
Bien sûr, on se demande immédiatement pourquoi le dispositif, développé, testé en cercle fermé et mis au point discrètement depuis plus d'un an, requiert un acte délibéré de la part du client : il pourrait parfaitement se déclencher spontanément à intervalle régulier et l'interpeller chaque fois qu'il détecte une opportunité de transaction. Il serait de la sorte beaucoup plus susceptible d'être mis à contribution, alors que dans son incarnation actuelle, il risque d'être oublié ou négligé fréquemment. Je soupçonne que ce choix répond à un objectif qui n'est pas celui qu'on aimerait voir privilégié.
En effet, certains analystes considèrent que la motivation profonde de SoFi est, comme nombre de ses pairs, d'encourager les dépôts de ses clients. Pour ma part, je détecte en outre dans l'initiative une tentative complémentaire de stimuler leur engagement avec sa plate-forme. Dans tous les cas, la vision serait hélas plus centrée sur les intérêts de la firme que sur ceux des consommateurs. Même si ces derniers n'ont rien à perdre dans l'histoire, Cash Coach n'est pas totalement en phase avec leurs attentes potentielles.
En adoptant une orientation technique – selon les exemples fournis, sa mission principale consiste à minimiser les frais et maximiser les gains –, il omet notamment de prendre en compte les éventuels projets de l'individu, qui pourrait justifier par exemple d'accumuler une dette au profit d'une cagnotte spécifique. Pour l'exprimer autrement, il n'est pas question de bien-être financier, qui devrait intégrer la dimension humaine de la gestion des finances personnelles. SoFi annonce déjà des évolutions importantes pour l'année prochaine, peut-être ces réserves seront-elles alors levées…
À l'occasion de la célébration de son quinzième anniversaire, lors de son sommet annuel, eToro dévoile une nouvelle plate-forme – combinant API, « vibe coding » et App Store – destinée, peut-être, à réinventer (une nouvelle fois !) sa vision originelle du trading social pour l'ère émergente de la programmabilité et de l'intelligence artificielle.
D'emblée, la démarche détonne dans un contexte où toutes les entreprises se précipitent dans le déploiement de l'IA, en général sans véritablement s'inquiéter de son utilité réelle. Ici, et je ne peux qu'en applaudir le pragmatisme et la pertinence, la priorité est mise exclusivement sur les fondations indispensables à des applications vraiment génératrices de valeur. Second exploit, ce socle est construit pour l'ensemble de la communauté rassemblée par la jeune pousse, non pour ses seuls besoins.
La fusée comporte trois étages. Au plus bas niveau, les API constituent les briques sans lesquelles rien ne peut fonctionner de manière fiable, flexible et performante… et que la plupart des organisations qui rêvent d'automatiser leurs processus oublient de mettre en place. Pour eToro, tous ses services seront exposés de la sorte, de manière à permettre aux futurs agents virtuels de piloter et orchestrer toutes les activités disponibles dans son offre : accès aux données de marché, aux portefeuilles, exécution de transactions, gestion des capacités sociales qui sont sa marque de fabrique…
Au-dessus de cette boîte à outils, les clients disposeront de facilités de « vibe coding », qui autorisent, grâce à l'intelligence artificielle, la création d'applications logicielles complètes sans coder, par une simple description en langage naturel. L'objectif est de donner le pouvoir à tous les investisseurs de concevoir et développer, simplement et rapidement, les automatismes dont ils rêvent en profitant de toute la puissance des services existants d'eToro, mise à leur portée à travers les API pré-câblées.
Enfin, au dernier niveau, la firme déploiera un App Store, sur lequel ses utilisateurs auront la faculté de distribuer leurs réalisations, des plus triviales au plus complexes. Il représente de la sorte une autre déclinaison de la culture de collaboration inscrite dans son ADN, initialisée avec le partage de stratégies de trading et maintenant étendue à l'outillage. Au-delà du levier d'accompagnement qu'elle peut procurer aux clients (notamment débutants), une telle ouverture est également un catalyseur d'innovation.
Aussi séduisant soit le modèle imaginé par eToro, il est peu probable (malheureusement) qu'il conquière l'ensemble de l'industrie financière à brève échéance. En revanche, il pourrait tout de même inspirer les grands groupes qui installent des plates-formes d'IA à tort et à travers pour leurs employés et se désolent de leur faible rentabilité. Et si, au lieu de ces initiatives hasardeuses, elles commençaient par mettre en place le même genre de socle technologique, à usage uniquement interne ? Les opportunités d'optimisation et d'innovation seraient certainement décuplées…
La lutte contre la fraude reste un domaine aux multiples opportunités encore inexplorées, en particulier dans le registre de la prévention. La britannique Starling Bank dévoile ainsi un nouvel outil, intégré dans son application bancaire, destiné à aider ses clients à repérer – et apprendre à repérer – les arnaques qu'ils rencontrent en ligne.
Il y a quelques mois, je vous parlais de cette option proposée par Metro Bank, avec laquelle il suffit d'envoyer une photo d'une sollicitation commerciale afin de recevoir un avis sur sa légitimité. « Scam Intelligence » reprend le même principe, décliné cette fois sur les offres partagées sur les grandes places de marché commerciales, telles qu'eBay ou Facebook Marketplace, bien connues pour constituer des repaires d'escrocs, à l'origine d'une fraction importante des pertes des consommateurs.
Propulsé par l'intelligence artificielle (évidemment !), le système invite ses utilisateurs à soumettre une capture d'écran de l'annonce ayant attiré leur attention, qu'il va ensuite analyser, de manière à identifier ses éventuelles caractéristiques suspectes : une image de catalogue, un prix trop bas pour être honnête, le refus des moyens de paiement sécurisés… Incidemment, il remplit également son rôle sur des courriels et SMS.
Dans une perspective pédagogique essentielle, le résultat n'est pas affiché sous la forme d'une simple opinion positive ou négative, qui risquerait d'être perçue comme arbitraire et peu digne de confiance. Il consiste plutôt en une description claire et concise des différents éléments de contenu qui, du point de vue de l'IA, représentent des facteurs d'alerte. Le demandeur reste donc maître de son choix de poursuivre la transaction ou non, tout en apprenant les ficelles de la détection de fraude.
Dans les coulisses, Starling révèle quelques détails intéressants de la construction de son « Scam Intelligence » : les images soumises par les clients sont d'abord transmises à Gemini, la plate-forme d'intelligence artificielle (infonuagique) de Google. Celle-ci se charge d'extraire, de façon générique, un contexte extensif à partir des visuels et des textes qu'elles contiennent, sur la base duquel les algorithmes (propriétaires) de la néo-banque effectuent alors leurs traitements d'évaluation des risques.
La solution n'est qu'une pierre dans un vaste édifice (de protection des consommateurs), en chantier permanent. Elle n'est pas sans limitations, au premier rang desquels je placerai, comme toujours, son aspect réactif – l'obligation pour l'utilisateur de penser à y recourir, au bon moment. Elle peut toute fois revêtir une dimension ludique susceptible de générer une habitude, au moins chez certains sujets. Enfin, son approche didactique est bienvenue pour ancrer les réflexes même en cas d'usage occasionnel.
Les grandes entreprises ont désormais toutes (?) déployé des outils d'intelligence artificielle auprès de leurs employés, assortis d'obligations d'usage plus ou moins affirmées, dans le but d'accroître leur productivité. Or une équipe de recherche révèle, après enquête, que le travail accompli ainsi est souvent source de pertes d'efficacité…
En quelques mois, l'IA – générative, en particulier – est devenue l'arme numéro un des firmes du monde entier pour réduire leur coûts, assurent-elles. Pourtant, dans les faits, une immense majorité d'entre elles admettent (selon une étude du MIT Media Lab) que leurs initiatives ne produisent aucun retour sur investissement mesurable.
En guise d'illustration, prenons le cas de J.P. Morgan Chase, dont l'emblématique directeur général, Jamie Dimon, se vantait récemment lors d'une interview pour Bloomberg des économies de deux milliards d'euros générées par ses deux milliards d'investissement annuel dans des technologies qui englobent, selon sa définition, la science de données plus classique. Y a-t-il vraiment là de quoi s'enthousiasmer (d'autant que le doute plane sur l'exhaustivité des coûts intégrés dans l'équation) ?
Pour nos chercheurs, une partie des déperditions observées provient de ce qu'ils qualifient de « workslop » – le travail bâclé – dérivé du recours à l'intelligence artificielle. Concrètement, une bonne partie des salariés qui sont encouragés à exploiter les plates-formes mises à leur disposition confient à celles-ci leurs tâches sans maîtriser parfaitement leur fonctionnement. Ils obtiennent alors des résultats approximatifs qu'ils considèrent néanmoins suffisamment convaincants pour s'en contenter.
La conséquence de cette négligence est le report de la charge de travail vers le destinataire du livrable et non, comme promis par l'automatisation, vers la machine. En effet, qu'il s'agisse d'une présentation, d'un document de synthèse, d'un développement informatique…, celui qui le reçoit – collègue ou supérieur hiérarchique – va perdre du temps et de l'énergie à identifier ses faiblesses et, éventuellement, les corriger lui-même. Au bout du compte, l'intelligence artificielle n'aura procuré aucun gain notable.
Le phénomène mérite l'attention des départements des ressources humaines car, au-delà de son impact sur la productivité, il a également une incidence sur les relations entre collaborateurs. Le sondage réalisé montre clairement que les victimes (c'est-à-dire ceux qui doivent passer derrière l'IA) ont une opinion dégradée de leurs fournisseurs de « workslop ». Elles les perçoivent fréquemment comme moins créatifs, moins capables, moins fiables… et leur confiance s'érodent sensiblement, un tiers d'entre elles déclarent être moins enclines à travailler à nouveau avec ces personnes à l'avenir.
Il est possible d'éviter ce syndrome. Une de ses sources réside dans les politiques des entreprises, spécifiquement quand l'incitation à interroger l'intelligence artificielle est formulée de manière indiscriminée, engendrant des usages eux-mêmes indiscriminés. Le réflexe d'une partie des employés est d'appliquer le mandat sans réfléchir, dans des circonstances inappropriées ou avec des directives imprécises, pour un résultat médiocre. La solution passerait donc par une formation approfondie… qui devrait intégrer l'impératif de collaboration, avec les machines comme avec les collègues.
Cette jeune pousse d'origine finlandaise a commencé son existence avec un compte de paiement dédié aux entreprises. Puis, capitalisant sur sa technologie propriétaire, elle s'est mise à commercialiser sa plate-forme de banque en API, autorisant toute entreprise à créer sa propre offre. Aujourd'hui, Narvi franchit une nouvelle étape avec une version en marque blanche, pour une adoption accélérée.
À l'heure où de plus en plus de firmes de tous secteurs explorent l'opportunité de fournir des services financiers à leurs clients, afin de leur procurer une expérience intégrée, deux options sont en général disponibles : la construction en propre (avec ou sans progiciel), qui présente l'avantage de l'autonomie et de la flexibilité totales au prix d'un coût élevé et d'un délai de mise en œuvre long, mesuré en années, démarches réglementaires comprises, ou le recours à un socle de banque en services, laissant une certaine liberté de conception tout en étant plus simple et plus rapide à implémenter.
Cependant, dans ce dernier cas, il faut tout de même prévoir des développements informatiques, qui représentent un budget significatif et requièrent un projet de quelques mois, au minimum. Voilà pourquoi Narvi décline maintenant une troisième possibilité, à l'intention des structures désireuses de déployer un produit en quelques semaines afin de répondre aux besoins de leur audience sans investissement lourd.
Les capacités de personnalisation sont certes plus limitées. Dans la tradition du principe de marque blanche, outre un tableau de bord d'administration des utilisateurs et de leur équipement, elles se réduisent essentiellement à l'adaptation de la charte graphique de la plate-forme web (celle-ci étant également destinée à l'usage sur smartphone, en l'absence d'app spécifique), sans exiger de compétences de programmation. Pour mieux faire passer la pilule, Narvi vante toutefois la qualité de son design scandinave.
Notons que, à ce stade, le catalogue de la startup, qui détient une licence d'établissement de monnaie électronique, comprend uniquement des fonctions élémentaires, de gestion de compte courant, à IBAN multiples (pour faciliter les réconciliations), et de virement, SEPA et SWIFT. La faculté d'émettre des cartes, physiques ou virtuelles, sera bientôt ajoutée à sa nouvelle offre, via une collaboration avec Mastercard, tandis que les comptes multi-devises sont annoncés pour plus tard.
Ce niveau de service restreint correspond parfaitement à la cible potentielle du dispositif. Il n'est en effet pas question de viser des acteurs cherchant à bâtir une néo-banque (qui entrerait en concurrence avec celle de Narvi) mais plutôt des entreprises – par exemple dans le reste de la FinTech, dans l'AssurTech ou dans l'e-commerce – qui souhaitent compléter leur panoplie avec un compte de paiement relativement basique. En rendant ce genre de solutions extrêmement accessible, nous sommes d'ailleurs peut-être en train d'assister aux prémices d'une future petite révolution des habitudes bancaires.
Selon Bloomberg, le créateur de ChatGPT OpenAI plancherait actuellement sur un projet (jusqu'ici) secret dont l'objectif serait de définir un modèle d'intelligence artificielle capable de réaliser le travail – considéré par tous comme laborieux et peu gratifiant – aujourd'hui confié au jeunes recrues dans les banques d'investissement.
L'idée de base n'est guère surprenante et elle est déjà mise en œuvre, ou, a minima, en passe de l'être, dans les institutions financières puisqu'il s'agit d'exploiter les capacités de recherche et de mise en forme de contenus de l'IA pour préparer les dossiers destinés à des grands clients, composés de feuilles de calcul et autres supports de présentation plus ou moins riches, élaborés à partir de sources d'informations variées, en appui à, par exemple, des propositions de restructuration ou d'acquisition.
L'assemblage des données est généralement confié aux débutants. Ils font de la sorte leurs premières armes sur la construction minutieuse de ces documents, qu'il leur faut réviser inlassablement jusqu'à satisfaire leur chef et auxquels ils consacrent la majorité de leurs 80 à 100 heures de travail hebdomadaire. Ces tâches ne requièrent pas une expertise exceptionnelle – il s'agit essentiellement d'un exercice de mise en forme – mais exige rigueur et précision. Une fiche de mission idéale pour des algorithmes !
OpenAI a donc, semble-t-il, lancé une vaste campagne de recrutement, concernant plus d'une centaine d'anciens salariés des principales enseignes de Wall Street – J.P. Morgan, Goldman Sachs… – afin de l'aider à développer une sorte de BankGPT dont le rôle serait de fournir ce genre de services, avec une meilleure qualité, une plus grande rapidité et la faculté de s'adapter à tous les caprices de son utilisateur. Dans ce but, les nouveaux « entraîneurs » d'IA rédigent des invites (« prompts ») appropriés et les documents correspondants, qui serviront de référence à la future solution.
La démarche d'OpenAI surprend un peu, alors que l'industrie a commencé à investir massivement dans la mise au point de systèmes équivalents et que sa culture historique laisse supposer qu'elle préfèrera toujours le fait maison à ce que tentera de lui vendre une entreprise sans véritable expérience de la finance. Et le recours à une équipe de vétérans – payés 150 dollars de l'heure, nous dit-on, ce qui ne paraît pas faramineux pour ce type de profil – ne suffira probablement pas à faire évoluer leur point de vue.
Dans un tout autre registre, je m'inquiète de ces désirs de tant d'acteurs – au-delà de la banque, il sont également nombreux dans le domaine du conseil – d'exploiter l'intelligence artificielle pour exécuter les besognes subalternes réservées habituellement aux débutants. Leur raisonnement suggère de mieux utiliser leurs compétences dans des tâches de haut niveau. Mais alors comment apprendront-ils à gérer ces dernières – ce que leur formation initiale n'intègre pas – s'ils n'ont pas d'abord l'opportunité de côtoyer et étudier leurs aînés qui, eux, en maîtrisent toutes les ficelles ?
Ce n'était évidemment qu'une question de temps : les premiers conseillers en assurance propulsés à l'intelligence artificielle arrivent sur le marché. En l'occurrence, celui de Simply Business, une plate-forme de comparaison et de courtage, se lance sur le domaine particulièrement complexe mais prometteur des petites entreprises.
La jeune pousse de 20 ans focalise depuis longtemps son attention sur la simplicité, la transparence et la rapidité dans sa mission de procurer à ses clients les solutions dont ils ont vraiment besoin. Elle déploie ainsi un parcours permettant d'obtenir une première proposition sur la base de quelques informations essentielles, remplies sur un seul formulaire. L'introduction de l'IA dans sa palette d'outils vise naturellement à aller toujours plus loin dans cette orientation, à travers une interface intuitive.
L'assistant virtuel vient donc s'intégrer dans le dispositif existant pour répondre aux questions des visiteurs, par exemple s'ils veulent obtenir plus de précisions ou des éclaircissements sur les garanties considérées, ou pour suggérer des ajustements, tels que la sélection d'un plafond de couverture. L'ensemble s'appuie sur des modèles d'intelligence artificielle générative appliqués sur un corpus de données de référence contrôlé, de manière à préserver la qualité des résultats produits par la machine.
Simply Business affirme que, lors d'une phase de test, ses taux de transformation ont crû de 20% grâce à l'ajout de ces capacités. Un constat extrêmement intéressant est celui de l'impact exercé sur les internautes les moins enclins à souscrire a priori : les interactions avec le conseiller intelligent agissent comme un catalyseur d'intention d'achat, probablement en raison de la clarté des explications fournies. Les derniers indécis conservent en outre la possibilité d'échanger avec un expert humain.
Comme je l'évoquais en introduction, je suis spécialement convaincu par la déclinaison du principe d'un conseil automatisé sur le segment des petites entreprises. En effet, celles-ci son plus ou moins délaissées par les assureurs traditionnels, en partie par le délicat équilibre qu'elles imposent entre la rentabilité de chaque petit client, pris individuellement, et la diversité de leurs situations (à commencer par leurs métiers), qui requiert, pour une réponse optimale, un niveau de personnalisation important.
Là où un agent humain considèrera qu'il ne peut se permettre – au regard de sa perspective de marge – de prendre le temps nécessaire pour appréhender toutes les caractéristiques de la structure représentée par son interlocuteur, un logiciel n'a aucune contrainte de ce genre… et possède l'avantage immense de sa réactivité immédiate. Les deux seules limitations à cette vision sont, d'une part, la fiabilité réelle des recommandations formulées, qui, entre autres, imposera des vérifications régulières, et, d'autre part, la confiance que les clients sont susceptibles de porter à l'IA lors d'un acte sensible. Il est vrai que, sur ce point, l'accès à une personne est rassurant.
Réclamée à cor et à cris par l'industrie, l'ouverture par Apple de l'interface sans contact de ses iPhones a finalement été imposée par la Commission Européenne au cours de l'été 2024. Les porte-monnaie mobiles alternatifs à l'ex-monopole de la pomme restent pourtant rares. BBVA devient de la sorte une des premières à se positionner.
Un peu d'histoire pour commencer. Il y a plus de dix ans, quand Apple Pay faisait ses premiers pas, l'industrie était extrêmement réticente à accepter les conditions – notamment le taux de commission sur les transactions – qui accompagnaient son adoption. Même quand ils finissaient par céder à la pression (de leurs clients, en général), les établissements s'insurgeaient – et ils n'ont jamais cessé – contre la protection technique qui leur interdisait de créer un système équivalent sur les iPhones.
On peut donc s'étonner que, une fois leurs exigences satisfaites, seules une poignée de jeunes pousses de la FinTech (dont une pionnière était Vipps en Scandinavie) aient jusqu'à maintenant saisi l'opportunité tellement revendiquée. Peut-être les projets s'avèrent-ils plus lourds et plus longs qu'imaginés… à moins que la tempête de protestations n'ait été que de principe et que, finalement, les institutions financières s'accommodent de leurs arrangements avec Apple, aussi coûteux soient-ils.
Toujours est-il que, désormais, BBVA passe à l'offensive et déploie progressivement auprès de ses clients sa propre déclinaison du paiement sans contact sur l'iPhone, intégrée nativement à son application mobile. Il faut préciser que la solution, élaborée en partenariat avec Visa, est strictement équivalente à Apple Pay, traitant des opérations par cartes, via les réseaux classiques. Il n'est pas question, à ce stade, de mettre en place un véritable système de paiement indépendant (comme le rêve parfois l'EPI).
Afin de justifier son initiative et, apparemment, de convaincre ses clients de basculer (puisqu'il semblerait qu'ils puissent continuer à utiliser l'option Apple), BBVA brandit deux arguments intéressants. Le premier joue à la fois la carte de la souveraineté et celle de la confidentialité des données, en insistant sur le fait que son porte-monnaie virtuel conserve toutes les informations dans l'environnement de la banque, sans jamais les partager avec une entité tierce étrangère (en minorant ainsi le rôle de Visa).
La seconde arme de séduction repose sur une promesse d'avantages et de promotions spécifiques pour ceux qui règlent leurs achats avec BBVA Pay. En réalité, ne serait-ce pas là un juste retour des choses et une manière de partager avec ses clients les économies réalisées, quand l'établissement évite les reversements de revenus à Apple ? Prise sous cet angle, la démarche coercitive décriée du constructeur aura eu – ironie de l'histoire – ses effets bénéfiques sur le marché…
Maintenant que la digue est rompue et que, sur un plan pratique, la faisabilité est démontrée, on attend avec impatience la déferlante de solutions similaires de la part de tous les acteurs du continent ! Ou bien faudra-t-il continuer à se contenter des plates-formes américaines et attendre – combien de temps encore ? – qu'un produit européen (Wero ou autre) vienne prendre la relève sur l'ensemble de la chaîne de valeur ?
L'approche intégrale de préparation à la retraite baptisée « MyBox Jubilación » était lancée par CaixaBank il y a trois ans et, aujourd'hui l'établissement se vante de son succès, avec plus de 300 000 clients conquis pour un total d'actifs dépassant les 2 milliards d'euros, qui tend à démontrer l'intérêt des consommateurs pour ce genre de solution.
Pour mémoire, le principe de l'offre est relativement trivial puisqu'il s'agit de remplacer les méthodes de vente habituelles de produits d'assurance pour les vieux jours, orchestrées par silos indépendants, susceptibles d'engendrer des incohérences et autres redondances, par une vision à 360° de la retraite, comprenant à la fois les besoins propres du client et ceux de ses proches (notamment après son décès), et de déterminer alors la meilleure combinaison de supports pour la concrétiser.
Le service est ouvert à tous les adultes de 18 à 65 ans, mais il vise plus spécifiquement le segment des 35 à 55 ans, probablement plus réceptif à sa proposition de valeur. Une déclinaison dédiée aux travailleurs indépendants complète en outre le catalogue.
Selon la banque, sans s'attarder sur les cadeaux destinés à récompenser leur fidélité tous les trois ans, les adeptes apprécient particulièrement le parti pris d'une relation omni-canal et l'accès à une révision annuelle de leur plan (essentielle pour ajuster les objectifs et les engagements aux inévitables changements de situation intervenant au fil des années). Enfin, la possibilité de sélectionner des instruments variés, dont la composition peut évoluer dans le temps représente un autre avantage important.
Le succès de « MyBox Jubilación », qui, je le répète, ne représente vraisemblablement pas un investissement énorme, vient renforcer l'hypothèse de l'attente par les consommateurs d'un véritable accompagnement dans leur vie financière, basé sur la découverte de leur contexte et de leurs projets, avec une prise en compte des différents aspects de ces derniers, même quand ils sont contradictoires, en les aidant à trouver le bon équilibre, matérialisé ensuite par une proposition vraiment personnalisée.
Naturellement, CaixaBank n'est pas au bout du chemin. Elle s'est concentrée là sur la question de la retraite, certes préoccupante pour une majorité de la population, mais, surtout sur sa cible privilégiée, elle devra étendre son périmètre. En effet, l'anticipation de la fin de leur activité professionnelle est rarement le seul sujet sur lequel les gens se posent des questions d'argent : ils souhaitent en général la cumuler avec, par exemple, leurs envies d'acquérir une résidence, de préparer l'avenir de leurs enfants… ce pour quoi ils ont voudront aussi une approche combinée, plus complexe à appréhender…
Malgré des progrès sensibles depuis quelques années, en général stimulés par la pression réglementaire, la fiabilisation des clauses bénéficiaires sur les contrats d'assurance-vie reste une problématique majeure pour l'industrie. Testamento a récemment dévoilé une solution permettant aux fournisseurs de voir plus clair dans leur stock.
La priorité de la mise en conformité, initiée après le durcissement des exigences, consistait pour une majorité d'acteurs à porter une plus grande attention aux nouvelles souscriptions, avec des préconisations plus précises pour leurs clients. En revanche, les contrats existants constituent souvent une faille dans la démarche, en raison de leur nombre gigantesque, de leurs formats variés… et de la négligence des clients quant à la vérification et l'actualisation parfois nécessaire de leurs préférences.
Concrètement, les 73% de français de plus de 50 ans qui n'ont jamais revisité leur choix initial – risquant de la sorte une application contraire à leurs souhaits lors de la survenue du sinistre – contribuent largement aux plus de 5 milliards d'euros d'actifs en déshérence (selon une estimation de 2021). Et les carences des institutions financières en la matière leur coûtent cher : 115 millions d'euros de sanctions imposées par l'ACPR, à date.
Devant l'immensité de la tâche, la première étape du chantier d'assainissement devrait consister à analyser le portefeuille afin d'établir un état des lieux et, surtout, de définir les priorités d'un plan d'action opérationnel. Voilà justement où le nouveau produit de Testameto apporte une aide précieuse. Grâce à ses algorithmes sophistiqués (et un peu d'intelligence artificielle), il va effectuer un premier tri dans l'historique.
Afin de remplir sa mission, Deep Vision commence par extraire les clauses depuis les documents archivés, y compris quand elles sont rédigées à la main sur des formulaires imprimés (ensuite numérisés). Elle peut alors réaliser son véritable examen, au cours duquel elle repère les textes illisibles, les expressions incomplètes, les énoncés inacceptables… de manière à attribuer un score de fiabilité à chacune. Un rapport restitue finalement une synthèse des résultats, assortie de recommandations.
Ainsi armé, l'assureur peut entamer sereinement son travail de réalignement, avec la garantie de pouvoir concentrer ses efforts sur les cas les plus urgents. Dans cette phase, il peut s'appuyer sur un autre outil de Testamento, Beneficiary, intégrée avec Deep Vision, qui va l'aider à apporter les corrections nécessaires, à l'occasion de rendez-vous avec les clients ou par l'intermédiaire d'une plate-forme en ligne.
Les assureurs envisageront probablement la solution de Testamento pour sa contribution au respect de la réglementation et, par conséquent, à la réduction du risque de sanctions. Un deuxième aspect, tout autant pécuniaire, retiendra peut-être aussi leur attention, à savoir la maîtrise des frais engendrés par les clauses plus ou moins invalides. Mais ils devraient également s'intéresser à l'impact sur l'expérience client, entre renforcement de la confiance et opportunité de contact à valeur ajoutée…