Depuis 2024, Nationwide offre à tou(te)s les britanniques victimes de violences domestiques des espaces de sécurité dans ses près de 500 agences réparties sur le territoire. Elle complète maintenant ce dispositif avec une option en ligne destinée à orienter les personnes concernées vers les services susceptibles de leur fournir assistance.
Que ce soit par confort d'une recherche d'aide via le web ou par impossibilité pratique de se rendre dans un de ses « safe spaces » (y compris en raison de leur éloignement), celles et ceux qui se trouvent dans une situation d'abus peuvent désormais compter sur le site de Nationwide, qu'elles ou ils en soient client(e)s ou non (bien que, dans ce dernier cas, la visite d'un site bancaire ne constitue probablement pas le premier réflexe), afin d'obtenir des informations sur quelques solutions de support.
La section consacrée au sujet, vers laquelle un lien est présent au bas de toutes les pages web de l'établissement, est conçue en prenant soigneusement en compte le contexte particulier de ses utilisateurs. Ainsi, afin d'assurer le maximum de discrétion vis-à-vis de leur entourage, son accès reste totalement invisible de l'historique de navigation et il est possible de la quitter en urgence, d'un seul geste (un clic sur un grand bouton ou un appui sur la touche d'échappement du PC), auquel cas la session est transférée automatiquement vers une application neutre (de météo, en l'occurrence).
L'initiative prolongée de Nationwide répond à un enjeu national (qui n'est malheureusement pas exclusif au Royaume-Uni), considérant qu'une estimation fait état de quelques 3,8 millions d'adultes ayant subi une forme ou une autre de violence domestique sur 12 mois. L'institution justifie par ailleurs son implication directe sur ce thème par le fait que, selon ses propres recherches, environ un quart des victimes vivent des abus financiers et plus de la moitié ne disposent pas de leur argent librement.
Cependant, au-delà de l'aspect philanthropique de la démarche face à un phénomène sociétal tragique, la banque a trouvé là une cause à travers laquelle elle peut mettre en exergue son engagement pour la communauté, au cœur de son modèle mutualiste. À l'heure où la plupart de ses consœurs, notamment en France, tendent à se fondre dans la masse commerciale de l'industrie de la finance, ce genre de services lui permet de redonner son sens à l'esprit coopératif dont elle est l'émanation historique.
Pour les responsables de grandes entreprises, l'intelligence artificielle équivaut à une promesse de gains de productivité et, même s'ils ne le disent pas tout haut, de réduction des effectifs. Mais, dans le même temps, elle peut aussi déclencher des besoins de recrutement inédits, comme le révèlent les mésaventures de Bank of America.
Vous vous souvenez certainement du lancement par Anthropic, en avril dernier, de Claude Mythos, capable de détecter les failles de sécurité les plus obscures des systèmes informatiques, au point que sa distribution reste restreinte à des organisations dûment contrôlées. Selon son directeur général, après en avoir obtenu l'accès, Bank of America a mis en œuvre un plan d'urgence afin de corriger les problèmes identifiés.
Ne pouvant se permettre de laisser des portes ouvertes à d'éventuelles cyberattaques, l'établissement a fait appel, depuis le deuxième trimestre, à un millier de prestataires en renfort de ses équipes, déjà fortes de 3 000 personnes, dans le but de confirmer la réalité des défauts exposés par l'outil puis leur apporter une solution dans les meilleurs délais. Il sont encore en poste aujourd'hui et le coût se chiffre en millions.
En marge du sujet principal, cette histoire montre hélas (mais sans surprise) que, en dépit de déclarations rassurantes sur les niveaux de sécurité en vigueur dans le secteur financier, les institutions sont loin d'être infaillibles et sont susceptibles d'être attaquées à tout moment. L'arrivée de l'intelligence artificielle pour diminuer la surface de risques constitue incontestablement une excellente nouvelle, selon cette perspective.
Plus intéressante, donc, est cette inflation massive de travail humain qu'impose soudain l'introduction d'une solution perçue a priori comme porteuse d'économies, surtout dans ses utilisations actuelles. Pour Brian Moynihan (CEO de Bank of America), qui doit évidemment justifier son impact auprès des investisseurs, la situation serait temporaire et la facture devrait baisser au fur et à mesure du colmatage des failles en cours.
Est-ce vraiment réaliste ? Certes, le nombre d'erreurs dans les logiciels déployés va automatiquement décroître, bien que pas obligatoirement à l'allure imaginée initialement. En effet, les interventions exécutées dans la précipitation, notamment par des individus qui ne possèdent pas l'historique de l'entreprise et n'ont pas le temps de l'acquérir, amènent inévitablement leur lot d'anomalies, relevant ou non de la sécurité.
Cependant, l'informatique des grands groupes est en passe d'entrer dans une nouvelle ère de génération continue d'applications, par l'IA, bien sûr, dans les départements informatiques et, de plus en plus, ailleurs. Outre les difficultés de maîtrise du patrimoine qu'elle entraînera, cette révolution provoquera aussi une démultiplication des risques de cybersécurité, d'autant que les robots actuels ne sont pas très mûrs en la matière.
Pour l'instant et pour une certaine durée, il faudra donc continuer à entretenir une armada de spécialistes humains auxquels sera confiée la tâche, non plus d'éradiquer les défauts accumulés pendant des décennies d'expansion du système d'information, mais de vérifier le travail de l'intelligence artificielle et de combler ses lacunes au fil de ses développements, car, dans la banque, l'inviolabilité absolue reste un impératif qui ne peut pas, à ce stade, être confié à des machines sans une supervision permanente.
Dans le cadre de leur collaboration, les deux principaux régulateurs financiers de l'hexagone, ACPR et AMF, présentent une synthèse de leurs constats sur les pratiques commerciales des établissements qu'ils supervisent, élaborée à partir des résultats d'une soixantaine de contrôles réalisés entre 2020 et 2024 (ce qui paraît bien peu !).
La démarche s'inscrit dans les travaux engagés afin de renforcer les exigences de protection des consommateurs telles qu'elles sont portées par les directives européennes. À ce titre, elle concerne seulement la distribution d'instruments financiers et d'assurance-vie, qui, certes, avec le crédit, font effectivement partie des domaines les plus sensibles du secteur… d'autant qu'ils comptent aussi parmi les plus exposés aux escroqueries et qu'il est donc important de veiller à la qualité des offres légitimes.
Les conclusions de ce chantier ne réservent aucune surprise. En particulier, les deux organismes pointent du doigt l'abus fréquent de standardisation dans les approches de « certains » acteurs, à la fois au niveau de la définition des produits (dont, plus spécifiquement, les audiences auxquelles ils s'adressent) et dans le conseil qui accompagne la vente, qui manque de personnalisation jusqu'à parfois aboutir à des préconisations qui vont à l'encontre des besoins réels (exprimés ou non).
Le diagnostic que font les auteurs de ces défaillances révèle qu'elles tirent leur origine d'insuffisances dans la collecte d'informations auprès des demandeurs. C'est hélas une évidence : dans de nombreux cas, les critères déterminants pour, par exemple, la sélection de supports d'investissement se limitent aux réponses aux questionnaires de sensibilité aux risques, eux-mêmes souvent conçus dans un but exclusif de conformité réglementaire et sans grande préoccupation pour l'exploration des attentes du client.
Depuis des années, les « conseillers » se sont transformés en vendeurs, maîtrisant chacun l'argumentaire d'une petite sélection de produits qu'ils ont l'habitude de présenter (à l'extrême, il ne reste que les livrets à taux fixe et l'assurance-vie : faites le test). Ils recommandent alors ceux-là à l'emporte-pièce, sans prendre le temps de comprendre leur interlocuteur, faute, notamment, de support opérationnel – depuis la formation jusqu'aux outils d'assistance – dans cette phase pourtant critique de la relation.
Face à cette tendance inquiétante et malgré leurs discours, les autorités européennes prennent du retard, au risque de laisser les citoyens se tourner vers d'autres sources susceptibles de leur fournir des préconisations mieux adaptées à leur situation, réellement ou en apparence, et donc de laisser émerger et proliférer de nouveaux dangers. Sans qu'elle soit parfaite, la notion de « consumer duty » imposée au Royaume-Uni depuis quelques années montre la voie vers une solution appropriée.
On croyait que la bataille de la finance ouverte était terminée, avec un consensus autour du déploiement d'interfaces standardisées et sécurisées. Voilà que les agents intelligents viennent remettre tout en cause ! Les banques américaines commencent en effet à leur interdire plus ou moins strictement l'accès aux comptes de leurs clients.
Jamie Dimon, directeur général de JPMorgan Chase, était un des premiers à s'exprimer publiquement sur le sujet, au cours d'une récente conférence avec les analystes. Et les arguments qu'il brandit rappellent étrangement ceux qu'on entendait il y a encore quelques années face aux entreprises qui voulaient proposer des services à valeur ajoutée aux consommateurs et aux entreprises moyennant une connexion à leurs comptes. Hélas, le compromis trouvé alors semble désormais devenu caduc.
Les craintes pour la sécurité de l'argent et des données confidentielles des clients, mais aussi de la banque elle-même, reviennent donc au premier plan du débat. Et la réponse est identique à celle d'autrefois : des mécanismes de protection sont mis en place afin d'empêcher les robots d'entrer dans les systèmes ou, pour les établissements les moins radicaux, de leur refuser toute possibilité d'exécuter des mouvements de fonds (mais, si on lit entre les lignes, en leur accordant tout de même des droits de consultation).
Si elle n'était pas aussi pathétique, cette réaction prêterait à sourire. Il faut se souvenir que les tentatives de blocage des outils de capture de données des pionniers de l'agrégation de compte ont toujours fini par montrer leur inefficacité. Comment les mêmes méthodes peuvent-elles aujourd'hui rivaliser avec des intelligences artificielles dont l'actualité nous relate chaque jour les exploits et son habileté à contourner les obstacles dressés devant elle dans l'exécution des tâches qui lui sont confiées ?
En revanche, je reconnais qu'il existe un vrai problème de fond concernant les risques d'interactions incontrôlées entre les agents IA et les comptes de leurs utilisateurs. Les institutions financières peuvent légitimement s'inquiéter de leur responsabilité en cas d'agissement indésirable. Il devient indispensable de définir des règles claires, relevant notamment de la validation d'intention, partagées en toute transparence avec les clients, en s'assurant que ces derniers les comprennent et les acceptent sans réserves.
Au lieu de perdre de l'énergie à essayer vainement de rejeter les accès à leurs applications par des agents IA, qui risquent aussi de perturber des demandes régulières par excès de zèle, les banques devraient surtout se pencher d'urgence sur les moyens d'accommoder les besoins émergents. La délégation de pouvoir à l'intelligence artificielle n'en est qu'à ses prémices, elle va rapidement prendre de l'ampleur sans aucune possibilité de la stopper, et il est futile d'imaginer que ceux qui y ont recours accepteront sans broncher de se voir fermer les portes de leurs comptes.
Près de deux décennies après les premiers projets sérieux de création de solutions d'identité « digitale » adaptées à l'ère numérique et tandis que se rapprochent les échéances de mise en œuvre de la réglementation européenne en la matière (eIDAS), un consortium essentiellement bancaire propose son produit au marché néerlandais.
La relation entre l'industrie financière et la gestion d'identité est une longue histoire. Compte tenu des fortes exigences de contrôle naturellement impliquées par leurs métiers et des procédures mises en place depuis toujours afin de les garantir, les banques montrent depuis longtemps des velléités récurrentes d'offrir des outils conçus pour la vie en ligne, désormais généralisée. Pourtant, hormis quelques exceptions, la plupart ont reculé devant les responsabilités qu'entrainaient de tels projets.
C'est ainsi que, parmi les candidats déclarés pour le déploiement de la vision européenne, rares sont les banques participantes (sauf en Belgique avec ItsMe), bon nombre d'initiatives étant portées par des organismes gouvernementaux ou assimilés. Les opportunités restent malgré tout attractives, raison pour laquelle, au Pays-Bas, où, apparemment, les efforts d'équipement sont encore embryonnaires, quatre groupes financiers se sont rassemblés (avec KPN et Deloitte) pour développer leur « wallet ».
Baptisé « MyCheck », ce portefeuille virtuel prend (évidemment) en charge toutes les fonctions prévues dans la législation eIDAS 2, dont, principalement, la vérification d'identité vis-à-vis des administrations et entreprises conformes, l'identification et l'authentification accélérées dans les applications en ligne, le partage d'information éclairé (avec autorisation sur les données explicitement demandées) et limité (par exemple sur un seuil d'âge, sans divulguer celui-ci), la signature électronique.
Les membres fondateurs se déclarent prêts à accueillir d'autres firmes – et plusieurs commencent à répondre à l'appel – au sein de leur coalition afin, vraisemblablement, d'en étendre l'audience et la notoriété, critères essentiels d'acceptation, autant par les consommateurs que par les structures susceptibles de l'intégrer dans leurs processus. En parallèle, dans la perspective de faire reconnaître « MyCheck » au niveau national, ils appellent le gouvernement – qui, par ailleurs, encourage les expérimentations dans le domaine – à collaborer à son implémentation, présentée comme stratégique.
Les années ont passé et l'intérêt de l'industrie bancaire pour la gestion des identités demeurent intactes, le seul nouveau paramètre étant la réglementation et la perspective qu'elle ouvre d'un mise en œuvre qui lui échappe. Celle-ci tend à lever les réticences antérieures au vu des bénéfices potentiels, de fidélisation de la clientèle et, surtout, d'une source de revenus additionnelle (en dépit de la gratuité promise pour les citoyens et les administrations, le secteur privé représente un marché juteux). Dans les pays où les jeux eIDAS sont déjà faits, les banques finiront peut-être par regretter leur inertie.
Contrairement à certaines banques qui croient trouver des solutions magiques à leurs déficiences historiques grâce à l'intelligence artificielle, Barclays facilite désormais l'accès des entrepreneurs au crédit hypothécaire, simplement en prenant mieux en compte la performance de leur société dans l'évaluation de leur fiabilité.
Alors que le Royaume-Uni compte aujourd'hui plus de 5 millions de compagnies – « limited », un peu l'équivalent des SARL françaises – enregistrées, il était temps de penser à leurs dirigeants et autres propriétaires ! La nouvelle offre, qui s'adresse donc à ces derniers, dès lors qu'ils détiennent au moins la moitié de leur firme, intègre maintenant dans ses critères d'éligibilité au prêt non seulement leur salaire mais également le bénéfice après impôt de cette dernière en proportion de leurs parts.
L'ajout est assorti d'une autre limitation, à savoir qu'il n'est retenu qu'à partir d'un seuil donné de revenus (totaux), relativement élevé puisqu'il est de 75 000 livres pour un emprunteur individuel et 100 000 livres pour une demande avec un co-emprunteur. Toujours est-il que l'initiative permettra à un nombre important de personnes de faire valoir un complément de rémunération, non versé mais bien réel, lors du dépôt de leur dossier, plus représentatif que les dividendes (qu'il remplace, le cas échéant).
Naturellement, comme dans tous les cas où les banques ajustent leurs pratiques de sélection à des non salariés, dont les rentrées d'argent sont, par essence, variables et imprévisibles, les règles mises en place reflètent une approche extrêmement prudente, qui peut paraître exagérée. Les restrictions imposées par Barclays s'inscrivent dans ce contexte et il est également facile d'imaginer que, sans qu'aucun détail ne soit fourni en la matière, les profits inclus dans les calculs sont pondérés sur plusieurs exercices.
Les méthodes sont diverses selon les cultures et les habitudes, mais la démarche de l'établissement britannique constitue le dernier exemple en date d'une longue lignée de projets menés par ses alter ego dans le monde entier afin de répondre à la transformation sociétale en cours, qui voit les entrepreneurs devenir rapidement une classe de population nombreuse et incontournable (mais aussi hétéroclite, soit dit en passant), pour laquelle la plupart des produits existants ne sont pas conçus.
Une course est donc engagée, d'abord autour des solutions dont les entreprises que ces individus fondent et dirigent ont besoin. Le développement de modèles de banque pour les professionnels depuis quelques années en est l'écho direct. Cette première phase étant dorénavant (plus ou moins) en cours de stabilisation, la prochaine étape consiste à appréhender les attentes des personnes qui se cachent derrière ces structures et sont à ce jour ignorées par les processus traditionnels des banques. Et il y a fort à faire !
L'américaine Fifth Third Bank est fière de clamer que, grâce à l'intelligence artificielle, elle est désormais capable d'améliorer ses évaluations de la capacité de remboursement de ses clients et, par conséquent, d'élargir sa base de clientèle éligible au crédit. Et rattrape ainsi plus d'une décennie de retard… avec une approche discutable.
Concrètement, selon la relation que fait l'article de FinAI d'une intervention en conférence, un responsable de l'établissement se réjouit de débloquer quelques 2 à 3 milliards de dollars de prêts potentiels supplémentaires avec un système d'analyse de la fiabilité financière des demandeurs portant sur des données jusqu'alors difficiles à exploiter. Et, à l'en croire, voilà encore un succès retentissant pour l'IA, en complément des gains d'efficacité qu'elle génère déjà dans les processus de décision.
Dans un pays où le critère principal et presque exclusif qui détermine l'accord ou le refus est le score de crédit, tel qu'il est fourni par les agences spécialisés, il n'est guère surprenant que le recours à d'autres facteurs soit susceptible de changer significativement le périmètre d'audience adressable, ne serait-ce qu'en raison du nombre toujours plus important de personnes qui, faute d'entrer dans le système bancaire traditionnel, sont aujourd'hui plus ou moins invisibles ou a minima dévaluées.
En fait, l'idée est tellement évidente, depuis que les technologies ont permis la capture et l'enregistrement électronique d'information à une échelle industrielle, qu'elle n'a pas attendu l'avènement de l'intelligence artificielle pour se développer. Je peux prendre l'exemple pionnier, parmi d'autres, de Lenddo et son score social, dès 2011, mais les illustrations les plus flagrantes sont les services à valeur ajoutée proposés par presque tous les acteurs de l'agrégation de comptes et dont l'usage est généralisé.
Certes, il n'est jamais trop tard pour corriger ses lacunes. Encore faut-il procéder rationnellement, sans se laisser divertir par les paillettes de la nouveauté. Car il semble non seulement regrettable que Fifth Third explore les opportunités de l'IA pour redécouvrir une possibilité qu'elle avait sous les yeux depuis belle lurette mais, en outre, elle ne constitue pas nécessairement une réponse appropriée à une problématique dont les antécédents démontrent qu'elle supporte des solutions relativement simples.
En effet, les modèles déterministes de science des données des années 2010 suffisent vraisemblablement à comprendre les comportements des consommateurs à partir d'informations telles que leur historique d'opérations et, de la sorte, à estimer leur risque de crédit. A contrario, l'intelligence artificielle impose ses contraintes spécifiques – de contrôle des dérives, voire des hallucinations, d'explicabilité, de coûts de mise en œuvre et d'exploitation… – pour des bénéfices additionnels qui resteraient à quantifier.
La leçon à tirer de cette initiative n'est plus originale mais l'actualité prouve qu'elle est encore mal ancrée dans les organisations : évitez impérativement de lancer des projets IA – c'est-à-dire dont elle est la justification – mais partez d'un besoin – celui qui définit le projet – et recherchez ensuite les technologies les plus adaptées afin d'y répondre.
À l'ère analogique, le suivi de ses affaires financières personnelles était simple : un dossier destiné à ranger tous les documents et le tour était joué. Aujourd'hui, tous les supports sont virtualisés et accessibles en ligne… mais éparpillés aux quatre coins du web. Alors Capsafa propose une solution pour remettre de l'ordre dans cette pagaille.
Le courtier qui en est à l'origine est régulièrement confronté au même problème avec ses clients : ils connaissent leur situation et savent qu'ils peuvent accéder à leurs comptes mais, lorsqu'il leur faut produire des relevés, des justificatifs…, ils perdent un temps absurde à les retrouver et les rassembler. Et puis, quand survient l'inévitable, ce sont les conjoints et les enfants qui héritent des complications, potentiellement démultipliées, par exemple par ignorance de l'ensemble des contrats existants.
À ces tracas, Capsafa apporte une réponse simple (et gratuite) sous la forme d'un coffre-fort digital dans lequel vous pouvez déposer facilement, rapidement et en totale sécurité toutes les informations indispensables à la gestion de vos finances, avec le parti-pris, original, de non seulement laisser le choix à chacun de ce qu'il souhaite effectivement conserver dans son espace privé mais également de limiter à l'essentiel, par design, les éléments enregistrés par rapport à l'objectif visé d'accès sans effort.
Ainsi, il n'est pas question d'autoriser la moindre connexion aux comptes bancaires (ou autres) ni même de consigner leurs références complètes. L'utilisateur est d'abord invité à spécifier dans des notes où les différentes données utiles sont disponibles et, seulement s'il en ressent le besoin, de télécharger des documents (notamment ceux qu'il ne possède qu'en version physique, pour archivage). Il peut en outre associer à chaque item une date de rappel afin d'être notifié d'éventuelles actions à exécuter.
Une fois équipé, le consommateur n'est plus jamais pris au dépourvu lorsque son interlocuteur lui réclame une information : un coup d'œil dans son coffre-fort et il sait immédiatement où trouver ses titres de propriété, papiers d'identité et autres pièces légales, ses intermédiaires financiers et la localisation de leurs comptes en ligne, ses contrats d'assurance… D'autre part, la possibilité de désigner des délégataires, avec des droits ajustables, permet de parer aux difficultés d'une disparition non anticipée.
Capsafa promet de maintenir la gratuité de ce cœur d'offre pour le grand public et envisage de développer un modèle commercial d'une part en lui ajoutant des services premium (payants) et, d'autre part, à travers des collaborations avec des acteurs de l'industrie – courtiers de crédit, conseillers en patrimoine… – qui seraient intéressés par sa distribution auprès de leur clientèle. Le principe pourrait inspirer des établissements soucieux de fournir à leur audience un outil facile à prendre en main, constituant un premier pas – de recensement – vers le pilotage des finances personnelles.
À l'occasion de la première édition de la conférence Bank Acceleration organisée le 8 octobre par l'Agefi, le Crédit Mutuel Arkéa était récompensé pour une initiative originale, visant à fournir à ses dirigeants un outil pratique et opérationnel afin de mieux maîtriser ses enjeux de cybersécurité, critiques dans l'époque contemporaine.
Aujourd'hui, avec la médiatisation permanente (et anxiogène) du sujet, les institutions financières – qui sont en première ligne des offensives – n'ont plus vraiment besoin d'être sensibilisées aux menaces qui pèsent sur leurs infrastructures numériques. En revanche, elles manquent encore, en général, de moyens concrets de rationaliser leurs approches et de vérifier objectivement leur niveau de préparation à grande échelle, ce qui limite leur capacité à focaliser efficacement leurs efforts de défense.
Avec son Indice de Menace Cyber (IMC), conçu et déployé par les équipes de gestion des données, le Crédit Mutuel Arkéa vise donc à combler ce déficit chronique. Élaboré sur les mêmes principes qu'une méthode reconnue d'évaluation des risques génériques (FAIR), il exploite les informations élémentaires issues du terrain afin de restituer une vision synthétique et claire de la situation de la banque à tout moment. Il procure ainsi aux responsables un socle opérationnel pour anticiper et prévenir le danger.
La démarche se veut pragmatique : il n'est pas question de produire un énième tableau de bord déposé sur les bureaux de la direction générale et aussitôt oublié. L'IMC est imaginé comme un instrument de pilotage, visuel, pour en faciliter la lecture – y compris au plus haut niveau de la hiérarchie, de manière à maintenir la continuité de l'engagement –, basé sur des données mesurables, dans le but de garantir sa fiabilité, et « actionnable », pour accélérer la mise en œuvre des adaptations nécessaires.
Aussi anodine que paraisse l'initiative, elle possède un intérêt stratégique indéniable dans un contexte d'évolution ininterrompue des risques et des usages. Il semble en effet critique pour les organisations de mettre en place une vigie capable de déclencher des alertes et suggérer des actions correctives au fur et à mesure de l'apparition de nouvelles cybermenaces (par exemple des failles de sécurité détectées récemment ou des formes de fraudes émergentes) et de l'implémentation de nouvelles technologies (les modèles d'intelligence artificielle viennent immédiatement à l'esprit).
Le directeur général de la jeune pousse de l'assurance automobile Flitter, expliquait fièrement il y a peu que ses clients ont la possibilité de modifier les garanties de leur contrat à tout moment, notamment en vue de les adapter au vieillissement de leur véhicule. Une évidence fréquemment oubliée ou négligée… dans de nombreux contextes.
Alors que l'âge moyen du parc en circulation est en progression, le cas évoqué résonnera avec l'expérience des conducteurs. S'ils assument sans hésitation le surcoût d'une couverture des dommages sur tous les accidents lorsque leur voiture est neuve, elle perd progressivement de son sens au fur et à mesure de sa dépréciation. Dans ces circonstances, il paraît logique de leur proposer un ajustement des conditions sans complication administrative, en quelques clics dans l'application dédiée.
Notons d'emblée que le choix d'offrir cette faculté aux clients est probablement judicieux d'un point de vue économique, aussi contre-intuitive que l'idée puisse paraître. En effet, la réaction immédiate se focalisera sur la perte de revenus qu'engendre une réduction des garanties (et des primes associées). Elle est certainement à l'origine des réticences de certains acteurs à rendre le changement trop facile. Mais quelle est l'alternative pour la personne qui souhaite faire baisser sa facture ? Si son assureur ne lui apporte pas une réponse simple et rapide, elle risque de se reporter vers la concurrence.
En revanche, je pense qu'il faudrait aller plus loin dans le raisonnement. Permettre les évolutions sur le contrat représente un bon début mais cette capacité est regrettablement passive. L'entreprise possède suffisamment d'informations sur son client pour adopter une posture pro-active. Il s'agirait alors de mettre en avant les solutions les plus appropriées aux moments clés de la relation, par exemple quand le véhicule assuré atteint un âge donné… ou quand des difficultés de paiement émergent.
Là encore, la perspective de baisse de chiffre d'affaires que laisse imaginer une telle approche (en suggérant de l'enterrer derechef) est vraisemblablement compensée non seulement par le surcroît de confiance et de fidélité qu'entraîne presque automatiquement l'attention aux attentes des consommateurs mais encore par l'applicabilité du même mécanisme pour suggérer, quand le contexte est propice, la souscription de garanties supplémentaires ou, plus généralement, capitaliser sur ces opportunités de contact avec des opérations susceptibles de stimuler les ventes.
Naturellement, ces principes ne sont pas réservés à l'automobile ; au contraire, tous les domaines de l'assurance devraient s'en inspirer. L'objet des couvertures – de l'appareil électronique jusqu'à la santé, en passant par l'habitation et bien d'autres – se transforme avec le temps. Or les compagnies se préoccupent très rarement de ces changements et elles sont encore moins enclines à mettre en place les moyens de les détecter afin d'y réagir pro-activement. Voilà un service que leurs clients apprécieraient !
L'idée de capitaliser sur la confiance des consommateurs en la banque, en tant qu'institution sécurisée, n'est pas récente. Aujourd'hui U.S. Bank la transforme en un nouveau produit commercial, destiné à fournir à ses clients, de plus en plus préoccupés par le sujet, un premier niveau de défense contre les dangers de la cybercriminalité.
Dans le sillage des services de surveillance des informations de crédit (auprès des agences de notation), devenus plus ou moins la norme dans les établissements anglo-saxons, U.S. Bank ajoute au sein de ses applications web et mobile diverses capacités de suivi des risques en matière d'identité et de données personnelles. Ceux-ci font en effet partie des domaines de sécurité les plus sensibles et les plus inquiétants, entre autres en raison de la forte médiatisation des nombreux incidents détectés.
La solution Protect 360 se décompose en deux versions. L'une, gratuite mais qui demande toutefois un enrôlement actif, intègre des options principalement orientée vers le contrôle du score de crédit, y compris à travers la recherche d'informations propagées sur le « dark web » et autres plates-formes de revente de données qui seraient susceptibles de l'affecter. Pour leur élimination, un accompagnement limité est proposé. Dans un registre un peu anecdotique, l'analyse de l'endettement est aussi incluse.
En revanche, dans sa déclinaison « premium », facturée 9,99 dollars par mois, l'offre se positionne clairement sur la protection extensive contre la fraude. Outre les (relativement) classiques alertes sur des dépenses inhabituelles, des déclarations de changement d'adresse, les arnaques en cours, l'observation des réseaux sociaux…, elle couvre les mouvements suspects sur les titres de propriété, le retrait de données divulguées, la restauration et l'indemnisation en cas d'usurpation d'identité…
La démarche d'U.S. Bank, qui s'inscrit dans la tendance souvent décevante des services extra-bancaires, a cette fois plusieurs facteurs qui jouent en sa faveur. D'une part, elle répond à une vraie attente des clients, même si elle ne s'exprime, implicitement, qu'à travers des craintes d'être victime d'une escroquerie ou autre malversation. D'autre part, les intéressés sont fréquemment démunis face aux menaces : ils sont en permanence bombardés de recommandations de vigilance et de prudence mais il ne savent pas nécessairement vers qui se tourner pour une protection opérationnelle.
Enfin, sur ce dernier plan, la banque occupe une place privilégiée dans l'esprit de ses clients. Perçue, en général, comme un interlocuteur de confiance sur les thématiques de sécurité, elle paraît immédiatement légitime pour offrir son assistance en la matière. D'autre part, la relation étroite qu'entretiennent la plupart des personnes avec leur application bancaire constitue un atout pour des outils à vocation de surveillance, dont les alertes doivent être prises autant au sérieux que celles qui affectent les comptes…
De nos jours, le paiement électronique est devenu une composante critique de notre quotidien et il ne peut plus, en tant que tel, supporter des indisponibilités, à l'instar de celle qui affectait plus de 50 millions de personnes dans la péninsule ibérique en avril 2025. Mastercard déploie donc maintenant en Europe une solution fonctionnant sans réseau.
De plus en plus de consommateurs dans le monde abandonnent les pièces et les billets qui constituaient la base des échanges commerciaux depuis plusieurs siècles et les remplacent par les cartes et autres porte-monnaie mobiles, dont l'acceptation tend vers l'universalité. Nulle part ailleurs que dans les pays nordiques cette révolution s'est-elle imposée, ce qui explique pourquoi Mastercard s'emploie depuis quelques temps déjà à adapter sa technologie au Danemark, en Suède, en Estonie et en Lettonie.
Le principe, éprouvé sur le terrain lors d'une récente tempête (en Lettonie) et d'une interruption partielle de service (au Danemark), consiste à introduire une capacité supplémentaire dans les puces équipant les cartes modernes. Il s'agit « simplement » d'y enregistrer un plafond de paiement local, déterminé par la banque émettrice, que le terminal d'encaissement consulte et actualise lors de l'exécution d'une transaction hors ligne, avant de la transmettre normalement dès que la connexion est rétablie.
Satisfaite du déroulement de ses expérimentations initiales, Mastercard passe dorénavant à la phase de généralisation dans l'UE… qui prendra tout de même quelques années, en raison des contraintes logistiques. En premier lieu, à partir de février prochain, toutes les nouvelles cartes distribuées sur le continent possèderont l'option ad hoc. En parallèle, à compter du mois de mai, les fournisseurs de terminaux devront eux-mêmes être en mesure de prendre en charge le mode déconnecté.
Naturellement, la méthode retenue laisse certains détails dans l'ombre. Je ne m'attarderai pas sur l'obstacle que représente le cas fréquent de la perte d'alimentation électrique pour les appareils qu'exploitent la plupart des commerçants. Peut-être plus gênant, alors que la carte en plastique cède peu à peu la place à sa déclinaison virtuelle sur téléphone (ou tout autre gadget), parfois de manière exclusive (les comptes sans carte physique se répandent), le mécanisme proposé n'est adapté qu'à celle-ci.
La démarche de Mastercard n'en est pas moins bienvenue dans un contexte où les responsables politiques s'inquiètent de résilience des infrastructures essentielles face à diverses menaces. Mais, selon toute vraisemblance et quoique indirectement, le géant américain vise aussi d'autres enjeux… notamment en réponse aux velléités de souveraineté de l'Europe. Sa solution vient en effet combler une lacune qui affecte également les alternatives locales, monnaie « digitale » de banque centrale ou paiement de compte à compte, et maintient de la sorte un avantage concurrentiel indiscutable.
Alors que le statut indépendant poursuit sa progression dans la population française, sans que, hélas, les habitudes du secteur financier ne se soient toujours bien adaptées à cette évolution sociétale profonde, LCL entame un partenariat avec la plate-forme spécialisée Malt afin de faciliter l'accès des freelances au crédit immobilier.
Cette catégorie de travailleurs constitue depuis longtemps un angle mort des banques, dont, en particulier, les outils d'analyse de risque – qui déterminent la décision d'accorder ou non un prêt – sont conçus pour un monde de salariés. Aujourd'hui, entre un million et un million et demi de personnes (selon les estimations) sont sorties de ce modèle en France, dont une immense majorité par choix délibéré et sans intention de revenir en arrière. Il n'est plus possible d'ignorer leur existence et leurs besoins.
Le problème le plus criant concerne, naturellement, l'accession à la propriété, dont le financement requiert en général de justifier d'un niveau de revenu suffisant dans une position stable. Ce dernier critère est celui qui pêche le plus pour ceux qui ne possèdent pas un contrat de travail (à durée indéterminée). En guise d'alignement approximatif avec le standard de l'industrie, ils se retrouvent à devoir justifier d'un chiffre d'affaires significatif, sans creux d'activité marqué, sur une durée de plusieurs années.
LCL s'attaque donc frontalement à cette injustice en exploitant les données dont dispose Malt sur les utilisateurs de ses services – seuls ceux-ci pourront bénéficier de l'offre… mais ils sont tout de même plus de 650 000 – afin d'évaluer leur éligibilité sur des paramètres correspondant à leur profil. Entre autres avantages, un seul bilan suffit alors pour autoriser une étude de dossier de crédit et, en cas d'accord, les débutants pourront obtenir un différé partiel de remboursement pendant les douze premiers mois.
Si le dispositif représente pour Malt un moyen de développer sa palette de compétences à l'intention de son audience, au-delà de sa mission originelle de mise en contact des freelances avec des clients, l'enjeu pour la banque est plus critique, puisqu'il s'agit, d'un point de vue tactique, de continuer à proposer un produit phare à un segment de clientèle important, qui risque l'exclusion, et, à un niveau plus stratégique, de maintenir son positionnement généraliste dans un environnement en pleine mutation.
Sur ce plan, LCL joue également sa différenciation concurrentielle. En effet, le parcours de demande de prêt immobilier est disponible à la fois en agence, en interaction avec un conseiller, et dans la plate-forme 100% « digitale » destinée aux professionnels que l'établissement a lancée au début de 2026. Face à des trublions désormais bien installés dans le paysage hexagonal, Qonto en tête, la filiale du Crédit Agricole, qui entrait dans la danse tardivement, peut enfin démontrer un avantage par rapport à ces acteurs.
De nos jours, l'usurpation d'identité fait partie des principaux fléaux qui affectent les finances personnelles des consommateurs (sans parler des entreprises), face à laquelle l'australienne NAB met donc en place une nouvelle solution de contrôle… dans ses agences. La priorité n'aurait-elle pourtant pas dû porter sur les interactions à distance ?
Le nouveau dispositif est déployé progressivement dans le Queensland, seul état du pays à avoir instauré les conditions techniques nécessaires avec un permis de conduire virtualisé, sur mobile. Son principe est simple et sans originalité puisqu'il s'agit d'un partage des informations d'identité par transfert électronique depuis le téléphone du client vers la banque, sous un protocole conforme aux standards internationaux, vanté avec insistance comme inviolable (ce qui paraît être la moindre des choses).
Concrètement, au moment opportun, tel qu'une signature de contrat, le visiteur est invité à ouvrir l'application correspondante pour capture par son conseiller. Il se voit alors présenter les données dont il lui est demandé de confirmer la transmission. Une fois cette étape franchie, les détails requis sont communiqués directement aux systèmes de l'établissement, sans risque de falsification ou de détournement, et en évitant une saisie manuelle fastidieuse qui constitue également une source potentielle d'erreurs.
Si je peux aisément admettre que le dispositif autorise un gain de temps et de fiabilité, la mise en avant acharnée des arguments de sécurité me laisse beaucoup plus sceptique. Tout d'abord, tout le monde n'étant pas équipé du précieux sésame électronique, il n'est pas question de remplacer les vérifications classiques avec des documents physiques. Les cybercriminels n'auront donc qu'à recourir à cette méthode pour contourner le surcroît de protection promis de manière indiscriminée aux clients.
Mais le défaut le plus embarrassant réside dans le choix de mise en œuvre dans les relations face à face avec un employé. À l'ère « digitale », dans laquelle les malversations se déroulent essentiellement en ligne, il semblerait plus important d'exploiter un système d'identité numérique, justement, en vue de renforcer les défenses contre ces dernières. L'ironie atteint son comble quand on se souvient que les banques exprimaient jusqu'à récemment (et parfois encore aujourd'hui) leurs réticences à réaliser des opérations sensibles via internet, préférant la sécurité d'un échange en agence.
Dans un autre registre, je suis toujours étonné des écarts de maturité qu'on peut observer entre différentes régions du monde. Ainsi, avec les avancées de la dématérialisation des documents officiels, le contrôle d'identité 100% « digital » est aujourd'hui généralisé dans de nombreux pays (l'Ukraine est le premier exemple qui vient à l'esprit) tandis que d'autres en sont encore à un stade expérimental. L'ouverture au reste du monde, surtout dans les démarches d'innovation, a des progrès à faire…
Depuis toujours, les institutions financières engagent des efforts considérables dans la protection de l'argent de leurs clients. Et soudain, avec l'irruption des agents propulsés à l'intelligence artificielle auxquels ils sont de plus en plus enclins à confier toutes sortes de tâches, ce travail est remis en question. Incognia promet une solution.
Les outils de lutte contre la fraude « digitale », en particulier, sont constamment enrichis, à grands frais, afin de prendre en compte les menaces émergentes au fur et à mesure de leur apparition et leur fonctionnement repose en grande partie sur la connaissance de l'utilisateur qui interagit avec les applications de l'entreprise à un moment donné, qu'il s'agisse de l'identifier et l'authentifier ou de s'assurer, par exemple, que les transactions qu'il cherche à exécuter sont légitimes et réellement délibérées.
Or quand un agent IA se substitue au client, les mécanismes existants ne peuvent plus œuvrer de la même manière. Des problématiques différentes surgissent, complémentaires de celles qui sont déjà prises en compte. Au premier plan, bien sûr, la priorité consiste à garantir que l'automatisme qui se connecte est effectivement mandaté par la personne qu'il déclare représenter. Mais, par la suite, il faut également vérifier que les opérations qu'il exécute correspondent bien à la demande de son « maître ».
La solution d'Incognia promet de répondre à ces multiples niveaux d'enjeu. Elle sait d'abord distinguer les robots en tout genre des humains lorsqu'ils naviguent dans les logiciels qui leur sont exposés. Deuxième étape, les intelligences artificielles repérées font l'objet d'un filtrage préliminaire afin d'écarter celles qui paraissent suspectes par essence. Puis vient le contrôle de la délégation, dans laquelle le lien avec l'individu finalement responsable du comportement de l'agent est établi et validé.
À ce stade, l'évaluation de l'utilisateur à l'origine de la session est terminée. Entre alors en jeu une couche supplémentaire, destinée cette fois à surveiller les actions engagées. Outre l'inspection du certificat d'intention – qui devrait s'imposer rapidement comme un standard – et son enregistrement (comme les autres éléments de preuve du processus), la plate-forme analyse les opérations initiées en regard des habitudes du client, de manière à prévenir des écarts indicatifs d'éventuelles dérives.
En parallèle de leurs propres projets d'IA, les institutions financières doivent appréhender en urgence les dangers qu'implique l'adoption d'agents plus ou moins autonomes par les consommateurs. Elles ne pourront se contenter longtemps des réflexions initiales sur la traçabilité des contrôles passifs qu'elles mettent en œuvre. Elles devront très vite investir dans des mécanismes de protection proactifs si elles ne veulent pas se voir reprocher un laxisme coupable relevant potentiellement d'un défaut de conseil. Dans ce contexte, l'approche d'Incognia mérite largement l'attention.
Il y avait, historiquement, cette habitude des cartes de crédit affinitaires distribuées avec les compagnies aériennes, qui ont dérivé vers une généralisation des avantages associés au paiement dans l'univers du voyage. Il y eut aussi le cas, assez différent, de Revolut. Et maintenant les entités « digitales » de BBVA se lancent dans l'aventure.
En dépit d'une promesse de synergies à long terme, le partenariat entre le groupe espagnol et le spécialiste eDreams ne changera pas la face du monde, au moins dans un premier temps. En effet, à ce stade, il s'agira d'offrir, pour un an, aux nouveaux clients des filiales allemandes et italiennes du premier l'abonnement aux services « premium » du second (sous la marque Opodo), leur octroyant l'accès à diverses promotions exclusives sur des vols, trajets en train, séjours à l'hôtel, locations de voiture…
La proposition de valeur à l'intention de l'audience ciblée n'est guère plus élaborée. Pour le versant bancaire, l'ambition consiste à étendre le périmètre de la relation au-delà des problématiques seulement financières (laissant entrevoir une ouverture future à d'autres domaines) tandis qu'eDreams vise avant tout une exposition de ses produits à une population additionnelle, dans une démarche 100% marketing. Je ne sens pas dans cette description une préoccupation profonde pour les attentes des clients.
La seule dimension périphérique de l'opération susceptible d'avoir du sens pour les détenteurs de comptes BBVA, dans une vision globale du voyage, concerne l'absence de frais sur les dépenses en devises étrangères. Non seulement cette caractéristique – parfois trompeuse quand les taux de change ne sont pas évoqués – tend-elle désormais à s'imposer progressivement comme un standard, elle est ici brandie essentiellement en argument justifiant une surreprésentation de voyageurs attractive pour Opodo.
Je suis toujours mystifié par la persistance des entreprises (en tout genre) à développer des programmes promotionnels basiques… et tout autant par la séduction qu'ils parviennent à exercer auprès des consommateurs (sinon, ils auraient disparu). Toujours est-il que plus la récompense est minime et de courte durée (en l'occurrence, une valeur de moins de 120 euros, sur un an), moins son effet sera durable, ce qui en rend automatiquement l'équilibre économique difficile, voire impossible, à atteindre.
À ce stade de l'analyse, il faut évidemment traiter le cas spécifique de Revolut. Pour le trublion aussi, le voyage est un vecteur de conquête, depuis sa naissance, en fait. En revanche, son approche est aux antipodes de ces méthodes traditionnelles puisqu'elle est entièrement conçue à partir des besoins des globe-trotters, dans l'optique de leur fournir non des gadgets qui peuvent les amuser un moment mais bien de leur offrir une solution complète qui s'adapte à leurs habitudes et à leurs pratiques.
Si les banques rêvent encore d'intégrer le voyage dans leur périmètre d'activité, elles doivent comprendre que leur procurer une expérience personnalisée représente aujourd'hui la seule manière d'en conquérir et d'en fidéliser durablement les adeptes.
Alors que les institutions financières se ruent sur les promesses de l'intelligence artificielle, elle en voient les coûts s'accumuler, parfois jusqu'à paraître hors de contrôle. Face au risque de dérive, la mise en place de règles concrètes d'utilisation devient impérative et Bank of America a créé une couche d'orchestration pour les implémenter.
Dans toutes les entreprises, la vague de fascination pour la nouvelle technologie à la mode a rapidement donné lieu à une dangereuse (mais classique) tendance à vouloir l'appliquer à tous les besoins et autres problèmes rencontrés. Le phénomène a désormais atteint un stade où il n'est plus tenable, ne serait-ce qu'en raison des factures qu'il engendre. Les entreprises les plus mûres commencent donc à définir une gouvernance rigoureuse afin de maîtriser la situation sans rater les opportunités.
Pour Bank of America, le premier principe relève du bon sens : avant de lancer un projet et de foncer sans plus réfléchir vers le recours à l'IA, les équipes doivent s'assurer de la pertinence de l'option envisagée. La démarche débute par une analyse soigneuse de la demande à traiter, qui permettra de trancher. Selon le directeur informatique de l'établissement, une approche traditionnelle – application mobile, logiciel déterministe… – est fréquemment reconnue comme la plus appropriée et sera donc développée.
Ensuite, dans le cas où l'intelligence artificielle est effectivement retenue, le dispositif impose le filtre d'une revue extensive, couvrant 16 piliers de risques (à éviter). Sont par exemple abordés, en amont des études, les enjeux de respect de la vie privée, de biais potentiels, d'impacts sur les collaborateurs, de propriété intellectuelle… Il est hors de question d'entamer la moindre exécution sans avoir au préalable vérifié que la solution proposée respectait les exigences communes dans ces différents domaines.
Enfin, au moment de sélectionner la plate-forme technique adéquate pour l'objectif visé, une couche d'orchestration (baptisée Orchestra) détermine le ou les modèles à privilégier en fonction des tâches à prendre en charge. De ce point de vue, la banque se veut agnostique des fournisseurs et des outils. Elle peut ainsi confier des besognes de classification à des modèles ouverts, implémentés sur ses propres infrastructures, et se tourner vers des solutions externes fermées pour des calculs sophistiqués.
Quand Bank of America dépense 400 millions de dollars pour quelques 140 applications d'IA et prévoit de doubler ce budget l'année prochaine, il ne peut plus être question de se cantonner à un mode expérimental dans lequel chacun serait libre de choisir ses méthodes de travail. Elle ne peut s'éviter l'instauration d'une gouvernance formelle… qui doit s'accompagner également, même si l'article en référence ne le détaille pas, d'une réflexion sur la rentabilité des initiatives et les indicateurs de mesure associés.
Il y a quelques années, quand les exigences de « digitalisation » imposaient leur rythme effréné et les nouveaux entrants menaçaient les empires installés, le festival d'innovation que Bradesco Seguros organise régulièrement aurait paru banal. Aujourd'hui il fait figure d'exception et Qorus le distingue parmi ses prix dans l'assurance.
La dernière édition en date a eu lieu il y a un an, en adoptant un nouveau format, plus approprié pour les objectifs visés. Ainsi, plutôt que de se cantonner à des conférences et autres présentations passives, les participants, collaborateurs et personnes externes, étaient invités à s'immerger dans un certain nombre d'expériences concrètes, destinées à leur faire prendre profondément conscience des capacités des solutions, notamment technologiques, qui transforment les métiers de la compagnie.
Sur une durée de trois jours, organisés dans une progression logique depuis les compétences émergentes jusqu'à la mesure des impacts attendus dans la vie professionnelle et personnelle, en passant par l'écoute des signaux de rupture, l'ambition du dispositif était de faire appréhender à son audience le besoin de s'adapter aux changements qu'ils subissent, parfois avec un sentiment d'impuissance, et les qualités qu'ils doivent cultiver afin de maintenir la valeur de l'humain dans leurs activités.
Dans cette optique, l'événement mélangeait donc des employés de Bradesco Seguros avec, entre autres, des représentants de partenaires (dont des courtiers), de jeunes pousses de l'InsurTech… et proposait à cette population diversifiée un programme aux multiples facettes, composé d'interventions classiques, de séances de « pitch » de startups, d'animations interactives… et de la désignation de l'innovation (interne) de l'année. Le tout est conçu pour stimuler les échanges et promouvoir l'esprit de collaboration, qui représentent justement un des enjeux des mutations en cours.
Après une vague de popularité dans le sillage de la grande révolution numérique, ce genre d'événements dédiés à l'innovation – dont il faut avouer que certaines déclinaisons manquaient de focalisation claire – semble être désormais tombé en désuétude. Et pourtant, la période actuelle, avec ses mutations radicales (l'irruption soudaine de l'intelligence artificielle, partout, n'en est que la manifestation la plus visible) et les incertitudes qu'elles engendrent, mériterait bien de réhabiliter le principe.
Deux raisons au moins militent pour cette remise au goût du jour. D'une part, les firmes ont un devoir d'accompagnement de leurs salariés dans les évolutions qu'elles leur font subir. Elles ne peuvent pas les laisser dans le noir face aux nouveaux outils et aux nouvelles méthodes qu'elles imposent ou elles risquent de laisser s'installer des fantasmes qui mèneront à la démotivation et à la perte de productivité. Un effort de rationalisation, passant par la démystification des technologies, est indispensable.
D'autre part, dans une industrie qui en est toujours à rechercher comment profiter au mieux des dernières inventions à la mode, il est plus que jamais critique d'enrôler tous les employés dans cette exploration. Et là encore, il faut préparer le terrain, avec une dose d'éducation et d'aide à l'appropriation des concepts et des solutions émergentes afin de rendre la démarche d'innovation participative aussi efficace que possible.
L'irruption soudaine de l'intelligence artificielle générative dans les entreprises soulève une multitude de questions dans de nombreux domaines mais, hormis pour les principaux intéressés, celles qui concernent les droits des auteurs de contenus originaux figurent rarement en tête de liste. CommBank commence à rectifier cet oubli.
Bien entendu, le sujet engendre depuis des mois des débats passionnés sur la rémunération que mériterait l'exploitation que font les plates-formes des articles de presse, romans, et autres textes en tous genres (sans parler des images, vidéos, sons…) mais il est généralement cantonné aux géants technologiques et à la manière dont ils entraînent leurs modèles avec cette matière première indispensable à la performance de leurs produits. En quoi la banque serait-elle donc impliquée ?
Après tout, comme les autres firmes utilisatrices, elles adoptent des solutions dont les fournisseurs ont la responsabilité de s'assurer du respect des exigences légales relatives à la propriété intellectuelle et, lorsqu'elles développent leurs propres outils, elles les mettent au point avec leurs propres données… parce qu'elles visent à spécialiser les résultats sur leur expertise et leur culture internes. Il reste pourtant un cas à couvrir, quand les employés reprennent des extraits d'information dans leurs interrogations.
Alors, afin de ne laisser aucune place à la moindre lacune, CommBank choisit de compléter son accord avec l'agence australienne de gestion des droits d'auteur pour intégrer cette nouvelle possibilité. Sa licence existante, qui autorisait précédemment, moyennant rétribution, les collaborateurs de l'institution financière à copier et partager des éléments issus de l'actualité, de rapports de recherche, de livres…, admet désormais aussi leur usage dans les invites soumises aux plates-formes d'intelligence artificielle, par exemple en vue d'en obtenir un résumé ou en dériver une présentation.
L'initiative ne représentera évidemment qu'une goutte d'eau pour les ayant-droits, dont les principales demandes restent insatisfaites. Mais elle a le mérite de démontrer une volonté de la part de l'établissement d'appréhender l'IA dans une démarche responsable, sous tous ses aspects, que ce soit vis-à-vis de ses clients, de ses effectifs ou de la société. En arrière-plan, elle reflète également les efforts d'analyse conduits dans le but de comprendre et maîtriser à 360° les enjeux et les impacts de la technologie.
Après l'avoir accueillie, il y a deux ans, dans son concours de jeunes pousses, la filiale britannique de Santander entame maintenant une collaboration avec Sibstar, à travers laquelle elle renverra ses clients vulnérables (ou leurs proches) vers cette dernière, qui leur proposera une solution de banque du quotidien conçue pour leur protection.
Entre, notamment, les personnes atteintes de maladies neuro-dégénératives (presque un million au Royaume-Uni), dont la fréquence augmente au fur et à mesure du vieillissement de la population, celles qui rencontrent des difficultés d'apprentissage ou, plus simplement, celles que les dangers du monde numérique paralysent, le besoin de contrôle sur son argent et de certitudes quant à son immunité vis-à-vis des escroqueries qui font désormais partie de la vie courante concerne énormément de monde.
À ces consommateurs, Sibstar offre une réponse relativement classique qui prend la forme d'une carte de débit et d'une application mobile destinée à en piloter les caractéristiques. Elle permet ainsi de définir des plafonds d'utilisation sur différents critères, de spécifier des catégories de dépenses autorisées ou encore d'émettre des notifications, au porteur et/ou à un tiers, lors de chaque opération, selon les préférences de chacun. Le maître mot reste l'autonomie de l'usager, dans un espace de confiance.
Ce qui m'interpelle dans cette actualité est le choix de Santander de s'appuyer sur un partenaire pour combler une attente qui, de toute évidence, touche déjà une fraction notable de sa clientèle. Après tout, même si le principe de ne pas tout faire en interne est louable, le service de Sibstar ne représente rien de révolutionnaire et il pourrait être aisément répliqué par l'établissement… Ses options seraient d'ailleurs susceptibles d'être utiles à d'autres catégories d'individus (par exemple les plus jeunes).
En l'occurrence, la banque donne l'impression de dire à ses clients fragiles – dont bon nombre seront les plus anciens et les plus fidèles – qu'elle n'est plus en mesure d'assurer la sécurité de leurs comptes et qu'il vaut mieux, par précaution, qu'ils se tournent vers une entreprise dont il n'auront jamais entendu parler. J'ose espérer que ce n'est pas le fond de la pensée des porteurs du projet mais la communication paraît pour le moins un peu maladroite. N'aurait-il pas été envisageable, a minima, qu'elle d'intègre dans son catalogue une version en marque blanche de la solution de Sibstar ?
En parallèle de ses solutions adaptées à l'indemnisation directe des sinistrés, la spécialiste One Inc dévoile une nouvelle version de ce qu'elle présente comme un réseau de paiement dédié à l'assurance, destiné, celui-ci, à simplifier les règlements auprès des partenaires et autres fournisseurs intervenant dans la réparation des dommages.
Au premier abord, le principe d'une infrastructure conçue pour les besoins particuliers d'un secteur peut surprendre, alors qu'il existe aujourd'hui des systèmes de paiements robustes, rapides et quasiment universels. Mais le périmètre de ces derniers se cantonne aux mouvements de fonds et ils laissent donc à la charge de leurs utilisateurs l'intégration dans leurs processus, fréquemment complexes et dépendant des interlocuteurs concernés, dont, surtout aux États-Unis, de leur localisation.
La mission que se donne One Inc, qui met déjà en relation 1,3 millions d'entreprises avec 320 assureurs, consiste donc à offrir une plate-forme unifiée qui permet aux premières de s'affranchir de toutes les spécificités auxquelles elles sont confrontées avec chaque nouvelle collaboration et de fluidifier et accélérer le traitement des transactions grâce à son absorption transparente, en arrière-plan, des contraintes techniques, réglementaires, fiscales et administratives propres à chaque opérateur.
Naturellement, XpressOne (c'est son nom) s'appuie sur les mécanismes de paiement existants afin d'exécuter les versements. Pour l'instant, elle comporte deux options – un mécanisme à base de carte configurée selon les conditions définies par l'assureur et un dispositif basique de virement bancaire – qui seront complétées prochainement avec les deux principaux services de transfert instantané disponibles dans le pays. L'objectif visé est de procurer le maximum de flexibilité à toutes les parties prenantes.
La promesse de valeur mise en avant par One Inc réside essentiellement dans la réduction des frictions pour les fournisseurs. Non seulement l'interface commune leur permet-elle de faciliter leur gestion (entre autres avec l'automatisation des réconciliations, un sujet toujours sensible), elle laisse en outre espérer une diminution des incidents, des demandes de ré-émission et, de manière générale, des sollicitations au support. Il en va donc d'enjeux d'efficacité opérationnelle et de réduction des coûts.
Aujourd'hui, les réseaux de paiement sont industrialisés et ne représentent plus guère d'opportunités majeures de différenciation. En revanche, leur « digitalisation » autorise la création de couches de services supplémentaires susceptibles de répondre à des besoins divers et variés, dans différents contextes et pour différentes industries. La démarche adoptée par One Inc, qui délivre un bénéfice tangible aux acteurs de l'assurance dommages, pourrait probablement se décliner dans d'autres domaines…
Dans le sillage de plusieurs expérimentations du même genre au fil des ans, ici et là (entre autres), Revolut déploie au Royaume-Uni le paiement par reconnaissance faciale. Au-delà de la promesse d'une expérience optimale, cette initiative pose encore plus de questions que celles qui l'ont précédée. Simple coup marketing ou vraie innovation ?
Le principe reste invariable : après enrôlement des consommateurs, ceux-ci peuvent régler leurs achats chez les commerçants dûment équipés simplement en présentant leur visage à la caméra de la caisse. Revolut implémente cette fonction aujourd'hui dans le cadre du lancement de son offre de terminal d'encaissement, qui prend donc en charge cette option nativement. Afin de séduire les professionnels, son utilisation ne portera aucun frais de traitement (sans précision sur la durée de cette promotion).
En comparaison d'autres systèmes similaires, la déclinaison qu'en fait le trublion a un avantage certain à défendre. Si les personnes intéressées sont invitées à s'enregistrer afin de pouvoir en profiter, la procédure correspondante devrait s'avérer triviale puisque les informations biométriques qui serviront à identifier et authentifier le payeur seront celles qui ont été capturées lors de la création de leur compte Revolut (au fait, cet usage a posteriori est-il conforme à la réglementation sur la protection des données ?). Car, en effet, seuls les clients de la banque semblent éligibles au règlement par un sourire.
Il est difficile d'imaginer que l'ambition de la néo-banque se limite à son propre environnement, quand bien même elle compte des millions d'adeptes. En revanche, les mécanismes qui lui permettent d'associer les caractéristiques d'un visage à un compte bancaire sont étroitement liés à ce fonctionnement en circuit fermé. Une extension hors de ce périmètre risque d'être complexe à mettre en œuvre sans ajouter des frustrations du côté des utilisateurs… pour un usage initialement limité à quelques enseignes.
Sur le fond, j'ai toujours les mêmes réserves, autour de la notion de validation active de la transaction. Avec tous les instruments classiques, y compris ceux qui exploitent la biométrie sur les téléphones mobiles (en l'occurrence, le porte-monnaie d'Apple a même fait l'objet d'une sorte de régression sur ce point), l'individu doit effectuer un geste volontaire afin d'exprimer sans ambiguïté son accord pour le paiement. L'acquisition photographique est au contraire passive, ce qui est susceptible de créer divers problèmes, tels que des erreurs techniques ou des refus de responsabilité.
Dernière remarque, relevant plus de la démarche d'innovation : comme toujours avec des idées anciennes et recyclées (celle-ci ayant plus d'une décennie de tentatives derrière elle), il est essentiel de s'interroger sur les raisons qui font qu'elles n'ont pas conquis le marché plus tôt, puis de s'assurer que celles-ci sont éliminées. Dans le cas présent, je ne crois pas que des limitations technologiques, que des outils modernes pourraient résoudre, soient en cause. Le plus probable est une défiance de la part des consommateurs… et ce n'est pas avec un cadeau modeste (d'une valeur d'une livre) ou un rabais pour les marchands qu'elle a le plus de chances d'être vaincue.
Les commerçants – en ligne comme « en dur » – disposent désormais d'une riche palette de services financiers au sein de laquelle ils ont parfois du mal à se retrouver. Dans une démarche véritablement centrée sur les besoins de ses clients, BNP Paribas apporte une simplification bienvenue avec une entité chargée de fédérer son offre.
Ne serait-ce que pour l'encaissement, les boutiques ont aujourd'hui accès à des solutions qui autorisent les règlements via différents instruments (cartes, porte-monnaie mobiles… divers et variés) mais sont également en mesure de proposer des options de financement (crédit simple, échelonnement… avec, là encore, une multitude de variantes). La mise en place de ces possibilités, devenues indispensables pour la transformation des ventes, représente une complexité qui n'est plus acceptable.
Grâce à ses filiales spécialisées, le groupe BNP Paribas possède des expertises dans tous ces domaines… mais, elles étaient jusqu'à maintenant indépendantes les unes des autres et laissaient justement à ses clients le soin de les intégrer dans leur environnement. La création de l'enseigne unifiée « Merchant Services », capable de présenter un point d'entrée commun pour l'ensemble des produits existants répond donc clairement à une attente majeure de simplification, organisationnelle et opérationnelle.
En premier lieu, les commerçants devraient bénéficier d'un contact unique pour leur relation avec Axepta (pour l'encaissement « classique »), Floa (pour le financement, en particulier de type paiement fractionné), BNPP Personal Finance (pour le crédit à la consommation), BNPP Leasing Solutions (pour les options de financement spécialisées à l'intention des professionnels et des entreprises), BNPP Factoring (pour l'affacturage), ainsi que 1Point6 pour les situations spécifiques (dont les places de marché).
L'équipe dédiée pourra en outre s'appuyer sur une nouvelle plate-forme rassemblant les outils de chacune des entreprises participantes, sans exclure l'ouverture à des solutions tierces, si elle ont du sens dans un contexte donné. Elle fournit, au sein d'un système cohérent et flexible, donc plus facile à déployer et permettant un pilotage à 360° sans effort supplémentaire, toutes les capacités d'encaissement et de financement qu'un marchand peut souhaiter pour répondre au mieux à la demande de ses clients.
L'initiative de BNP Paribas constitue un excellent exemple de transition d'un modèle de distribution focalisé sur les produits vers une approche centrée sur les clients, en prenant conscience de ce que recherchent ces derniers et en se mettant dans leur peau afin de comprendre comment leur délivrer le meilleur service possible. Notons que le projet est extrêmement ambitieux pour la banque, dont les métiers sont traditionnellement isolés entre eux. Derrière la promesse initiale, il faudra probablement s'attendre à une période de mise au point, surtout pour sa partie technique.
La « banque ouverte » est désormais une réalité pour de nombreux clients, qui connectent leurs comptes à divers services tiers afin de se faciliter la vie. Tandis que tous les établissements n'en permettent pas même un contrôle minimal, Chase déploie un « centre de sécurité des données » qui en autorise le pilotage dans les moindres détails.
Même dans les pays où elle n'est pas imposée par la réglementation, la faculté de partager avec des tiers ses informations financières, extraites directement à la source, est maintenant largement répandue et les consommateurs (pour ne parler que de cette catégorie) en usent et en abusent pour toutes sortes de besoins, depuis l'application de suivi de budget ou d'assistance à l'épargne, jusqu'à la demande de crédit et les nouvelles méthodes de calcul d'éligibilité par analyse de l'historique de transactions.
Naturellement, les accès ainsi ouverts sont soumis à des contraintes strictes, parfois légales, dans le but de protéger la sécurité et la confidentialité des données exposées de la sorte, par exemple, et selon les cas, sous la forme d'une validation explicite des demandes de la part de l'utilisateur auprès de sa banque, de la spécification du périmètre concerné, ou de la limitation dans le temps de la permission accordée. Mais avec la multiplication des usages, il n'est pas toujours aisé de surveiller la situation.
Dans l'optique de donner de la visibilité à ses clients, Chase avait mis en place depuis quelque temps, dans ses services en ligne, un tableau de bord récapitulant la liste des fournisseurs qui disposent d'une porte d'entrée sur les comptes, assortie d'une option de résiliation pour chacun d'eux. Bien que relativement sommaire, il s'agit de l'état de l'art du moment en la matière, que l'industrie est toutefois encore très loin d'avoir adopté massivement, seules quelques institutions financières offrant ce genre d'outil.
Aujourd'hui, dans un contexte d'attention aux risques exacerbée, l'américaine veut aller beaucoup plus loin et elle met progressivement à la disposition de ses clients un centre de pilotage enrichi, où ils retrouvent les autorisations accordées, avec toutes leurs caractéristiques – notamment les dates d'expiration et les comptes effectivement communiqués – qu'ils peuvent également rectifier instantanément, ainsi qu'un journal des connexions enregistrées afin de mieux comprendre les traitements réalisés.
La conjonction de la popularité croissante de la « finance ouverte » et des enjeux de sécurité constituent une puissante motivation pour la mise en œuvre d'une solution procurant une totale transparence sur l'exploitation des informations bancaires. Cependant, elle peut aussi remplir un autre rôle, dans une perspective d'amélioration de l'expérience utilisateur, à travers un espace centralisé au sein duquel il est possible de définir ses préférences pour tous les accès validés, via une interface universelle.
Dans sa série des leçons apprises sur le terrain qu'elle partage avec le reste du monde, Monzo relate sa récente expérience avec l'intelligence artificielle placée entre les mains de ses clients, dans le cadre d'un programme de test en conditions réelles implémenté par le régulateur britannique. Pragmatisme au menu, comme toujours !
Pour une jeune pousse comme pour une banque historique, l'IA et les incertitudes sur les résultats qu'elle produit constituent un défi inédit par rapport aux algorithmes traditionnels, plus prédictibles (si on laisse de côté les anomalies de programmation). Plus encore que dans tout autre secteur économique, il est impossible de distribuer des services susceptibles d'induire leurs utilisateurs en erreur, autant pour préserver leur confiance que dans le but d'éviter des sanctions réglementaires impitoyables.
C'est pourquoi Monzo a choisi de participer à l'initiative de la FCA, qui consistait à expérimenter, avec des entreprises possédant déjà une certaine maturité avec l'intelligence artificielle, une application opérationnelle dans un environnement contrôlé, c'est-à-dire avec, entre autres, le support des équipes de l'autorité publique pour l'évaluation en temps réel des risques et la définition de bonnes pratiques permettant d'atteindre les objectifs visés, notamment en termes d'expérience client.
Le cas de mise en œuvre retenu pour cet exercice porte sur une classique fonction d'assistance à l'épargne : le client spécifie un projet – réserve de secours, voyage, objet à acquérir… – et l'outil l'aide ensuite à mettre de l'argent de côté afin de le réaliser, avec une faculté de réajustements intermédiaires. Le cadre est volontairement circonscrit à un périmètre réduit et il s'agit du premier enseignement à tirer de la démarche : seule une cible précise et resserrée autorise une maîtrise complète.
Une fois l'objectif clairement établi, il devient en effet facile de formaliser ce qui déterminera le succès et, à l'inverse, ce qui pourrait mal tourner. Sur cette base, il reste alors à identifier, en accord avec les obligations à respecter, les preuves de justesse et de pertinence requises ainsi que les moyens à déployer pour gérer les incertitudes et vérifier la compréhension par l'utilisateur de ce qui lui est proposé. Ce dernier point est particulièrement critique car le danger de l'IA ne se résume pas à ses hallucinations. Son excès d'assurance, ses hypothèses implicites… sont tout aussi néfastes.
Enfin, Monzo rappelle que chaque application est à considérer comme un ensemble évolutif. Au fil des changements de technologie, de données, de comportement des clients…, il faudra veiller en permanence à sa stabilité. Cela implique d'assigner des responsabilités explicites sur le long terme, ainsi que d'anticiper au plus tôt les règles de pilotage des modifications et de prise en charge des alertes. Là encore, l'approche privilégiée sera celle qui s'appuie non sur des contraintes techniques qui ne résistent pas à l'usure du temps mais sur quelques principes et sur les résultats attendus.