Thierry Tareau

En toute transparence, je n'ai pas lu l'article faute d'abonnement, mais ce titre de l'Agefi « L’entrée en relation bancaire numérique embarrasse les réseaux traditionnels » et l'introduction qui suit me font immédiatement bondir et m'incitent à m'attarder une fois de plus sur ce qui fait que les acteurs émergents séduisent les consommateurs.

Alors que Revolut annonçait il y a quelques semaines avoir franchi la barre des 70 millions de clients de le monde, le trublion est devenu une référence incontournable pour les établissements historiques, jusqu'à être maintenant admis comme une menace sérieuse pour l'avenir. Or l'article que je citais plus haut laisserait entendre que l'entrée en relation, il est vrai particulièrement soignée chez les nouveaux entrants, représenterait leur principal facteur de différenciation… et la clé de la riposte.

Quelle erreur magistrale pour ceux qui céderaient à cette distorsion de la réalité, bien qu'il soit facile de comprendre pourquoi elle peut hypnotiser des responsables cherchant à se rassurer ! Il serait en effet commode d'identifier un composant spécifique de la chaîne de valeur qu'il suffirait d'optimiser pour se remettre au niveau des leaders. Et l'ouverture de compte est une candidate idéale, entre son enjeu de conquête et l'évidence factuelle des frictions des processus des grandes institutions financières.

Hélas pour ces rêveurs, l'avantage des Revolut et consorts est beaucoup plus profond. Il réside dans la mise en œuvre d'une véritable stratégie « digitale », à ne pas confondre avec les démarches de transformation numérique engagées par l'industrie classique. L'une s'attache aux besoins et au parcours du client, cherchant en permanence à lui offrir le moyen le plus simple et le plus rapide possible de répondre aux questions qu'il se pose vis-à-vis de son argent. Les autres plaquent sur des médias électroniques les vieux réflexes d'exposition de relevés d'opérations ou de catalogues de produits.

Naturellement, je force un peu le trait. Des tentatives de rattrapage sont certes entamées dans la plupart des banques, mais elles souffrent de deux défauts majeurs. D'une part, elles arrivent généralement des années après leur apparition dans les solutions des FinTech et, au moins pour une partie de la clientèle, elles ne font qu'adopter – enfin ! – ce qui est entretemps devenu la norme. D'autre part, elles ne sont appréhendées que comme des évolutions tactiques, l'implémentation de telle ou telle fonction, sans s'inscrire dans une vision centrée sur les attentes des utilisateurs.

Aux décideurs qui ne parviennent pas à comprendre le gouffre qui sépare leur approche de celles qui emportent leurs clients, je soumets une petite suggestion. Parmi les 7 millions de clients en France du seul Revolut (adaptez les chiffres pour votre pays, le cas échéant) figurent une proportion importante de vos collaborateurs. Interrogez-les donc en détail afin de leur faire exprimer pourquoi ils apprécient ses services et en quoi ils considèrent que les vôtres ne sont pas à la hauteur. Vous découvrirez ainsi ce que ne révèlent jamais des enquêtes d'opinion ou des comparatifs de fonctionnalités.

Après une période prolifique pour l'innovation dans le secteur financier, dans le sillage de la crise de 2008, le soufflé est aujourd'hui largement retombé. Quand certains imaginent que l'intelligence artificielle relancera la machine, le régulateur britannique estime que la finance ouverte offre aussi des opportunités, qu'il souhaite donc encourager.

Il y a plus d'une décennie, le Royaume-Uni fut parmi les premiers et certainement le plus fervent des adeptes des principes de banque ouverte, restituant à ses citoyens et ses entreprises le droit de contrôler l'usage de leurs données de compte. Ce choix historique a indubitablement contribué à la création de l'écosystème de FinTech le plus florissant d'Europe, sinon du monde, et à une redistribution des rôles dans l'industrie qui a entraîné les établissements traditionnels dans une spirale de progrès.

Aujourd'hui, une nouvelle frontière doit être franchie. Au-delà des comptes de dépôts, il s'agit maintenant de déployer les mêmes mécanismes d'accès transparent, contrôlé par leur détenteur, à tous les domaines de la finance : emprunts hypothécaires, épargne, investissements, pensions… L'objectif visé reste toujours le même, avec une perspective étendue à 360°, de permettre le développement de nouveaux services, plus inclusifs, moins onéreux, mieux personnalisés… et mieux protégés contre la fraude.

Mais, avec le pragmatisme qui la caractérise, la FCA ne se contente pas d'imposer ses vues et de prier pour que ses rêves se réalisent. Elle se met donc en marche afin d'accompagner les organisations susceptibles de concrétiser sa vision, à travers un accélérateur et un groupe de travail dédiés, auxquels sont conviés les entreprises, les associations de consommateurs, les régulateurs « amis »… Et elle fixe des priorités sur des cas d'usage jugés opportuns : le crédit immobilier et le financement des PME.

C'est là où le parallèle avec l'intelligence artificielle prend son sens. Comme la finance ouverte, celle-ci n'est qu'un moyen, qui peut s'employer à toutes sortes de fins. Ni l'une ni l'autre ne constitue une innovation en soi, ce sont les applications qu'elles rendent possibles qui mériteront ce titre… ou pas, selon la différence qu'elles créent par rapport au statu quo antérieur. L'intelligence de la FCA, qui pourrait être facilement confondue avec du dirigisme, est d'orienter ces recherches, de manière à servir sa stratégie mais aussi à encourager (et investir dans) l'exploration de possibles disruptions.

Naturellement, elle peut se tromper de cible. Dans ce cas, son dialogue permanent avec les autres parties prenantes pourra l'amener à rectifier le tir et, quoi qu'il en soit, elle n'interdit pas les expérimentations dans d'autres domaines (simplement, elle ne leur accorde pas le même soutien). Ce faisant, elle évite la dispersion des efforts et des ressources consacrées à l'exploitation d'une technologie ou d'un concept prometteur, qui lui garantit de plus grandes chances d'aboutir à la profonde transformation désirée.

Les firmes qui acquièrent des outils – d'IA, actuellement – de manière indiscriminée et lancent des projets tous azimuts pourraient s'inspirer de la démarche. Il n'est pas question de brider la créativité et d'interdire des tests « exotiques » mais plutôt de s'assurer que l'essentiel des budgets et des moyens sont déployés sur des programmes directement alignés avec la stratégie globale, en instaurant en outre une méthodologie d'innovation qui aide à déterminer au plus tôt les options les plus fructueuses. À défaut, les résultats, dans leur ensemble, ne justifieront pas les dépenses engagées.

L'idée est une sorte de déclinaison dans l'industrie financière de celle qui, selon certains gourous, promet globalement la disparition à terme du logiciel en services (SaaS). En effet, la faculté qu'offrent déjà certains outils avancés de concevoir et développer des applications à un rythme accéléré, sans requérir des armées de professionnels aguerris, laisse entrevoir une nouvelle ère dans laquelle chaque entreprise configure ses propres solutions à un coût bien moindre que celui de ses prestataires actuels.

Jay Plum, qui dirige la division de crédit au grand public de Fifth Third, tempère toutefois le raisonnement. En particulier, il considère que le cœur de système, qui constitue le moteur interne de l'entreprise, ne devrait pas être concerné, parce qu'il est complexe, concentrant des décennies d'expérience difficiles à répliquer. Il ne le mentionne pas mais j'ajouterai que, surtout, c'est une partie du système d'information de l'entreprise qui ne génère pas d'avantage concurrentiel… pourvu qu'elle soit suffisamment moderne.

En revanche, sur les autres segments du patrimoine, notamment tout ce qui est exposé directement aux clients et aux collaborateurs, la question se pose différemment. S'il devient envisageable de produire avec des moyens réduits une application mobile, de réorganiser un processus… mieux adapté au contexte de la banque et aux attentes de ses clients, voilà une opportunité extraordinaire de reprendre la main sur l'expérience utilisateur et d'en faire un critère distinctif sur un marché aujourd'hui uniforme.

La proposition tombe également à un moment propice, alors qu'émerge une tendance chez les régulateurs à vouloir scruter les dépendances vis-à-vis des fournisseurs externes (c'est le cas par exemple avec le règlement DORA européen). Ces exigences sont susceptibles d'encourager les tentations de ré-internaliser des pans d'activité traditionnellement confiés à des partenaires, dont la maîtrise est parfois incertaine. Dans cette hypothèse, l'IA pourrait cependant devenir un autre point faible incontrôlable.

J'estime en outre que la position de Fifth Third porte une bonne dose de naïveté. En 2026, les systèmes d'information historiques sont composés de centaines de briques interdépendantes dont la connaissance est extrêmement difficile à maintenir, d'autant plus que les vagues d'externalisation du secteur ont souvent conduit à confier une partie de cette expertise aux partenaires. La restauration d'une stratégie de développement maison nécessitera donc une ré-appropriation préalable de l'existant et de principes essentiels de gouvernance. A défaut, l'anarchie s'installera très rapidement.

Dans un contexte de croissance exponentielle de la fraude, facilitée par la génération de faux documents crédibles grâce à l'intelligence artificielle, les méthodes traditionnelles de contrôle d'identité en vigueur dans les institutions financières ne sont plus acceptables. CommBank exploite donc désormais la puce NFC des e-passeports.

L'enjeu sous-jacent est considérable puisque l'australienne rappelle qu'elle accueille chaque année quelques 700 000 nouveaux clients, dont 99% des interactions se déroulent entièrement en ligne. Or, malgré cette transformation radicale des modalités d'entrée en relation, les procédures reposaient jusqu'à présent sur la capture photographique de justificatifs physiques, multiples afin de limiter les risques de détournement, soumis à des vérifications sophistiquées mais imparfaites à l'ère de l'IA.

Après une période expérimentale de 3 mois, la banque généralise maintenant une solution véritablement « digitale », qui consiste à lire les éléments d'identité enregistrés sur le passeport électronique via un accès direct, depuis le téléphone du prospect, à la puce électronique qu'il embarque aujourd'hui systématiquement. L'enrôlement est de la sorte facilité, à travers un geste simple et unique, qu'il ne reste qu'à compléter par une vérification, avec un selfie vidéo, de la concordance du visage du porteur.

Au-delà de la réduction des frictions lors de l'ouverture de compte – entre l'exigence de fournir plusieurs documents et les erreurs fréquentes d'analyse des images –, qui constituera à n'en pas douter un accélérateur de conquête non négligeable pour le premier établissement déployant cette technique, CommBank s'attache également avec cette initiative à renforcer la sécurité. Ainsi, elle n'offre aux personnes sans passeport ou téléphone compatible que l'option de se rendre en agence pour leur démarche.

Si l'Australie se vante d'avoir été, à partir de 2005, un des premiers pays au monde à implanter un composant électronique au cœur de ses passeports, en vue, notamment, de les adapter aux mécanismes de contrôle dorénavant banalisés dans les aéroports, les banques d'autres contrées, par exemple en Turquie et en Ukraine, ont mis en œuvre ce genre d'approche de longue date. Mais CommBank inaugure (il me semble) une faculté supplémentaire en acceptant aussi les passeports étrangers, y compris, bientôt pour les migrants ou étudiants qui préparent leur arrivée sur le territoire.

Cette actualité de l'autre bout du monde est donc, entre autres, une illustration des décalages existant dans la propagation de l'innovation autour de la planète… mais également des différences culturelles créant des obstacles, plus ou moins réels et sérieux, à cette diffusion. En l'occurrence, la proportion de détention par la population de documents d'identité équipés de puce – ou, pour la prochaine génération, de « wallets » d'identité nativement numériques – représente un frein majeur, hélas hors de contrôle de l'industrie : quand la protection de l'argent est à la merci des choix étatiques…

Dans leur recherche d'avantages susceptibles d'attirer et fidéliser leurs collaborateurs, les entreprises nord-américaines ont depuis quelque temps déployé des programmes d'accompagnement du bien-être financier. Aujourd'hui, BNY introduit une assistance concrète à l'accession à la propriété pour ses employés les moins rémunérés.

En pratique, tous les salariés de l'établissement aux États-Unis qui perçoivent moins de 100 000 dollars annuels sont éligibles au nouveau dispositif, qui comprend trois volets complémentaires : un cursus éducatif dédié à l'acquisition immobilière, un coup de pouce direct de 6 500 dollars à la constitution d'un apport personnel pour les primo-accédants et un parcours privilégié de souscription d'un crédit hypothécaire, auprès d'une institution partenaire, assorti de conditions promotionnelles spécifiques.

L'objectif de BNY est non seulement d'améliorer la satisfaction de ses collaborateurs, avec des mesures opérationnelles qui répondent à leur principale préoccupation, mais également de leur procurer une stabilité personnelle, favorable à leur épanouissement au travail et, donc, leur productivité. En effet, l'achat d'une résidence constitue un moyen pour les ménages de se constituer un patrimoine en même temps qu'un abri sécurisant, qu'il devient hélas de plus en plus difficile de conquérir dans le contexte actuel.

La méthode adoptée est particulièrement cohérente. Il n'est pas simplement question d'attribuer des bonus ciblés aux populations qui en ont le plus besoin. La dimension pédagogique représente aussi une brique importante de la proposition : à travers l'apprentissage des bonnes pratiques de la budgétisation, de la planification à long terme, de la préparation à l'emprunt, des arcanes du prêt hypothécaire, de ses différentes options et de ses frais opaques… elle équipe les bénéficiaires des armes essentielles qui leur permettront de tirer le meilleur parti de l'offre de leur entreprise.

Bien qu'assez inattendue, la démarche de BNY n'est finalement qu'un prolongement de celle en vigueur autour de l'épargne retraite. Dans les deux cas, il s'agit ni plus ni moins que d'aider les employés à anticiper un moment primordial de leur vie, pour lequel les enjeux financiers sont considérables et dont la mise en œuvre effective requiert des efforts constants, à entamer le plus tôt possible, à maintenir dans la durée… avec une discipline d'autant plus difficile à respecter pour les personnes les moins aisées.

Et quitte à dessiner un parallèle entre l'achat immobilier et la retraite, je profite de l'occasion pour renverser l'exemple. Ainsi, si j'encourage les entreprises, pas seulement américaines, à s'inspirer du modèle de BNY pour l'accompagnement de leurs salariés vers la sérénité du logement « à soi », elles pourraient également décliner la leçon de l'éducation financière pour la préparation des vieux jours : pourquoi, au-delà des dispositifs financiers réglementés ou non, n'investiraient-elles pas dans la formation des individus aux gestes qui leur garantiront une sortie optimale en fin de carrière ?

La nature même de l'assurance, dont l'action intervient dans les moments difficiles de l'existence des personnes ou des entreprises, introduit nécessairement une dimension émotionnelle forte dans la relation avec le client. C'est justement celle-ci qu'analyse le nouvel observatoire Osiris afin d'apporter un éclairage différent sur l'industrie.

J'ai déjà eu l'occasion d'exprimer mes réserves sur les enquêtes de satisfaction, surtout quand elles tournent à la caricature : elles peuvent certainement être utiles mais elle ne révèle qu'un aperçu extrêmement réduit de ce que pensent réellement les usagers de leurs fournisseurs, parce qu'elles sont conduites à un moment pas toujours opportun, parce que ne répond qu'une fraction de la cible visée, parce que leur champ d'investigation est très limité, parce que les questionnaires sont souvent biaisés…

L'étude élaborée par les spécialistes sectoriels Nelly Brossard et Jean-Luc Gambey, avec l'expertise technologique d'Emoticonnect, répond directement à ces objections en choisissant une approche extensive, sinon exhaustive, consistant à passer au crible près d'un demi-million de commentaires publics, issus du web (notamment les réseaux sociaux) et des médias, en rapport avec la prise en charge par les assureurs des événements climatiques majeurs survenus de janvier 2025 à janvier 2026 en France.

Outre sa couverture étendue, la recherche adopte une perspective originale, focalisée sur la perception émotionnelle des contributeurs, telle qu'elle ressort du contenu et du ton des messages inspectés. Il ne s'agit plus de déterminer une opinion plus ou moins objective mais de mesurer à quel degré les sinistrés ressentent colère, peur, tristesse, lassitude, soulagement et confiance vis-à-vis de leur assureur, qui font écho aux postures de ces derniers : rassurant, réactif, pédagogique, distant ou absent.

Si le score global des 42 acteurs inclus dans la panel atteint juste la moyenne (à -37 sur une échelle de -121 à +43), la prééminence de la colère et de l'inquiétude ressort particulièrement, renforcée par le désarroi face au dérèglement climatique, avec des doléances sur la lisibilité, la réactivité (qui rejoint le constat de Celent que j'évoquais récemment) et l'accompagnement. Ce sont donc les axes sur lesquels doivent désormais porter les efforts des compagnies, au-delà de la seule indemnisation.

Voilà tout l'intérêt de ce travail : à partir de l'observation du terrain, il s'attache à identifier les pistes d'optimisation à explorer. En l'occurrence, il sera par exemple question d'accroître la réactivité tout en améliorant la transparence de la communication, de maintenir un lien de proximité (qui peut être « digital ») pendant toute la période de crise… En résumé, il faut prendre en compte non seulement la situation « physique » de l'assuré mais également son ressenti, facteur primordial de qualité de la relation.

Pour ceux que ce survol aura mis en appétit, vous pouvez contacter ses auteurs (Nelly et Jean-Luc) afin de commander le dossier détaillé (d'une centaine de pages), qui vous donnera notamment une évaluation spécifique par enseigne (pour les 42 incluses). Je conclurai enfin avec une suggestion à tous les assureurs : vous devriez effectuer régulièrement des campagnes d'analyse similaires sur votre propre périmètre, incluant vos particularités, de manière à mieux comprendre les attentes de vos clients.

L'intelligence artificielle a peut-être éclipsé les autres grandes tendances technologiques dans les médias, certaines d'entre elles n'en continuent pas moins à susciter l'intérêt de l'industrie financière. Tel est le cas pour l'informatique quantique, plus discrète car lointaine, mais porteuse d'immenses promesses. Lloyds en fournit un nouvel exemple.

À ce stade de maturité, il est ici encore question, bien sûr, d'une expérimentation, menée en collaboration avec IBM. Ayant plus ou moins raté le virage de l'IA, Big Blue espère en effet reprendre des couleurs avec la prochaine rupture attendue dans l'univers informatique et investit donc massivement dans ces machines futuristes et leurs possibles applications dans les métiers de ses clients historiques, banque en tête.

Le cas de mise en œuvre s'inscrit dans les classiques du genre, à savoir la lutte contre la fraude, où la puissance de calcul statistique est déterminante pour la performance et la précision des résultats. En l'occurrence, le test portait sur l'identification d'une « mule » (personne exécutant des transferts de fonds pour le compte d'un tiers à but de blanchiment), réelle, dont les opérations ont été introduites délibérément au sein d'un jeu de données d'essai, basé sur un vaste historique de transactions anonymisées.

La campagne est évidemment qualifiée de succès par le directeur des opérations de Lloyds, permettant à la fois d'accumuler une expérience précieuse sur les capacités et les modalités d'usage des machines quantiques et de commencer à assembler une équipe internes de spécialistes, qui sera amenée, au fil du temps et des inévitables progrès et évolutions de la technologie, à poursuivre explorations et opportunités.

En aucun cas l'initiative ne prétend à préfigurer d'une industrialisation à courte échéance. Les moyens engagés, entre les collaborateurs aux compétences variées (en physique, mathématiques, ingénierie logicielle…) et les experts d'IBM, sur une durée relativement longue (9 mois), pour une solution dont on sent qu'elle est très ciblée, montre combien la courbe d'apprentissage sera longue et devra être anticipée.

En attendant, il faut souligner l'importance pour les acteurs de la finance (et d'autres) de ne pas tout miser sur l'intelligence artificielle. L'avenir peut aussi s'imaginer avec d'autres avancées fulgurantes, susceptibles de faire appel à des disciplines pourtant considérées désuètes. La faculté de l'informatique quantique d'éliminer les limites des modèles statistiques, présentant l'avantage d'un déterminisme qui échappe aujourd'hui à l'IA, pourrait redonner à la science des données classique une place de premier plan…

En amont d'un webinaire consacré aux tendances affectant les investissements informatiques dans la gestion de patrimoine en 2026, Celent partage une statistique, aussi prévisible qu'inquiétante : l'intelligence artificielle, générative et agentique, constitue la priorité absolue dans un contexte d'augmentation (sensible) des budgets…

Ce n'est qu'un petit extrait d'une enquête annuelle menée par le cabinet, mais il m'interpelle. En résumé, quand les responsables sont interrogés sur les thématiques qui justifient la progression des dépenses technologiques prévue d'ici 2027 (de 5,7% en moyenne), ils placent nettement en tête l'adoption de l'IA (pour 70% des sondés), devant les initiatives de transformation, d'une part, et de conformité et d'expérience client, d'autre part, chacune rassemblant environ la moitié des suffrages.

La formulation de la question introduit peut-être un biais (fâcheux) et la possibilité de réponses multiples incite à relativiser toute conclusion hâtive. Il n'en reste pas moins que ces résultats montrent que des directeurs informatiques et leurs équipes privilégient l'outillage, au détriment d'objectifs stratégiques… et mesurables. Le plus inquiétant est encore que, au vu des modèles d'organisation collaboratifs désormais en vigueur dans les institutions financières, ils ne prennent pas ces décisions de manière autonome, elles leur sont dictées plus ou moins fermement par leurs pairs dans les lignes métier.

Concrètement, une partie de ces établissements s'inscrivent dans une démarche de mise en œuvre de l'intelligence artificielle pour elle-même. Alors que leur mission, et leur valeur ajoutée, est principalement définie par la relation client, avant même l'expertise, ils sont tentés de céder à la mode du moment sans nécessairement rechercher en amont l'alignement avec leur raison d'être. Le défaut, aujourd'hui quasiment généralisé dans l'ensemble du secteur financier, prend ici une dimension plus vitale.

Naturellement, on peut toujours estimer normal de vouloir explorer le plus rapidement possible les opportunités de solutions émergentes, y compris sans identifier d'emblée des applications totalement pertinentes. Hélas, l'axe de l'étude de Celent, spécifiquement sur la croissance des budgets, vient rappeler une réalité implacable : ces aventures avec l'IA ont un coût (souvent élevé) qui, dans une période d'obsession de l'efficacité opérationnelle, est pris sur d'autres projets, potentiellement plus critiques.

Nombreuses sont les banques qui ont tenté ou tentent encore de s'approprier le parcours d'acquisition d'un bien immobilier, profitant de leur position incontournable sur le financement. En collaboration avec Built, U.S. Bank prend aujourd'hui la même direction… mais sur un segment spécifique – la construction – exposé à ses propres défis.

Le principe de la solution est simple : la plate-forme rassemble l'acheteur, le constructeur et l'établissement de crédit autour du projet pour plus de transparence et de réactivité. Elle devient alors leur point de communication unique, notamment pour le partage des plans, le suivi de l'avancement du chantier, les rendez-vous d'inspection, les échéances de versement et, naturellement, les événements relatifs à l'emprunt.

En offrant à toutes les parties prenantes une visibilité immédiate sur toutes les activités, le service apporte non seulement la tranquillité d'esprit aux futurs propriétaires, qui peuvent facilement être stressés par l'ampleur de l'opération, mais constitue également un facteur d'accélération quand, par exemple, les déblocages de fonds intermédiaires sont déclenchés (presque) automatiquement dès qu'une phase contractuelle de travaux est terminée et sa réception acceptée lors de la visite organisée immédiatement.

Le dispositif est aussi disponible pour l'immobilier commercial. Dans ce cas, il s'adresse aux promoteurs, auxquels il offre des fonctions similaires pour le pilotage de leurs programmes, en coordination avec leurs partenaires financiers et les corps de métier en charge de la réalisation. Les même capacités d'échange d'information leur procurent, entre autres, une réassurance sur le respect des budgets, le planning de livraison (et les éventuels retards), la conformité aux exigences réglementaires…

L'originalité de l'initiative d'U.S. Bank tient à sa portée. Il n'est pas seulement question de faciliter la vie du client de l'institution, particulier ou entreprise, l'outil porte également des bénéfices tangibles aux autres contributeurs du chantier, ne serait-ce que sur l'accès aux données réelles du projet pour la banque elle-même et la gestion des paiements pour les exécutants. Ces derniers pourront en outre devenir une cible privilégiée pour des actions de marketing, à travers, pourquoi pas, des avantages dédiés…

La démarche rappelle inévitablement celle d'Arkea, avec Teamzy, bien qu'elles comportent des différences notables. Et cet éveil américain à une opportunité de rendre plus fluide la conduite d'un chantier de construction donne encore plus de regrets quant à l'arrêt de l'aventure bretonne en 2025. Mais c'est la loi implacable des changements de stratégie… en l'occurrence l'arrêt de diverses initiatives plus ou moins innovantes au profit d'une vision recentrée sur l'efficacité opérationnelle et la productivité.

Alors que les statistiques pour l'année 2025 montrent la progression continue du dérèglement climatique et de son impact sur l'industrie de l'assurance, Generali présente une initiative d'accompagnement proactif de ses clients, déployée à la souscription de leurs contrats habitation… mais donne l'impression de disperser ses efforts.

La croissance des risques entraîne inexorablement une augmentation de la pression sur les compagnies, qui commencent logiquement à la reporter sur les assurés. En conséquence, si, jusqu'à maintenant, les mesures prises se limitaient à proposer aux intéressés d'évaluer l'exposition de leur bien immobilier aux intempéries et autres phénomènes dangereux, une deuxième phase se dessine dorénavant, dans laquelle la sensibilisation et l'encouragement à passer à l'action se font plus insistants.

En l'occurrence, dans le cas de Generali, un diagnostic complet, couvrant les principales menaces (feux de forêt, inondations, sécheresses, séismes, sinistres industriels…), est systématiquement réalisé et transmis au demandeur dès l'établissement d'un devis. Ce document, basé uniquement sur l'adresse des lieux et des données de référence publiques, permet, selon le résultat, de soulager le prospect ou de lui faire prendre concrètement conscience des risques encourus sur sa maison ou son immeuble.

Dans cette deuxième hypothèse et en cas de contractualisation, une autre étape s'enclenche. Avec l'aide d'un des 830 agents généraux de proximité, le nouveau client bénéficie d'un diagnostic personnalisé approfondi, assorti de recommandations pratiques, priorisées, pour la mitigation des dangers identifiés. L'assistance se décline ensuite sur la sélection de professionnels qualifiés pour leur exécution… et sur la recherche de financement, qui constitue souvent un obstacle majeur aux travaux.

À ce stade, je veux exprimer une inquiétude, dans une démarche qui, par ailleurs, me paraît saine et légitime dans le contexte contemporain. En effet, j'observe une multiplication des services d'estimation des risques naturels géographiques, autant de la part d'organismes publics que d'assureurs (dont Generali), voire d'autres institutions financières (concernées par le crédit, notamment). Sachant que tous s'appuient plus ou moins sur les mêmes ressources, il serait temps d'envisager leur mutualisation… de manière à pouvoir concentrer les investissements sur l'anticipation des aléas.

De toute évidence, un vaste mouvement de transformation est en cours dans le secteur de l'assurance, qui sait ses métiers menacés par le changement climatique. Il passe ainsi d'une position passive, proposant des outils à ses clients préoccupés par le sujet, à une posture plus volontariste, plaçant tout le monde devant ses responsabilités. Je suppose que viendra plus tard une attitude de plus en plus contraignante, qui, si elle ne va pas jusqu'au refus de couverture, pourrait imposer des conditions préventives…

Avec son « Design Assistant », U.S. Bank exploite l'intelligence artificielle dans un domaine inattendu et inédit mais qui éclaire singulièrement ses choix de priorités et sa stratégie « digitale », quand cette dernière ne se réduit pas aux seules technologies (le « numérique ») mais veut agir en profondeur sur l'expérience client.

La nouvelle solution, qui a été conçue et développée grâce à une collaboration entre l'équipe spécialisée dans l'IA et celle qui comprend les utilisateurs cibles, est déployée depuis décembre dernier – intégrée au cœur de leurs plates-formes habituelles – et a été tout de suite massivement adoptée par tous les collaborateurs dont le rôle consiste à dessiner les parcours ou les interfaces des sites et applications web et mobiles de l'entreprise ou encore à développer des maquettes et prototypes de logiciels.

L'assistant prend en charge, en particulier, les exigences réglementaires, par exemple en termes d'accessibilité, de conformité aux standards internes, de respect de la charte graphique maison… Concrètement, il suit le travail effectué et émet des alertes lorsqu'il détecte des écarts ou anomalies, assorties de recommandations de correction. Dans tous les cas, la personne qui est au commande garde le contrôle et peut accepter ou non les suggestions, ces décisions enrichissant l'intelligence du système en continu.

Comme dans la plupart des initiatives à base d'IA, U.S. Bank met en avant les bénéfices pour ses employés, qui seraient de la sorte libérés de tâches à faible valeur ajoutée et dégageraient donc plus de temps pour exprimer leur créativité et se concentrer sur la partie noble de leur mission. On ne peut toutefois s'empêcher de penser que, du point de vue de l'établissement, ces gains se traduisent directement sur la productivité des intéressés et lui permettent de projeter des réductions d'effectifs en conséquence.

La mise en place de l'assistant n'en est pas moins une avancée importante pour l'institution financière. En contraignant, en amont, l'alignement du design avec un jeu de normes prédéfinies, la suite de la production logicielle est également rationalisée, facilitant la réutilisation de composants existants et limitant les besoins d'aller-retour entre les équipes. Et aux utilisateurs finaux, clients ou salariés, il offre en outre une garantie de cohérence et d'homogénéité qui facilite la prise en main et l'efficacité.

C'est ce dernier point qui retient le plus mon attention dans la démarche d'U.S. Bank, même s'il peut paraître anecdotique. Il n'est pas si courant pour une entreprise, surtout de cette dimension, de créer ses propres outils dans la chaîne de développement informatique, alors que le marché est pléthorique et propose des capacités de personnalisation sans fin. J'estime, peut-être naïvement, que ce choix reflète l'importance fondamentale que constitue l'expérience client dans l'esprit de ses décideurs et la nécessité d'en maîtriser tous les aspects afin d'atteindre l'excellence.

Lors de son intervention aux rencontres de l'éducation financière, Jacques Attali fustigeait le crédit à la consommation, le qualifiant d'abomination. Quelle serait alors sa réaction à la découverte de la dernière nouveauté de Cash App, qui autorise ses utilisateurs à recourir au paiement fractionné pour leurs transferts vers leurs proches ?

Disponible uniquement pour les clients éligibles, comme sa version antérieure qui permettait déjà de financer les achats réalisés avec la carte de débit de la marque, la nouvelle fonction propose donc d'appliquer le même mécanisme sur les versements à un particulier ou les contributions aux cagnottes mises en place pour des dépenses de groupe… jusqu'à 30 jours après la transaction, ce qui se traduit concrètement par un re-provisionnement du compte a posteriori, du montant effectivement alloué.

Dans la pure tradition des solutions de BNPL, celle-ci étant pilotée par l'entité spécialisée Afterpay acquise en 2021 par Block (créatrice de Cash App), la dette ainsi contractée ne porte pas d'intérêts. Seuls des frais fixes (7,5% du total) sont prélevés à la mise en place… et des pénalités – soigneusement dissimulées dans la communication officielle – sont exigées en cas de retard. Pour plus de flexibilité, le demandeur peut choisir de régler son dû par traites hebdomadaires ou en une fois en fin de période.

L'initiative constitue une surenchère inquiétante par rapport au partenariat entre Klarna et DoorDash, promouvant le paiement en 4 fois des courses du quotidien, qui avait engendré quelques réactions virulentes. Il faut croire que les acteurs du domaine sont maintenant en panne de croissance et qu'ils sont prêts à toutes les bassesses pour continuer à justifier leurs valorisations astronomiques, quitte à surfer sans vergogne sur la fièvre irrépressible du crédit – sous toutes ses formes – des américains.

Le prétexte classique de tous ces instruments – l'avance sur salaire tend de plus en plus à dériver aussi dans cette direction – autour de l'accompagnement, présenté comme salutaire, des personnes confrontées à une mauvaise passe ne résiste pas longtemps à l'analyse. Le niveau de difficulté dans lequel se trouve celle ou celui qui sollicite un prêt pour ses besoins de première nécessité, y compris sociaux, relève d'une situation de crise que l'ajout d'un engagement supplémentaire ne fera qu'aggraver.

Le cabinet Celent s'inquiétait récemment des dernières statistiques américaines démontrant une croissance significative du nombre de plaintes contre les assurances, dont la majorité concernent les sinistres. Voici une occasion pour les analystes d'offrir quelques recommandations aux compagnies, élémentaires mais importantes.

Les résultats pour 2025 de l'enquête annuelle menée par l'association sectorielle aux États-Unis réservent une petite surprise (du moins pour moi). En effet, si les refus de prise en charge et les conditions contestées d'indemnisation figurent logiquement dans le tiercé de tête des motifs du mécontentement exprimé, pour 12 et 13% de l'ensemble des réclamations, respectivement, ce sont les délais de traitement des dossiers qui occupent la première marche du podium, et de loin, avec 22% des cas.

Pourtant, à bien y réfléchir, ce constat n'est pas aussi étonnant qu'il y paraît. Tout d'abord, la relation client étant ce qu'elle est (épisodique), les récriminations des assurés portent naturellement sur deux de ses moments clés : le règlement de la prime et le sinistre. L'un tend à éviter les frictions, notamment grâce à l'étalement des paiements et, dernièrement, au ralentissement des augmentations tarifaires (outre-Atlantique). Le second concentre logiquement le mécontentement, même s'il est moins fréquent.

À ces caractéristiques spécifiques à l'industrie s'ajoutent les conséquences d'une évolution sociétale qui touche tous les domaines. Les consommateurs sont désormais accoutumés à des services « digitaux » instantanés qui les rendent automatiquement impatients vis-à-vis des entreprises incapables de satisfaire leurs exigences universelles de réactivité immédiate. Le problème est en outre renforcé par l'incompréhension du fonctionnement de l'assurance et de ses mécanismes parfois longs.

Sur la base d'une telle analyse, les solutions proposées par Celent, qui n'ont donc rien de révolutionnaire, portent sur deux dimensions complémentaires : l'accélération et la transparence. Un, il n'est plus temps de tergiverser pour les acteurs qui ne permettent pas encore aujourd'hui de pré-déclarer les sinistres sur une plate-forme en ligne. Mais ce n'est pas suffisant. Il faut l'assortir d'un suivi : acquittement de réception de la demande, description des prochaines étapes et notification sur chacune d'elles.

Deux, la gestion documentaire doit être modernisée. La gestion d'un dossier implique fréquemment l'analyse de pièces justificatives en tout genre – la santé est particulièrement propice à ces formalités – et même si elle reste assumée par une personne, des outils sont aujourd'hui capables de leur faciliter la tâche, par exemple en préparant un résumé ou en relevant les éléments saillants nécessaires à une décision.

Trois, enfin, la détection de la fraude commence dès le contact initial. Idéalement, elle autorise un filtrage précoce des cas suspects, sur lesquels seuls seront mis en œuvre les contrôles complets et chronophages, les autres suivant un processus expéditif. Pour les responsables timorés, il devrait être possible de régler la sensibilité du filtre, de manière à monter en puissance progressivement, à mesure que la confiance s'installe.

Je crois naïvement que ces conseils ne sont plus utiles en 2026, tellement ils semblent triviaux. Mais si, comme le laisse entendre Celent, des assureurs ne les ont pas encore implémentés, il devient urgent de planifier les chantiers car la satisfaction et la fidélité des clients sont en jeu. Et, si vous hésitez encore, notez que les pistes d'optimisation évoquées auront également un impact positif sur votre efficacité opérationnelle.

Aujourd'hui premier avril, avait lieu la onzième édition du traditionnel FinTech R:Evolution, l'événement unique et incontournable de l'écosystème français. Comme chaque année, cette journée propice aux découvertes et aux rencontres me procure une occasion de prendre le pouls du secteur et d'en dégager les grandes tendances.

D'emblée un constat s'impose immédiatement sur la situation de la FinTech dans l'hexagone. Je ne sais pas si c'est exactement ce que le sous-titre « Flight to Quality » sous-entendais, mais tous les participants s'accordent sur un changement radical d'appréciation des startups – probablement pas exclusivement de la finance, d'ailleurs. Sauf domaines spécifiques (où l'investissement massif reste essentiel), la focalisation historique sur l'hyper-croissance cède la place à une priorité à la rentabilité.

Et le message n'est pas qu'un vœu pieux : je ressors impressionné par le nombre de jeunes pousses qui confirment qu'elles sont aujourd'hui a minima à l'équilibre… et préservent cet objectif en modérant ou en étalant dans le temps leurs ambitions d'expansion. C'est indubitablement une excellente nouvelle pour les intéressées, mais je regrette qu'elle relègue l'innovation au second plan, ce qui, incidemment, se traduit par une forme d'invisibilisation des acteurs émergents aux velléités disruptives.

Le deuxième thème à retenir, évidemment inévitable, est celui de l'intelligence artificielle. Elle est partout, dans les discours et dans les promesses. Cependant, contrairement à ce que je craignais et ce que laisserait croire l'emballement médiatique, elle ne fait l'objet d'aucun fantasme et n'est, en général, considérée que comme un outil d'optimisation et de rationalisation au service d'une stratégie. Il n'en reste pas moins que, en dépit des discours qui martèle que les emplois ne sont pas menacés et qu'il s'agit de redéfinir les missions des collaborateurs, les économies générées sur la masse salariale sont dans toutes les têtes, en particulier à l'aune des exigences de rentabilité.

L'entretien avec le responsable de l'IA de Revolut donnait un éclairage sur le pragmatisme en vigueur dans ce registre. David Abitbol évoquait ainsi la démarche imposée aux porteurs de projet d'identifier au préalable l'opportunité métier visée. Ensuite, la règle est : « développer vite, puis réussir ou échouer vite ». C'est ainsi qu'un agent, qui prend dorénavant des décisions en totale autonomie, est capable de traiter chaque jour, en temps réel, 80 000 tâches d'analyse de transactions suspectes, en respectant bien sûr les contraintes réglementaires d'explicabilité et de traçabilité.

Dernier sujet sur lequel j'ai souhaité rafraîchir mes connaissances, le web3 et la blockchain, qui était plutôt abordés sous l'angle des stablecoins. Et je dois avouer que je ne comprends toujours pas pourquoi des organisations pourtant sérieuses s'enferrent dans ces concepts. Ce que j'entends est un besoin de facilitation des échanges transfrontaliers et d'accélération des transactions… Pourquoi faudrait-il de nouvelles technologies, immatures et structurellement inefficaces, pour résoudre ce problème ?

D'autres secteurs parviennent depuis longtemps à gérer des échanges instantanés, avec des volumes conséquents, en s'appuyant sur des outils traditionnels, éprouvés, bon marché et que maîtrisent des hordes de professionnels de l'informatique. Le summum était atteint quand était mentionné comme un exploit la capacité d'un « smart contract » à enregistrer simultanément le règlement et la livraison de titre. C'est pourtant la notion de transaction banalisée dans les systèmes d'information depuis 40 ans.

En synthèse, cette édition 2026 révélait la maturité extraordinaire de l'écosystème FinTech français, laissant au passage entrevoir quelques éléments de comparaison par rapport aux établissements historiques (je pense notamment aux informations partagées par Revolut et Memo Bank sur la construction de leur propre socle technologique en interne). Je suis néanmoins surpris de la place minime accordée à l'assurance au cours de cette journée, alors qu'il me semble qu'elle est la plus dynamique aujourd'hui.

La lecture d'un article d'InformationWeek sur le sujet m'inspire aujourd'hui une réflexion sur la dette technique des systèmes d'information à l'ère de l'intelligence artificielle, à la fois sous l'angle du handicap qu'elle constitue pour les projets et de l'effet d'accumulation qui risque de l'amplifier si elle n'est pas vite placée sous contrôle.

Dans le premier registre, les impacts des composants historiques, mal documentés, difficilement accessibles par d'autres logiciels (faute d'API à l'état de l'art), dont les gisements de données sont silotés et étanches… sont, je pense, largement identifiés. Pénalisant l'agilité globale de l'organisation, ils limitent le potentiel de l'IA – de la même manière qu'ils contraignent depuis toujours les capacités d'innovation – qui, pour délivrer sa pleine valeur, requiert une architecture transparente et cohérente.

Mais un second niveau de préoccupation devrait donc saisir les responsables informatiques. Car le déploiement de plates-formes conversationnelles, voire d'agents, au-dessus de l'existant est un facteur critique d'aggravation de la situation. Non seulement ces nouveaux modules vont-ils ajouter des couplages supplémentaires avec les briques obsolètes mais, de plus, ils ont tendance à interagir avec plusieurs d'entre elles, créant de la sorte des dépendances imbriquées plus ou moins inextricables.

Par ailleurs, le danger de perte de visibilité guette les initiatives, bien que la réglementation intervienne en principe pour imposer sa maîtrise. Quoi qu'il en soit, il faut impérativement conserver la mémoire des modalités d'implémentation des applications… et la maintenir à jour au fil des évolutions. Cette exigence implique en outre de définir clairement les responsabilités, ce qui va souvent conduire à faire de la dette technique une problématique concernant autant les lignes métiers que la DSI.

Enfin (pour ce court aperçu), une autre dimension du sujet reste à prendre en compte, sur les solutions d'intelligence artificielle elle-même. En raison de la rapidité des progrès technologiques, de la volatilité des produits et des aléas touchant les fournisseurs mais également de la dérive naturelle des modèles mis en œuvre, qui doivent être ré-entraînés continuellement, une nouvelle application devient presque immédiatement un passif additionnel, parfois avant même que son installation ne soit terminée.

Bien entendu, comme le souligne l'auteur de l'article que je citais en introduction, il ne peut être question de rembourser intégralement la dette avant de commencer à exploiter les opportunités de l'intelligence artificielle. Ce serait la paralysie assurée. En revanche, elle doit absolument être identifiée, mesurée et placée sous surveillance active, assortie de mesures de correction opérationnelles dès qu'une occasion se présente.

Le responsable de l'innovation (entre autres) de HSBC partageait il y a quelques jours ses réflexions sur l'opportunité que crée selon lui l'intelligence artificielle de réaliser enfin la promesse d'hyper-personnalisation de la relation bancaire. Le principe est certainement séduisant… encore faut-il s'accorder sur son domaine d'application.

Si j'étais cynique, je dirais que, une nouvelle fois, il n'y a rien de neuf sous le soleil. Ceux qui se souviennent de l'emballement médiatique pour la science des données ne seront pas surpris de retrouver avec la fièvre de l'IA les mêmes rêves de connaissance intime du contexte et des attentes des clients et, sur cette base, d'une capacité à leur offrir les services dont ils ont besoin… sans même attendre que ces derniers soient exprimés. Après les précédents ratés, peut-être cette fois sera-t-elle (enfin) la bonne ?

Les prémices de la proposition n'ont pas changé. Les consommateurs sont accoutumés à des préconisations individualisées, correspondant précisément à leurs préférences, dans leur vie « digitale » quotidienne, sur les plates-formes de musique ou de vidéo en ligne, sur les réseaux sociaux, sur les sites d'e-commerce… Ce qu'ils apprécient là, il le demandent donc aussi à leur banque… qui possède désormais les moyens de les satisfaire grâce à ses vastes gisements de donnée et à l'intelligence artificielle.

Je ne m'étendrai pas sur la validité de cette hypothèse, admise comme une évidence mais qui mériterait probablement d'être tempérée, ou, a minima, qualifiée, dans un registre aussi sensible que l'argent. La particularité pour HSBC – comme tous les établissements traditionnels – est de ne pas opérer exclusivement via internet. La stratégie concerne donc simultanément les canaux « digitaux » et les conseillers humains, équipés en vue d'atteindre le même niveau de personnalisation.

Il reste maintenant à voir comment se traduit la vision ainsi esquissée. Et force est de constater que, de ce point de vue, le discours est beaucoup plus flou. Certes il est question de déployer des solutions d'intelligence artificielle générative, d'analyse statistique, d'investissement en ligne… voire de productivité pour les employés. Mais en quoi cette débauche de technologie est réellement conçue pour ajuster les réponses formulées aux spécificités de chaque client ? Nous ne le saurons pas.

Il est bien question d'une fonction budgétaire dans l'application mobile distribuée à Hong Kong (donc de portée limitée, à l'échelle du Groupe) qui, outre la faculté éculée et généralement considérée inutile de permettre un suivi des flux financiers, est également capable de prodiguer des conseils pro-actifs alignés sur les objectifs et les comportements de l'utilisateur. Hélas, immédiatement, il est question de services, ce qui laisse entendre que la cible prioritaire de cette initiative est la vente de produits. Je ne pense pas que ce soit ce que demandent la majorité des clients à leur banque…

Sujet rarement abordé, bien que chacun d'entre nous soit amené à être concerné un jour, le décès représente une opportunité extraordinaire pour les escrocs de tout poil, qui profitent des progrès de l'intelligence artificielle générative pour démultiplier leur capacité de nuisance. Les banques pourraient-elles offrir un rempart contre cette menace ?

Dans le monde contemporain, les comptes en ligne constituent une composante universelle de l'identité des individus et, dans les domaines les plus sensibles (finance, santé, administration publique…), leur création et leur accès sont soumis à des contrôles stricts, aux méthodes fiables généralisées, afin d'éviter les détournements. Malheureusement, les sites et applications web concernés, conçus exclusivement pour des usagers vivants, se trouvent exposés à tous les dangers face à leur mort.

Même dans les rares cas où une procédure spécifique est définie, les traitements associés reposent souvent sur des interventions humaines faillibles et toujours sur des justificatifs que les technologies disponibles aujourd'hui sont en mesure de falsifier avec un très haut niveau de vraisemblance et une facilité déconcertante. Comme l'approche retenue dans ces circonstances est en général une simple transmission de propriété du compte, une personne malintentionnée peut de la sorte s'en emparer totalement.

En outre, le problème croît exponentiellement quand les services visés sont interconnectés avec d'autres, notamment quand le profil créé sur une plate-forme peut être utilisé pour la connexion à de multiples applications, mises ainsi en danger indépendamment de leur propre politique. Notons également que le risque intervient que la victime soit effectivement décédée ou non, la première hypothèse rendant évidemment encore plus difficile l'authentification de la demande d'accès.

Or cette faiblesse généralisée pourrait se transformer en avantage concurrentiel pour un système de gestion d'identité fédéré tel que celui que les banques françaises essaient de promouvoir actuellement. B.connect se présentant déjà comme un dispositif particulièrement sécurisé grâce à son adossement aux fonctions d'authentification mises en œuvre sur les applications bancaires, il ne resterait plus à ses concepteurs qu'à lui ajouter un mécanisme de gestion du décès apportant des garanties équivalentes.

Les établissements financiers sont déjà confrontés aux situations de décès et elles ont mis en place de longue date les capacités nécessaires à leur prise en charge, dans les règles de l'art et avec toutes les protections nécessaires. Il ne devrait donc pas être très complexe de faire profiter de cette expertise existante les enseignes affiliées à b.connect. Incidemment, l'option pourrait aussi devenir une porte d'entrée pour engager une discussion avec les clients sur leur vision globale de leur succession…

La relation en face à face avec un conseiller dédié reste centrale dans la banque privée et, en grande partie, dans la gestion de patrimoine. Mais, pour Bank of America, ce n'est pas une raison pour ne pas lui insuffler un vent d'intelligence artificielle, comme dans tous ses métiers. Simplement, elle se met ici au service des interactions humaines.

Désormais déployée globalement dans les branches de gestion de patrimoine de Merrill et de la maison mère, ainsi que dans la banque privée de cette dernière, la nouvelle plate-forme, qualifiée de « AI-Powered Meeting Journey », est donc destinée à accompagner l'expérience des réunions entre clients et conseillers, dans leurs trois principales phases : la préparation, la conversation proprement dite et, enfin, la synthèse des échanges et l'aide à la mise en œuvre du plan d'action élaboré en séance.

Concrètement, l'assistant intelligent effectue d'abord les recherches préalables et rassemble toutes les informations utiles sur le client, de manière à établir un dossier prêt à l'emploi pour engager une interaction mieux personnalisée et plus productive. Puis, avec l'accord express des participants, il capture les discussions et rédige un compte-rendu complet à l'issue de la session. Dernière étape, il identifie les décisions prises et organise en conséquence les tâches à réaliser et la documentation à produire.

La démarche de Bank of America m'inspire des réactions contrastées. Je passe d'abord sur ce qui me semble être une limitation majeure (et incompréhensible) : le traitement automatisé des conversations n'est apparemment disponible que pour les réunions à distance. En dehors de ce détail gênant (temporaire ?), le principe, que j'assimile à un super-secrétaire « digital » paraît incontestablement séduisant.

En revanche, quel est l'objectif poursuivi ? Selon l'institution, il s'agit – comme toujours avec l'IA, faut-il croire – de donner plus de temps aux conseillers en vue de soigner la relation avec leurs clients. Mais, dans le contexte de la banque privée, n'est-ce pas par définition le cœur de leur mission ? Doit-on comprendre que cette dernière est aujourd'hui mal remplie ou bien les collaborateurs devront-ils prendre en charge des portefeuilles plus fournis et démultiplier de la sorte leur productivité individuelle ?

À l'inverse, je m'interroge : si ces outils à base d'intelligence artificielle accroissent la performance des professionnels, leur permettant de mener un entretien au cours duquel il peuvent se focaliser sur la situation et les attentes de leur interlocuteur, en ayant sous la main tout le contexte nécessaire, puis de décliner plus ou moins automatiquement les actions décidées… pourquoi seraient-ils réservés à la gestion de patrimoine ? Ils pourraient maintenant contribuer à offrir un service haut de gamme à tous…

Initialement affaire de startups, qui ont rapidement conquis les grands groupes du secteur depuis 2018, le pilotage des abonnements dans les applications de banque au quotidien se fraie un difficile chemin chez les fournisseurs de moyens de paiement. Après plusieurs initiatives chez Mastercard, Visa en présente aujourd'hui sa propre déclinaison.

Le principe, dont la suédoise Minna Technologies était une des premières à le concrétiser, consiste à identifier les abonnements souscrits par une personne à partir d'une analyse de son historique de transactions – plus spécifiquement, la détection des ponctions récurrentes – de manière à l'éclairer sur ses engagements en cours et, le cas échéant, à prendre des mesures. Dans la plupart des implémentations, des options de résiliation ou de changement de fournisseur sont proposées dans ce but.

Pas de grande originalité chez Visa… mais quelques limitations. Son offre à l'intention des émetteurs reprend donc le concept tel quel, laissant à ceux-ci la responsabilité d'en définir l'intégration dans leurs plates-formes « digitales ». La recherche des abonnements ne porte cependant que sur les opérations par carte, à l'exclusion des prélèvements ou équivalents, et la faculté d'intervenir directement sur les indésirables, disponible grâce à un partenariat avec Pinwheel, ne concerne hélas que 150 enseignes.

La solution répond évidemment à un besoin universel, quoique pas nécessairement explicite. Dans une économie qui bascule chaque jour un peu plus vers un modèle de services, les paiements périodiques prennent une place importante dans les budgets des consommateurs. Un inconvénient majeur de cette tendance – qui est également un avantage du point de vue des marchands peu scrupuleux – est la perte de transparence qu'elle entraîne, sur le coût réel et sur les versements, qui deviennent invisibles.

Naturellement, Visa rejoint le mouvement un peu tard sur un marché parfois encombré – en France, par exemple, Papernest a séduit la quasi totalité des établissements, avec une approche certes différente. Les faiblesses évoquées ne sont pas obligatoirement rédhibitoires par rapport à l'ambition considérée et la position de l'entreprise au cœur des réseaux de paiement est susceptible d'optimiser le fonctionnement de ses algorithmes de traitement des données, donc de la performance de l'outil.

En revanche, il faudrait maintenant que les institutions financières qui adoptent ce genre de produit cherchent à en exploiter tout le potentiel. Fournir une liste des abonnements en cours est un bon début… mais il mériterait d'être enrichi afin d'encourager une réflexion sur les usages sous-jacents, qui pourrait ensuite s'ouvrir sur une perspective étendue de gestion des finances personnelles. De ce point de vue, la possibilité de résilier rapidement fait partie du champ… mais elle ne couvre pas toutes les opportunités, ne serait-ce que parce que son recours n'est qu'occasionnel.

Depuis la présentation par OpenAI de sa place de marché d'applications tierces pour ChatGPT, les institutions financières rivalisent de vitesse pour figurer (parmi) les premières à s'y installer. Inévitablement, après Experian (pour un comparateur) et BBVA (pour des informations sur la banque), un assureur rejoint le club : Aviva.

Comme avec ses prédécesseurs, il ne faut pas s'attendre à des miracles d'innovation avec cette itération précipitée. La solution – qui sera effectivement disponible d'ici quelques semaines – se contente donc de décliner le principe de la demande de simulation, pour des contrats habitation, via l'interface conversationnelle de la plate-forme d'IA générative. En arrière-plan, c'est le moteur de l'offre en ligne existante Signature qui prend en charge les traitements « métier » de bout en bout.

Concrètement, l'utilisateur est invité à fournir les informations pertinentes destinées à cadrer son besoin – nom, adresse (à partir de laquelle toutes les données importantes de la propriété sont dérivées automatiquement), coordonnées de contact, type de couverture souhaitée (par exemple avec ou sans le mobilier)… En fin de parcours, qui prend vraiment moins de 5 minutes, le robot restitue un devis complet. Le cas échéant, un lien permet d'enchaîner avec la souscription, sur le site web de la compagnie.

Au risque de me répéter, la proposition de valeur de l'application promise par Aviva semble extrêmement limitée. À la fois parce qu'elle n'apporte pas de bénéfice majeur par rapport au service web traditionnel – y compris du point de vue des interactions, au vu du nombre réduit d'éléments d'information recueillis – et parce que sa mise en œuvre passe par une étape d'installation dans ChatGPT qui, bien que triviale, introduit une petite friction difficilement acceptable pour un usage ponctuel, sinon unique.

En revanche, l'assureur adopte une posture d'innovation qui laisse entrevoir une vision plus réaliste et plus pragmatique que celle des autres acteurs dans la même situation. En effet, il indique clairement que son initiative est un galop d'essai, qui servira à déterminer de futures extensions, notamment à d'autres produits de son catalogue, en fonction des comportements des premiers adeptes. Notons qu'Aviva n'en est pas à ses débuts en tant qu'éclaireur sur un nouveau canal, puisqu'elle s'était déjà distinguée, par exemple, avec son « skill » pour Alexa. L'expérience est peut-être profitable…

Profitant d'une politique accommodante et d'une annonce publique tentatrice de la part de sa cible, CodeWall a voulu éprouver son outil de recherche de failles de cybersécurité sur Lilli, la plate-forme d'intelligence artificielle mise à la disposition des 43 000 collaborateurs de McKinsey & Company. Les résultats divulgués sont édifiants.

Deux mots sur le service en question, similaire à ceux déployés dans tous les grands cabinets de conseil. Conçu et développé en interne, il est déjà utilisé par 70% des effectifs, qui lui soumettent actuellement un demi million de requêtes par mois, pour des conversations libres, afin d'obtenir des réponses à des questions simples, pour l'analyse et la synthèse de textes ou pour des recherches avancées sur un corpus de plus de 100 000 documents existants et autres contenus propriétaires.

Lorsque CodeWall a « lâché » son Sherlock Holmes virtuel, lui-même propulsé à l'IA, il ne lui a fallu que deux heures pour repérer et exploiter une brèche, depuis l'extérieur de l'entreprise, sans rien connaître de l'implémentation de la solution et, évidemment, sans posséder le moindre identifiant d'accès. Et elle était sérieuse (elle est désormais comblée) puisqu'elle permettait de consulter l'ensemble de la base de données sous-jacente, composée de 46 millions de messages, 700 millions de fichiers et plus…

Mais la divulgation des échanges sur les stratégies des clients de McKinsey, les finances de la société, les opérations de fusion-acquisition qu'elle accompagne, les supports contenant l'essentiel de son expertise… n'est pas le pire de cette histoire. Les chercheurs avaient également la possibilité de modifier les éléments de « raisonnement » et les garde-fous mis en en œuvre par Lilli, sans que les utilisateurs ne puissent se rendre compte d'une influence extérieure dans leurs interactions.

Derrière cette attaque (bienveillante), on découvre hélas des fautes de débutant. Pour l'essentiel, le robot de CodeWall a simplement découvert et « étudié » une documentation ouverte à tous sur des API privées exposées par la plate-forme, a repéré qu'une partie d'entre elles ne requéraient aucune authentification et, enfin, a déterminé par essais et erreurs successifs qu'elles étaient susceptibles à une méthode d'infiltration (dite « par injection SQL ») parfaitement connue depuis de longues années.

Or ce genre de faiblesse correspond à un motif que j'ai observé par le passé : malgré tous les efforts des équipes de sécurité et la prise de mesures rigoureuses de protection contre les défauts les plus fréquents, largement documentés, dès qu'apparaît une technologie innovante, dont le déploiement semble soudain urgent, toutes les bonnes pratiques sont oubliées. Même dans le cas d'expérimentations, le système d'information dans sa globalité se trouve souvent mis en péril par cet angle mort.

Aujourd'hui, une telle négligence est encore moins tolérable qu'auparavant. En effet, comme le démontre CodeWall, l'intelligence artificielle constitue un puissant allié pour la recherche des failles. Entre les mains de personnes mal intentionnées, elle est capable d'ouvrir des portes dérobées dans les systèmes à un rythme industriel que les approches traditionnelles de cyberdéfense ne pourront jamais absorber. L'anticipation et la prévention sont plus que jamais indispensables, jusque dans l'innovation.

En dépit de leur adoption immodérée de l'IA pour leurs besoins personnels, une enquête de Gartner révèle que la moitié des américains (et pourquoi en serait-il autrement ailleurs ?) préfèrent interagir avec les marques ne recourant pas à l'intelligence artificielle générative dans leurs messages, leurs contenus et leurs publicités.

Au-delà de cette défiance, la généralisation de la technologie a des conséquences plus globale sur la confiance accordée à toutes les entreprises, qu'elles mettent en œuvre ou non l'IA. En effet, les citoyens prenant progressivement l'habitude d'être dupés par les informations qu'ils reçoivent, ils sont désormais 61% à s'interroger sur la fiabilité des données sur lesquelles ils fondent leurs décisions et, de manière générale, 68% se posent la question de la réalité de ce qui leur est présenté dans leur quotidien.

Signe de maturité rassurant… mais probablement problématique pour les directions marketing les moins préparées, le scepticisme devient la règle dans la relation aux contenus. Ainsi, une proportion croissante de personnes ne croient plus automatiquement ce qu'elles voient et, plus significatif encore, elles ne sont plus qu'un peu plus d'un quart à se fier à leur instinct pour en juger de la véracité. La vérification factuelle, via différentes sources indépendantes, s'ancre dans les comportements.

Face à cette évolution sociologique, les recommandations de Gartner semblent élémentaires. En premier lieu, de toute évidence, la transparence est impérative. Il faut absolument expliquer sans ambiguïté aux clients et autres visiteurs quand l'intelligence artificielle est utilisée, dans quel but et de quelle façon, et offrir une alternative facile d'accès. Ensuite, afin de satisfaire leur nouvelle soif de contrôle, il restera à les orienter activement vers les éléments de preuve nécessaires (objectifs, bien sûr).

Enfin, une fois la confiance instaurée, les réticences à l'IA dans le marketing ne pourront être levées qu'à la condition de ne l'employer que dans des contextes où son bénéfice est visible pour le consommateur. Les expérimentations de gadgets qui ne sont d'aucune aide, uniquement destinées à démontrer une supériorité technologique ou à procurer l'illusion de modernité, n'ont plus leur place aujourd'hui dans l'entreprise. Ces applications sont maintenant réservées aux usages privés de ChatGPT et consorts.

Constant AI, fournisseur de technologie aux « Credit Unions » américaines depuis une décennie, complète aujourd'hui sa plate-forme « digitale » historique de pilotage des crédits avec Nia, qu'il présente comme un agent vocal à base d'intelligence artificielle, spécialisé dans la gestion des demandes de report d'échéance par téléphone.

La solution s'adresse aux établissements qui sont submergés, surtout en ces temps difficiles pour beaucoup de consommateurs, par des appels d'emprunteurs qui souhaitent sauter un paiement dans leur plan de remboursement, comme le prévoient désormais la plupart des contrats. L'automate de la jeune pousse promet de se charger des procédures de bout en bout, dans le respect absolu des règles édictées, aussi bien en termes d'éligibilité que de devoir d'information sur les conditions de l'opération.

La garantie de conformité aux contraintes imposées n'est pas formulée au hasard : en dépit de la communication autour de l'IA agentique, l'ensemble des traitements opérationnels sont assurés par un moteur déterministe, c'est-à-dire fondé sur des algorithmes classiques. L'intelligence artificielle, n'intervient en réalité que dans l'interface, à savoir dans l'animation du dialogue et la génération des paroles énoncées par Nia et dans l'interprétation des répliques de son interlocuteur humain.

À l'opposé des annonces tonitruantes de l'industrie sur la mode du moment (qui recourent parfois aux mêmes artifices de marketing, cependant), nous avons donc ici affaire à un « simple » robot conversationnel, affecté à une tâche extrêmement précise, exécutée par des logiciels relativement traditionnels. Mais est-ce vraiment un défaut ? Ou bien s'agit-il d'une approche focalisée, à bon escient, sur le besoin du client ?

D'emblée, ce dernier est parfaitement identifié. Dans la plupart des institutions financières, la prise en compte d'une demande de changement sur les échéances de prêt passe par des procédures manuelles, à la fois coûteuses en ressources et néfastes pour les délais de réponse, qui sont alors susceptibles de mettre en difficulté l'emprunteur. Les outils en ligne automatisent déjà les formalités mais une proportion non négligeable de personnes restent réticentes à ces canaux ou ignorent l'option.

Dans ces conditions, l'approche retenue par Constant AI prend tout son sens : ce qui nuit à l'expérience utilisateur est l'appel téléphonique lui-même, avec ses temps d'attente et les tâtonnements du téléconseiller. Voilà ce qui mérite réellement d'être optimisé grâce à un agent intelligent. En revanche, l'automatisation des démarches administratives constitue un problème informatique classique, à résoudre via des moyens classiques, ceux-ci possédant l'immense avantage de ne laisser aucune place aux hallucinations et d'être ainsi rassurants pour les responsables du projet.

Conclusion triviale de cet épisode, il n'est pas interdit d'abuser des « buzzwords » afin de mieux vendre ses produits (et personne ne s'en prive)… tant que leur valeur porte sur une attente véritable et qu'ils remplissent pleinement leur promesse de la combler.

Bien que n'ayant pas totalement disparu, le concept « beyond banking », qui qualifiait les tentatives des institutions financières de prendre pied dans des marchés adjacents à leurs métiers d'origine, a perdu de son lustre ces derniers temps. Sa récente déclinaison par Capital One donne toutefois une bonne idée de la recette du succès.

Comme d'autres innovations, celle qui consistait pour les banques à capitaliser sur leur présence – au moins à travers un geste de paiement – dans toutes sortes de domaines tels que l'achat immobilier ou la mobilité a connu un engouement rapide dont les promesses ont eu du mal à se concrétiser. Que ce soit en raison de résultats décevants ou de la réduction des investissements dans l'innovation en général, le soufflé est maintenant retombé et peut laisser place à des stratégies plus rationnelles.

Pour Capital One, outre sa position historique dans le financement automobile, son acquisition en 2024 de Discover en faisant le leader américain de la carte de crédit, le voyage, qui en constitue un des piliers traditionnels, offre une opportunité d'extension plus ou moins naturelle dans sa stratégie de diversification, qu'elle a commencé à matérialiser il y a quelques mois par l'absorption de Hopper Travel Software, le fournisseur de la technologie motorisant ses premiers efforts en la matière.

Aujourd'hui, l'entreprise présente une version aboutie de sa vision avec une application dédiée au voyage, intégrant l'ensemble de ses avantages et les autres services dont ses porteurs de carte ont besoin lors de leurs déplacements à travers une expérience complète et personnalisée : accès direct aux réservations de vols, de séjours, de locations de voiture et d'activités, localisation des salons d'aéroport et enregistrement, définition des préférences, alertes contextuelles, gestion des changements inopinés…

Cette solution, qui s'inscrit dans une trajectoire entamée depuis 5 ans, devrait permettre à l'enseigne spécifique Capital One Travel de prolonger sa réussite. Celle-ci est à mon avis redevable à une première caractéristique essentielle en comparaison d'autres aventures extra-bancaires du secteur : elle ne cherche pas à s'infiltrer au cœur des services financiers mais se veut au contraire totalement autonome… sauf quand il s'agit d'appliquer en toute transparence les primes et réductions sur les achats. Pourquoi donc les clients gèreraient-ils leurs voyages dans l'outil de pilotage de leurs comptes ?

L'autre point fort de la démarche, qui mériterait cependant d'être encore développé, réside dans sa perspective de l'expérience globale, qui n'est évidemment envisageable que dans un environnement indépendant. Il n'est ainsi pas seulement question d'embarquer une place de marché sous prétexte d'intégration des paiements mais de fournir l'ensemble des fonctions nécessaires au parcours choisi, ici le voyage mais il en serait de même pour l'habitation ou l'automobile, par exemple. Dans le cas contraire, les utilisateurs n'ont pas d'autre motivation que d'éventuelles promotions.

Naturellement, ces choix remettent en question un des principaux objectifs du principe « beyond banking » tel qu'il est appréhendé traditionnellement. En effet, une application spécifique ne pourra pas stimuler l'engagement des clients avec les canaux habituels, numériques ou physiques, de l'institution financière. Mais est-ce si grave ? Le plus important n'est-il pas l'engagement avec la marque et, a contrario, l'ajout d'un espace de réservation de voyages est-il vraiment bénéfique pour la fidélité du visiteur ?

À l'occasion de la semaine 2026 de même nom, l'UMR, mutuelle de retraite du groupe Vyv, et SPAK, jeune pousse spécialisée, organisaient mercredi dernier, avec plusieurs autres partenaires, les premières rencontres de l'éducation financière. Les différents échanges de la matinée m'inspirent quelques réflexions, que je vous livre à l'état brut.

Une enquête, d'abord, sur le rapport des français à la thématique. Les résultats ne réserve pas énormément de surprises mais valent toujours d'être martelés. Par exemple, lorsqu'ils sont interrogés sur la manière dont ils souhaitent être formés en matière financière et économique, la première réponse est par « eux-mêmes » (54%), suivie par l'école (46%, surpondérée chez les jeunes) et les professionnels (43%), les médias se trouvant largement dépassés (14%). Leur canaux préférés marquent, évidemment, la progression des réseaux sociaux et des plates-formes d'intelligence artificielle, là aussi plus élevée chez les moins de 35 ans… mais le conseiller bancaire reste plébiscité.

Deux indicateurs retiennent toutefois mon attention dans ce panorama. Je m'étonne ainsi de l'incohérence qui émerge entre l'appétence soutenue pour les sources en ligne et la demande persistante (pour 63% des sondés) de rencontres en face à face quand il s'agit de consulter un représentant de la banque (vis-à-vis desquelles la satisfaction est en baisse, par ailleurs). Dans un autre registre, deux tiers des salariés affirment attendre un soutien pédagogique de la part de leur employeur, à travers un raisonnement qui suggère que l'entité les rémunérant devrait aider à gérer l'argent transmis de la sorte.

Passons maintenant à mes réactions aux débats divers et variés de l'événement. Je commencerai par une question de périmètre. Nombreuses sont les parties prenantes qui pensent l'éducation financière dans une perspective restreinte, souvent en correspondance avec leur métier : le pilotage de budget, la sortie de situations à risque, l'épargne, l'investissement… Or je pense que, comme quand je traite de bien-être financier, toutes ces dimensions sont interdépendantes et ne peuvent être envisagées isolément. Lorsque un des intervenants évoque, très justement, l'importance d'inscrire les démarches didactiques dans une vision de parcours de vie et d'ancrer les interactions sur des moments clés de l'existence, une approche à 360° est critique.

Dans ce domaine, surgit une difficulté supplémentaire : comment s'immiscer à bon escient dans ces épisodes propices à une information personnalisée ? En général, les institutions financières se placent simplement en attente de sollicitation par leur client ou prospect. Le cas extrême des accidents de surendettement – évitables ou, a minima, moins pénibles quand ils sont anticipés – montre que cette passivité n'est pas acceptable : il faut mettre en place des moyens de détection, faciles à développer pour des teneurs de compte, et déclencher les actions pertinentes sur ces signaux.

Je pense enfin qu'il est un angle mort dans la manière d'appréhender les besoins des consommateurs, surtout parmi les jeunes générations. Les programmes éducatifs rationalisés classiques, qui se concentrent sur les bonnes pratiques à adopter pour maîtriser son budget ou préparer un projet d'avenir, passent à côté des préoccupations qu'expriment les intéressés, à l'instar de ceux qui déclarent que leur seul objectif est l'enrichissement. Elles doivent absolument être prises en compte, y compris pour les réorienter, si nécessaire. À défaut, les influenceurs ou les IA sauront jouer sans scrupule sur ces désirs, sans forcément enfreindre la législation, et la partie sera perdue…