Longtemps négligés par les institutions financières, les entrepreneurs commencent à voir leurs besoins mieux pris en compte. Bien sûr, ce sont des startups (Qonto, Shine…, en France) qui ont détecté l'opportunité les premières. Mais, depuis peu, elles sont rejointes par quelques établissements traditionnels, à l'instar du Crédit Agricole.
En l'occurrence, avec le lancement de sa plate-forme JeSuisEntrepreneur.fr, la banque verte choisit une cible très spécifique, puisqu'elle porte sur des services non financiers et sur la seule phase de création d'activité, celle-ci étant éminemment stratégique dans une logique de présence et de reconnaissance, en amont d'une possible entrée en relation commerciale. L'objectif visé est donc d'accompagner les premiers pas d'une nouvelle société, avec quelques outils classiques et d'autres plus originaux.
L'utilisateur pourra, par exemple, préparer son plan d'affaires complet, sur la base duquel il lui sera ensuite possible de déterminer automatiquement les financements à prévoir. Une comparaison de ses projections avec les comptes d'autres acteurs opérant dans le même secteur que lui – élaborée à partir d'un référentiel d'un demi-million de liasses fiscales d'entreprises françaises – fournit en outre un puissant moyen de contrôle des hypothèses retenues et contribuera à éviter maints oublis et incohérences.
Il bénéficiera d'explications (relativement standards) sur les différents statuts juridiques et les critères à intégrer afin de sélectionner le plus approprié. Grâce à un partenariat avec le spécialiste Captain Contrat, les démarches administratives de constitution de la structure pourront également être prises en charge (mais il s'agit alors d'une option payante, tandis que tout le reste est gratuit). D'autre part, une section présente l'ensemble des aides et subventions accessibles en fonction des caractéristiques du projet.
En l'occurrence, avec le lancement de sa plate-forme JeSuisEntrepreneur.fr, la banque verte choisit une cible très spécifique, puisqu'elle porte sur des services non financiers et sur la seule phase de création d'activité, celle-ci étant éminemment stratégique dans une logique de présence et de reconnaissance, en amont d'une possible entrée en relation commerciale. L'objectif visé est donc d'accompagner les premiers pas d'une nouvelle société, avec quelques outils classiques et d'autres plus originaux.
L'utilisateur pourra, par exemple, préparer son plan d'affaires complet, sur la base duquel il lui sera ensuite possible de déterminer automatiquement les financements à prévoir. Une comparaison de ses projections avec les comptes d'autres acteurs opérant dans le même secteur que lui – élaborée à partir d'un référentiel d'un demi-million de liasses fiscales d'entreprises françaises – fournit en outre un puissant moyen de contrôle des hypothèses retenues et contribuera à éviter maints oublis et incohérences.
Il bénéficiera d'explications (relativement standards) sur les différents statuts juridiques et les critères à intégrer afin de sélectionner le plus approprié. Grâce à un partenariat avec le spécialiste Captain Contrat, les démarches administratives de constitution de la structure pourront également être prises en charge (mais il s'agit alors d'une option payante, tandis que tout le reste est gratuit). D'autre part, une section présente l'ensemble des aides et subventions accessibles en fonction des caractéristiques du projet.
Plus intéressant, l'artisan ou le commerçant – qui, s'il faut en croire les listes de choix à l'inscription sont, en réalité, les seules professions visées (ce qui mériterait d'être explicité) – découvrira un assistant logiciel lui permettant de rechercher sur une carte géographique son lieu d'implantation idéal, en fonction des prix de l'immobilier et de l'environnement concurrentiel existant. Enfin, à tout moment, un conseiller (du réseau bancaire, apparemment) peut être contacté pour répondre aux questions des visiteurs.
Si la plate-forme JeSuisEntrepreneur.fr représente une étape convaincante dans la transition vers une approche personnalisée des attentes d'une catégorie de clients (particulièrement mal servie aujourd'hui, qui plus est), elle ne constitue qu'un début bien timide au regard de ce qui serait vraiment nécessaire. Ainsi, la vie quotidienne de l'entreprise, après sa création, mériterait aussi un sérieux coup de pouce, notamment sur la mise en adéquation de l'offre avec les circonstances spécifiques rencontrées.
Mon petit doigt me signale que BNP Paribas serait sur le point de dévoiler officiellement une solution proche de celle du Crédit Agricole. Elle devrait toutefois aborder le sujet sous un angle suffisamment différent pour justifier une future comparaison (et créer de l'émulation). Dans l'intervalle, ne perdons pas de vue que ces nouveaux dispositifs ont certainement vocation à progresser. Il reste donc à espérer qu'ils s'enrichissent rapidement, au fil des réactions et des demandes de leurs premiers utilisateurs…
Si la plate-forme JeSuisEntrepreneur.fr représente une étape convaincante dans la transition vers une approche personnalisée des attentes d'une catégorie de clients (particulièrement mal servie aujourd'hui, qui plus est), elle ne constitue qu'un début bien timide au regard de ce qui serait vraiment nécessaire. Ainsi, la vie quotidienne de l'entreprise, après sa création, mériterait aussi un sérieux coup de pouce, notamment sur la mise en adéquation de l'offre avec les circonstances spécifiques rencontrées.
Mon petit doigt me signale que BNP Paribas serait sur le point de dévoiler officiellement une solution proche de celle du Crédit Agricole. Elle devrait toutefois aborder le sujet sous un angle suffisamment différent pour justifier une future comparaison (et créer de l'émulation). Dans l'intervalle, ne perdons pas de vue que ces nouveaux dispositifs ont certainement vocation à progresser. Il reste donc à espérer qu'ils s'enrichissent rapidement, au fil des réactions et des demandes de leurs premiers utilisateurs…
En apparence, voici une banque qui se lance dans une grande transformation au cours de laquelle elle tente d'imprimer une nouvelle perspective sur ses métiers, en plaçant le client au centre de ses préoccupations. Hélas, comme il arrive souvent, même en 2019, les vieilles habitudes reprennent le dessus… et rien ne change réellement.
Dans son principe, la démarche de l'américaine Citizens Bank, baptisée « Made Ready » et appuyée par une importante campagne de communication, est parfaitement alignée avec les tendances actuelles du secteur. Elle émane du constat universel de la diversité des situations des consommateurs, dans leur vie personnelle et professionnelle, et de la prise de conscience que la banque doit impérativement s'adapter aux circonstances de chaque individu pour remplir sa mission dans les meilleures conditions.
Forte de cette conviction, l'institution financière affirme qu'elle apporte une solution optimisée, en s'efforçant d'établir l'indispensable lien entre les objectifs visés et les actions à entreprendre. Idéalement, et concrètement, il s'agirait donc d'accompagner chaque client dans la réalisation de son potentiel, depuis la découverte et la compréhension de ses ambitions jusqu'à la sélection et la mise en place des produits et services qui permettront de lui offrir une expérience simple, pratique et ultra-personnalisée.
La présentation est impeccable et la vision d'avenir qu'elle porte est incontestablement juste… mais comment Citizens Bank traduit-elle sa promesse dans les faits ? Même si on peut admettre que les évolutions requises pour atteindre une telle cible sont impossibles à exécuter d'un claquement de doigts, le pire est probablement à craindre, à en croire la restitution qui en est faite, pour l'instant, sur sa page d'accueil.
Dans son principe, la démarche de l'américaine Citizens Bank, baptisée « Made Ready » et appuyée par une importante campagne de communication, est parfaitement alignée avec les tendances actuelles du secteur. Elle émane du constat universel de la diversité des situations des consommateurs, dans leur vie personnelle et professionnelle, et de la prise de conscience que la banque doit impérativement s'adapter aux circonstances de chaque individu pour remplir sa mission dans les meilleures conditions.
Forte de cette conviction, l'institution financière affirme qu'elle apporte une solution optimisée, en s'efforçant d'établir l'indispensable lien entre les objectifs visés et les actions à entreprendre. Idéalement, et concrètement, il s'agirait donc d'accompagner chaque client dans la réalisation de son potentiel, depuis la découverte et la compréhension de ses ambitions jusqu'à la sélection et la mise en place des produits et services qui permettront de lui offrir une expérience simple, pratique et ultra-personnalisée.
La présentation est impeccable et la vision d'avenir qu'elle porte est incontestablement juste… mais comment Citizens Bank traduit-elle sa promesse dans les faits ? Même si on peut admettre que les évolutions requises pour atteindre une telle cible sont impossibles à exécuter d'un claquement de doigts, le pire est probablement à craindre, à en croire la restitution qui en est faite, pour l'instant, sur sa page d'accueil.
D'emblée, il est clair que, si changement il y a dans la manière dont la banque appréhende ses métiers, il n'est résolument pas question de révolution. Ainsi, la première accroche visuelle reste, sans équivoque, une liste de choix… de produits (comptes courants et cartes de crédit, crédit personnel et immobilier, planification de la retraite, prêt et refinancement à destination des étudiants, investissement). Centrée sur le client ? La marque semble plutôt focalisée sur ses propres thèmes d'intérêt.
Plus grave encore, quand apparaît le concept « Made Ready » (juste après cette première partie, il est vrai), on comprend que toute l'opération se résume à un ré-habillage cosmétique. En effet, derrière le titre évoquant un besoin (prêt pour la prochaine étape, prête à réaliser un rêve, prêts à envoyer de l'argent rapidement…), de nouveau, Citizens Bank rebondit immédiatement sur un produit, sans même prendre la peine d'enrober sa suggestion dans un récit susceptible de créer l'empathie chez le visiteur.
Naturellement, il est difficile pour une institution financière de se débarrasser de modèles pluri-centenaires et, littéralement, d'inverser son approche historique de son activité. Cependant, quand elle commence à percevoir la nécessité d'adopter une posture différente, il faudrait qu'elle prenne la précaution, au préalable, d'oublier ses anciennes pratiques et qu'elle se force à repartir d'une feuille blanche. S'il est une seule leçon que l'industrie peut retirer de l'épanouissement de la FinTech, c'est bien celle-là.
Plus grave encore, quand apparaît le concept « Made Ready » (juste après cette première partie, il est vrai), on comprend que toute l'opération se résume à un ré-habillage cosmétique. En effet, derrière le titre évoquant un besoin (prêt pour la prochaine étape, prête à réaliser un rêve, prêts à envoyer de l'argent rapidement…), de nouveau, Citizens Bank rebondit immédiatement sur un produit, sans même prendre la peine d'enrober sa suggestion dans un récit susceptible de créer l'empathie chez le visiteur.
Naturellement, il est difficile pour une institution financière de se débarrasser de modèles pluri-centenaires et, littéralement, d'inverser son approche historique de son activité. Cependant, quand elle commence à percevoir la nécessité d'adopter une posture différente, il faudrait qu'elle prenne la précaution, au préalable, d'oublier ses anciennes pratiques et qu'elle se force à repartir d'une feuille blanche. S'il est une seule leçon que l'industrie peut retirer de l'épanouissement de la FinTech, c'est bien celle-là.
Alors qu'elle n'en est aujourd'hui qu'à ses balbutiements, l'intelligence artificielle est déjà omniprésente – sinon dans nos vies, du moins dans les médias – tantôt diabolisée, tantôt parée de toutes les vertus. Les banques qui réfléchissent à ses applications sont donc sous pression pour tenter de concilier innovation et confiance des clients.
Quand TD interroge les consommateurs canadiens, le conflit latent ressort immédiatement. D'un côté, une immense majorité (72%) d'entre eux est à l'aise avec l'idée que l'IA soit employée par les entreprises afin de leur offrir des services plus performants, plus personnalisés. De l'autre, ils sont à peu près aussi nombreux à exprimer des inquiétudes, sur l'impact de ces technologies sur la société, sur leur capacité à en comprendre les risques et sur les implications de l'utilisation de leurs données privées.
Face à cette ambivalence inextricable, les institutions financières se trouvent fort embarrassées, à juste titre quand elles craignent d'éroder la confiance de leurs clients si ces derniers perçoivent négativement leurs initiatives (comme il est arrivé à plusieurs reprises depuis quelques années avec l'exploitation des informations des comptes), mais aussi de manière excessive lorsque ces réticences conduisent à une paralysie quasiment totale et au renoncement à saisir les opportunités qui se présentent.
Sous prétexte qu'elles ne peuvent en aucun cas mettre en danger la relation étroite qu'elles entretiennent avec leurs clients, ce qui leur interdit de se comporter comme des startups ou des géants technologiques – inconséquents, peut-on lire entre les lignes – n'hésitant jamais à repousser les frontières toujours plus loin, quitte à revenir en arrière lorsque leurs utilisateurs ne les suivent plus, elles ont en effet tendance à se pétrifier. C'est pourquoi TD veut comprendre les peurs, puis trouver les solutions possibles.
Quand TD interroge les consommateurs canadiens, le conflit latent ressort immédiatement. D'un côté, une immense majorité (72%) d'entre eux est à l'aise avec l'idée que l'IA soit employée par les entreprises afin de leur offrir des services plus performants, plus personnalisés. De l'autre, ils sont à peu près aussi nombreux à exprimer des inquiétudes, sur l'impact de ces technologies sur la société, sur leur capacité à en comprendre les risques et sur les implications de l'utilisation de leurs données privées.
Face à cette ambivalence inextricable, les institutions financières se trouvent fort embarrassées, à juste titre quand elles craignent d'éroder la confiance de leurs clients si ces derniers perçoivent négativement leurs initiatives (comme il est arrivé à plusieurs reprises depuis quelques années avec l'exploitation des informations des comptes), mais aussi de manière excessive lorsque ces réticences conduisent à une paralysie quasiment totale et au renoncement à saisir les opportunités qui se présentent.
Sous prétexte qu'elles ne peuvent en aucun cas mettre en danger la relation étroite qu'elles entretiennent avec leurs clients, ce qui leur interdit de se comporter comme des startups ou des géants technologiques – inconséquents, peut-on lire entre les lignes – n'hésitant jamais à repousser les frontières toujours plus loin, quitte à revenir en arrière lorsque leurs utilisateurs ne les suivent plus, elles ont en effet tendance à se pétrifier. C'est pourquoi TD veut comprendre les peurs, puis trouver les solutions possibles.
La première préoccupation des consommateurs vis-à-vis de l'intelligence artificielle étant la menace qu'elle représente sur leur libre-arbitre (et celui de leur banque), leur exigence prioritaire est, sans surprise, la transparence absolue. Ils demandent donc seulement à savoir (et pouvoir décider) quand, comment et à quelles fins leurs données personnelles sont exploitées, mais également de pouvoir à tout moment se faire expliquer le résultat d'un algorithme ou, plus largement, la motivation d'une décision automatisée.
Le second axe de réassurance à aborder impérativement concerne les biais des modèles mis en œuvre, contre lesquels il ne suffira pas de démontrer qu'ils peuvent être identifiés et rectifiés a posteriori. Leurs victimes potentielles veulent qu'ils soient éliminés en amont. Dans le registre des discriminations, par exemple, cela impliquerait d'introduire plus de diversité, autant dans les échantillons de données utilisés que parmi les concepteurs des applications de l'IA (et leur hiérarchie, jusqu'au sommet).
Ces deux grands principes résument les enjeux éthiques que les institutions financières ont à adresser avant de s'aventurer sérieusement dans l'intelligence artificielle (ou, plus vraisemblablement, l'apprentissage automatique). Mais, une fois cette certitude établie, pas question de se lamenter sans fin sur les difficultés : il faut maintenant transformer les idées en actes et instaurer les mécanismes concrets qui assureront la transparence et l'éradication des biais. Sinon, le train de l'innovation passera sans s'arrêter.
Le second axe de réassurance à aborder impérativement concerne les biais des modèles mis en œuvre, contre lesquels il ne suffira pas de démontrer qu'ils peuvent être identifiés et rectifiés a posteriori. Leurs victimes potentielles veulent qu'ils soient éliminés en amont. Dans le registre des discriminations, par exemple, cela impliquerait d'introduire plus de diversité, autant dans les échantillons de données utilisés que parmi les concepteurs des applications de l'IA (et leur hiérarchie, jusqu'au sommet).
Ces deux grands principes résument les enjeux éthiques que les institutions financières ont à adresser avant de s'aventurer sérieusement dans l'intelligence artificielle (ou, plus vraisemblablement, l'apprentissage automatique). Mais, une fois cette certitude établie, pas question de se lamenter sans fin sur les difficultés : il faut maintenant transformer les idées en actes et instaurer les mécanismes concrets qui assureront la transparence et l'éradication des biais. Sinon, le train de l'innovation passera sans s'arrêter.
Décidément, après un long passage à vide, l'australienne CommBank revient depuis quelques mois à grands pas au sommet de l'innovation, qu'elle occupait autrefois. Sa dernière réalisation en date est un service totalement inédit (à ma connaissance), qui ressort pourtant comme une évidence éclatante quand on en découvre le mécanisme.
Le « Benefits Finder », désormais intégré à l'application de la banque, propose à ses clients de procéder à une analyse de l'historique de leurs transactions afin de déterminer, grâce à des algorithmes à base d'apprentissage automatique, leur éligibilité à divers avantages, qui peuvent aller d'un remboursement des frais d'immatriculation automobile (à la suite d'un changement de mode de calcul) jusqu'aux aides pour les activités extra-scolaires des enfants, en passant par des subventions aux économies d'énergie.
Pas moins de 250 sources possibles sont actuellement recensées par l'outil, cumulant une bonne partie des quelques 10 milliards de dollars que les consommateurs perdraient globalement chaque année, selon une estimation de CommBank, soit par méconnaissance des dispositifs, soit par flemme de réaliser les démarches nécessaires à leur obtention. En mettant les opportunités en avant, accompagnées d'indications pratiques et de quelques encouragements, l'institution espère changer la donne.
Le « Benefits Finder », désormais intégré à l'application de la banque, propose à ses clients de procéder à une analyse de l'historique de leurs transactions afin de déterminer, grâce à des algorithmes à base d'apprentissage automatique, leur éligibilité à divers avantages, qui peuvent aller d'un remboursement des frais d'immatriculation automobile (à la suite d'un changement de mode de calcul) jusqu'aux aides pour les activités extra-scolaires des enfants, en passant par des subventions aux économies d'énergie.
Pas moins de 250 sources possibles sont actuellement recensées par l'outil, cumulant une bonne partie des quelques 10 milliards de dollars que les consommateurs perdraient globalement chaque année, selon une estimation de CommBank, soit par méconnaissance des dispositifs, soit par flemme de réaliser les démarches nécessaires à leur obtention. En mettant les opportunités en avant, accompagnées d'indications pratiques et de quelques encouragements, l'institution espère changer la donne.
De telles recommandations sont indiscutablement bienvenues… mais laissent tout de même une légère impression d'inachevé. À l'instar des solutions, de plus en plus nombreuses, qui promettent de chasser les dépenses indues ou de négocier les frais bancaires, en prenant en charge l'ensemble des démarches, pourquoi celle-ci ne lance-t-elle pas elle-même les procédures qu'elle suggère (après confirmation par le consommateur de son accord) ? Voilà qui rendrait le concept beaucoup plus efficace.
En l'état, l'initiative de CommBank constitue tout de même une magnifique démonstration à la fois du potentiel considérable que recèlent les données bancaires (s'il en était encore besoin), à travers un cas d'usage original, et, surtout, de la faculté pour une institution financière d'adopter un véritable rôle de partenaire du client pour toutes ses questions et problématiques liées à l'argent, en relation ou non avec les produits qu'elle commercialise. Quand, en plus, cette posture conduit à des économies ou des gains directs pour l'intéressé, on se prend à rêver qu'un autre modèle de banque est envisageable…
En l'état, l'initiative de CommBank constitue tout de même une magnifique démonstration à la fois du potentiel considérable que recèlent les données bancaires (s'il en était encore besoin), à travers un cas d'usage original, et, surtout, de la faculté pour une institution financière d'adopter un véritable rôle de partenaire du client pour toutes ses questions et problématiques liées à l'argent, en relation ou non avec les produits qu'elle commercialise. Quand, en plus, cette posture conduit à des économies ou des gains directs pour l'intéressé, on se prend à rêver qu'un autre modèle de banque est envisageable…
Toutes les institutions financières – et même les banques centrales, depuis l'annonce de Libra – s'inquiètent de la concurrence que commencent à exercer les géants du web sur leurs métiers. Mais un autre genre de menace, déjà à l'œuvre, est susceptible de provoquer à moyen terme une crise majeure pour l'ensemble du secteur.
Le terrain sur lequel s'est engagé cette bataille vitale est celui des ressources humaines et les forces en présence y paraissent de plus en plus déséquilibrées. D'un côté, les grandes entreprises de la technologie maintiennent un appétit inextinguible pour des spécialistes de tous les domaines de l'informatique, surtout les plus en pointe. De l'autre côté, les groupes financiers cherchent à monter en puissance au fur et à mesure de leur prise de conscience que le logiciel constitue le cœur de leur activité.
Afin de combler leurs besoins quasiment infinis, les premières adoptent des démarches agressives, depuis les recrutements occasionnels des meilleurs éléments issus des banques jusqu'à l'installation de bureaux satellites au plus près des centres névralgiques de la finance. Facebook prévoit par exemple de doubler ses effectifs dans ses locaux de New York au cours des 3 à 5 prochaines années – dont plus de la moitié seront des ingénieurs – et une bonne partie d'entre eux viendront certainement de Wall Street.
De leur côté, les banques sont, elles aussi, dans une phase d'expansion et elles cherchent à renforcer leurs équipes informatiques à marche forcée. Non seulement ont-elles toujours besoin de personnes capables de prendre en charge les systèmes qui assurent le fonctionnement de leurs opérations « habituelles », mais elles veulent en outre saisir les opportunités (réelles ou supposées) des dernières technologies en vogue, telles que la science des données, l'intelligence artificielle, la blockchain…
Le terrain sur lequel s'est engagé cette bataille vitale est celui des ressources humaines et les forces en présence y paraissent de plus en plus déséquilibrées. D'un côté, les grandes entreprises de la technologie maintiennent un appétit inextinguible pour des spécialistes de tous les domaines de l'informatique, surtout les plus en pointe. De l'autre côté, les groupes financiers cherchent à monter en puissance au fur et à mesure de leur prise de conscience que le logiciel constitue le cœur de leur activité.
Afin de combler leurs besoins quasiment infinis, les premières adoptent des démarches agressives, depuis les recrutements occasionnels des meilleurs éléments issus des banques jusqu'à l'installation de bureaux satellites au plus près des centres névralgiques de la finance. Facebook prévoit par exemple de doubler ses effectifs dans ses locaux de New York au cours des 3 à 5 prochaines années – dont plus de la moitié seront des ingénieurs – et une bonne partie d'entre eux viendront certainement de Wall Street.
De leur côté, les banques sont, elles aussi, dans une phase d'expansion et elles cherchent à renforcer leurs équipes informatiques à marche forcée. Non seulement ont-elles toujours besoin de personnes capables de prendre en charge les systèmes qui assurent le fonctionnement de leurs opérations « habituelles », mais elles veulent en outre saisir les opportunités (réelles ou supposées) des dernières technologies en vogue, telles que la science des données, l'intelligence artificielle, la blockchain…
Avec l'arrivée des GAFA dans leur jardin, leurs difficultés à remplir les postes ouverts vont se multiplier, décuplées par la nécessité de remplacer les collaborateurs qui répondront à l'appel de ces sirènes. L'enjeu est évidemment phénoménal quand on considère l'état actuel de l'industrie financière traditionnelle : le retard pris dans sa transformation numérique ne pourrait que s'aggraver si les personnes nécessaires à son exécution font défaut, peut-être jusqu'à un niveau d'obsolescence impossible à rattraper.
Les acteurs historiques vont donc devoir redoubler d'efforts pour affronter la concurrence à l'embauche et il ne pourra s'agir seulement de faire monter les enchères sur les salaires (ils ne sont pas certains de gagner à ce jeu) ou de faire miroiter des avantages superficiels. Là encore, la pression s'accroît pour insuffler un vrai changement dans la culture d'entreprise, afin qu'elle réponde aux attentes profondes des employés, et pour abandonner les technologies et pratiques antédiluviennes, qui tuent leur motivation.
Un dernier mot destiné aux banquiers qui imagineraient que les tourments de Wall Street ne les concernent guère : surveillez les nouvelles installations des GAFA dans les grandes capitales mondiales – notamment leurs laboratoires d'intelligence artificielle – et demandez-vous si vous êtes en mesure d'offrir les mêmes atouts que celles-ci aux candidats que vous rencontrez… Enfin, si vous avez l'impression que votre capacité de recrutement n'est pas entamée, pensez-vous avoir trouvé les stars dont vous avez besoin ou ne vous seriez-vous pas contenté de seconds-couteaux ?
Les acteurs historiques vont donc devoir redoubler d'efforts pour affronter la concurrence à l'embauche et il ne pourra s'agir seulement de faire monter les enchères sur les salaires (ils ne sont pas certains de gagner à ce jeu) ou de faire miroiter des avantages superficiels. Là encore, la pression s'accroît pour insuffler un vrai changement dans la culture d'entreprise, afin qu'elle réponde aux attentes profondes des employés, et pour abandonner les technologies et pratiques antédiluviennes, qui tuent leur motivation.
Un dernier mot destiné aux banquiers qui imagineraient que les tourments de Wall Street ne les concernent guère : surveillez les nouvelles installations des GAFA dans les grandes capitales mondiales – notamment leurs laboratoires d'intelligence artificielle – et demandez-vous si vous êtes en mesure d'offrir les mêmes atouts que celles-ci aux candidats que vous rencontrez… Enfin, si vous avez l'impression que votre capacité de recrutement n'est pas entamée, pensez-vous avoir trouvé les stars dont vous avez besoin ou ne vous seriez-vous pas contenté de seconds-couteaux ?
Aux dernières nouvelles (déjà anciennes), TransferWise gérait 4 milliards de livres sterling de transferts par mois, pour le compte de plus de 5 millions de clients, et était (légèrement) profitable. Ce succès a été entièrement construit sur des valeurs de transparence, dont la concrétisation franchit maintenant une étape supplémentaire.
Née d'une frustration personnelle d'un de ses co-fondateurs vis-à-vis de la manière dont sa banque (HSBC) communiquait sur ses frais de change (en « oubliant » de mentionner la marge appliquée au taux officiel), la jeune pousse a fait de cette fourberie du secteur son principal avantage concurrentiel, devant même sa promesse d'offrir le service le moins cher du marché, et a donc systématiquement adopté une approche offensive de présentation toujours claire et ostensible des coûts réels des transactions.
En particulier, l'utilisateur qui entame une opération dans l'application mobile de TransferWise est notifié du montant exact des frais encourus, immédiatement après la sélection des devises impliquées et la saisie du montant à envoyer. Or, dorénavant, une option additionnelle (uniquement sur la version Android, pour l'instant, mais bientôt aussi sur iOS) lui donne en outre accès à une répartition détaillée de la somme correspondante, entre les différentes charges de l'entreprise (pour son fonctionnement, son développement, le service client…), sa marge et le change proprement dit.
Née d'une frustration personnelle d'un de ses co-fondateurs vis-à-vis de la manière dont sa banque (HSBC) communiquait sur ses frais de change (en « oubliant » de mentionner la marge appliquée au taux officiel), la jeune pousse a fait de cette fourberie du secteur son principal avantage concurrentiel, devant même sa promesse d'offrir le service le moins cher du marché, et a donc systématiquement adopté une approche offensive de présentation toujours claire et ostensible des coûts réels des transactions.
En particulier, l'utilisateur qui entame une opération dans l'application mobile de TransferWise est notifié du montant exact des frais encourus, immédiatement après la sélection des devises impliquées et la saisie du montant à envoyer. Or, dorénavant, une option additionnelle (uniquement sur la version Android, pour l'instant, mais bientôt aussi sur iOS) lui donne en outre accès à une répartition détaillée de la somme correspondante, entre les différentes charges de l'entreprise (pour son fonctionnement, son développement, le service client…), sa marge et le change proprement dit.
En pratique, au-delà de la position de principe qu'il réaffirme, il n'est pas certain que cet ajout apparaisse comme un grand progrès dans l'esprit des adeptes de la marque, la plupart ne possédant pas les références nécessaires pour juger de la pertinence des chiffres révélés. En revanche, il représente un formidable pied de nez aux institutions financières historiques qui commencent à être tentées de donner un peu plus de visibilité à leurs tarifications, car, en l'état, elles ne peuvent absolument pas lutter sur ce terrain.
D'une certaine manière, la startup introduit de la sorte une nouvelle perspective dans sa bataille pour la transparence. Si initialement son seul objectif était d'inspirer la confiance indispensable à la conquête de ses premiers clients, en soulignant l'opacité des acteurs traditionnels en comparaison de sa propre attitude, il s'agit désormais de renforcer le sentiment plus profond que son efficacité opérationnelle inégalée est un facteur de viabilité sur le long terme, au bénéfice des utilisateurs de ses services.
Face aux trublions de la FinTech, l'industrie financière est prompte à réagir, parfois désespérément, par des baisses de prix, avec le secret espoir que de tels ajustements suffiront à écarter la menace des nouveaux entrants et leurs produits gratuits (ou presque) qui, pense-t-elle, ne pourront le rester éternellement. Avec son initiative, TransferWise lui montre – ainsi qu'à ses clients, indirectement – qu'elle fait fausse route et que ses modèles économique et technologique sont structurellement voués à disparaître.
D'une certaine manière, la startup introduit de la sorte une nouvelle perspective dans sa bataille pour la transparence. Si initialement son seul objectif était d'inspirer la confiance indispensable à la conquête de ses premiers clients, en soulignant l'opacité des acteurs traditionnels en comparaison de sa propre attitude, il s'agit désormais de renforcer le sentiment plus profond que son efficacité opérationnelle inégalée est un facteur de viabilité sur le long terme, au bénéfice des utilisateurs de ses services.
Face aux trublions de la FinTech, l'industrie financière est prompte à réagir, parfois désespérément, par des baisses de prix, avec le secret espoir que de tels ajustements suffiront à écarter la menace des nouveaux entrants et leurs produits gratuits (ou presque) qui, pense-t-elle, ne pourront le rester éternellement. Avec son initiative, TransferWise lui montre – ainsi qu'à ses clients, indirectement – qu'elle fait fausse route et que ses modèles économique et technologique sont structurellement voués à disparaître.
Je l'affirme depuis longtemps : les plates-formes de gestion de finances personnelles qui se contentent de présenter une synthèse – aussi esthétique soit-elle – des mouvements d'argent passés n'intéressent pas la majorité des consommateurs. Il semblerait maintenant que les outils d'épargne par projet ne leur soient guère plus utiles.
La décision de la néo-banque californienne Varo de retirer un service de ce genre de son application mobile est, à ma connaissance, inédite. Au contraire, après la vague des startups spécialisées, ce sont désormais les établissements traditionnels qui commencent à introduire le principe au sein de leurs offres. Après tout, qui oserait douter que la faculté de décrire son rêve et d'y associer une cagnotte, accompagnée d'incitations à l'alimenter, ne peut que séduire quiconque éprouve des difficultés à épargner ?
C'est pourtant ce que nous dit Varo à travers son choix de remplacer sa fonction de création et suivi de projets (et son tableau de bord multi-comptes, incidemment) par des promotions personnalisées. Et même si les esprits chagrins qui insinuent que le changement est motivé par des considérations économiques (via commissions) n'ont peut-être pas entièrement tort, l'explication officielle selon laquelle son option d'épargne ciblée était fort peu exploitée est certainement fondée et mérite d'être explorée.
En réalité, ces dispositifs suivent probablement un cycle d'adoption similaire à celui qui caractérise la plupart des utilisateurs de PFM : dans un premier temps, l'attrait de la nouveauté, la qualité des interfaces, la motivation à améliorer son comportement financiers… stimulent l'intérêt et génèrent un engouement indéniable. Malheureusement, au bout de quelques mois, la passivité de la solution et/ou sa monotonie – quand elle tente de provoquer des interactions – conduisent à la lassitude et à l'abandon.
La décision de la néo-banque californienne Varo de retirer un service de ce genre de son application mobile est, à ma connaissance, inédite. Au contraire, après la vague des startups spécialisées, ce sont désormais les établissements traditionnels qui commencent à introduire le principe au sein de leurs offres. Après tout, qui oserait douter que la faculté de décrire son rêve et d'y associer une cagnotte, accompagnée d'incitations à l'alimenter, ne peut que séduire quiconque éprouve des difficultés à épargner ?
C'est pourtant ce que nous dit Varo à travers son choix de remplacer sa fonction de création et suivi de projets (et son tableau de bord multi-comptes, incidemment) par des promotions personnalisées. Et même si les esprits chagrins qui insinuent que le changement est motivé par des considérations économiques (via commissions) n'ont peut-être pas entièrement tort, l'explication officielle selon laquelle son option d'épargne ciblée était fort peu exploitée est certainement fondée et mérite d'être explorée.
En réalité, ces dispositifs suivent probablement un cycle d'adoption similaire à celui qui caractérise la plupart des utilisateurs de PFM : dans un premier temps, l'attrait de la nouveauté, la qualité des interfaces, la motivation à améliorer son comportement financiers… stimulent l'intérêt et génèrent un engouement indéniable. Malheureusement, au bout de quelques mois, la passivité de la solution et/ou sa monotonie – quand elle tente de provoquer des interactions – conduisent à la lassitude et à l'abandon.
Pour l'exprimer différemment, toutes ces tentatives visant à encourager les consommateurs à changer leur attitude vis-à-vis de l'argent s'appuient sur un levier initial de conquête – la promesse de valeur – extrêmement puissant et universel… mais elles intègrent très rarement les composantes nécessaires pour entretenir dans la durée l'engagement du client indispensable à une gestion de finances personnelles efficace, qu'il s'agisse d'atteindre un objectif, de préparer l'avenir, de maîtriser son endettement…
Dans le cas de Varo, le retour en arrière se définit plutôt comme un nouveau point de départ dans la recherche de ce que ses utilisateurs attendent véritablement. D'une part, la minorité d'adeptes de son ancien tableau de bord retrouvera les mêmes informations à un autre endroit, moins central, de l'application. D'autre part, l'assistance à l'épargne se focalisera plus sur les gestes concrets à accomplir (et les mécanismes qui en favorisent l'exécution) afin de mettre de l'argent de côté, quelle qu'en soit la finalité.
Les services financiers ont cette particularité de reposer sur une relation obligatoirement de long terme. En conséquence, sauf à compter sur une contrainte sans grande valeur intrinsèque (par exemple posséder un compte pour percevoir son salaire ou une carte pour régler ses achats), les solutions proposées doivent impérativement comporter une forte dimension de durabilité dans leur approche, qui fera que les clients continueront à percevoir les bénéfices obtenus au-delà de l'excitation de la première heure.
Dans le cas de Varo, le retour en arrière se définit plutôt comme un nouveau point de départ dans la recherche de ce que ses utilisateurs attendent véritablement. D'une part, la minorité d'adeptes de son ancien tableau de bord retrouvera les mêmes informations à un autre endroit, moins central, de l'application. D'autre part, l'assistance à l'épargne se focalisera plus sur les gestes concrets à accomplir (et les mécanismes qui en favorisent l'exécution) afin de mettre de l'argent de côté, quelle qu'en soit la finalité.
Les services financiers ont cette particularité de reposer sur une relation obligatoirement de long terme. En conséquence, sauf à compter sur une contrainte sans grande valeur intrinsèque (par exemple posséder un compte pour percevoir son salaire ou une carte pour régler ses achats), les solutions proposées doivent impérativement comporter une forte dimension de durabilité dans leur approche, qui fera que les clients continueront à percevoir les bénéfices obtenus au-delà de l'excitation de la première heure.
Quand Franfinance, la filiale de crédit à la consommation de Société Générale, annonce qu'elle met en œuvre une nouvelle approche de scoring des emprunteurs, elle donne l'impression de revenir au niveau des leaders en la matière. Hélas, en la plaçant en seconde ligne, dans une sorte d'hésitation incompréhensible, elle rate totalement le coche.
Introduit au début de l'été dans sa plate-forme de souscription, le service est incontestablement à l'état de l'art des méthodes alternatives d'évaluation du risque de défaut basées sur l'exploitation de données tierces. Ainsi, après avoir invité le demandeur à connecter son compte bancaire principal et ses comptes associés, par l'intermédiaire de l'agrégateur de Boursorama (issu de l'acquisition de Fiduceo), une analyse des transactions enregistrées permet de déterminer son éligibilité au prêt sollicité.
Mais pourquoi diable Franfiance fait de cet outil de simplification de l'expérience utilisateur une option de secours, proposée uniquement en cas de rejet d'un dossier déposé via le processus standard, alors que tant d'acteurs ont déjà démontré l'efficacité des techniques retenues ? Imaginez un instant le parcours (du combattant) à suivre : il faut remplir le formulaire classique, transmettre les pièces justificatives associées, attendre la réponse et, si elle est négative, reprendre les démarches avec la connexion bancaire…
Naturellement, on peut comprendre la préoccupation de l'établissement d'ouvrir ses produits aux personnes exclues du système traditionnel. En revanche, il est inconcevable d'espérer atteindre cet objectif dans des conditions optimales en sacrifiant la fluidité de l'expérience. Tel qu'il est implémenté aujourd'hui, le parcours comprend tellement de frictions qu'il à toutes les chances de décourager les candidats au meilleur potentiel et de ne laisser passer qu'une poignée de demandeurs désespérés, sans grande valeur.
Introduit au début de l'été dans sa plate-forme de souscription, le service est incontestablement à l'état de l'art des méthodes alternatives d'évaluation du risque de défaut basées sur l'exploitation de données tierces. Ainsi, après avoir invité le demandeur à connecter son compte bancaire principal et ses comptes associés, par l'intermédiaire de l'agrégateur de Boursorama (issu de l'acquisition de Fiduceo), une analyse des transactions enregistrées permet de déterminer son éligibilité au prêt sollicité.
Mais pourquoi diable Franfiance fait de cet outil de simplification de l'expérience utilisateur une option de secours, proposée uniquement en cas de rejet d'un dossier déposé via le processus standard, alors que tant d'acteurs ont déjà démontré l'efficacité des techniques retenues ? Imaginez un instant le parcours (du combattant) à suivre : il faut remplir le formulaire classique, transmettre les pièces justificatives associées, attendre la réponse et, si elle est négative, reprendre les démarches avec la connexion bancaire…
Naturellement, on peut comprendre la préoccupation de l'établissement d'ouvrir ses produits aux personnes exclues du système traditionnel. En revanche, il est inconcevable d'espérer atteindre cet objectif dans des conditions optimales en sacrifiant la fluidité de l'expérience. Tel qu'il est implémenté aujourd'hui, le parcours comprend tellement de frictions qu'il à toutes les chances de décourager les candidats au meilleur potentiel et de ne laisser passer qu'une poignée de demandeurs désespérés, sans grande valeur.
Selon toute vraisemblance, c'est le syndrome du lâcher-prise qui conduit Franfinance à cette solution bancale : désireuse de profiter d'une innovation prometteuse, elle ne parvient pas à prendre la décision de la substituer à son dispositif historique, qui a fait ses preuves et suffit dans la majorité des cas. L'entreprise se retrouve de la sorte avec un monstre hybride qui va probablement aboutir à un échec retentissant… et la conclusion fausse que les consommateurs ne sont pas prêts à partager leurs données.
En réalité, il n'est même pas question d'abandonner l'ancien modèle de notation. Il « suffirait », pour limiter les désagréments, de donner le choix à l'utilisateur, dès l'entrée en relation, de la méthode la plus appropriée selon sa situation, en toute transparence. Les individus pouvant justifier d'un emploi à plein temps, par exemple, seraient dirigés vers la version classique tandis que les travailleurs indépendants, incapables de produire un bulletin de salaire, se verraient plutôt préconiser la nouvelle version.
En conclusion, je suis extrêmement triste de voir une institution financière se lancer dans un projet réellement innovant (même si les pionniers du domaine ont des années d'avance), le mener à bien en temps record (6 mois selon la communication officielle), réussir à le hisser jusqu'en production… et, pour finir, saboter complètement son déploiement, au risque de tuer non seulement une idée valide et pertinente mais aussi, plus largement, toute velléité d'expérimentation future dans le reste de l'organisation.
En réalité, il n'est même pas question d'abandonner l'ancien modèle de notation. Il « suffirait », pour limiter les désagréments, de donner le choix à l'utilisateur, dès l'entrée en relation, de la méthode la plus appropriée selon sa situation, en toute transparence. Les individus pouvant justifier d'un emploi à plein temps, par exemple, seraient dirigés vers la version classique tandis que les travailleurs indépendants, incapables de produire un bulletin de salaire, se verraient plutôt préconiser la nouvelle version.
En conclusion, je suis extrêmement triste de voir une institution financière se lancer dans un projet réellement innovant (même si les pionniers du domaine ont des années d'avance), le mener à bien en temps record (6 mois selon la communication officielle), réussir à le hisser jusqu'en production… et, pour finir, saboter complètement son déploiement, au risque de tuer non seulement une idée valide et pertinente mais aussi, plus largement, toute velléité d'expérimentation future dans le reste de l'organisation.
Depuis que le smartphone moderne existe, les institutions financières se sont évertuées à créer des applications utiles pour leurs clients. Hélas, dans la plupart des cas, elles se sont contentées de transposer leurs fonctions existantes sur un petit écran. Aujourd'hui, CommBank montre comment il est aussi possible d'inventer une vraie banque mobile.
Observez les services proposés par votre établissement préféré sur votre téléphone : qu'il s'agisse d'une enseigne historique ou d'une startup, vous allez retrouver la consultation de vos comptes, la faculté d'exécuter des virements, de souscrire des produits, de recevoir quelques alertes…, toutes options qui, à bien y regarder, sont les mêmes que celles offertes depuis des siècles sous une forme ou une autre. Certes, leur disponibilité à portée de la main en toute circonstance est un progrès majeur… mais il devrait être imaginable de mieux capitaliser sur les caractéristiques uniques du mobile, non ?
Voilà justement la direction qu'essaie – encore timidement – de prendre CommBank et dont la dernière incarnation est un module de recommandation personnalisée à l'arrivée des remboursements d'impôts. Le principe est simple. Une fois par an, l'administration restitue aux contribuables l'excédent de leurs versements (via prélèvement à la source) par rapport à leur déclaration de revenus. Quand la manne tombe, beaucoup de bénéficiaires sont tentés de se faire plaisir, sans trop réfléchir.
Désormais, ceux qui sont équipés de l'application mobile de l'australienne auront une opportunité de s'interroger sur leurs priorités. Selon leur situation individuelle, le coach intelligent intégré va en effet leur suggérer la meilleure utilisation possible des fonds recouvrés dès qu'ils sont portés au crédit de leur compte. Par exemple, pour quelqu'un qui a un solde courant de plusieurs milliers de dollars sur sa carte de crédit, il pourrait s'agir d'affecter le montant remboursé par le service des impôts à la réduction de sa dette.
Observez les services proposés par votre établissement préféré sur votre téléphone : qu'il s'agisse d'une enseigne historique ou d'une startup, vous allez retrouver la consultation de vos comptes, la faculté d'exécuter des virements, de souscrire des produits, de recevoir quelques alertes…, toutes options qui, à bien y regarder, sont les mêmes que celles offertes depuis des siècles sous une forme ou une autre. Certes, leur disponibilité à portée de la main en toute circonstance est un progrès majeur… mais il devrait être imaginable de mieux capitaliser sur les caractéristiques uniques du mobile, non ?
Voilà justement la direction qu'essaie – encore timidement – de prendre CommBank et dont la dernière incarnation est un module de recommandation personnalisée à l'arrivée des remboursements d'impôts. Le principe est simple. Une fois par an, l'administration restitue aux contribuables l'excédent de leurs versements (via prélèvement à la source) par rapport à leur déclaration de revenus. Quand la manne tombe, beaucoup de bénéficiaires sont tentés de se faire plaisir, sans trop réfléchir.
Désormais, ceux qui sont équipés de l'application mobile de l'australienne auront une opportunité de s'interroger sur leurs priorités. Selon leur situation individuelle, le coach intelligent intégré va en effet leur suggérer la meilleure utilisation possible des fonds recouvrés dès qu'ils sont portés au crédit de leur compte. Par exemple, pour quelqu'un qui a un solde courant de plusieurs milliers de dollars sur sa carte de crédit, il pourrait s'agir d'affecter le montant remboursé par le service des impôts à la réduction de sa dette.
De toute évidence, l'approche est relativement triviale (selon le niveau de sophistication des algorithmes) mais elle ne peut être envisagée que sur smartphone, où la convergence de plusieurs facteurs est indispensable pour la concrétiser : automatisation, temps réel et personnalisation. L'arrivée quasi-simultanée des versements pour des millions de consommateurs, notamment, interdit d'envisager que des conseillers bancaires remplissent un tel rôle, tandis que la réactivité est la clé pour que les recommandations aient une chance d'être prises en compte avant qu'il ne soit trop tard.
Le cas d'usage est donc encore plus pertinent que celui, très proche, qui consiste à anticiper l'arrivée à échéance d'un compte à terme : plutôt que de seulement rappeler au détenteur qu'il va bientôt pouvoir disposer de son pécule (et des intérêts accumulés), l'application de CommBank profite de l'occasion pour proposer quelques options qui ont du sens dans son contexte et l'aide à s'y préparer (ce qui, incidemment, représente également pour la banque une opportunité de rebond commercial).
La route sera encore longue mais ces avancées pointent clairement vers l'avenir des services financiers, qui non seulement réinvente la notion de conseil, afin de rendre accessible à tout un chacun, grâce à l'automatisation, l'accompagnement individualisé jusqu'alors réservé aux plus nantis, mais en outre devient capable d'une efficacité inédite, dans la qualité des recommandations, dans le choix du moment (souvent en amont du besoin), dans la facilité de mise en œuvre… C'est cela, la banque « digitale ».
Le cas d'usage est donc encore plus pertinent que celui, très proche, qui consiste à anticiper l'arrivée à échéance d'un compte à terme : plutôt que de seulement rappeler au détenteur qu'il va bientôt pouvoir disposer de son pécule (et des intérêts accumulés), l'application de CommBank profite de l'occasion pour proposer quelques options qui ont du sens dans son contexte et l'aide à s'y préparer (ce qui, incidemment, représente également pour la banque une opportunité de rebond commercial).
La route sera encore longue mais ces avancées pointent clairement vers l'avenir des services financiers, qui non seulement réinvente la notion de conseil, afin de rendre accessible à tout un chacun, grâce à l'automatisation, l'accompagnement individualisé jusqu'alors réservé aux plus nantis, mais en outre devient capable d'une efficacité inédite, dans la qualité des recommandations, dans le choix du moment (souvent en amont du besoin), dans la facilité de mise en œuvre… C'est cela, la banque « digitale ».
Il y a quelques mois, dans le sillage de ses premières aventures extra-bancaires, Belfius lançait une plate-forme portant l'ambition d'aider les particuliers à trouver un artisan pour réaliser leurs projets de rénovation. Bientôt, celle-ci sera intégrée [PDF] à son application mobile, devenant de la sorte un support de mise en relation entre clients.
Présentée à l'automne dernier, Jaimy by Belfius est une place de marché relativement classique. D'un côté, les consommateurs remplissent un formulaire indiquant leurs besoins : domaine (peinture, électricité, plomberie…) et détails du chantier, localisation, échéance… De l'autre, les professionnels enregistrent leurs compétences et leur périmètre d'intervention. Entre les deux, l'outil soumet les demandes aux fournisseurs les plus adaptés aux critères requis et transmet les devis qu'ils établissent.
À ce jour, le service est totalement indépendant de la banque, d'un point de vue opérationnel. Les artisans sont simplement invités à s'inscrire (sans frais mais, par la suite, ils payent l'accès aux opportunités qui les intéressent, entre 5 et 75 euros par contact) tandis que les dépôts de projets sont ouverts à tous, sans discrimination. Son ajout à l'espace Pop-Up de l'application mobile de Belfius est donc conçu comme une offre complémentaire, autant pour le grand public que pour les professionnels.
Présentée à l'automne dernier, Jaimy by Belfius est une place de marché relativement classique. D'un côté, les consommateurs remplissent un formulaire indiquant leurs besoins : domaine (peinture, électricité, plomberie…) et détails du chantier, localisation, échéance… De l'autre, les professionnels enregistrent leurs compétences et leur périmètre d'intervention. Entre les deux, l'outil soumet les demandes aux fournisseurs les plus adaptés aux critères requis et transmet les devis qu'ils établissent.
À ce jour, le service est totalement indépendant de la banque, d'un point de vue opérationnel. Les artisans sont simplement invités à s'inscrire (sans frais mais, par la suite, ils payent l'accès aux opportunités qui les intéressent, entre 5 et 75 euros par contact) tandis que les dépôts de projets sont ouverts à tous, sans discrimination. Son ajout à l'espace Pop-Up de l'application mobile de Belfius est donc conçu comme une offre complémentaire, autant pour le grand public que pour les professionnels.
Du point de vue des clients de l'institution financière, le principal (seul ?) bénéfice est un accès facilité aux promesses de Jaimy, depuis leur téléphone. Pour les entrepreneurs (ils seraient déjà 2 000 à être enregistrés), en revanche, l'objectif est de leur ouvrir instantanément un marché potentiel de 1,3 millions d'utilisateurs réguliers de la banque mobile. Par ailleurs, les artisans détenteurs d'un compte auprès de Belfius ont droit à un processus d'affiliation simplifié, toujours dans l'application, où ils peuvent aussi consulter les missions proposées et sélectionner celles qu'ils souhaitent exécuter.
Avec cette initiative, Belfius reprend, sous une forme nouvelle, l'idée ancienne – qui ne s'est jamais réellement imposée jusqu'à maintenant – de capitaliser sur la diversité de sa clientèle pour devenir l'intermédiaire idéal dans la mise en relation sous-jacente à une place de marché. En appui, elle compte classiquement sur la confiance « naturelle » qu'elle inspire pour convaincre et séduire les utilisateurs qui ne seraient pas suffisamment rassurés par les notes et des commentaires de leurs pairs. Mais les services artisanaux ne sont-ils pas trop éloignés de ses métiers d'origine pour que la recette fonctionne ?
Avec cette initiative, Belfius reprend, sous une forme nouvelle, l'idée ancienne – qui ne s'est jamais réellement imposée jusqu'à maintenant – de capitaliser sur la diversité de sa clientèle pour devenir l'intermédiaire idéal dans la mise en relation sous-jacente à une place de marché. En appui, elle compte classiquement sur la confiance « naturelle » qu'elle inspire pour convaincre et séduire les utilisateurs qui ne seraient pas suffisamment rassurés par les notes et des commentaires de leurs pairs. Mais les services artisanaux ne sont-ils pas trop éloignés de ses métiers d'origine pour que la recette fonctionne ?
Les millions de consommateurs français qui dépassent régulièrement le découvert autorisé sur leur compte courant disposent désormais d'une nouvelle solution qui, si elle ne résout pas leurs difficultés financières, devrait a minima leur coûter moins cher. MoneeZen, disponible en version beta depuis début août, démarre sur les chapeaux de roue.
Le fonctionnement du service rappelle immanquablement celui de Dave, aux États-Unis (jusqu'à son histoire fondatrice reposant sur des mésaventures d'étudiants). Ainsi, l'utilisateur est-il d'abord invité à connecter ses comptes bancaires pour suivre sa situation : même sans abonnement, les algorithmes de la startup vont surveiller chaque jour les transactions réalisées et l'évolution du solde… afin d'être prêt à émettre une alerte – par messagerie et par SMS – quand la tendance s'approche de la zone rouge.
La démarche devient réellement intéressante à ce moment-là, du moins pour les clients qui auront souscrit à l'offre payante (facturée 1,99 euros par mois). En effet, ils se voient alors offrir la possibilité d'obtenir une avance de trésorerie, de 50 à 300 euros pour 1 à 25 jours, destinée à éviter les frais et commissions exorbitants que leur imposent les banques (sans parler des risques d'inscription au fichier des incidents). Naturellement, c'est une analyse du comportement financier à partir de ses comptes qui permet de déterminer la fiabilité du demandeur, et de lui répondre dans la journée.
Comme il advient fréquemment, depuis quelque temps, avec les innovations touchant au crédit à court terme, les prêts accordés ne sont pas soumis à intérêts, mais un tarif fixe est appliqué à chaque transaction (variant entre 1,5 euro pour un emprunt de 50 euros et 3,90 euros pour 300 euros). En prenant en compte l'adhésion mensuelle, les charges totales finissent par paraître élevées… quoique, bien sûr, sans aucun comparaison possible avec les coûts – et les désagréments – qu'engendre un découvert.
Le fonctionnement du service rappelle immanquablement celui de Dave, aux États-Unis (jusqu'à son histoire fondatrice reposant sur des mésaventures d'étudiants). Ainsi, l'utilisateur est-il d'abord invité à connecter ses comptes bancaires pour suivre sa situation : même sans abonnement, les algorithmes de la startup vont surveiller chaque jour les transactions réalisées et l'évolution du solde… afin d'être prêt à émettre une alerte – par messagerie et par SMS – quand la tendance s'approche de la zone rouge.
La démarche devient réellement intéressante à ce moment-là, du moins pour les clients qui auront souscrit à l'offre payante (facturée 1,99 euros par mois). En effet, ils se voient alors offrir la possibilité d'obtenir une avance de trésorerie, de 50 à 300 euros pour 1 à 25 jours, destinée à éviter les frais et commissions exorbitants que leur imposent les banques (sans parler des risques d'inscription au fichier des incidents). Naturellement, c'est une analyse du comportement financier à partir de ses comptes qui permet de déterminer la fiabilité du demandeur, et de lui répondre dans la journée.
Comme il advient fréquemment, depuis quelque temps, avec les innovations touchant au crédit à court terme, les prêts accordés ne sont pas soumis à intérêts, mais un tarif fixe est appliqué à chaque transaction (variant entre 1,5 euro pour un emprunt de 50 euros et 3,90 euros pour 300 euros). En prenant en compte l'adhésion mensuelle, les charges totales finissent par paraître élevées… quoique, bien sûr, sans aucun comparaison possible avec les coûts – et les désagréments – qu'engendre un découvert.
Initialement, le financement des prêts repose en priorité sur les fonds propres de la jeune pousse et sur des apports d'investisseurs institutionnels, mais MoneeZen veut aussi développer un autre pan d'activité. Dotée d'un agrément d'intermédiaire en financement participatif, elle propose aux particuliers – sous forme expérimentale, pour l'instant – de contribuer à sa mission, avec un modèle d'épargne bloquée (pendant 1 an), à rendement attractif (jusqu'à 8,5%), dont elle promet que le risque est maîtrisé.
Bien que des alternatives existent déjà (les américains ont la carte de crédit, les français la carte à débit différé, notamment), des sommes gigantesques s'évaporent chaque mois dans les frais de découvert et les timides progrès des banques en matière de prévention ont peu de chances de changer radicalement cet état de fait. Le marché que vise MoneeZen est donc incontestablement ouvert à des approches nouvelles et le succès apparent de Dave montre que l'avance d'argent contextuelle parvient à séduire.
Enfin, il reste un certain potentiel d'innovation derrière le concept, et je ne pense pas uniquement à la surprenante absence d'une application mobile dédiée. Par exemple, les abonnés payants les plus fidèles et les plus sûrs ne pourraient-ils pas bénéficier d'une option (« zen » ?) grâce à laquelle ils mettraient le crédit en pilote automatique, avec un transfert de fonds immédiat dès la détection d'un risque de découvert ? Certes, il ne faudrait pas qu'un tel système devienne une incitation au surendettement…
Bien que des alternatives existent déjà (les américains ont la carte de crédit, les français la carte à débit différé, notamment), des sommes gigantesques s'évaporent chaque mois dans les frais de découvert et les timides progrès des banques en matière de prévention ont peu de chances de changer radicalement cet état de fait. Le marché que vise MoneeZen est donc incontestablement ouvert à des approches nouvelles et le succès apparent de Dave montre que l'avance d'argent contextuelle parvient à séduire.
Enfin, il reste un certain potentiel d'innovation derrière le concept, et je ne pense pas uniquement à la surprenante absence d'une application mobile dédiée. Par exemple, les abonnés payants les plus fidèles et les plus sûrs ne pourraient-ils pas bénéficier d'une option (« zen » ?) grâce à laquelle ils mettraient le crédit en pilote automatique, avec un transfert de fonds immédiat dès la détection d'un risque de découvert ? Certes, il ne faudrait pas qu'un tel système devienne une incitation au surendettement…
Le motif devient récurrent dans le secteur des paiements (et au-delà) : à l'instar de PayPal, Square, Amazon…, Stripe capitalise désormais sur sa connaissance intime des entreprises qui recourent à ses services pour leur offrir les solutions de crédit qu'elles ont fréquemment des difficultés à obtenir auprès des institutions financières.
Comme s'il s'agissait d'une évolution naturelle de l'activité d'origine de la startup, Stripe Capital reprend à l'identique les principes développés par ses aînées depuis plusieurs années : les commerçants utilisant son module d'encaissement en ligne, directement ou non (via des places de marché, notamment), peuvent solliciter une avance de trésorerie (généralement de l'ordre de 10 000 à 20 000 dollars), obtenir une réponse en quelques secondes et, le cas échéant, recevoir les fonds sur leur compte dans les 24 heures.
La décision d'accorder le prêt, ainsi que ses conditions (montant maximal et coût), repose entièrement sur une analyse des ventes du demandeur, déterminées à partir de ses rentrées financières. En outre, il n'est pas question d'échéance, d'intérêts ou encore de pénalités de retard : seule est facturée une commission fixe (de l'ordre de 10% dans les exemples donnés) et les remboursements sont prélevés directement sur les flux quotidiens, sur la base d'une fraction prédéterminée de ces derniers.
Entre besoins non ou mal satisfaits, opportunité commerciale et capacité technologique, une telle intrusion des spécialistes des paiements dans le crédit aux PME n'a rien d'étonnant. Du côté des entreprises, ce sont non seulement les réticences des banques mais également la lourdeur de leurs démarches administratives qui constituent des frictions majeures dans leur quotidien et une menace permanente pour leur survie.
Comme s'il s'agissait d'une évolution naturelle de l'activité d'origine de la startup, Stripe Capital reprend à l'identique les principes développés par ses aînées depuis plusieurs années : les commerçants utilisant son module d'encaissement en ligne, directement ou non (via des places de marché, notamment), peuvent solliciter une avance de trésorerie (généralement de l'ordre de 10 000 à 20 000 dollars), obtenir une réponse en quelques secondes et, le cas échéant, recevoir les fonds sur leur compte dans les 24 heures.
La décision d'accorder le prêt, ainsi que ses conditions (montant maximal et coût), repose entièrement sur une analyse des ventes du demandeur, déterminées à partir de ses rentrées financières. En outre, il n'est pas question d'échéance, d'intérêts ou encore de pénalités de retard : seule est facturée une commission fixe (de l'ordre de 10% dans les exemples donnés) et les remboursements sont prélevés directement sur les flux quotidiens, sur la base d'une fraction prédéterminée de ces derniers.
Entre besoins non ou mal satisfaits, opportunité commerciale et capacité technologique, une telle intrusion des spécialistes des paiements dans le crédit aux PME n'a rien d'étonnant. Du côté des entreprises, ce sont non seulement les réticences des banques mais également la lourdeur de leurs démarches administratives qui constituent des frictions majeures dans leur quotidien et une menace permanente pour leur survie.
Du point de vue de Stripe (comme de ses pairs), il est tentant d'apporter des réponses à ces inefficacités flagrantes. En effet, elles représentent pour lui à la fois une occasion de diversifier ses sources de revenus et un moyen de fidéliser ses clients existants. Et, finalement, l'exercice n'est pas si difficile pour un acteur technologique qui a accumulé de puissantes compétences analytiques et d'intelligence artificielle, mises en œuvre, jusqu'à maintenant, principalement dans le domaine de la lutte contre la fraude.
Les établissements de crédit traditionnels devraient sérieusement prendre garde à cette concurrence émergente, d'autant plus qu'elle va inévitablement se sophistiquer au fil du temps. Il est, par exemple, facile d'imaginer une évolution des facultés prédictives des algorithmes développés (déjà entamée par Square), grâce à laquelle les entreprises se verraient spontanément suggérer d'emprunter au moment opportun (selon leur stratégie, leurs projets, leur environnement…), sans avoir à lever le petit doigt.
La situation ne manque pas d'ironie… car, qui, mieux que les banques, est en mesure (théoriquement) de connaître ses clients, à travers une relation commerciale élargie et l'accès à des données bien plus riches que celles qu'exploitent les nouveaux entrants, et, par conséquent, de leur proposer les solutions optimales pour leurs besoins ? Si elles persistent à ne pas aligner leurs pratiques sur l'état de l'art, elles ne devront pas s'étonner de perdre la confiance des entreprises qu'elles auront de la sorte abandonnées.
Les établissements de crédit traditionnels devraient sérieusement prendre garde à cette concurrence émergente, d'autant plus qu'elle va inévitablement se sophistiquer au fil du temps. Il est, par exemple, facile d'imaginer une évolution des facultés prédictives des algorithmes développés (déjà entamée par Square), grâce à laquelle les entreprises se verraient spontanément suggérer d'emprunter au moment opportun (selon leur stratégie, leurs projets, leur environnement…), sans avoir à lever le petit doigt.
La situation ne manque pas d'ironie… car, qui, mieux que les banques, est en mesure (théoriquement) de connaître ses clients, à travers une relation commerciale élargie et l'accès à des données bien plus riches que celles qu'exploitent les nouveaux entrants, et, par conséquent, de leur proposer les solutions optimales pour leurs besoins ? Si elles persistent à ne pas aligner leurs pratiques sur l'état de l'art, elles ne devront pas s'étonner de perdre la confiance des entreprises qu'elles auront de la sorte abandonnées.
En effectuant un rapprochement entre des innovations introduites récemment dans les applications mobiles de ses implantations espagnole, mexicaine, turque…, autour de l'épargne automatique et de la santé financière, BBVA esquisse une vision de plus en plus précise de ce qu'elle imagine derrière son concept de banque autonome.
La première partie du cheminement proposé est concrétisée par la fonction « programme ton compte », déployée depuis quelques jours auprès des clients espagnols de l'établissement. Grâce à cet ajout, ils peuvent en quelques gestes choisir parmi une riche palette d'options d'épargne automatique, leur permettant de mettre facilement de l'argent de côté, sans trop y penser et sans avoir à changer leurs habitudes. À peine lancé, le système a déjà donné lieu à la création de plus de 55 000 règles.
Il est vrai qu'il offre suffisamment de liberté pour que chacun trouve chaussure à son pied. Aux côtés de l'inévitable arrondi des dépenses, il est aussi possible de réserver une fraction du salaire perçu lors de son versement ou, à l'inverse, une partie du solde restant disponible à la fin du mois, ou encore, entre ces deux extrêmes, l'excédent éventuel par rapport au budget prédéterminé dans telle ou telle catégorie d'achats… À titre de protection, il est en outre prévu une faculté complémentaire de ponction des économies ainsi constituées dès que le solde courant passe au-dessous d'un seuil donné.
La première partie du cheminement proposé est concrétisée par la fonction « programme ton compte », déployée depuis quelques jours auprès des clients espagnols de l'établissement. Grâce à cet ajout, ils peuvent en quelques gestes choisir parmi une riche palette d'options d'épargne automatique, leur permettant de mettre facilement de l'argent de côté, sans trop y penser et sans avoir à changer leurs habitudes. À peine lancé, le système a déjà donné lieu à la création de plus de 55 000 règles.
Il est vrai qu'il offre suffisamment de liberté pour que chacun trouve chaussure à son pied. Aux côtés de l'inévitable arrondi des dépenses, il est aussi possible de réserver une fraction du salaire perçu lors de son versement ou, à l'inverse, une partie du solde restant disponible à la fin du mois, ou encore, entre ces deux extrêmes, l'excédent éventuel par rapport au budget prédéterminé dans telle ou telle catégorie d'achats… À titre de protection, il est en outre prévu une faculté complémentaire de ponction des économies ainsi constituées dès que le solde courant passe au-dessous d'un seuil donné.
De l'autre côté de l'Atlantique, les clients de BBVA Mexique bénéficient depuis 2017 d'un module de suivi de leur santé financière. Des algorithmes d'analyse de leurs comptes et de leurs transactions (dépôts, dépenses, investissements, remboursements de crédit…) – enrichies cette année de données additionnelles (emprunts dans d'autres institutions, assurances…), pour plus de précision – servent à établir un score à quatre niveaux de leur situation, à partir duquel ils se voient prodiguer des conseils adaptés.
Sachant que le groupe ibérique a désormais démontré sa capacité à transposer rapidement ses meilleures idées d'un pays à l'autre, il est aisé de comprendre que quand elle évoque une telle hypothèse sur ces deux-là, en suggérant une convergence entre elles, elle doit être prise au sérieux. La cible qu'elle vise donc maintenant est de combiner sa connaissance de la santé financière du consommateur avec l'automatisation de ses gestes d'épargne (en attendant plus) afin d'optimiser sa gestion de l'argent.
La variété d'options mise aujourd'hui entre les mains des utilisateurs espagnols, qui peut être légitimement perçue comme trop complexe ou intimidante pour certains, ne serait alors qu'une étape intermédiaire avant que la banque ne soit en mesure de préconiser la plus pertinente pour chaque personne et dans chaque circonstance. Un exemple de personnalisation fine est d'ailleurs donné par la filiale turque, qui propose un programme d'épargne équivalent aux remboursements d'un prêt à l'échéance de celui-ci.
En conclusion, si, au premier abord, la nouvelle initiative de BBVA ressemble à tellement d'autres solutions destinées à aider les particuliers à mettre de l'argent de côté (émanant d'acteurs émergents ou traditionnels), il ne faut pas s'y tromper : sa stratégie visant à développer la banque placée sur pilote automatique est beaucoup plus ambitieuse que ce simple jalon et elle poursuit son exécution avec une détermination inébranlable.
Sachant que le groupe ibérique a désormais démontré sa capacité à transposer rapidement ses meilleures idées d'un pays à l'autre, il est aisé de comprendre que quand elle évoque une telle hypothèse sur ces deux-là, en suggérant une convergence entre elles, elle doit être prise au sérieux. La cible qu'elle vise donc maintenant est de combiner sa connaissance de la santé financière du consommateur avec l'automatisation de ses gestes d'épargne (en attendant plus) afin d'optimiser sa gestion de l'argent.
La variété d'options mise aujourd'hui entre les mains des utilisateurs espagnols, qui peut être légitimement perçue comme trop complexe ou intimidante pour certains, ne serait alors qu'une étape intermédiaire avant que la banque ne soit en mesure de préconiser la plus pertinente pour chaque personne et dans chaque circonstance. Un exemple de personnalisation fine est d'ailleurs donné par la filiale turque, qui propose un programme d'épargne équivalent aux remboursements d'un prêt à l'échéance de celui-ci.
En conclusion, si, au premier abord, la nouvelle initiative de BBVA ressemble à tellement d'autres solutions destinées à aider les particuliers à mettre de l'argent de côté (émanant d'acteurs émergents ou traditionnels), il ne faut pas s'y tromper : sa stratégie visant à développer la banque placée sur pilote automatique est beaucoup plus ambitieuse que ce simple jalon et elle poursuit son exécution avec une détermination inébranlable.
Tandis que, dans l'hexagone, l'ouverture des magasins le dimanche suscite des polémiques sans fin, les émules et les clones d'Amazon Go se multiplient dans le monde entier. Le distributeur néerlandais Albert Heijn expérimente ainsi son propre concept de supermarché sans caisse, auquel ING apporte une petite touche d'originalité.
La boutique éphémère est installée en face du siège de l'entreprise et, au cours des deux prochains mois, les employés pourront aller y jouer les cobayes pour valider son fonctionnement autonome. Le principe est similaire aux autres initiatives du genre : le client s'identifie à l'entrée, il prend les articles qu'il veut acheter dans les rayons (et peut changer d'avis), suivi de bout en bout par les caméras et les logiciels d'analyse qui en surveillent chaque recoin, et son compte est automatiquement débité à la sortie.
La particularité de cette implémentation est que le moyen de reconnaissance du consommateur n'est pas une application mobile mais sa carte bancaire. Il suffit donc, en arrivant, de passer celle-ci devant le lecteur sans contact, ce qui permet de facturer les dépenses sans action supplémentaire jusqu'à 25 euros (au-delà, il faut probablement recourir à une transaction classique avec saisie de code). Pour compléter le dispositif, des écrans sont disponibles pour vérifier l'état de son panier à tout moment.
La boutique éphémère est installée en face du siège de l'entreprise et, au cours des deux prochains mois, les employés pourront aller y jouer les cobayes pour valider son fonctionnement autonome. Le principe est similaire aux autres initiatives du genre : le client s'identifie à l'entrée, il prend les articles qu'il veut acheter dans les rayons (et peut changer d'avis), suivi de bout en bout par les caméras et les logiciels d'analyse qui en surveillent chaque recoin, et son compte est automatiquement débité à la sortie.
La particularité de cette implémentation est que le moyen de reconnaissance du consommateur n'est pas une application mobile mais sa carte bancaire. Il suffit donc, en arrivant, de passer celle-ci devant le lecteur sans contact, ce qui permet de facturer les dépenses sans action supplémentaire jusqu'à 25 euros (au-delà, il faut probablement recourir à une transaction classique avec saisie de code). Pour compléter le dispositif, des écrans sont disponibles pour vérifier l'état de son panier à tout moment.
Si, au premier abord, l'utilisation de la carte paraît logique pour régler des achats dans un commerce, à la réflexion, on peut s'interroger sur ce qui l'a motivée, avec ses inconvénients (le plafonnement des dépenses et le nécessaire équipement en terminaux de contrôle). En effet, d'une part, elle pourrait être teintée d'une volonté de choisir la facilité (en minimisant les coûts du projet, déjà grévés par le dispositif de « pistage » des visiteurs, fourni par le spécialiste californien AiFi) et d''autre part, elle donne l'impression désagréable que la banque s'arc-boute sur une vieille technologie.
Écartée ici, la mise en place d'une application mobile n'est certainement pas une composante critique de l'approche, mais elle apporte des avantages importants, notamment pour réduire les frictions de l'expérience client. En mettant tous les services requis entre les mains de l'utilisateur, elle évite, par exemple, de devoir rechercher où il est possible de vérifier et/ou régler le montant de ses courses (en cas de dépassement de la limite autorisée) et d'avoir à supporter des files d'attente, le cas échéant.
Enfin, pour revenir sur le débat de la déshumanisation des supermarchés, il faut noter que la chaîne Albert Heijn vise des cas d'usage spécifiques, tels que le déploiement de ces petites structures (de 14 m2) pour répondre à des besoins temporaires ou émergents (dans des zones en construction…). Mais il faut peut-être aussi admettre qu'une présence humaine aux caisses n'est qu'un héritage d'une autre ère, voué à disparaître, et quand Michel-Édouard Leclerc défend les valeurs de service, d'accueil, d'expertise et de sécurité, il ne me semble pas que ce soit sur ces postes qu'elles s'expriment…
Voilà un autre point de convergence entre grande distribution et institutions financières.
Écartée ici, la mise en place d'une application mobile n'est certainement pas une composante critique de l'approche, mais elle apporte des avantages importants, notamment pour réduire les frictions de l'expérience client. En mettant tous les services requis entre les mains de l'utilisateur, elle évite, par exemple, de devoir rechercher où il est possible de vérifier et/ou régler le montant de ses courses (en cas de dépassement de la limite autorisée) et d'avoir à supporter des files d'attente, le cas échéant.
Enfin, pour revenir sur le débat de la déshumanisation des supermarchés, il faut noter que la chaîne Albert Heijn vise des cas d'usage spécifiques, tels que le déploiement de ces petites structures (de 14 m2) pour répondre à des besoins temporaires ou émergents (dans des zones en construction…). Mais il faut peut-être aussi admettre qu'une présence humaine aux caisses n'est qu'un héritage d'une autre ère, voué à disparaître, et quand Michel-Édouard Leclerc défend les valeurs de service, d'accueil, d'expertise et de sécurité, il ne me semble pas que ce soit sur ces postes qu'elles s'expriment…
Voilà un autre point de convergence entre grande distribution et institutions financières.
Savoir arrêter ou réorienter un projet rapidement quand on se rend compte qu'il ne répond pas à l'objectif initial fait partie des disciplines les plus difficiles à appréhender dans les démarches d'innovation. Cependant, quand celle-ci est maîtrisée, il ne faut pas non plus qu'elle devienne une facilité, en lieu et place d'autres bonnes pratiques.
Ma réflexion du jour est inspirée par les échos d'une intervention de Jeff McCann, directeur général d'Apollo Exchange, une place de marché canadienne d'assurances destinée aux courtiers. Il y explique l'importance pour son organisation d'être capable de reconnaître les échecs au plus tôt dans la mise en place de nouvelles solutions, afin d'éviter des déperditions de ressources et d'énergie. À l'appui de sa démonstration, il cite l'exemple d'une initiative qu'il a dû abandonner, faute d'adhésion par ses clients.
L'idée de départ paraissait de bon sens. Dans le cas où le dossier soumis par un courtier n'entrait pas dans les critères (standardisés) d'Apollo Exchange et se trouvait donc rejeté, il s'agissait de le transmettre directement à une sélection de compagnies d'assurance, épargnant ainsi au demandeur de multiplier les dépôts identiques sur différents sites. Pourtant, une fois le service mis en place, les utilisateurs se sont plaints car ils souhaitaient décider du traitement de leurs recherches. Il a été promptement stoppé.
Or, dans cette histoire, l'entreprise a commis une faute, qu'elle aurait pu facilement éviter si elle n'était pas tombée dans le piège de l'idée géniale. Certes, il était positif pour Apollo Exchange de prendre conscience du rejet de ses clients et de ne pas s'entêter, mais elle aurait pu s'épargner entièrement la mise en œuvre de la fonction incriminée en respectant quelques jalons préalables dans l'exécution de son projet d'innovation.
Ma réflexion du jour est inspirée par les échos d'une intervention de Jeff McCann, directeur général d'Apollo Exchange, une place de marché canadienne d'assurances destinée aux courtiers. Il y explique l'importance pour son organisation d'être capable de reconnaître les échecs au plus tôt dans la mise en place de nouvelles solutions, afin d'éviter des déperditions de ressources et d'énergie. À l'appui de sa démonstration, il cite l'exemple d'une initiative qu'il a dû abandonner, faute d'adhésion par ses clients.
L'idée de départ paraissait de bon sens. Dans le cas où le dossier soumis par un courtier n'entrait pas dans les critères (standardisés) d'Apollo Exchange et se trouvait donc rejeté, il s'agissait de le transmettre directement à une sélection de compagnies d'assurance, épargnant ainsi au demandeur de multiplier les dépôts identiques sur différents sites. Pourtant, une fois le service mis en place, les utilisateurs se sont plaints car ils souhaitaient décider du traitement de leurs recherches. Il a été promptement stoppé.
Or, dans cette histoire, l'entreprise a commis une faute, qu'elle aurait pu facilement éviter si elle n'était pas tombée dans le piège de l'idée géniale. Certes, il était positif pour Apollo Exchange de prendre conscience du rejet de ses clients et de ne pas s'entêter, mais elle aurait pu s'épargner entièrement la mise en œuvre de la fonction incriminée en respectant quelques jalons préalables dans l'exécution de son projet d'innovation.
Reprenons le cheminement qu'a suivi ce concept avorté : l'équipe en charge du produit identifie spontanément une opportunité d'amélioration qui lui paraît être totalement bénéfique pour les utilisateurs et, considérant que le coût restera modéré (apparemment, les projets plus conséquents empruntent un autre processus), elle se lance immédiatement dans le développement. Ce n'est qu'après le déploiement qu'elle découvre qu'il existait un obstacle rédhibitoire, qu'elle n'a pas vu venir.
De toute évidence, le problème aurait pu être décelé beaucoup plus tôt et c'est exactement ce que permettrait une approche un peu plus structurée. Dès les prémices, l'enjeu devrait porter sur l'admission que l'innovation proposée repose sur un certain nombre d'hypothèses, qu'il faut valider le plus vite et le plus efficacement possible. Pour ce faire, il existe de nombreuses techniques et mettre le produit fini entre les mains du client final est certes la plus sûre, mais elle est onéreuse et rarement indispensable.
Dans le cas d'Apollo Exchange, la validation de l'intérêt potentiel des courtiers pour le futur service envisagé est critique car son principe est uniquement le résultat d'une intuition. La logique veut que, dans ces conditions, son inventeur interroge quelques-uns des utilisateurs ciblés, peut-être avec une simple présentation, peut-être avec une maquette, voire un prototype, et évalue leurs réactions. Si cette étude préliminaire avait été menée, aucun développement n'aurait vraisemblablement été engagé.
La notion d'échec rapide est le mécanisme par lequel les entreprises apprennent à passer leurs investissements par pertes et profits au « bon » moment. La réussite et la performance de l'innovation, quant à elles, invitent à la mise en place d'un modèle rigoureux dans lequel les personnes impliquées sont capables de repérer et de remettre en cause leurs a priori et leurs biais, en procédant à des vérifications systématiques des postulats, notamment les plus fragiles, et en acceptant inconditionnellement leur verdict. Les deux dispositifs sont complémentaires mais ne sauraient être confondus.
De toute évidence, le problème aurait pu être décelé beaucoup plus tôt et c'est exactement ce que permettrait une approche un peu plus structurée. Dès les prémices, l'enjeu devrait porter sur l'admission que l'innovation proposée repose sur un certain nombre d'hypothèses, qu'il faut valider le plus vite et le plus efficacement possible. Pour ce faire, il existe de nombreuses techniques et mettre le produit fini entre les mains du client final est certes la plus sûre, mais elle est onéreuse et rarement indispensable.
Dans le cas d'Apollo Exchange, la validation de l'intérêt potentiel des courtiers pour le futur service envisagé est critique car son principe est uniquement le résultat d'une intuition. La logique veut que, dans ces conditions, son inventeur interroge quelques-uns des utilisateurs ciblés, peut-être avec une simple présentation, peut-être avec une maquette, voire un prototype, et évalue leurs réactions. Si cette étude préliminaire avait été menée, aucun développement n'aurait vraisemblablement été engagé.
La notion d'échec rapide est le mécanisme par lequel les entreprises apprennent à passer leurs investissements par pertes et profits au « bon » moment. La réussite et la performance de l'innovation, quant à elles, invitent à la mise en place d'un modèle rigoureux dans lequel les personnes impliquées sont capables de repérer et de remettre en cause leurs a priori et leurs biais, en procédant à des vérifications systématiques des postulats, notamment les plus fragiles, et en acceptant inconditionnellement leur verdict. Les deux dispositifs sont complémentaires mais ne sauraient être confondus.
Quand HSBC présente les avantages qu'elle propose à ses futurs collaborateurs – en quoi elle ne se distingue guère de ses consœurs –, je retrouve exactement ce que me promettait mon premier employeur il y a de longues années. L'évolution du contexte, à quelques décennies d'intervalle, devrait pourtant justifier une approche différente.
Certes, une partie du discours des directions des ressources humaines a évolué. Ainsi, les qualités attendues des candidats au recrutement chez HSBC ont-elles adopté les couleurs du temps : curiosité, créativité et connectivité (au sens relationnel) soulignent le passage à l'ère de l'innovation permanente. Une autre nouveauté notable est l'incertitude qui transparaît quant aux compétences qui seront nécessaires demain, et qui mettent la pression sur la faculté d'adaptation, en particulier dans un environnement « digital ».
En revanche, quand il s'agit de fournir des réponses à ce défi, la banque me semble manquer d'initiative. Tout d'abord, elle vante classiquement sa taille et son échelle, supposées offrir d'incomparables opportunités de multiplier les expériences dans des domaines variés et d'être en relation avec des collègues aux profils divers. Elle complète le panorama avec ses programmes de formation, dont l'outillage est certes plus moderne que celui des années 80 mais dont les principes restent les mêmes.
Cette approche relativement passive est hélas résolument insuffisante aujourd'hui. Hormis les jeunes recrues bénéficiant d'un vrai parcours immersif dans plusieurs départements de l'entreprise, la réalité du dispositif est que, rapidement, quelles que soient les possibilités théoriques de mobilité disponibles, la plupart des salariés vont s'enfoncer dans le confort de leurs habitudes ou se décourager face aux frictions qui se dressent immanquablement devant ceux qui veulent changer de poste ou de métier.
Certes, une partie du discours des directions des ressources humaines a évolué. Ainsi, les qualités attendues des candidats au recrutement chez HSBC ont-elles adopté les couleurs du temps : curiosité, créativité et connectivité (au sens relationnel) soulignent le passage à l'ère de l'innovation permanente. Une autre nouveauté notable est l'incertitude qui transparaît quant aux compétences qui seront nécessaires demain, et qui mettent la pression sur la faculté d'adaptation, en particulier dans un environnement « digital ».
En revanche, quand il s'agit de fournir des réponses à ce défi, la banque me semble manquer d'initiative. Tout d'abord, elle vante classiquement sa taille et son échelle, supposées offrir d'incomparables opportunités de multiplier les expériences dans des domaines variés et d'être en relation avec des collègues aux profils divers. Elle complète le panorama avec ses programmes de formation, dont l'outillage est certes plus moderne que celui des années 80 mais dont les principes restent les mêmes.
Cette approche relativement passive est hélas résolument insuffisante aujourd'hui. Hormis les jeunes recrues bénéficiant d'un vrai parcours immersif dans plusieurs départements de l'entreprise, la réalité du dispositif est que, rapidement, quelles que soient les possibilités théoriques de mobilité disponibles, la plupart des salariés vont s'enfoncer dans le confort de leurs habitudes ou se décourager face aux frictions qui se dressent immanquablement devant ceux qui veulent changer de poste ou de métier.
La perspective d'un monde du travail dans lequel les collaborateurs devront obligatoirement se reconvertir plusieurs fois au cours de leur existence impose une approche beaucoup plus proactive de la formation et des mouvements de personnes (y compris à titre temporaire). Il ne suffit plus, par exemple, de « mettre à disposition » de quelques volontaires un catalogue de cours en ligne ou de déployer une plate-forme de petites annonces internes sur laquelle sont listées toutes les places vacantes.
À moins qu'elles ne s'affranchissent de toute responsabilité (ce qui pourrait leur être violemment reproché, selon toute vraisemblance), c'est en effet un nouveau rôle que vont devoir assumer les DRH, de s'assurer que leurs troupes ne restent pas sur le bord de la route des transformations. Afin d'accompagner cette transition vers un modèle de structure dynamique, il va falloir non seulement concevoir et mettre en œuvre des mécanismes d'incitation et de stimulation à destination des employés mais également ajuster les systèmes organisationnels pour supporter des changements réguliers.
À moins qu'elles ne s'affranchissent de toute responsabilité (ce qui pourrait leur être violemment reproché, selon toute vraisemblance), c'est en effet un nouveau rôle que vont devoir assumer les DRH, de s'assurer que leurs troupes ne restent pas sur le bord de la route des transformations. Afin d'accompagner cette transition vers un modèle de structure dynamique, il va falloir non seulement concevoir et mettre en œuvre des mécanismes d'incitation et de stimulation à destination des employés mais également ajuster les systèmes organisationnels pour supporter des changements réguliers.
Il y a 5 ans, jour pour jour, je réagissais aux rêves d'éternité d'une poignée de banquiers privés rassemblés pour un débat. La semaine dernière, Nicolas Hubert, directeur générale de Milleis Banque, reprenait à son compte leur optimisme dans une tribune publiée par les Échos, comme si rien n'avait encore changé dans le monde « digital ».
Le rachat de Barclays France par le fonds Anacap et le nouveau nom donné à l'établissement auraient pu constituer une extraordinaire opportunité de bâtir une vision d'avenir pour un domaine toujours largement dominé par la tradition et le conservatisme. Apparemment, il n'en sera rien : la perception du marché qu'expose Nicolas Hubert reste désespérément ancrée dans une logique passéiste et manque terriblement d'une sensibilité aux transformations qui affectent notre environnement quotidien.
En résumé, son modèle pour demain repose sur une incontournable répartition des attentes des clients « patrimoniaux » en deux catégories, qui donnerait naissance à deux types de banques distincts. D'un côté, il y a ceux qui préféreront la simplicité et l'immédiateté, qui recourront à un service entièrement « digital » en toute autonomie. De l'autre, il restera les institutions privilégiant un accompagnement de proximité, capable de répondre aux besoins les plus complexes, où l'ingénierie patrimoniale est reine.
À l'appui de sa démonstration, Nicolas Hubert cite une inévitable enquête menée auprès d'un échantillon de consommateurs, selon laquelle plus de la moitié (57%) des français choisiraient de s'adresser à un conseiller humain pour leurs opérations d'épargne, d'investissement ou d'emprunt. Comme d'habitude, on passe ici sous silence les motivations des personnes interrogées (dont, peut-être, l'absence d'alternative crédible ?) et, surtout, la tendance inéluctable de cette proportion à baisser au fil des années.
Le rachat de Barclays France par le fonds Anacap et le nouveau nom donné à l'établissement auraient pu constituer une extraordinaire opportunité de bâtir une vision d'avenir pour un domaine toujours largement dominé par la tradition et le conservatisme. Apparemment, il n'en sera rien : la perception du marché qu'expose Nicolas Hubert reste désespérément ancrée dans une logique passéiste et manque terriblement d'une sensibilité aux transformations qui affectent notre environnement quotidien.
En résumé, son modèle pour demain repose sur une incontournable répartition des attentes des clients « patrimoniaux » en deux catégories, qui donnerait naissance à deux types de banques distincts. D'un côté, il y a ceux qui préféreront la simplicité et l'immédiateté, qui recourront à un service entièrement « digital » en toute autonomie. De l'autre, il restera les institutions privilégiant un accompagnement de proximité, capable de répondre aux besoins les plus complexes, où l'ingénierie patrimoniale est reine.
À l'appui de sa démonstration, Nicolas Hubert cite une inévitable enquête menée auprès d'un échantillon de consommateurs, selon laquelle plus de la moitié (57%) des français choisiraient de s'adresser à un conseiller humain pour leurs opérations d'épargne, d'investissement ou d'emprunt. Comme d'habitude, on passe ici sous silence les motivations des personnes interrogées (dont, peut-être, l'absence d'alternative crédible ?) et, surtout, la tendance inéluctable de cette proportion à baisser au fil des années.
La faille du raisonnement est béante : là où le banquier ne parle que de produits financiers, le client – et plus encore quand il est aisé – veut qu'on s'intéresse à sa vie, à ses projets et à ses rêves. Je ne peux croire un instant qu'il se sente concerné (sauf exception) par la complexité d'un montage immobilier ou de la gestion de titres. Ce qu'il souhaite avant tout est de pouvoir atteindre ses objectifs et réaliser ses ambitions, que ses intérêts soient préservés et que les détails de mise en œuvre lui soient épargnés.
Naturellement, jusqu'à maintenant, la seule solution disponible face à ces enjeux consistait à personnifier la relation – et la confiance – sous les habits d'un conseiller individuel. Mais, entre la montée de la défiance vis-à-vis des institutions plus attentives à leurs propres intérêt qu'à ceux de leurs clients et l'émergence de nouvelles approches, elle est loin d'être indétrônable. En outre, dans l'ère actuelle, où, par exemple, l'amitié se vit sur les réseaux sociaux, le dialogue en face à face perd de sa valeur.
Enfin, aussi séduisant soit-il, le parallèle que propose Nicolas Hubert entre le banquier privé et le médecin de famille ne résiste pas à l'analyse. Certes, il aimerait croire que les deux ont un rôle similaire de confident et de partenaire… en oubliant que le second n'est consulté que pour des problèmes de santé et que seuls les hypocondriaques y prennent plaisir. Le même destin attend probablement le premier, de n'être contacté que par obligation, uniquement en cas de difficulté, ce qui, pour lui, n'était pas une vocation.
Bien que jeune, Milleis Banque est hélas fondée sur des principes qui ne résisteront pas au temps, depuis son discours centré sur les produits financiers jusqu'à son application mobile, dont la palette de services étriquée n'envisage pas que des clients puissent vouloir leur autonomie pour autre chose que les virements… Dès qu'apparaîtra une génération d'acteurs désireux d'appréhender les besoins profonds des consommateurs, gagnant par là-même leur confiance, elle risque d'être rapidement balayée.
Naturellement, jusqu'à maintenant, la seule solution disponible face à ces enjeux consistait à personnifier la relation – et la confiance – sous les habits d'un conseiller individuel. Mais, entre la montée de la défiance vis-à-vis des institutions plus attentives à leurs propres intérêt qu'à ceux de leurs clients et l'émergence de nouvelles approches, elle est loin d'être indétrônable. En outre, dans l'ère actuelle, où, par exemple, l'amitié se vit sur les réseaux sociaux, le dialogue en face à face perd de sa valeur.
Enfin, aussi séduisant soit-il, le parallèle que propose Nicolas Hubert entre le banquier privé et le médecin de famille ne résiste pas à l'analyse. Certes, il aimerait croire que les deux ont un rôle similaire de confident et de partenaire… en oubliant que le second n'est consulté que pour des problèmes de santé et que seuls les hypocondriaques y prennent plaisir. Le même destin attend probablement le premier, de n'être contacté que par obligation, uniquement en cas de difficulté, ce qui, pour lui, n'était pas une vocation.
Bien que jeune, Milleis Banque est hélas fondée sur des principes qui ne résisteront pas au temps, depuis son discours centré sur les produits financiers jusqu'à son application mobile, dont la palette de services étriquée n'envisage pas que des clients puissent vouloir leur autonomie pour autre chose que les virements… Dès qu'apparaîtra une génération d'acteurs désireux d'appréhender les besoins profonds des consommateurs, gagnant par là-même leur confiance, elle risque d'être rapidement balayée.
Établie en 2017, Numo, une étrange émanation de l'américaine PNC Bank, s'apprête à distribuer son premier produit, Indi, un compte bancaire pour les indépendants. À cette occasion, Forbes lève le voile sur une structure originale qui combine des caractéristiques de startup, d'incubateur technologique et de lab d'innovation interne.
Bien que leurs démarches ne rencontrent pas toujours le succès (le cas est même plutôt rare), les institutions financières ne manquent pas d'imagination pour élaborer des stratégies d'innovation les plus performantes possibles. Un des principaux défis qu'il leur faut affronter étant de trouver l'équilibre « parfait » entre créativité débridée et pragmatisme commercial, la création d'une entité plus ou moins autonome est fréquemment la solution retenue par celles ayant atteint une certaine maturité.
Au fil des modes, mais aussi selon les cultures et les sensibilités (notamment des dirigeants), ces constructions prennent des formes diverses, depuis le petit groupe de collaborateurs chargé d'accompagner les projets qui sortent de l'ordinaire (le lab) jusqu'à l'externalisation complète dans une (presque) véritable jeune pousse, en passant par les programmes d'intrapreneuriat visant à permettre à des employés particulièrement capables et motivés de démarrer leur propre activité dans le cadre de leur entreprise.
Tous ces dispositifs possèdent leurs avantages et leurs défauts spécifiques : par exemple, une trop grande proximité avec la banque, limitant (parfois insidieusement) le potentiel de « disruption », ou, à l'extrême opposé, une trop grande distance, qui engendre une inéluctable perte de vue des problématiques réelles sur lesquelles il faudrait concentrer les efforts. C'est la raison pour laquelle PNC Bank a tenté de prendre le meilleur de chacun d'eux dans la mise en place et la définition de la mission de Numo.
Bien que leurs démarches ne rencontrent pas toujours le succès (le cas est même plutôt rare), les institutions financières ne manquent pas d'imagination pour élaborer des stratégies d'innovation les plus performantes possibles. Un des principaux défis qu'il leur faut affronter étant de trouver l'équilibre « parfait » entre créativité débridée et pragmatisme commercial, la création d'une entité plus ou moins autonome est fréquemment la solution retenue par celles ayant atteint une certaine maturité.
Au fil des modes, mais aussi selon les cultures et les sensibilités (notamment des dirigeants), ces constructions prennent des formes diverses, depuis le petit groupe de collaborateurs chargé d'accompagner les projets qui sortent de l'ordinaire (le lab) jusqu'à l'externalisation complète dans une (presque) véritable jeune pousse, en passant par les programmes d'intrapreneuriat visant à permettre à des employés particulièrement capables et motivés de démarrer leur propre activité dans le cadre de leur entreprise.
Tous ces dispositifs possèdent leurs avantages et leurs défauts spécifiques : par exemple, une trop grande proximité avec la banque, limitant (parfois insidieusement) le potentiel de « disruption », ou, à l'extrême opposé, une trop grande distance, qui engendre une inéluctable perte de vue des problématiques réelles sur lesquelles il faudrait concentrer les efforts. C'est la raison pour laquelle PNC Bank a tenté de prendre le meilleur de chacun d'eux dans la mise en place et la définition de la mission de Numo.
Le résultat est un modèle hybride, centré sur une société distincte de la banque, au sein de laquelle sont recrutés des salariés de la banque pour travailler sur des idées qui proviennent de toutes sortes d'origines : d'abord de la maison-mère mais également de leur propre imagination ou encore des partenaires embarqués dans l'aventure (y compris académiques, dont l'université de Carnegie Mellon)… Afin de renforcer leur motivation et émuler un concept de startup, ils se voient proposer une participation au capital.
Le premier produit concocté par Numo, consistant donc en une offre bancaire à destination des freelances, incite à l'optimisme. En effet, l'approche d'Indi, inédite aux États-Unis, parvient à s'écarter des sentiers battus de ce que concevrait inévitablement un acteur traditionnel – en particulier à travers une fonction d'estimation des taxes dues et un rappel des échéances correspondantes (ces détails qui me font adorer Shine en France) – en adressant les frictions concrètes que ressentent les clients, tout en capitalisant sur l'infrastructure existante de PNC Bank pour son socle de base.
Gardons néanmoins la tête froide, car la situation n'est peut-être pas aussi idyllique qu'il y parait. Ainsi, le temps écoulé entre l'ouverture de Numo et la mise sur le marché d'une première solution (2 ans) paraît long, tandis que les projets à venir (un outil analytique pour les promoteurs immobiliers et une plate-forme de gestion des politiques réglementaires) laissent déjà entrevoir, derrière leur orientation très technologique, une possible dérive du principe fondateur (supposé) d'inventer l'avenir de PNC Bank.
Quoi qu'il en soit, le modèle imaginé pour Numo représente une intéressante combinaison, susceptible d'enrichir utilement la palette d'options ouvertes aux institutions financières qui cherchent à créer une structure d'innovation fructueuse.
Le premier produit concocté par Numo, consistant donc en une offre bancaire à destination des freelances, incite à l'optimisme. En effet, l'approche d'Indi, inédite aux États-Unis, parvient à s'écarter des sentiers battus de ce que concevrait inévitablement un acteur traditionnel – en particulier à travers une fonction d'estimation des taxes dues et un rappel des échéances correspondantes (ces détails qui me font adorer Shine en France) – en adressant les frictions concrètes que ressentent les clients, tout en capitalisant sur l'infrastructure existante de PNC Bank pour son socle de base.
Gardons néanmoins la tête froide, car la situation n'est peut-être pas aussi idyllique qu'il y parait. Ainsi, le temps écoulé entre l'ouverture de Numo et la mise sur le marché d'une première solution (2 ans) paraît long, tandis que les projets à venir (un outil analytique pour les promoteurs immobiliers et une plate-forme de gestion des politiques réglementaires) laissent déjà entrevoir, derrière leur orientation très technologique, une possible dérive du principe fondateur (supposé) d'inventer l'avenir de PNC Bank.
Quoi qu'il en soit, le modèle imaginé pour Numo représente une intéressante combinaison, susceptible d'enrichir utilement la palette d'options ouvertes aux institutions financières qui cherchent à créer une structure d'innovation fructueuse.
Décidément, la mise en œuvre de la deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2) tourne à la farce ! Après les dérogations accordées aux banques pour l'ouverture des accès aux comptes, un autre volet essentiel du texte, qui devait enter en vigueur le 14 septembre, fait l'objet de reports d'échéance dans plusieurs pays.
Depuis la publication en juin dernier d'une opinion par l'Autorité Bancaire Européenne – qui rappelait pourtant son illégitimité à changer la date d'application d'une législation européenne – entrouvrant la porte à un assouplissement des exigences « à titre exceptionnel », les régulateurs allemand, britannique, italien, espagnol et, finalement, français ont commencé à formaliser des extensions des délais de mise en œuvre des obligations d'authentification forte sur les opérations de paiement.
La réaction à ces annonces est unanime. Les acteurs du commerce en ligne sont universellement soulagés de pouvoir temporiser le déploiement de mesures de protection qu'ils considèrent comme un risque majeur pour leurs taux de conversion. En effet, l'ajout d'une étape de validation de l'identité du payeur lors du règlement de son panier tend à constituer une friction supplémentaire dans le parcours d'achat, qui entraîne une augmentation des abandons et, en fin de chaîne, une perte nette de chiffre d'affaires.
Il est certes admirable de se préoccuper ainsi de l'expérience utilisateur (ou, plus précisément, de l'impact potentiel de sa dégradation sur l'économie) mais il est tout de même étrange que nul ne s'inquiète de ce qui justifiait initialement la nouvelle contrainte ! Comment peut-on oublier aussi rapidement l'enjeu véritable de cette portion de la DSP2 ? La sécurité des paiements ne serait-elle plus d'actualité ? Les dispositifs existants seraient-ils redevenus suffisants ? La cybercriminalité aurait-elle disparu ?
Contrairement à ce qui est évoqué (rarement) dans la presse, le renforcement de l'authentification dont il est question n'a pas pour objectif de réduire toujours plus la fraude sur les paiements à distance (qui semble aujourd'hui sous contrôle). Il s'agit avant tout de prendre conscience de l'obsolescence prochaine des mécanismes de protection actuels, dont la validation par SMS des implémentations de 3D-Secure, et d'anticiper le moment où ils seront totalement dépassés par les capacités technologiques des fraudeurs.
En décalant la mise en place de systèmes de sécurité plus robustes (jusqu'à 3 ans, en France), les régulateurs font le pari, extrêmement dangereux, que les défauts des pratiques en vigueur aujourd'hui resteront peu exploitées et ne feront pas exploser le nombre de préjudices subis durant l'intervalle. Tout cela pour, encore une fois, satisfaire les demandes d'entreprises qui, oublieuses de la sophistication en hausse constante des malfaiteurs, ont traîné des pieds pendant 4 ans et se trouvent soudain confrontées à une situation d'urgence menaçant leurs performances commerciales…
Depuis la publication en juin dernier d'une opinion par l'Autorité Bancaire Européenne – qui rappelait pourtant son illégitimité à changer la date d'application d'une législation européenne – entrouvrant la porte à un assouplissement des exigences « à titre exceptionnel », les régulateurs allemand, britannique, italien, espagnol et, finalement, français ont commencé à formaliser des extensions des délais de mise en œuvre des obligations d'authentification forte sur les opérations de paiement.
La réaction à ces annonces est unanime. Les acteurs du commerce en ligne sont universellement soulagés de pouvoir temporiser le déploiement de mesures de protection qu'ils considèrent comme un risque majeur pour leurs taux de conversion. En effet, l'ajout d'une étape de validation de l'identité du payeur lors du règlement de son panier tend à constituer une friction supplémentaire dans le parcours d'achat, qui entraîne une augmentation des abandons et, en fin de chaîne, une perte nette de chiffre d'affaires.
Il est certes admirable de se préoccuper ainsi de l'expérience utilisateur (ou, plus précisément, de l'impact potentiel de sa dégradation sur l'économie) mais il est tout de même étrange que nul ne s'inquiète de ce qui justifiait initialement la nouvelle contrainte ! Comment peut-on oublier aussi rapidement l'enjeu véritable de cette portion de la DSP2 ? La sécurité des paiements ne serait-elle plus d'actualité ? Les dispositifs existants seraient-ils redevenus suffisants ? La cybercriminalité aurait-elle disparu ?
Contrairement à ce qui est évoqué (rarement) dans la presse, le renforcement de l'authentification dont il est question n'a pas pour objectif de réduire toujours plus la fraude sur les paiements à distance (qui semble aujourd'hui sous contrôle). Il s'agit avant tout de prendre conscience de l'obsolescence prochaine des mécanismes de protection actuels, dont la validation par SMS des implémentations de 3D-Secure, et d'anticiper le moment où ils seront totalement dépassés par les capacités technologiques des fraudeurs.
En décalant la mise en place de systèmes de sécurité plus robustes (jusqu'à 3 ans, en France), les régulateurs font le pari, extrêmement dangereux, que les défauts des pratiques en vigueur aujourd'hui resteront peu exploitées et ne feront pas exploser le nombre de préjudices subis durant l'intervalle. Tout cela pour, encore une fois, satisfaire les demandes d'entreprises qui, oublieuses de la sophistication en hausse constante des malfaiteurs, ont traîné des pieds pendant 4 ans et se trouvent soudain confrontées à une situation d'urgence menaçant leurs performances commerciales…
Officiellement ouverte [PDF] à tous les citoyens américains depuis quelques jours, la néo-banque N26 lance une vaste campagne publicitaire dans trois grandes villes des États-Unis. Grâce à l'enquête sur laquelle elle s'appuie, celle-ci révèle en creux les frustrations des consommateurs vis-à-vis des établissements existants.
Présentée comme « la banque que le monde aime », la nouvelle offre met en avant sur les affiches déployées sur les métros, bus et taxis de Chicago, New York et San Francisco une poignée de caractéristiques jugées particulièrement différenciatrices : la transparence, la gestion de projets, la sécurité, la tranquillité d'esprit et la vitesse. Elles peuvent paraître banales aux habitués de la FinTech mais chacune d'elles reflète une lacune criante au sein des catalogues des banques traditionnelles.
D'emblée, l'ouverture de compte en 5 minutes, sur son téléphone, sans paperasse inutile, reste un argument convaincant pour tous ceux qui ne comprennent pas pourquoi ils devraient se déplacer dans une agence et perdre une heure ou une demie-journée dans une opération perçue comme triviale. Dans le même registre de la réactivité, vient immédiatement derrière la promesse de profiter de son salaire jusqu'à deux jours plus tôt qu'habituellement, par simple validation du virement avant sa compensation effective.
Un autre aspect qui échappe encore totalement à la plupart des institutions financières et qui retiendra probablement le plus l'attention est la transparence. Elle intervient avant même l'entrée en relation, avec, notamment, la garantie d'une tarification sans surprise et sans conditions minimales. Elle revient ensuite dans la vie quotidienne, sous la forme de notifications émises dès qu'une transaction est enregistrée, procurant au client l'assurance d'être en permanence en contrôle de ses finances personnelles.
Présentée comme « la banque que le monde aime », la nouvelle offre met en avant sur les affiches déployées sur les métros, bus et taxis de Chicago, New York et San Francisco une poignée de caractéristiques jugées particulièrement différenciatrices : la transparence, la gestion de projets, la sécurité, la tranquillité d'esprit et la vitesse. Elles peuvent paraître banales aux habitués de la FinTech mais chacune d'elles reflète une lacune criante au sein des catalogues des banques traditionnelles.
D'emblée, l'ouverture de compte en 5 minutes, sur son téléphone, sans paperasse inutile, reste un argument convaincant pour tous ceux qui ne comprennent pas pourquoi ils devraient se déplacer dans une agence et perdre une heure ou une demie-journée dans une opération perçue comme triviale. Dans le même registre de la réactivité, vient immédiatement derrière la promesse de profiter de son salaire jusqu'à deux jours plus tôt qu'habituellement, par simple validation du virement avant sa compensation effective.
Un autre aspect qui échappe encore totalement à la plupart des institutions financières et qui retiendra probablement le plus l'attention est la transparence. Elle intervient avant même l'entrée en relation, avec, notamment, la garantie d'une tarification sans surprise et sans conditions minimales. Elle revient ensuite dans la vie quotidienne, sous la forme de notifications émises dès qu'une transaction est enregistrée, procurant au client l'assurance d'être en permanence en contrôle de ses finances personnelles.
Au-delà de ces réponses à leurs besoins fondamentaux, il reste à ajouter le soin accordé à aligner la solution avec ce qui motive réellement les consommateurs. Non, ce ne sont (évidemment) pas les arcanes de la gestion de l'argent, mais plutôt leurs projets et leurs rêves, pris en charge a minima, à ce stade, avec un module « Spaces » qui aide à les préparer. Enfin, la sécurité est, elle aussi, abordée sous un angle original, laissant de côté le niveau essentiel sans lequel une banque n'est pas une banque, pour insister sur les options donnant à l'utilisateur le pouvoir sur sa propre sérénité financière.
Quand les acteurs en place tentent de répliquer les recettes des néo-banques, que ce soit à travers leurs applications mobiles ou par le truchement d'une entité indépendante, ils ont fréquemment tendance à se concentrer sur la copie de leurs fonctions, en particulier les plus tape-à-l'œil. La manière dont N26 expose ses avantages concurrentiels devrait les inciter à s'attacher, au contraire, aux défauts majeurs qu'ils ciblent précisément. Non seulement sont-ils déterminants pour élaborer une offre séduisante mais, en outre, ils peuvent susciter des solutions variées, dont les meilleures restent peut-être à créer.
Quand les acteurs en place tentent de répliquer les recettes des néo-banques, que ce soit à travers leurs applications mobiles ou par le truchement d'une entité indépendante, ils ont fréquemment tendance à se concentrer sur la copie de leurs fonctions, en particulier les plus tape-à-l'œil. La manière dont N26 expose ses avantages concurrentiels devrait les inciter à s'attacher, au contraire, aux défauts majeurs qu'ils ciblent précisément. Non seulement sont-ils déterminants pour élaborer une offre séduisante mais, en outre, ils peuvent susciter des solutions variées, dont les meilleures restent peut-être à créer.
Depuis quelques années, les approches « low code » – qui promettent de rendre la création d'applications accessible à tous, sans (presque) requérir de compétences de programmation – gagnent en popularité dans les entreprises où les besoins en développement logiciel explosent. Mais sont-elles vraiment à la hauteur des attentes ?
L'idée est aussi ancienne que les premiers ordinateurs : ne serait-il pas possible de concevoir une plate-forme grâce à laquelle n'importe quel utilisateur pourrait, sans connaissances particulières, assembler visuellement des blocs prêts à l'emploi afin de bâtir la solution qu'il a imaginée. Au vu de plusieurs annonces récentes, de la transition complète d'une banque vers un tel modèle à son adoption par un assureur, il serait facile de croire que le rêve est désormais devenu réalité. Et j'y ai cru.
Malheureusement, il y a quelques semaines, j'ai voulu profiter de cette tendance pour accélérer mon nouveau projet et j'ai alors fait le tour des principales offres du marché à la recherche de celle avec laquelle nous pourrions produire rapidement les premières itérations de notre application mobile et/ou web. J'en ai même sélectionné une poignée pour une deuxième phase d'évaluation, au cours de laquelle j'ai installé des versions de démonstration et tenté de développer concrètement quelques écrans.
Je ne prétendrai certes pas avoir mené un test extensif mais l'impression qu'il me reste de cette expérimentation est une immense déception. Les entrepreneurs qui voudraient fonder leur activité avec des outils « low code » auront intérêt à y réfléchir à deux fois et les responsables qui aimeraient pouvoir les proposer en alternative contrôlée aux pratiques de « shadow IT » (le recours à des services informatiques à l'insu de la DSI) devront se résigner à n'en faire qu'une option réservée à des cas très spécifiques.
Plus précisément, que reprocher à ces solutions ? Les défauts sont finalement toujours les mêmes que dans les générations passées. Tout d'abord, même quand il s'avère viable de créer une application sans programmation, le résultat obtenu reste souvent fonctionnellement limité et parfois graphiquement sommaire. En creusant l'analyse, il ressort que la prise en main est beaucoup trop complexe pour un usage occasionnel tandis que le choix d'un éditeur revient à accepter de lui être pieds et poings liés.
En synthèse, la réalisation d'un projet un tant soit peu sérieux avec une de ces plates-formes demande un investissement conséquent, en apprentissage et en mise au point (ainsi que, dans certains cas, en coûts directs), incompatible avec l'ambition initiale de simplifier la production logicielle. À court et moyen terme, les professionnels du code ont donc encore un bel avenir devant eux, surtout que, en parallèle, leurs outils traditionnels ont énormément progressé et les rendent de plus en plus productifs.
L'idée est aussi ancienne que les premiers ordinateurs : ne serait-il pas possible de concevoir une plate-forme grâce à laquelle n'importe quel utilisateur pourrait, sans connaissances particulières, assembler visuellement des blocs prêts à l'emploi afin de bâtir la solution qu'il a imaginée. Au vu de plusieurs annonces récentes, de la transition complète d'une banque vers un tel modèle à son adoption par un assureur, il serait facile de croire que le rêve est désormais devenu réalité. Et j'y ai cru.
Malheureusement, il y a quelques semaines, j'ai voulu profiter de cette tendance pour accélérer mon nouveau projet et j'ai alors fait le tour des principales offres du marché à la recherche de celle avec laquelle nous pourrions produire rapidement les premières itérations de notre application mobile et/ou web. J'en ai même sélectionné une poignée pour une deuxième phase d'évaluation, au cours de laquelle j'ai installé des versions de démonstration et tenté de développer concrètement quelques écrans.
Je ne prétendrai certes pas avoir mené un test extensif mais l'impression qu'il me reste de cette expérimentation est une immense déception. Les entrepreneurs qui voudraient fonder leur activité avec des outils « low code » auront intérêt à y réfléchir à deux fois et les responsables qui aimeraient pouvoir les proposer en alternative contrôlée aux pratiques de « shadow IT » (le recours à des services informatiques à l'insu de la DSI) devront se résigner à n'en faire qu'une option réservée à des cas très spécifiques.
Plus précisément, que reprocher à ces solutions ? Les défauts sont finalement toujours les mêmes que dans les générations passées. Tout d'abord, même quand il s'avère viable de créer une application sans programmation, le résultat obtenu reste souvent fonctionnellement limité et parfois graphiquement sommaire. En creusant l'analyse, il ressort que la prise en main est beaucoup trop complexe pour un usage occasionnel tandis que le choix d'un éditeur revient à accepter de lui être pieds et poings liés.
En synthèse, la réalisation d'un projet un tant soit peu sérieux avec une de ces plates-formes demande un investissement conséquent, en apprentissage et en mise au point (ainsi que, dans certains cas, en coûts directs), incompatible avec l'ambition initiale de simplifier la production logicielle. À court et moyen terme, les professionnels du code ont donc encore un bel avenir devant eux, surtout que, en parallèle, leurs outils traditionnels ont énormément progressé et les rendent de plus en plus productifs.
Nous avions déjà une ribambelle d'experts nous expliquant qu'il est indispensable, de nos jours, d'enseigner le développement logiciel à nos enfants, voilà qu'il faudrait en plus qu'ils apprennent comment fonctionnent ordinateurs, smartphones, internet… de manière à savoir correctement se défendre contre les dangers omniprésents.
Cette nouvelle injonction nous arrive, entre autres, par la plume de Chase Cunningham, analyste pour Forrester, qui s'inquiète, à l'occasion de la rentrée scolaire, des cours de cybersécurité proposés à sa progéniture. Au niveau des classes élémentaires, le programme évoque les notions de hacking, les bases de la protection contre les risques courants, l'utilisation de Facebook… Il s'indigne alors de l'absence totale de présentation de ce qu'est un PC ou un smartphone, comment opère un réseau WiFi…
L'idée paraît de bon sens : partant du principe que l'humain ne peut maîtriser que ce qu'il comprend, il faut impérativement appréhender les mécanismes fondamentaux à l'œuvre dans les outils informatiques pour bien les exploiter. Malheureusement elle est aussi fausse qu'irréaliste. Si elle était appliquée, il faudrait, par exemple, connaître les entrailles du moteur pour conduire une voiture, il faudrait comprendre l'électricité avant d'allumer la lumière… et nos années d'école se prolongeraient sans fin.
En réalité, chaque étape du « progrès » humain consiste à faire évoluer une technologie jusqu'au point où elle peut s'émanciper de son domaine réservé, devenir accessible au plus grand nombre… et servir de point d'appui à d'autres avancées. Ceux qui la conçoivent et qui l'améliorent continuellement sont des experts, qui en dominent tous les tenants et aboutissants, mais la majorité n'a qu'à ingérer quelques règles d'utilisation pour en profiter. Il en a toujours été ainsi et notre époque n'est en rien différente.
Ceci étant, le réflexe de Chase Cunningham n'est pas surprenant car il est révélateur de la transition que nous vivons actuellement. Pour nous qui avons participé à l'émergence de l'informatique et de l'internet, il semble naturel de devoir s'intéresser à leurs moteurs et à leurs fondations pour se les approprier. Mais les générations qui nous suivent, à commencer par les « digital natives », ont, elles, basculé dans la phase de banalisation, où ils sont devenus des outils de la vie courante, avec un simple mode d'emploi.
En conséquence, non seulement ces jeunes considèrent-ils ces technologies de la même manière que leurs aînés perçoivent l'automobile ou l'électricité, c'est-à-dire comme une « commodité » vitale, mais la plupart d'entre eux n'ont, en outre, aucune espèce d'envie de savoir comment tout ces objets qu'ils manipulent depuis leur naissance remplissent leur fonction. La seule option pédagogique disponible dans ce contexte est donc de soigner le « mode d'emploi » (l'objet du cursus qui consterne Chase Cunningham).
Alors qu'une nouvelle mode affirme que les « digital natives » ne sont qu'une vue de l'esprit et que ce n'est pas la date de naissance qui détermine les comportements, il est utile de prêter attention à cette divergence de perspectives qu'on oublie facilement. En effet, elle induit – principalement, même si ce n'est pas exclusif, chez les moins de 25 ans – des attitudes fondamentalement différentes face aux outils modernes, qui rendent totalement anachroniques les manières de les aborder de l'ère précédente.
Cette nouvelle injonction nous arrive, entre autres, par la plume de Chase Cunningham, analyste pour Forrester, qui s'inquiète, à l'occasion de la rentrée scolaire, des cours de cybersécurité proposés à sa progéniture. Au niveau des classes élémentaires, le programme évoque les notions de hacking, les bases de la protection contre les risques courants, l'utilisation de Facebook… Il s'indigne alors de l'absence totale de présentation de ce qu'est un PC ou un smartphone, comment opère un réseau WiFi…
L'idée paraît de bon sens : partant du principe que l'humain ne peut maîtriser que ce qu'il comprend, il faut impérativement appréhender les mécanismes fondamentaux à l'œuvre dans les outils informatiques pour bien les exploiter. Malheureusement elle est aussi fausse qu'irréaliste. Si elle était appliquée, il faudrait, par exemple, connaître les entrailles du moteur pour conduire une voiture, il faudrait comprendre l'électricité avant d'allumer la lumière… et nos années d'école se prolongeraient sans fin.
En réalité, chaque étape du « progrès » humain consiste à faire évoluer une technologie jusqu'au point où elle peut s'émanciper de son domaine réservé, devenir accessible au plus grand nombre… et servir de point d'appui à d'autres avancées. Ceux qui la conçoivent et qui l'améliorent continuellement sont des experts, qui en dominent tous les tenants et aboutissants, mais la majorité n'a qu'à ingérer quelques règles d'utilisation pour en profiter. Il en a toujours été ainsi et notre époque n'est en rien différente.
Ceci étant, le réflexe de Chase Cunningham n'est pas surprenant car il est révélateur de la transition que nous vivons actuellement. Pour nous qui avons participé à l'émergence de l'informatique et de l'internet, il semble naturel de devoir s'intéresser à leurs moteurs et à leurs fondations pour se les approprier. Mais les générations qui nous suivent, à commencer par les « digital natives », ont, elles, basculé dans la phase de banalisation, où ils sont devenus des outils de la vie courante, avec un simple mode d'emploi.
En conséquence, non seulement ces jeunes considèrent-ils ces technologies de la même manière que leurs aînés perçoivent l'automobile ou l'électricité, c'est-à-dire comme une « commodité » vitale, mais la plupart d'entre eux n'ont, en outre, aucune espèce d'envie de savoir comment tout ces objets qu'ils manipulent depuis leur naissance remplissent leur fonction. La seule option pédagogique disponible dans ce contexte est donc de soigner le « mode d'emploi » (l'objet du cursus qui consterne Chase Cunningham).
Alors qu'une nouvelle mode affirme que les « digital natives » ne sont qu'une vue de l'esprit et que ce n'est pas la date de naissance qui détermine les comportements, il est utile de prêter attention à cette divergence de perspectives qu'on oublie facilement. En effet, elle induit – principalement, même si ce n'est pas exclusif, chez les moins de 25 ans – des attitudes fondamentalement différentes face aux outils modernes, qui rendent totalement anachroniques les manières de les aborder de l'ère précédente.
Nonobstant quelques déploiements publics, l'informatique quantique reste à ce jour un sujet de recherche. Pourtant, même si sa maturité commerciale n'est pas attendue avant 10 ans, ses implications pour la sécurité des systèmes commencent à être sérieusement appréhendées. Ainsi, IBM en arrive déjà à concevoir des solutions concrètes.
La promesse des futurs ordinateurs quantiques est d'être capables de résoudre des problèmes mathématiques considérés comme inaccessibles aux technologies traditionnelles, grâce, notamment, à ses propriétés de parallélisation des calculs. Or cette qualité pourrait être appliquée à tous les algorithmes de cryptographie en vigueur actuellement, jusqu'à rendre totalement inopérante la protection des données qu'ils assurent dans tous les domaines du quotidien, des particuliers et des entreprises.
Selon les chercheurs d'IBM, ce scénario catastrophe pourrait se matérialiser d'ici 10 à 30 ans, le temps que les machines et/ou les logiciels associés deviennent tolérants aux erreurs, afin de garantir la fiabilité systématique des résultats obtenus. Au premier abord, ce délai donne l'impression d'être suffisant pour mettre au point des alternatives… mais ce serait négliger l'hypothèse de cybercriminels captant et stockant aujourd'hui des données chiffrées en vue de les exploiter quand leur décodage sera possible.
Telle est la raison pour laquelle IBM veut prendre de l'avance, en développant dès maintenant des méthodes de sécurisation résistantes aux futurs calculateurs quantiques. Ses travaux, menés en collaboration avec des partenaires académiques (dont l'ENS Lyon) et destinés à être partagés en mode libre et ouvert, jusqu'à, si possible, la définition d'un standard public, devrait aboutir à la mise en ligne de services « cloud » en 2020, dont une implémentation du protocole universel du web sécurisé (TLS/SSL).
La promesse des futurs ordinateurs quantiques est d'être capables de résoudre des problèmes mathématiques considérés comme inaccessibles aux technologies traditionnelles, grâce, notamment, à ses propriétés de parallélisation des calculs. Or cette qualité pourrait être appliquée à tous les algorithmes de cryptographie en vigueur actuellement, jusqu'à rendre totalement inopérante la protection des données qu'ils assurent dans tous les domaines du quotidien, des particuliers et des entreprises.
Selon les chercheurs d'IBM, ce scénario catastrophe pourrait se matérialiser d'ici 10 à 30 ans, le temps que les machines et/ou les logiciels associés deviennent tolérants aux erreurs, afin de garantir la fiabilité systématique des résultats obtenus. Au premier abord, ce délai donne l'impression d'être suffisant pour mettre au point des alternatives… mais ce serait négliger l'hypothèse de cybercriminels captant et stockant aujourd'hui des données chiffrées en vue de les exploiter quand leur décodage sera possible.
Telle est la raison pour laquelle IBM veut prendre de l'avance, en développant dès maintenant des méthodes de sécurisation résistantes aux futurs calculateurs quantiques. Ses travaux, menés en collaboration avec des partenaires académiques (dont l'ENS Lyon) et destinés à être partagés en mode libre et ouvert, jusqu'à, si possible, la définition d'un standard public, devrait aboutir à la mise en ligne de services « cloud » en 2020, dont une implémentation du protocole universel du web sécurisé (TLS/SSL).
En parallèle, IBM a également mis sur pied une offre de prestation à destination de ses clients dont l'objet est d'analyser leur existant et d'évaluer sa susceptibilité aux risques de l'informatique quantique. Il s'agit, d'une part, de recenser tous les composants, matériels et logiciels, qui devront être intégrés à une campagne de migration et, d'autre part et de manière plus urgente, à identifier les zones de danger « immédiat », par exemple les entrepôts de données ultra-sensibles à durée de vie longue.
Par leur activité, qui les conduit à gérer des informations confidentielles sur des périodes étendues, les institutions financières sont naturellement concernées en priorité par ces préoccupations (certaines ont d'ailleurs pris les devants). En l'occurrence, le défi pour elles n'est pas uniquement de se mettre en alerte par rapport à une menace lointaine. Les impacts prévisibles de l'informatique quantique sur leurs infrastructures sont tellement lourds qu'ils laissent entrevoir des chantiers pharaoniques pour leur remise à niveau… d'autant plus complexes qu'ils affecteront parfois des technologies préhistoriques…
Par leur activité, qui les conduit à gérer des informations confidentielles sur des périodes étendues, les institutions financières sont naturellement concernées en priorité par ces préoccupations (certaines ont d'ailleurs pris les devants). En l'occurrence, le défi pour elles n'est pas uniquement de se mettre en alerte par rapport à une menace lointaine. Les impacts prévisibles de l'informatique quantique sur leurs infrastructures sont tellement lourds qu'ils laissent entrevoir des chantiers pharaoniques pour leur remise à niveau… d'autant plus complexes qu'ils affecteront parfois des technologies préhistoriques…
Après le départ du Crédit Mutuel de Bretagne l'année dernière, les édiles de Locmaria-Plouzané (5 000 habitants) souhaitaient maintenir un distributeur de billets sur le territoire de la commune afin d'entretenir la vitalité de son centre. Ils se sont tournés vers la nouvelle solution « Point Cash Village » de Brink's. Une initiative qui doit ravir les banques…
À la faveur de la transition des paiements vers des instruments « modernes » (la carte, essentiellement), les pays développés entrent dans un cycle de réduction de la densité des automates. Le problème est que, dans les zones rurales les plus touchées, une partie de la population compte encore largement sur les espèces pour les opérations du quotidien et se trouve, en conséquence, en difficulté, tandis que les commerçants locaux craignent de les voir s'approvisionner dans les villes où ils retirent de l'argent.
Les institutions financières (surtout les établissements mutualistes) subissent donc de fortes pressions pour sauvegarder leur présence et continuer à assurer ce que beaucoup considèrent comme un service public. Entre équation économique intenable et enjeu d'équilibre territorial, voilà donc qu'une alternative apparemment viable émerge, qui semble susceptible de satisfaire tout le monde, même si elle coûte à la collectivité.
La solution que propose le spécialiste de la « sécurité fiduciaire » constitue en effet une opportunité bienvenue dans les villages et autres petites villes qui craignent pour leurs petits commerces, leur contribution au dynamisme des campagnes et, à terme, pour leur propre avenir. Moyennant une redevance mensuelle (à partir de 500 euros, et elle devrait baisser avec la croissance des déploiements), Brink's prend intégralement en charge la logistique du GAB et garantit sa disponibilité 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.
À la faveur de la transition des paiements vers des instruments « modernes » (la carte, essentiellement), les pays développés entrent dans un cycle de réduction de la densité des automates. Le problème est que, dans les zones rurales les plus touchées, une partie de la population compte encore largement sur les espèces pour les opérations du quotidien et se trouve, en conséquence, en difficulté, tandis que les commerçants locaux craignent de les voir s'approvisionner dans les villes où ils retirent de l'argent.
Les institutions financières (surtout les établissements mutualistes) subissent donc de fortes pressions pour sauvegarder leur présence et continuer à assurer ce que beaucoup considèrent comme un service public. Entre équation économique intenable et enjeu d'équilibre territorial, voilà donc qu'une alternative apparemment viable émerge, qui semble susceptible de satisfaire tout le monde, même si elle coûte à la collectivité.
La solution que propose le spécialiste de la « sécurité fiduciaire » constitue en effet une opportunité bienvenue dans les villages et autres petites villes qui craignent pour leurs petits commerces, leur contribution au dynamisme des campagnes et, à terme, pour leur propre avenir. Moyennant une redevance mensuelle (à partir de 500 euros, et elle devrait baisser avec la croissance des déploiements), Brink's prend intégralement en charge la logistique du GAB et garantit sa disponibilité 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.
L'initiative n'est évidemment pas une surprise de la part de l'entreprise, puisque la gestion des distributeurs lui est déjà largement sous-traitée, ainsi qu'à ses consœurs, et que, de ce fait, elle a beaucoup à perdre à la diminution du nombre d'installations. Plus généralement, elle doit affronter un défi existentiel, son activité reposant presque exclusivement sur un support en voie d'extinction (certes lente). À défaut d'une vision plus lointaine, son seul recours consiste à prendre elle-même les choses en main.
Or cette convergence d'intérêt avec les consommateurs et les communes qui se lamentent de la disparition des GAB représente une aubaine pour les banques. Un des obstacles à leurs velléités de fermer une proportion importante de leurs points de présence est levé : elles pourront maintenant suggérer une solution de substitution, que, au pire, elles seraient en mesure de financer, afin de faire taire les protestations. La marche vers la dématérialisation totale de leurs métiers – en commençant par l'abandon des activités liées au cash, lourdes et coûteuses – va de la sorte pouvoir se poursuivre.
Or cette convergence d'intérêt avec les consommateurs et les communes qui se lamentent de la disparition des GAB représente une aubaine pour les banques. Un des obstacles à leurs velléités de fermer une proportion importante de leurs points de présence est levé : elles pourront maintenant suggérer une solution de substitution, que, au pire, elles seraient en mesure de financer, afin de faire taire les protestations. La marche vers la dématérialisation totale de leurs métiers – en commençant par l'abandon des activités liées au cash, lourdes et coûteuses – va de la sorte pouvoir se poursuivre.
Quasiment depuis que Square a inventé le terminal de paiement sur smartphone en 2010, le principe d'une version entièrement logicielle – dénuée, donc, de l'appendice physique plus ou moins gênant destiné à lire la piste magnétique ou la puce de la carte – m'apparaissait comme une évidence. Son heure est peut-être enfin venue…
À l'époque des pionniers, il n'existait, naturellement, aucune alternative : l'immense majorité des transactions par carte reposait sur un accès aux données à travers une interface matérielle et, bien que le reste du processus de règlement puisse parfaitement être géré par une application mobile, il fallait soit connecter un accessoire au téléphone pour reproduire ce mode opératoire, soit imposer une saisie manuelle des informations (avec les surcoûts associés à un paiement de type « carte non présente »).
Presque une décennie plus tard, les clones de Square se sont multipliés, y compris dans les banques, en conservant toujours la même approche. Pourtant, en parallèle, le monde a changé et le paiement sans contact, par carte ou avec les porte-monnaie mobiles, s'est popularisé. Or l'avantage de la technologie NFC utilisée est qu'elle est intégrée dans la plupart des smartphones commercialisés aujourd'hui et que, à l'exception des iPhones d'Apple, ceux-ci sont capables de lire eux-mêmes les données nécessaires.
C'est précisément pour cette raison que quelques institutions financières commencent à déployer des solutions 100% logicielles, beaucoup plus simples et économiques à mettre en œuvre (et à entretenir) pour les commerçants. Le mouvement a été amorcé en Australie, où l'habitude des opérations sans contact est semble-t-il déjà bien ancrée, avec une annonce (sans suite ?) de CommBank en 2018 et celle toute récente de NAB. Il arrivera bientôt en Europe, si l'expérimentation d'ING en Turquie est concluante.
À l'époque des pionniers, il n'existait, naturellement, aucune alternative : l'immense majorité des transactions par carte reposait sur un accès aux données à travers une interface matérielle et, bien que le reste du processus de règlement puisse parfaitement être géré par une application mobile, il fallait soit connecter un accessoire au téléphone pour reproduire ce mode opératoire, soit imposer une saisie manuelle des informations (avec les surcoûts associés à un paiement de type « carte non présente »).
Presque une décennie plus tard, les clones de Square se sont multipliés, y compris dans les banques, en conservant toujours la même approche. Pourtant, en parallèle, le monde a changé et le paiement sans contact, par carte ou avec les porte-monnaie mobiles, s'est popularisé. Or l'avantage de la technologie NFC utilisée est qu'elle est intégrée dans la plupart des smartphones commercialisés aujourd'hui et que, à l'exception des iPhones d'Apple, ceux-ci sont capables de lire eux-mêmes les données nécessaires.
C'est précisément pour cette raison que quelques institutions financières commencent à déployer des solutions 100% logicielles, beaucoup plus simples et économiques à mettre en œuvre (et à entretenir) pour les commerçants. Le mouvement a été amorcé en Australie, où l'habitude des opérations sans contact est semble-t-il déjà bien ancrée, avec une annonce (sans suite ?) de CommBank en 2018 et celle toute récente de NAB. Il arrivera bientôt en Europe, si l'expérimentation d'ING en Turquie est concluante.
Dans tous les cas, il n'est actuellement question que de pilotes, concernant un nombre réduit de marchands (200 pour ING). Car le concept comporte quelques limitations, qui méritent une validation sur le terrain. En particulier, outre la réticence d'une partie des consommateurs, la limitation du montant des transactions peut s'avérer bloquante dans certains secteurs d'activité et anéantir l'intérêt du dispositif, même si le plafond de 100 dollars institué en Australie laisse une certaine marge de manœuvre.
Il n'en reste pas moins que le terminal d'encaissement logiciel a toutes les chances de devenir une offre incontournable à moyen terme, à la faveur de la baisse régulière de l'utilisation des espèces pour les dépenses du quotidien, face à laquelle, dans le prolongement des hypothèses ayant conduit à la naissance et au succès de Square, les petits commerçants et autres artisans ne sont pas forcément prêts à adopter les solutions traditionnelles de leur banque, coûteuses, encombrantes et relativement statiques.
Il n'en reste pas moins que le terminal d'encaissement logiciel a toutes les chances de devenir une offre incontournable à moyen terme, à la faveur de la baisse régulière de l'utilisation des espèces pour les dépenses du quotidien, face à laquelle, dans le prolongement des hypothèses ayant conduit à la naissance et au succès de Square, les petits commerçants et autres artisans ne sont pas forcément prêts à adopter les solutions traditionnelles de leur banque, coûteuses, encombrantes et relativement statiques.
