Thierry Tareau

À l’occasion de l’annonce de sa généralisation à l’ensemble de sa gamme de terminaux, dans tous les pays où ceux-ci sont distribués, je redécouvre cette option de Square, dont la première implémentation remonte à 10 ans, permettant aux marchands de conserver leur capacité d’encaissement en l’absence de toute connectivité.

Le principe était évidemment essentiel pour le modèle d’origine de la jeune pousse, puisqu’elle s’adressait en priorité aux professionnels itinérants (commerçants occasionnels, vendeurs sur les marchés, artisans à domicile…), pour lesquels la possibilité d’accéder à un réseau internet fiable est impossible à garantir en permanence (encore moins en 2014 qu’aujourd’hui). Or, s’ils ne peuvent accepter les paiements en toute circonstance, l’intérêt de la solution est sérieusement diminué.

Concrètement, c’est un mode de secours, dégradé, qui est proposé aux utilisateurs. Activé à la demande, il va enregistrer les transactions sur le terminal et attendre la restauration d’une connexion opérationnelle afin de les transmettre pour traitement (normal). Du point de vue du client final, l’expérience est totalement transparente. En revanche, en raison des risques d’incident a posteriori (dont l'inconnue que représente la persistance de l’interruption au-delà du délai maximal de 24 heures indiqué dans les conditions de mise en œuvre), le vendeur peut définir des limites spécifiques.

Avec l’extension du mécanisme à l’intégralité du catalogue de Square, il n’est désormais plus seulement question de maintenir le service dans les zones blanches ou lors de défaillances d’un fournisseur de télécommunications. Tout en insistant sur ses efforts constants en vue d’assurer une disponibilité maximale, l’entreprise reconnaît qu’elle peut, elle aussi, être victime de pannes. Son palliatif vient alors à la rescousse et contribue à réduire, sinon entièrement éliminer, les impacts pour ses clients.

Tandis que toutes les tentatives récentes de mise au point de porte-monnaie électroniques universels, en particulier celles émanant de banques centrales désireuses de remplacer les espèces, butent sur le dilemme des échanges hors ligne, l’historique de Square sur le sujet, apparemment validé par sa décision de prolonger son approche, constitue une source d’enseignements extraordinaires, même s’ils doivent être contextualisés, depuis la confirmation des compromis nécessaires entre intégrité des paiements et continuité de service jusqu’à leur acceptation par les intéressés.

Pour Standard Chartered, la banque ouverte est une évidence depuis 2019, concrétisée par le lancement de sa place de marché permettant à ses entités internes, à ses partenaires et à ses clients d'exploiter facilement ses services. Cinq ans plus tard, elle en dévoile une nouvelle version destinée à corriger ses approximations de jeunesse.

Pour la plupart des institutions financières, le concept d'« open finance » n'a guère dépassé le stade des interfaces réglementaires imposées par la deuxième directive des services de paiement (DSP2), en Europe, ou ses équivalents dans les autres régions du monde. A contrario, Standard Chartered a choisi tôt d'en faire un axe stratégique de développement prioritaire. Avec la maturité qu'elle a acquise de la sorte, elle a progressivement pris conscience de l'importance de la dimension « marketing » d'une telle démarche, qui justifie donc ses derniers efforts en date.

Sur le fond, d'abord, l'établissement peut se vanter d'une sérieuse avance sur la concurrence en affichant un catalogue de plus de 100 APIs, couvrant les 33 pays, tout autour de la planète, où il possède une présence, ainsi que ses différents métiers, représentés par des fonctions aussi diverses qu'une option de paiement fractionné ou le trading sur le marché des devises. Du point de vue des usages aussi, les statistiques – dont le demi-milliard d'invocations chaque année – sont plutôt impressionnantes.

En revanche, jusqu'à récemment, sa démarche commerciale était restée à un stade relativement primitif. Comme toutes les entreprises faisant leurs premiers pas sur un terrain vierge et inconnu, Standard Chartered avait tendance à s'appuyer sur ses méthodes traditionnelles pour la conquête de clients et leur enrôlement : en résumé, plate-forme de communication institutionnelle et interactions humaines. Ce qui, bien sûr, ne correspond pas (ou plus) aux attentes des adeptes de finance ouverte.

En remplacement de l'ancien site (aXess), les visiteurs disposent désormais d'une authentique place de marché, à l'état de l'art, capable de répondre aux besoins et aux questions de tous les publics concernés, depuis des responsables « métier » jusqu'aux personnes en charge de l'intégration, en passant par les développeurs logiciels.

Aux premiers elle offre naturellement une vision fonctionnelle des services proposés, organisée par secteurs cibles (industrie, e-commerce, FinTech…), assortie d'études de cas et de témoignages d'utilisateurs, servant non seulement à séduire les prospects mais également à susciter l'inspiration. Et si les spécialistes techniques ont accès à toutes les documentations nécessaires afin d'assurer leurs missions, y compris, bien sûr, sur les aspects de sécurité, un bac à sable, susceptible d'être pris en main par des non professionnels grâce à des outils sans code, autorise en parallèle les expérimentations en conditions proches d'un environnement de production.

Même parmi les acteurs les plus en pointe, le volet marketing est encore trop souvent négligé dans les politiques de promotion de la banque en services. Les solutions distribuées sous forme d'API n'ont pourtant (quasiment) aucune valeur si, d'une part, elles ne captent pas instantanément l'attention des décideurs en position de profiter de leurs capacités et si, d'autre part, elles ne répondent pas aux « normes » modernes qu'attendent désormais les équipes informatiques. L'exemple donné par Standard Chartered ouvre la voie vers l'industrialisation d'un modèle adapté à ces exigences.

Avec près d'un couple sur deux finissant par se séparer, ce sont quelques 10 millions de français qui, potentiellement, devront un jour gérer un budget commun avec leur ex pendant une période plus ou moins longue. Sweetie, sélectionnée par La Poste pour ses « Coups de Cœur #FemmesDuNumérique », est là pour les accompagner.

La présence d'un ou plusieurs enfants, avec les dépenses importantes qu'ils entraînent, pour de longues années, constitue évidemment une situation propice à ce genre de besoins, mais il ne faut pas oublier les autres cas, tel que, par exemple, les charges liées à une résidence, en attendant que son sort soit définitivement réglé. Ces interactions imposées après la rupture sont des sources de conflit et de friction dont tout le monde, y compris au-delà des intéressés, se passerait volontiers.

Dans cette perspective, Sweetie propose une application qui vient en quelque sorte prendre une place de médiatrice neutre. À l'instar de celle que distribue Onward aux États-Unis depuis 2022, elle permet d'enregistrer les transactions à répartir (selon un barème prédéterminé) entre les anciens partenaires, assorties de leurs justificatifs afin d'écarter tout risque de contestation, puis endosse la responsabilité, par voie électronique, du traitement des demandes de remboursement correspondantes.

La jeune pousse ajoute en outre une dimension de preuve juridique (a minima, car non réellement opposable, a priori) à son dispositif. Non seulement les règles de distribution des charges peuvent-elles être, le cas échéant, établies sur la base de décisions judiciaires, tous les règlements consignés par l'intermédiaire de la plate-forme donnent également lieu à la production de compte-rendus « certifiés » susceptibles d'être versés aux dossiers d'une caisse d'allocations familiales, d'un avocat, d'un juge…

En revanche, la solution semble pour l'instant requérir une saisie manuelle des opérations à intégrer. Dans une version plus aboutie, elle pourrait, comme l'a maintenant ajouté Onward de son côté, faciliter la tâche de ses utilisateurs en leur procurant la faculté de connecter leurs comptes bancaires, de manière à leur laisser simplement sélectionner les lignes concernées sur leurs relevés. L'étape suivante consisterait à introduire un instrument de paiement commun pour éviter les avances de frais.

Naturellement, le marché comporte aujourd'hui pléthore d'outils destinés à piloter les dépenses de groupes ou de familles (notamment celles qui ne possèdent pas de compte joint). Cependant, les particularités des séparations – entre obligations légales et relations antagonistes – exigent une approche spécifique qui justifie parfaitement l'existence de Sweetie (et Onward, sur l'autre rive de l'Atlantique). Espérons maintenant que le service progresse rapidement afin de dépasser son stade actuel de MVP.

Dans un monde confronté quotideiennement aux dangers de la désinformation, l'intelligence artificielle – prise entre ses graves hallucinations et ses petites approximations – génère des inquiétudes supplémentaires pour la notion même de vérité. Alors le gendarme britannique de la protection des données (l'ICO) consulte sur le sujet.

Depuis l'irruption de ChatGPT sur internet et l'engouement massif qu'il a provoqué, tous les régulateurs de la planète se précipitent afin de comprendre les défis inédits qu'engendrent les plates-formes de ce genre et de tenter de leur apporter des réponses, en vue de leur exploitation bénéfique pour tous dans des conditions satisfaisantes. Or, si les préoccupations qu'elles expriment paraissent légitimes, leur manière d'envisager des solutions appropriées laisse malheureusement beaucoup à désirer.

Ainsi, dans le cas de l'ICO (qui pourrait aussi être celui de la CNIL française ou de l'EDPB européen), la question soulevée, évidente, se révèle aussi critique qu'urgente : comment éviter que l'application de l'intelligence artificielle ne s'égare quand elle s'exerce sur une matière aussi sensible que la personne et quand les erreurs commises peuvent causer des préjudices plus ou moins graves, depuis l'atteinte à la réputation jusqu'au refus d'accorder un crédit (pour ne prendre que ce seul exemple financier) ?

Dans son exploration de ce véritable trou noir, qui menace autant à travers les outils mis à disposition du grand public que via ceux que déploient progressivement les entreprises (en général avec une certaine prudence, par bonheur), l'agence commence par interroger les parties prenantes en évoquant les pistes de réflexion qui lui semblent les plus prometteuses, à savoir le contrôle de la justesse des données d'entraînement des modèles et l'évaluation (et la divulgation) du degré de précision de leurs résultats.

Hélas, ces orientations, bien que logiques en apparence, n'aideront guère à faire face au problème. Sur le premier aspect, si l'introduction de contenus de mauvaise qualité (tels que ceux issus des réseaux sociaux) lors de la mise au point des « raisonnements » de l'IA (par imitation, rappelons-le) entraîne inévitablement des défauts majeurs, la véracité des entrants n'offre aucune garantie de fiabilité à la sortie, ne serait-ce qu'en raison des déformations que peut susciter la façon d'interagir avec le logiciel (le « prompt »).

Quant à la mesure de l'exactitude des modèles, même statistique, on perçoit bien combien elle est insaisissable. Outre son évolution dans le temps, à peu près imprévisible, elle est surtout fortement dépendante des usages : le moindre écart par rapport au domaine de « compétences » initial d'une solution la rend instantanément caduque. Par ailleurs, il faudrait que les utilisateurs – humains ou robots – apprennent à prendre en compte cette estimation avant d'exploiter les informations produites.

En conclusion, l'intelligence artificielle générative a ouvert une boîte de Pandore, dont on discerne difficilement les options disponibles afin d'en maîtriser les conséquences. Espérons que la consultation de l'ICO (et, éventuellement, de ses équivalents dans le monde) permette de dégager quelques idées opportunes… En attendant, le plus sage consiste à maintenir un contrôle (humain) systématique sur ce qui émane de cette technologie et à ne jamais la laisser nous faire croire qu'elle détiendrait la vérité !

À la convergence de ses expertises incontestables en matière de cartographie et d'intelligence artificielle, Alphabet (Google) développe activement, dans le cadre de sa division X dédiée à ses projets les plus ambitieux, des solutions avancées de prédiction et d'aide à la remédiation des catastrophes naturelles et de leurs impacts.

Quelles que soient les actions entreprises maintenant en vue de le limiter à terme, le réchauffement climatique est désormais une certitude, tout comme ses conséquences, dont notamment l'augmentation dramatique inéluctable du nombre de phénomènes dangereux, constatée presque quotidiennement partout autour de la planète. En parallèle des efforts environnementaux, l'humanité à donc besoin, en urgence, de moyens de contrôler ces épisodes qui menacent des populations entières.

L'initiative Bellwether prend donc ce problème à bras-le-corps, sous deux angles complémentaires. D'abord focalisée sur les deux catégories de sinistres les plus fréquents et les plus dévastateurs que sont les incendies et les inondations, elle élabore en amont des modèles prédictifs capables de déterminer la probabilité de survenue d'un événement sur une longue période (jusqu'à 5 ans), tandis que, en aval, elle conçoit des outils destinés à identifier rapidement les dommages et où concentrer les secours.

L'approche retenue s'avère extrêmement sophistiquée, basée principalement sur l'accumulation de photographies aériennes et combinant, entre autres, une analyse de l'évolution dans la durée de la surface de la terre, à la fois dans sa dimension naturelle et à travers ses constructions, avec un recensement des éléments surveillés (par exemple les catégories d'essence végétale, les types de bâtiment, les vents dominants…) permettant d'évaluer aussi finement que possible les risques à appréhender.

La mission que se donne l'équipe de Bellwether est également double. D'une part, il s'agit d'offrir aux parties prenantes – citoyens, organismes publics, entreprises privées (dont, évidemment, les assurances)… – de la visibilité et de la transparence sur leurs niveaux d'exposition, grâce auxquelles elles sont en mesure d'anticiper les cataclysmes et, donc, de s'y préparer, voire de s'en prémunir, avec beaucoup plus d'efficacité.

Puis le deuxième volet entre en jeu quand arrive le pire : il faut réagir vite et en priorité là où c'est le plus important afin de limiter les dégâts (matériels et humains), ce que la plate-forme aide à qualifier immédiatement. La Garde Nationale américaine a ainsi adopté le système, avec lequel elle ne perd plus, comme aujourd'hui, des heures à chercher, manuellement, les cartes les plus appropriées de la zone affectée et à repérer les points sensibles où elle doit intervenir pour optimiser ses opérations.

Parce que le dérèglement climatique est déjà enclenché, parce que rien ne permettra de l'infléchir avant des décennies et parce que ses effets sur nos vies et nos activités vont devenir de plus en plus écrasants, la mise au point de solutions de prévention et d'assistance, telles que celles d'Alphabet X, devient aussi critique que les démarches de protection de l'environnement et de réduction des émissions de gaz à effet de serre. Voilà un nouveau chantier à engager… notamment par le secteur de l'assurance.

Décidément, la transition « digitale » massive des banques néerlandaises ne parvient pas à trouver la recette idéale pour emporter l'adhésion de l'ensemble de la population : outre une frange de réfractaires, il subsiste toujours une proportion non négligeable d'exclus numériques auxquels il faut fournir un soutien de proximité.

La réduction drastique des réseaux d'agence aux Pays-Bas depuis une décennie trouve son origine dans l'adoption généralisée (et volontaire) des plates-formes web et mobiles par une immense majorité des consommateurs. Malheureusement, pour quelques-uns, dont les seniors constituent le principal contingent (mais ce serait un cliché de croire qu'ils sont les seuls), la bascule s'avère beaucoup plus difficile, faute de familiarité avec la technologie et de confiance en soi pour son utilisation.

Déjà consciente des risques en 2018, ABN AMRO avait institué une force spéciale offrant à tous ceux qui le souhaitaient d'obtenir dans les agences encore ouvertes une assistance individuelle à la manipulation des outils électroniques. Dans une probable tentative de réduction des coûts, elle a ensuite misé sur un effort concerté avec quelques-unes de ses consœurs, d'abord avec des bénévoles puis via une association spécialisée et le déploiement d'un plateau téléphonique à la mission minimaliste.

Alors que la demande ne semble pas faiblir, notamment en raison de l'explosion de la cybercriminalité, les résultats de ces initiatives ne sont vraisemblablement pas probants puisque l'établissement annonce maintenant le doublement des effectifs dédiés à son premier dispositif, rebaptisé « Help with Banking », pour passer à plus de 200 collaborateurs, disponibles tous les jours afin de répondre aux questions et aux incertitudes des clients essayant de piloter leurs comptes avec les applications.

Ces conseillers d'un nouveau genre ont un double rôle, qu'ils peuvent exercer en agence ou à domicile. Leur priorité consiste à familiariser les novices avec les services en ligne. Il peut s'agir d'expliquer pas à pas les fonctions disponibles ou d'organiser une visite générale à la découverte des options parfois méconnues (par exemple en matière de protection contre la fraude). Mais ils sont aussi là pour un accompagnement opérationnel et peuvent aider concrètement à exécuter une transaction.

La démarche constitue d'une certaine manière un aveu d'échec par rapport à la vision utopiste qui imaginait de convertir un jour tous les clients à la banque à distance. Il est certainement encore possible, par une formation adaptée, de continuer à tendre vers cette cible mais elle est impossible à atteindre, au moins dans des délais raisonnables. La seule solution viable, hormis l'abandon (auquel cèdent quelques enseignes), reste d'offrir un autre mode de relation, personnalisé, aux victimes d'illectronisme.

Éclipsés par l'emballement médiatique pour l'intelligence artificielle et ses promesses de révolution, les robots d'automatisation de processus (RPA) sont pourtant, dès aujourd'hui, les principaux accapareurs d'emplois humains, comme en témoigne l'américaine KeyBank qui a remplacé l'équivalent de 500 personnes sur 300 mises en œuvre.

Dans n'importe quelle entreprise possédant un minimum d'historique, le RPA agit comme une drogue. La première expérimentation révèle instantanément tous ses bénéfices : accélération des traitements et, donc, meilleure réactivité, notamment vis-à-vis des clients, renforcement de la fiabilité, réduction, voire élimination, des coûteuses interventions humaines… Dès lors, la tentation est irrésistible d'en généraliser le recours (en dépit des prix souvent exorbitants pratiqués par les fournisseurs).

KeyBank se trouve ainsi dans le cas où son addiction s'aggrave. Non contente de la première génération de solutions, qui lui a tout de même permis d'engranger des résultats substantiels, elle est passée à un stade supérieur avec ce qui est maintenant qualifié d'hyper-automatisation (entre autres par son partenaire OutSystems) et applique ses méthodes de rationalisation à des centaines de processus dans tous ses métiers, vantant les gains immenses qu'elle en tire pour son efficacité opérationnelle.

Je propose cependant d'aborder la démarche sous une autre perspective. Chaque instance de robot correspond en réalité à un fonctionnement défaillant dans l'organisation, qu'elle pallie, certes, mais, hélas, ne résout pas fondamentalement. Ce sont ainsi des myriades de problèmes qui sont identifiés – dont le responsable de la transformation de KeyBank attribue d'emblée la faute à des systèmes informatiques vieillissants – et en quelque sorte couverts d'un sparadrap pour en limiter l'impact.

Plus raisonnablement, la technologie n'est pas la seule en cause. Les processus orchestrés « autour » des outils mis en place au fil du temps sont eux-mêmes victimes d'obsolescence, en particulier lorsque les logiciels sont venus successivement en automatiser telle ou telle tâche ou séquence, en support ou en substitution à une activité humaine, sans préoccupation pour la cohérence du parcours global. Dans ces conditions, le RPA permet tout au plus de « recoller les morceaux » au mieux.

Un peu comme si, à la naissance de l'automobile, les utilisateurs s'étaient contentés de charger leur carriole à cheval sur une voiture afin d'aller plus vite, ces robots autorisent une accélération (et quelques autres avantages) mais ne devraient jamais dispenser d'une réflexion stratégique sur tout ce que le concept de « digitalisation » recouvre d'autre. Or, quand 300 processus sont déjà passés à la moulinette et procurent une illusion de progrès, le risque est grand d'oublier l'indispensable chantier de fond.

Depuis plusieurs mois, l'actualité donne peut-être l'impression que le monde entier est obnubilé par l'intelligence artificielle… mais une étude issue d'un institut de Stanford spécialisé dans ses tendances montre pourtant que les investissements en la matière chutent pour la deuxième année consécutive. Un sain retour à la raison ?

En intégrant toutes les catégories d'opérations, la baisse s'établit à 20% en 2023 par rapport à 2022, avec un déclin particulièrement sensible dans les fusions-acquisitions, qui sont passées de 117 milliards à moins de 81 milliards de dollars. Simultanément, le nombre de startups financées à explosé de 40%, atteignant un record de 1812, tandis que les méga-transactions à plusieurs milliards, indispensables pour les grands modèles gloutons en capital (des géants de la technologie, en général), se sont poursuivies.

La maturité atteinte dans l'élaboration de ces fondations explique néanmoins probablement une partie du ralentissement. Dans un mouvement inverse, en revanche, l'IA générative a connu une embellie massive, probablement passagère, dans le sillage de l'engouement médiatique pour ChatGPT, avec une multiplication par 9 des fonds engagés sur un an… en notant toutefois qu'elle ne représente qu'environ un quart du total (et il faut se réjouir de voir que la mode n'emporte pas tout sur son passage).

Pour la majorité des observateurs, le marché est aujourd'hui entré dans une phase de réalisme déclenchée par la prise de conscience de l'excès d'optimisme qui prévalait précédemment. Plusieurs signaux sous-jacents, sur différents axes, semblent ainsi confirmer que les projections initiales de rentabilité relèvent sinon de l'utopie du moins d'un rêve à très long terme, entraînant à la fois une normalisation des valorisations et une plus grande prudence vis-à-vis des nouvelles opportunités du secteur.

Il devient désormais apparent, par exemple, que la mise en œuvre effective de l'intelligence artificielle sur des cas d'usage concrets est beaucoup plus complexe et délicate que ne le laissait supposer les premières expérimentations. Une récente enquête du BCG soulignait ainsi que, contrairement à une perception entretenue par quelques déclarations tonitruantes, la moitié des dirigeants dans les entreprises ne croient guère aux promesses de la technologie et craignent ses approximations.

Ce n'est évidemment pas la fin de l'histoire pour l'IA. En revanche, le changement d'attitude des investisseurs constitue un réveil après une période d'illusion : ils comprennent (enfin !) que la partie se joue sur une échéance lointaine et ils apprennent à analyser objectivement et rationnellement les dossiers qui leur sont soumis. Les organisations potentiellement utilisatrices – dont, il est vrai, quelques-unes commencent à adopter une position sceptique similaire – auraient tout intérêt à en faire de même.

Dans le sillage d'une tendance encore discrète mais indubitable, eToro annonce la généralisation à toutes les actions négociées sur sa plate-forme de la possibilité pour leurs détenteurs de soumettre facilement leurs votes aux assemblées générales, dont une expérimentation limitée aux titres cotés aux États-Unis a rencontré un vif succès.

Il existe de multiples raisons pour lesquelles les investisseurs individuels ne s'engagent que rarement dans la vie des entreprises dans lesquelles ils ont acquis des parts. Dans le cas des fonds mutuels ou indiciels, ils ne sont pas directement propriétaires, ce qui les exclut a priori… mais n'empêche pas BlackRock de vouloir leur restituer ce pouvoir. Le cas est identique avec les actions fractionnées, mais même avec les portefeuilles classiques, les complexités de participation découragent les amateurs.

En revanche, il semble que le désintérêt et la passivité ne soient pas des causes de désaffection pour une fraction importante de la population concernée : presque 30% d'un panel international consulté sur la question affirme avoir contribué à une AG par le passé, sur les thématiques les plus brûlantes – élection des administrateurs, distribution de dividendes, rémunération des dirigeants… La démarche initiée précédemment par eToro sur le seul périmètre américain a ainsi vu 145 000 votes exprimés en 2023, en général sur les enseignes les plus emblématiques – Apple, Amazon, GMC…

Afin de simplifier la procédure, eToro recourt à un classique mécanisme de procuration (proxy), élaboré en partenariat avec le spécialiste Broadridge, que la technologie permet de déployer à grande échelle. Chaque client de la plate-forme recevra désormais un courriel à chaque fois qu'une des sociétés dont il possède des titres (entiers ou non) présente des résolutions aux voix de ses actionnaires. Il leur fournira toutes les informations nécessaires pour prendre une décision éclairée, un lien pour assister virtuellement à l'assemblée et l'accès à un site web pour exprimer leurs choix.

Le vrai mouvement qui se dessine est d'abord celui des consommateurs, notamment parmi les jeunes générations, qui souhaitent reprendre un peu de contrôle sur des organisations dont les orientations sont pour l'heure largement dominées par les acteurs institutionnels. Les préoccupations environnementales sont fréquemment responsables de ces velléités mais elles ne sont pas les seules. La mise à disposition de solutions pratiques autorisant l'exercice de son droit d'actionnaire constitue aujourd'hui une aubaine pour ces activistes en herbe… qui pourrait bientôt devenir un impératif.

Alors que l'actualité souligne la forte recrudescence des accidents mortels sur les routes françaises en 2023, MAAF s'installe ^[PDF] dans Fortnite afin de développer une approche ludique de la sécurité au volant, susceptible de sensibiliser les jeunes, premières victimes du phénomène, avant même qu'ils n'aient le permis de conduire.

Immergés au cœur d'un environnement créé de toutes pièces pour l'opération, les visiteurs sont conviés à une aventure qui commence par une invitation à une soirée entre amis et se terminera, si tout se déroule comme prévu, par un retour au domicile sain et sauf. Entre temps, ils devront affronter les obstacles et autres dangers qui se présenteront à eux, représentant autant d'occasions d'esquiver, sans conséquences, les risques de la vitesse, de la consommation de substances, des incivilités…

Probablement consciente de la difficulté pour un assureur de convaincre à froid son public cible de sa capacité à leur proposer un titre captivant – sur une thématique a priori rébarbative et, en tous cas, très éloignée des grands classiques souvent basés sur le plaisir d'enfreindre (virtuellement) les règles – MAAF organise jusqu'à la fin du mois de juin un concours autour de « Home Run » (c'est le nom de l'initiative), assorti de récompenses attractives (comprenant ordinateur de « gaming » et consoles de jeu).

Les promoteurs misent sur les qualités humaines qu'exacerbent les jeux vidéos, et plus spécifiquement Fortnite, chez les utilisateurs, en particulier l'attention visuelle et spatiale ou encore les facultés de résolution de problèmes. En l'occurrence, outre l'exigence, pour réussir, d'adopter des comportements raisonnables tout en évoluant dans un parcours semé d'embûches, ils sont également amenés à faire des choix non intuitifs, surtout dans une simulation (par exemple le recours aux transports en commun).

Il faudra tout de même voir, à l'usage, si l'adhésion parvient à surmonter le décalage introduit par « Home Run » par rapport aux habitudes des adeptes de la plate-forme (qui, il est vrai, se positionne aussi comme un espace de créativité), renforcé par l'insertion récurrente de messages explicites de prévention au sein de l'expérience, à laquelle ils peuvent rapidement nuire selon leur nature intrusive ou non. À moins que cette originalité ne devienne justement un argument de séduction !

Quoiqu'il en soit, il est certain que la pédagogie par le jeu est infiniment plus efficace que les leçons assénées dans les auto-écoles et les messages publicitaires, aussi percutants soient-ils. Sachant que le besoin d'éducation routière est permanent (pour toutes les générations, incidemment), la démarche de MAAF mérite d'être saluée et, si jamais elle ne trouve pas son audience au premier essai, vaudra d'être retravaillée jusqu'à ce qu'elle conquière massivement les joueurs et atteigne ses objectifs.

Face à la croissance inexorable des catastrophes naturelles, aux États-Unis ou elle opère comme partout dans le monde, Faura n'est certes pas la première à proposer des outils de diagnostic pour les habitations. En revanche, elle s'avère plus originale dans son approche proactive de la protection contre les risques identifiés.

Dans son principe, le fonctionnement de la solution ne surprendra plus. Toute personne désireuse d'en savoir plus sur les dangers qu'encourt sa résidence sur deux catégories de sinistres (ouragans et incendies sauvages, en attendant plus ?) est invité à prendre une dizaine de minutes pour évaluer sa situation. Afin de la rendre aussi précise que possible, celle-ci combine une exploration cartographique des menaces locales et un auto-contrôle visuel des lieux, piloté à distance sur le téléphone de l'intéressé.

Première particularité, lors de cette étape de repérage initial, outre une description pédagogique des problèmes potentiels détectés, la jeune pousse fournit en temps réel des conseils pratiques en vue d'en réduire, voire d'en éliminer, les impacts prévisibles. Le simple fait de prodiguer ainsi les explications et les recommandations pendant le déroulement de la visite, dans leur contexte spécifique et donc avec une perception de pertinence accrue, leur donne immédiatement plus de poids et stimule leur efficacité.

La promesse associée aux actions à entreprendre ne se limite pas à la sauvegarde du patrimoine le plus précieux de la plupart des américains. Jouant également sur la tendance au désengagement des compagnies d'assurance, qui se propage rapidement ces derniers mois dans plusieurs états, Faura veut également faire de ses préconisations un facteur d'aide au maintien d'une couverture, dans les zones sensibles, ou, ailleurs, d'obtention de rabais sur les primes en proportion des efforts consentis.

C'est que, très logiquement, le secteur de l'assurance constitue un axe de développement prioritaire pour la startup, non seulement pour lui fournir des capacités de mesure affinée des portefeuilles de risques mais également dans une optique d'optimisation : l'idée est alors d'encourager des partenaires à offrir des conditions avantageuses aux utilisateurs qui passent à l'action, en considérant que « 1 dollar investi en remédiation correspond à 6 dollars économisés sur une future indemnisation ».

Derrière ses quelques caractéristiques originales, Faura se démarque sensiblement des autres acteurs positionnés sur l'analyse individualisée des risques naturels de l'immobilier en focalisant son modèle sur la prévention et le conseil personnalisé. La démarche représente une source d'inspiration essentielle dans un monde qui, aujourd'hui, choisit facilement la résignation – face au changement climatique, aux cataclysmes, à l'inassurabilité… – et a, au contraire, besoin de reprise de contrôle.

Cette fois, le diable est sorti de la boîte : l'annonce récente par OpenAI de la mise au point d'un service de synthèse vocale extrêmement fidèle à partir d'un échantillon original de quelques secondes rend obsolètes les systèmes d'authentification forte fréquemment déployés par les institutions financières, notamment dans leurs centres d'appel.

Naturellement, le risque existait depuis le début (je l'évoquais dans ces colonnes dès 2013). Perçus comme une riposte imparable à la fragilité des protections par mot de passe, les outils biométriques présentent l'inconvénient majeur de devenir caducs, en tant que tels, dès l'instant où les éléments de reconnaissance mis en jeu risquent d'être compromis, puisqu'il est impossible pour un individu de changer d'empreinte digitale ou de voix si ses caractéristiques personnelles sont susceptibles d'être usurpées.

Au fil du temps, des démonstrations d'attaques possibles sont venues régulièrement confirmer le danger… sans grandes conséquences sur l'adoption par les entreprises, probablement parce que considérées (à tort) trop théoriques. Or les progrès de l'intelligence artificielle, entre création de « deepfakes » (hypertrucages ?) quasiment indétectables et réplication en temps réel d'une voix quelconque, accessibles à tous, dont bien sûr aux escrocs de tout poil, donnent désormais crédit aux alertes précoces.

La situation est particulièrement critique pour les banques (et autres organisations), relativement nombreuses, qui ont installé des plates-formes d'authentification forte à base de reconnaissance vocale dans leurs centres de contact. Un appel téléphonique pour capturer l'extrait nécessaire à l'entraînement et le tour est joué : n'importe qui peut se faire passer pour un client légitime et accéder à ses comptes, comme l'aurait apparemment vérifié la dirigeante d'une firme britannique de hacking éthique.

Au vu de la maturité des technologies accessibles aujourd'hui, la seule solution envisageable consistera à remplacer ou, à tout le moins, compléter le dispositif existant… et probablement revenir à des approches plus traditionnelles, avec leurs faiblesses notoires. En tout état de cause et le développement de mesures défensives étant voué à être toujours en retard sur les menaces, la biométrie vocale a maintenant perdu sa valeur dans les politiques de cybersécurité. Et le même sort attend, à court ou moyen terme, toutes les variantes (reconnaissance faciale, de l'iris ou de la pupille de l'œil, de la paume de la main…), qui font pourtant encore les titres de l'actualité.

Il s'agit déjà aujourd'hui d'un des cas d'usage les plus populaires de l'intelligence artificielle, au moins sous forme expérimentale. Le cabinet Gartner prédit que, d'ici 2028, trois quarts des développeurs de logiciels l'exploiteront afin d'optimiser leur travail quotidien, dans de multiples dimensions. En attendant d'être entièrement remplacés ?

Bien que moins de 10% des professionnels confirmaient recourir à ce genre d'outils au début de 2023, l'hypothèse des analystes est facile à soutenir puisque, selon une enquête globale datant du troisième trimestre, près de deux tiers (63% précisément) des organisations ont fait au moins un pas dans cette direction. Naturellement, ces statistiques n'ont rien d'étonnant au vu, d'une part, de l'engouement médiatique pour l'IA générative et, d'autre part, de son adéquation particulière à ces usages.

La question qui se pose maintenant chez les responsables de l'ingénierie logicielle n'est donc plus, dans la plupart des cas, de décider le déploiement généralisé, à court ou moyen terme, mais plutôt de formaliser une équation de valeur convaincante auprès des décideurs afin de profiter au plus vite des bénéfices espérés. Car une perspective qui se restreindrait à un traditionnel calcul de ROI, mettant en avant les économies et, peut-être, les gains de temps, raterait une grande partie de la mutation qui se joue.

En effet, les assistants codeurs les plus sophistiqués ne se contentent plus de compléter automatiquement ce qu'écrit le programmeur (évidemment) ni de générer (recopier, en réalité) des modules complets. Ils se transforment progressivement en compagnons attentifs toujours prêts à signaler les erreurs commises, à suggérer des améliorations ou d'autres manières d'aborder un problème, par exemple. De la sorte, ils stimulent la créativité et procurent des opportunités de progresser continuellement.

Appréhendée sous cet angle, l'intelligence artificielle deviendrait alors un facteur de rétention et de satisfaction des collaborateurs concernés, appréciant grâce à elle une expérience utilisateur bonifiée (quand l'outil est parfaitement intégré à l'environnement et aux processus de développement), tout en promettant à leur employeur, outre le surcroît de productivité, une meilleure qualité des produits livrés, autant sur le plan de la fiabilité (et la réduction des risques d'anomalies) que de l'adéquation aux besoins.

Le message positif de Gartner devrait trouver un écho favorable dans les directions informatiques qui peinent à recruter et à conserver les talents nécessaires à la transition « digitale » du monde. Il mérite toutefois d'être tempéré car les premiers intéressés commencent à entendre un refrain lancinant évoquant de manière toujours plus sérieuse et crédible leur remplacement par la machine… à une échéance qui ne relève plus de l'utopie. Pas sûr, dans ces conditions, qu'ils accueillent l'IA avec bienveillance.

Un article de l'Agefi nous apprend que la secrétaire d'état au numérique, Marina Ferrari, déclarait à l'occasion de la Paris Blockchain Week que les institutions financières françaises et européennes n'avancent pas assez vite à son goût sur la blockchain. Et illustre ainsi tristement pourquoi une expertise technique minimale est désormais essentielle dans la gouvernance des entreprises… et de l'état.

Mon propos ne concerne pas tant le manque de clairvoyance qu'exprime la responsable quant au potentiel réel du concept en question, qui a longtemps fait illusion et continue à avoir ses adeptes (comme en témoigne l'événement qui rassemblait, paraît-il, 10 000 participants, sur une thématique toutefois élargie), que sa méconnaissance de son évolution dans le secteur financier au cours de la décennie écoulée, ayant abouti à moult déconvenues et, pour finir, à l'admission quasi généralisée de sa vacuité.

À un niveau caricatural caractéristique de l'univers politique, Marina Ferrari, qui n'a, apparemment, aucune formation ni expérience touchant de près ou de loin à l'informatique, cède au réflexe naturel du candide séduit par des idées présentées comme révolutionnaires, sans être en mesure d'y exercer son esprit critique. Elle succombe de la sorte aux sirènes de la blockchain mais aussi du web3, de l'intelligence artificielle… quitte à disperser les efforts et les budgets à un point d'inefficacité totale.

Si j'aborde ce sujet ici, c'est parce que la situation est identique dans les grands groupes de la finance. Bien que le contrôle des dépenses ait tendance à limiter les dérives dans le temps, le phénomène d'émerveillement joue pleinement dans leurs choix stratégiques, avec les investissements correspondants, parfois démesurés. Raison pour laquelle les récentes résolutions de la BCE en matière de compétences « digitales » dans les instances dirigeantes sont salutaires et donc indispensables.

Dans des organisations où règne habituellement une prudence excessive, celle-ci devrait aussi être déployée face aux modes technologiques qui déferlent dorénavant à un rythme soutenu. Dans ce domaine comme dans n'importe quel autre, plus les promesses sont alléchantes, plus il faut les considérer avec précaution. Il peut toujours être utile de lancer quelques expérimentations mais il est impératif de réaliser une analyse objective et contradictoire, à 360°, avant tout engagement massif. À défaut, tout est prioritaire et les vraies opportunités finiront quand même par être manquées.

Alors que les usages digitaux paraissent en croissance constante parmi nos concitoyens, Guillaume Almeras dresse l'étonnant constat, à l'occasion d'une tribune pour BFM Business, d'une diminution sensible des recours par les français à leurs applications bancaires, selon les études de la très sérieuse FBF. Comment l'expliquer ?

À l'exclusion d'un doublement des validations des paiements, évidemment dû à l'entrée en vigueur de la DSP2, qui a conduit à la généralisation de cette option entre 2018, date de la précédente enquête, et aujourd'hui, l'exécution d'opérations reste stable tandis que les consultations des comptes et le suivi de budget reculent respectivement de 6% et 8%. Étonnant en pleine période de crise du pouvoir d'achat, non ?

Pour Guillaume, la principale explication à cette évolution contre-intuitive tient à une inflexion imprévue des comportements : les consommateurs ne se satisfont plus d'outils qui se contentent de leur donner accès à l'information à tout moment, ils attendent dorénavant d'être notifiés proactivement de tout événement important pour eux. Or la multiplication des capacités d'alerte des apps répond justement à cette demande !

Derrière ce postulat auquel j'adhère, je propose maintenant d'approfondir un peu cette analyse, en insistant plus particulièrement sur un facteur qui, de mon point de vue, devrait inquiéter les institutions financières : la maturité numérique de vos clients progresse beaucoup plus rapidement que vous ne l'imaginez et elle est susceptible de remettre en cause vos stratégies et votre vision de vos métiers, à court terme.

Un premier signe, certes superficiel mais tout de même révélateur, est, je pense, une prise de conscience, par l'usage, des limitations intrinsèques des logiciels des banques. En effet, à quoi bon se connecter sept ou huit fois par jour à ses comptes une fois qu'on a compris que les données ne sont, dans la plupart des systèmes, actualisées que la nuit venue. Si nécessaire, d'autres solutions comblent ces lacunes et celle qu'expérimente depuis peu Apple au Royaume-Uni en inspire un exemple éclatant.

Quant aux mutations qu'évoque Guillaume, elles reflètent, au-delà de la « paresse » qu'il mentionne, une réalité triviale que l'industrie refuse obstinément d'affronter en face : les produits et services bancaires ne sont que des moyens autorisant la réalisation de « projets » (dans un sens très large). Dès lors, les raisons qui justifieraient d'imposer la place qu'ils occupent dans la vie quotidienne sont totalement artificielles.

La qualité la plus appréciable d'un outil est de se faire oublier. Tout le contraire de l'argent et de la banque, que le stress, en général, maintient beaucoup trop au centre des préoccupations, incitant notamment à interagir régulièrement avec des plates-formes dont le contenu n'a pas d'intérêt en soi, à seule fin de se rassurer. Cependant, grâce à la finance enfouie, ces habitudes s'estompent : plus la peine d'interroger son établissement, les actions requises sont immergées dans une expérience globale.

À travers des modèles émergents tels que le paiement fractionné (BNPL), les consommateurs se familiarisent avec une nouvelle approche de leurs finances personnelles, dans une logique de reprise de contrôle par l'intermédiaire de services « digitaux » s'adaptant à leurs attentes et non plus exigeant qu'ils se conforment aux diktats de leur banque, façonnés à son image sans considération pour leur besoin.

Quand les départements des risques ont tendance à gonfler dans les institutions financières au fur et à mesure de l'inflation réglementaire, Lloyds Bank exprime sa frustration vis-à-vis des freins que le sien introduit dans ses velléités de transformation, jusqu'à engager une (petite) purge parmi ses salariés, révèle le Financial Times.

Selon le directeur de la division, Stephen Shelley, deux tiers de ses pairs au sommet de la hiérarchie de la banque se plaignent des blocages que provoque la gestion des risques dans leurs progrès et moins de la moitié des collaborateurs, à tous les niveaux, estiment que la prise de risque intelligente est encouragée. Afin d'accélérer le changement, notamment « digital », une remise à plat complète de la fonction s'avère nécessaire, qui visera, dans un premier temps, les aspects non financiers.

En réalité, la décision n'est pas aussi radicale que le laisse entendre le titre de l'article puisque, sur les quelques 3 600 personnes que compte le service (soit 6% des effectifs globaux), 150 positions seulement vont être éliminées (plus 25 autres dans d'autres branches)… tandis que 130 nouveaux postes seront créés, sur des domaines spécialisés ou des expertises technologiques. Abordée sous cet angle, la démarche commence à prendre sens et devrait peut-être inspirer le reste de l'industrie.

Il n'est en effet pas réellement question de réduire les efforts de contrôle et de maîtrise des risques, ce qui susciterait certainement une réaction virulente du régulateur et, en outre, serait malvenu à un moment où une enquête sur ses pratiques de prêts automobiles a conduit Lloyds Bank à enregistrer une provision de 450 millions de livres dans ses comptes. L'objectif consiste, plus judicieusement, à identifier les vraies sources de friction et à leur apporter des solutions concrètes et pragmatiques.

Le diagnostic dressé par l'établissement est incontestable et se retrouve à l'identique chez tous ses concurrents, partout dans le monde… Mais ce n'est pas la taille du département des risques (évidemment), ni obligatoirement, et l'hypothèse peut être plus difficile à admettre, la lourdeur des contraintes et exigences qu'il impose qui compliquent la vie de ceux qui veulent avancer plus vite. Non, la principale raison est à rechercher plutôt dans son organisation et dans la structuration de ses activités.

Comme souvent, la ségrégation des métiers en silos étanches est probablement la grande coupable. En l'espèce, elle engendre facilement une dérive vers une approche bureaucratique des risques, sans discrimination et sans clairvoyance… faute d'immersion des individus saisis au cœur des enjeux et des réalités dans lesquels s'inscrivent les dossiers qui leur sont confiés. Fatalement, dans un tel modèle, tout ce qui relève du changement et, donc, sort de l'ordinaire est immédiatement suspect.

Face à cette situation, la seule réponse possible consiste à réaligner les équipes avec leurs « cibles », ce qui suppose, comme semble le faire Lloyds Bank, de remplacer les gestionnaires administratifs par des spécialistes aguerris, capables de comprendre les tenants et les aboutissants des sujets à traiter. Pour que le nouveau dispositif soit efficace, il faudrait également que ces experts soient aux côtés des porteurs de projets pour exécuter leurs missions… mais l'histoire ne dit pas si la banque y a pensé.

Le fait est suffisamment rare pour s'y arrêter : sept mois après le déploiement par Monzo d'une fonction originale destinée à lutter contre les arnaques au faux conseiller bancaire, ING en implémente sa propre version. Peut-être n'est ce qu'une coïncidence, mais il paraît probable que la seconde capitalise sur l'inspiration fournie par la première.

La méthode est désormais bien connue : un appel téléphonique, émanant apparemment d'un numéro de téléphone officiel de la banque (dans les cas les plus sophistiqués), et un interlocuteur qui se présente comme un employé de l'établissement et tente de convaincre le client, dans l'urgence, de lui transférer une somme d'argent sous un prétexte ou un autre, en général une prétendue escroquerie imminente. Ces attaques auraient causé 28 millions d'euros de dommages en 2023 aux Pays-Bas.

La parade qu'a imaginée Monzo et que réplique donc maintenant ING consiste simplement à intégrer dans son application mobile un indicateur de communication en cours. Dans le cas d'un contact suspect, il suffit de le consulter afin de savoir d'un coup d'œil si l'individu qui affirme appeler pour le compte de la banque est légitime ou s'il faut raccrocher immédiatement. Naturellement, la limite du dispositif est son caractère volontaire, et il faudra donc régulièrement inciter les clients à réaliser la vérification.

Si la solution retenue est (presque) évidente dans son principe, sa mise en œuvre peut receler des complications insoupçonnées, notamment au niveau des interactions entre les systèmes informatiques et téléphoniques de l'entreprise. La capacité d'ING à la développer quelques mois après une startup représente un exploit… surtout si elle a commencé son projet après avoir découvert celui de sa consœur britannique.

Par ailleurs, dans une démarche altruiste dont l'enseigne ne tirera que peu de bénéfices, la responsable des risques déclare qu'elle partagera son expérience avec ses concurrentes (sans préciser, il est vrai, jusqu'à quel point… se contentera-t-elle d'en diffuser les résultats ou ira-t-elle jusqu'à distribuer sa technologie ?). A minima, une généralisation peut contribuer à inculquer un bon réflexe chez les consommateurs.

Alors que les campagnes de sensibilisation échouent à changer les comportements et en attendant que les opérateurs de télécommunication assument leur responsabilité et interceptent les usurpations de numéro afin d'éliminer un terrible facteur aggravant, ce qui devrait enfin arriver cette année en France, toutes les techniques méritent d'être expérimentées dans la lutte contre les malversations bancaires. Et, visiblement, quand les enjeux sont là, certaines banques savent parfois faire preuve de réactivité.

Depuis 2009, AmplifyME développe des simulations destinées à enrichir les parcours d'apprentissage des étudiants et futurs collaborateurs de l'industrie financière grâce à ses expériences immersives. Elle vient de lancer un programme ouvert gratuitement à tous ceux qui souhaitent s'engager dans la banque d'investissement.

Aujourd'hui tout le monde sait que, en matière de formation, une mise en situation est infiniment plus efficace et percutante que tous les cours théoriques, même quand ils sont complétés d'études de cas. Forts de cette conviction, les fondateurs de la jeune pousse londonienne ont imaginé de concevoir des exercices pratiques dans lesquels l'élève, placé dans les conditions d'un emploi réel, est appelé à gérer un dossier identique à ceux qui composent la réalité quotidienne d'un salarié en poste.

Ainsi, dans le cadre du nouvel « Investment Banking Pathway », les inscrits, issus de plus de 400 établissements du monde entier, endossent une casquette d'analyste junior à qui est confiée une opération de fusion-acquisition. Ils ont alors deux heures pour effectuer les tâches incombant à ce rôle, depuis les modélisations financières jusqu'à l'étude de valorisation. Les meilleurs d'entre eux seront ensuite invités à un second défi, en quatre heures et en équipe, cette fois, consacré à une introduction en bourse.

La gloire et le renforcement des compétences opérationnelles ne sont pas les seules motivations des participants puisque AmplifyME promet aux plus performants que leurs profils seront partagés, dans une perspective de recrutement, avec une sélection d'institutions de premier plan avec lesquelles elle est en contact régulier.

En effet, les activités proposées étant systématiquement libres d'accès et sans frais, le modèle d'affaire de l'entreprise se répartit selon deux axes. D'une part, elle offre ses services aux universités désireuses d'ajouter une dose d'éducation concrète à leurs cursus, autant dans le but de diversifier leurs approches pédagogiques que de procurer une autre vision des disciplines enseignées. Plusieurs noms emblématiques figurent parmi ses références, tels que les universités d'Oxford et de Stanford, l'ESCP…

D'autre part, elle cible les enseignes de la finance – où, là aussi, son tableau de chasse paraît impressionnant : Bank of America, HSBC, NatWest, UBS… – soit pour leurs propres besoins de formation interne, soit dans une optique de sélection des candidats à l'embauche – dans une réminiscence des hackathons de programmation en vogue il y a quelques années dans les firmes technologiques – qui a, par exemple, fourni 40% du contingent de stagiaires intégrés par Morgan Stanley pour l'année 2023.

Le concept a largement été dévoyé au fil du temps et de son appropriation par les grands groupes, au point d'avoir plus ou moins disparu des radars, en tous cas pour l'innovation. Le hackathon n'en reste pas moins un outil, d'appoint, aussi utile pour les stratégies de recrutement que stimulant (et ludique) pour les participants. Enfin, leur déploiement dans le contexte scolaire est probablement encore trop négligé…

La jeune pousse Coadjute vient de conclure un tour d'investissement de 10 millions de livres sterling, auquel participent trois institutions financières britanniques majeures (Lloyds Banking Group, Nationwide et NatWest), afin d'ajouter les démarches de crédit au sein de sa solution d'intégration du parcours d'achat et de vente immobilier.

Le concept rappelle celui qu'Arkéa a implémenté via sa filiale Teamzy, avec toutefois quelques spécificités notables. Il s'agit donc de rassembler dans un environnement commun tous les participants à une transaction et de leur fournir des outils unifiés, notamment de communication, de manière à optimiser les processus existants qui prennent aujourd'hui plusieurs mois, souvent perdus en divers retards de traitement, délais de transmission de documents et autres allers-retours inutiles.

Consciente de la difficulté de faire changer leurs habitudes aux intermédiaires concernés, la jeune pousse a retenu une approche aussi transparente que possible en établissant des passerelles entre sa plate-forme et les principaux logiciels qu'ils exploitent dans l'exercice de leur métier. De cette manière, chacun continue à travailler comme il l'a toujours fait… mais chaque événement, chaque action, chaque document est automatiquement et instantanément répercuté aux autres interlocuteurs (autorisés).

Coadjute complète son catalogue avec une messagerie, sécurisée (comme tous ses composants… et le recours à une blockchain mis en avant sur cet aspect n'est, comme toujours, qu'une plaisanterie irritante), et quelques connexions à des systèmes indispensables dans le cadre d'une opération immobilière, tels que le registre national des propriétés foncières, le référentiel des certificats énergétiques…, dont les informations peuvent alors être incorporées directement dans les dossiers.

Fondamentalement, Coadjute propose un simple socle d'échanges minutieusement adapté à un cas d'usage particulier et à ses différents participants. À première vue, il n'est en effet même pas question d'assistance à la gestion des processus, qui semble rester à la charge des entités impliquées (ce qui, il est vrai, leur évite toute rupture dans leurs pratiques)… et pourrait certainement faire l'objet d'une évolution future. Une telle mise en perspective démontre avec éclat les extraordinaires déficiences affectant le marché de l'immobilier et, a contrario, l'immense opportunité que représentent les initiatives d'amélioration de l'expérience de l'acquéreur (entre autres).

Celle-ci est évidemment fort attractive pour les banques, qui jouent un rôle important dans la chaîne de valeur et sont fréquemment à la source des frictions les plus pénibles. Cependant, comme le comprennent apparemment les trois enseignes désormais engagées avec Coadjute (ainsi que, à sa mesure, Arkéa), les compétences à réunir pour réussir sont trop éloignées de leur cœur d'activité pour être appréhendées de l'intérieur et la meilleure option consiste à passer par une collaboration avec des spécialistes.

Il y a longtemps, quelques banques, à l'instar de Soon (par AXA Banque), inspirées par l'hégémonie de PayPal, intégraient une partie de ses services dans leurs applications. Dix ans plus tard, le pionnier du paiement en ligne a perdu de son aura et l'approche ne fait plus guère recette. Voilà pourtant son retour chez l'australienne NAB.

Le paysage a tout de même bien changé en une décennie. Ainsi, les initiatives d'autrefois concernaient-elles principalement les échanges d'argent entre proches, que PayPal avait imaginé très tôt de faciliter en autorisant l'envoi à une adresse de courriel ou un numéro de téléphone. Ce principe est désormais largement répandu, sinon universel, et des outils concurrents ont émergé, émanant parfois de consortiums bancaires (tel que celui qui a développé PayLib en France… à partir de 2013).

En revanche, les solutions d'encaissement en ligne de PayPal, bien qu'elles aient aussi vu naître pléthore d'alternatives, continuent à rencontrer un immense succès, surtout auprès des très petites entreprises (selon les pays). Ce mode d'utilisation constitue depuis toujours une épine dans le pied des institutions financières car, même quand leurs instruments de paiement sont mis en œuvre, in fine, elle perdent dans cette intermédiation les informations qui enrichissent leur connaissance de leurs clients.

Dans ce contexte, l'offensive de NAB n'est donc pas vraiment surprenante. En effet, derrière l'apparence anodine de son annonce, évoquant la faculté pour ses clients de connecter depuis sa plate-forme mobile (et web ?) la carte de leur choix à leur profil PayPal (ceux qui n'en possèdent pas pouvant s'enregistrer par la même occasion), l'enjeu n'est pas uniquement de faciliter la vie des consommateurs ni de stimuler la sélection d'un support de la marque pour les règlements concernés.

En arrière-plan, la liaison établie de la sorte semble sensiblement différente de celle qui serait configurée dans les propres logiciels de PayPal. Un indice révélateur en est fourni par la discrète mention dans la présentation du dispositif spécifiant que les avantages associés à la carte retenue restent applicables sur les transactions effectués à travers le compte externe. Ceux-ci étant généralement déterminés par catégories de dépenses, des données enrichies sont probablement transmises sur chaque transaction.

Du point de vue de NAB, la démarche se résume en réalité à démultiplier les moyens de paiement « digitaux » qu'elle supporte pour ses clients, dans le prolongement d'Apple Pay, Google Pay et Samsung Pay, ceux-là ayant la particularité d'être aussi adaptés au commerce de proximité. Et, après tout, une fois le premier pas franchi, il n'existe aucune raison objective de ne pas les accepter tous, dans les mêmes conditions, dès lors qu'ils bénéficient de la faveur des consommateurs.

Perpétuellement inquiet de la pression réglementaire sur toutes les formes de crédit, le géant du paiement fractionné Klarna joue régulièrement la carte de la transparence. Avec le lancement de son Wikipink, ce sont les marchés américain et britannique qu'il vise cette fois, dans une tentative à peine dissimulée de détourner l'attention.

Sous un angle positif, l'initiative a au moins le mérite de fournir un intéressant aperçu des usages des services de la jeune pousse, qui ne correspondent pas nécessairement aux stéréotypes. Tel est le cas, en particulier, pour le profil type des utilisateurs, de moins en moins discriminé : la forte représentation initiale des jeunes, bien qu'elle reste sensible (la moitié des adeptes ont moins de 35 ans), tend à disparaître et les plus de 50 ans constituent désormais la catégorie connaissant le plus de croissance.

Naturellement, Klarna met surtout un point d'honneur à illustrer les bonnes habitudes de ses clients, reflets supposés de son attention à leur bien-être financier (grâce à l'intelligence artificielle, bien sûr) et, plus généralement, de son éthique. Ainsi, plus de 95% de ceux qui recourent au paiement en 4 fois règlent leur dû en temps et en heure (un tiers remboursent même en avance), tandis qu'environ un quart seulement des retardataires (1% du total) font réellement défaut (ils sont 0,4% au Royaume-Uni).

Outre le filtrage des demandes en amont, un facteur essentiel de cette performance, mis en avant par la FinTech et indiscutable, tient à l'information des emprunteurs. Selon une enquête, ces derniers confirment largement qu'ils comprennent leur engagement dans une opération de crédit et qu'ils s'exposent à des sanctions s'ils n'en respectent pas les conditions. Quoi qu'en dise Wikipink avec ses comparaisons hasardeuses, les pénalités sont alors suffisamment dissuasives pour limiter la délinquance.

Klarna a beau jeu, dans son obsession de se présenter sous ses meilleurs atours dans un environnement de requins, d'établir le parallèle avec les cartes de crédit, entre les records d'encours des citoyens américains, les taux d'intérêt faramineux prélevés sur ceux-ci, l'opacité qui règne sur l'ensemble des frais perçus et, il est vrai, les pratiques douteuses de nombreux émetteurs. Il s'agit cependant d'instruments totalement différents, qui engendrent automatiquement des raisonnements artificiels. Leur flexibilité, par exemple, est sans commune mesure et laisse aisément imaginer que les personnes en délicatesse avec leurs échéances de BNPL les reporte sur leur carte.

La transparence que vante Klarna est, sans équivoque, une qualité primordiale, autant dans sa relation quotidienne avec ses utilisateurs que dans sa démonstration de sa déontologie (qui pourrait s'inscrire dans une démarche de responsabilité sociale). Malheureusement, son insistance à se positionner par rapport à des concurrents présumés, quitte à déformer un peu la réalité, nuit gravement à la sincérité du geste. Surtout quand des acteurs indépendants, qui prennent du recul sur leur analyse et observent la situation globale des populations, dressent un portrait moins flatteur.

Qui se souvient des « offres liées à la carte » (CLO pour l'acronyme en anglais), ces promotions ciblées intégrées dans les relevés bancaires ? En une quinzaine d'années, elles se sont discrètement imposées dans le paysage, généralement par l'intermédiaire de jeunes pousses spécialisées. Jusqu'à ce que Chase saisisse l'opportunité…

Le principe de fonctionnement n'a guère changé depuis les origines et la filiale de J.P. Morgan n'y introduit aucune nouveauté marquante. Ses clients disposent ainsi d'un espace dédié au sein de leurs applications web et mobile, où ils se voient proposer des remises (sous forme de « cashback ») sélectionnées à partir d'une analyse de leurs habitudes de dépenses. Il leur suffit alors de valider celles qui les intéressent pour en bénéficier dès qu'ils règlent un achat éligible avec leur carte de paiement.

Naturellement, ce qui fait la valeur du système est son exploitation des données détenues par l'institution financière, susceptibles de lui procurer une connaissance intime de chaque individu et, de la sorte, de choisir précisément à qui les campagnes sont adressées. Le commerçant qui la finance a alors l'assurance d'optimiser l'efficacité de son opération et la rentabilité de son budget, tandis que le client ne reçoit, normalement, que des sollicitations qui correspondent à son contexte et à ses habitudes.

Incidemment, dans l'implémentation de Chase, les critères mis en œuvre – et exposés aux marchands, donc – ne se réduisent pas à quelques préférences de marques ou à des catégories spécifiques de produits et services de prédilection (comme dans l'exemple classique d'un cadeau BurgerKing aux fans de McDonald's). Il est également possible, entre autres, d'identifier les nouveaux clients potentiels, les fidèles de longue date… ou encore les « lâcheurs » qui ne sont pas revenus depuis un certain temps.

Si l'accès aux informations constitue la clé de voûte d'un programme de CLO, les banques qui les conservent ont jusqu'à maintenant recouru à des partenariats, avec des acteurs ayant bâti une expertise spécifique, pour leur développement et leur déploiement (dans leur environnement). Il est vrai qu'il s'agit d'un métier qu'elles ne maîtrisent pas a priori, non pas tant sur le plan technique que sur le volet des relations avec les entreprises, relevant d'un véritable accompagnement marketing.

Cependant, entre les velléités de prendre pied dans des domaines extra-financiers et les désirs récurrents de monétiser le trésor qui gît au fond des centres informatiques, la tentation est grande de reprendre la main. C'est ce que fait aujourd'hui Chase avec le lancement de sa division « Media Solutions », issue de l'acquisition d'une startup (Figg), il y a presque deux ans. Avec ses 80 millions de clients, qui sont autant de cibles potentielles, elle prend instantanément l'avantage dans le cœur des commerçants.

La logique est implacable. Non seulement l'institution trouve-t-elle dans cet ajout un moyen de fidéliser les consommateurs, argument principal du concept de CLO, son appropriation lui permet dorénavant d'en engranger intégralement les revenus… tout en offrant un service attractif et différenciateur aux entreprises, qui deviennent par la même occasion des prospects prêts à conquérir. Le tout dans un contexte américain de plafonnement à venir des commissions d'interchange, qui promet de sérieusement handicaper les programmes marketing traditionnels sur les cartes de crédit…

Au sein d'une promotion presque exclusivement focalisée sur l'intelligence artificielle, le « Fintech Innovation Lab » de New York, co-fondé par la ville et Accenture, accueille Reality Defender, qui développe, entre autres pour le secteur financier, des outils de détection des fraudes reposant sur l'exploitation de « deepfakes ».

Il y a quelques semaines, les analystes cybersécurité de Gartner prédisaient que, à l'horizon de 2026, 30% des entreprises se défieront des solutions de contrôle d'identité et d'authentification en raison de la menace de ces impostures « digitales », de plus en plus efficaces, quasiment indétectables… et qui entrent progressivement dans l'arsenal des escrocs de tout poil. Naturellement, les institutions financières sont concernées au premier chef en raison de la nature de leurs relations avec leurs clients.

La réponse que propose Reality Defender est (évidemment) elle-même élaborée à partir de modèles d'IA (elle en combine plusieurs afin d'améliorer sa performance). En termes d'applications, elle prend en charge les principaux vecteurs d'attaques identifiés à ce jour : l'imitation d'une voix humaine, les photographies et autres images retouchées, les vidéos manipulées et détournées, ainsi que les textes générés par la machine (domaine qui intéresse plus particulièrement le monde de l'éducation et de la culture).

Les outils de la startup sont disponibles au choix à travers une interface web, pour les analyses unitaires, même volumineuses, ou par l'intermédiaire d'une API à intégrer au cœur des processus d'entreprise, pour une évaluation des menaces en (quasi) temps réel. Cette dernière sera certainement privilégiée par les banques désireuses de détecter au plus tôt, par exemple, les tentatives d'usurpation d'identité, que ce soit par transmission de justificatifs falsifiés ou à l'occasion de contacts au centre d'appel.

Dans ce registre, un cas d'usage est justement publié, émanant d'un établissement de premier rang (non identifié) qui, face à la montée des incidents affectant ses employés, a fait appel aux services de Reality Defender dans le but de distinguer au téléphone les interlocuteurs légitimes des fraudeurs recourant à une voix synthétique. Notons que, comme toujours dans ces systèmes statistiques de sécurité, l'information fournie est une probabilité d'avoir affaire à un « deepfake », à apprécier selon le contexte.

Avant de lui trouver une utilité pratique dans l'univers de la finance, l'intelligence artificielle générative promet d'exercer un impact considérable sur la gestion des risques. Heureusement, des solutions telles que celle de Reality Defender émergent afin de les soulager. Encore faudra-t-il les insérer dans la chaîne de protection, en évitant au maximum d'introduire des frictions – déjà bien trop présentes – dans les parcours client. La sécurité est une guerre sans fin et sa prochaine bataille se joue maintenant.

Un tour de financement de 20 millions de dollars, voilà une excellente occasion de s'arrêter sur NewRetirement et son approche à 360° de la planification de la retraite, distribuée directement auprès des intéressés ainsi qu'aux institutions financières et autres gestionnaires de patrimoine soucieux de renforcer leurs capacités de conseil.

Aux États-Unis comme dans la plupart des pays développés, les plus de 50 ans représentent, en moyenne, la classe d'âge la plus prospère, ce qui n'empêche pas une bonne partie d'entre eux de s'inquiéter pour leur retraite et plus spécifiquement de craindre de se retrouver un jour sans moyens de subsistance suffisants pour maintenir le train de vie qu'ils aspirent à conserver. Pourtant, dans un paradoxe hélas classique, rares sont ceux qui s''organisent dans l'optique de tenir leurs objectifs.

Tel est donc le défi que veut relever NewRetirement… comme tant d'autres acteurs, émergents comme historiques. Cependant, là où ses concurrents sont généralement focalisés sur une logique d'investissement (lucrative) qui prend presque irrémédiablement le dessus dans les interactions avec l'utilisateur, la perspective retenue ici est plus large, intégrant d'emblée la notion que l'épargne, surtout à long terme, est indissociable des autres compartiments de la relation de l'individu à l'argent.

Dans les scénarios que la jeune pousse invite à créer (et à comparer), il est ainsi possible de prendre en compte plus de 250 paramètres, concernant à la fois la période après l'arrêt d'activité – le niveau de revenu désiré mais aussi les pensions de sécurité sociale, les frais de santé… – et celle durant laquelle se construit la stratégie – l'endettement, les dépenses courantes et les projets exceptionnels… Chacun est en outre libre de choisir l'intensité de l'accompagnement dont il estime avoir besoin.

Le client peut de la sorte, selon son niveau de connaissance, se contenter de suivre la réalisation de ses ambitions, avec les habituels graphiques d'estimation du patrimoine, accompagnés d'un contrôle d'alignement sur la cible fixée, ou bien appliquer les recommandations opérationnelles formulées, en profitant de l'occasion pour participer à des cours et autres échanges afin de parfaire sa culture, voire même se faire assister par un conseiller ou un coach humain (pour un prix supérieur, naturellement).

En résumé, NewRetirement propose non pas un outil de pilotage du patrimoine tel que le conçoivent les fournisseurs traditionnels (mettant alors leurs produits en avant) mais plutôt une plate-forme de bien-être financier, qui s'adresse plus particulièrement aux personnes angoissées par la perspective de leurs vieux jours. Et avec ses capacités d'adaptation à des publics différents, qu'elle compte renforcer grâce à l'IA, elle devrait s'avérer utile aussi à ceux qui sont foncièrement réticents à la planification.

En presque une décennie d'existence, la startup a conquis quelques 70 000 adeptes individuels, pesant un total de près de 100 milliards de dollars. Parce qu'il est toujours difficile pour une enseigne de la FinTech de s'imposer massivement auprès des consommateurs, elle a également développé une offre dédiée aux professionnels et aux institutions financières, qui génère désormais deux tiers de son chiffre d'affaires. Manifestement, l'accompagnement financier progresse dans l'industrie américaine.

Depuis quelques mois, la britannique NatWest entre dans le club encore très fermé des banques qui investissent dans le modèle de la finance enfouie. Elle introduit cependant une particularité dans sa démarche, puisque son offre dédiée s'adresse non seulement aux acteurs de la FinTech mais également (surtout ?) aux commerçants.

Évacuons d'emblée la mauvaise nouvelle : sans grande surprise de la part d'une institution historique, accoutumée aux longs délais de réalisation, derrière le site web de présentation de Boxed (c'est le nom retenu pour porter l'initiative), il semblerait que sa mise en œuvre opérationnelle ne soit pas totalement effective à ce jour (peut-être, au mieux, dans une déclinaison expérimentale), les indispensables documentations destinées aux développeurs devant être mises en ligne « prochainement ».

Sur le papier, en tous les cas, la promesse est alléchante. Divisé en quatre domaines à composer selon les besoins de chaque entreprise cliente, le catalogue s'avère extrêmement complet. Par exemple, derrière la dénomination de porte-monnaie « digital », NatWest fournit à la demande, avec son processus d'enrôlement, un compte de dépôt, un compte d'épargne (avec ou sans rémunération), les moyens de paiement… et l'incontournable application mobile de pilotage associée, en marque blanche.

Deux variantes distinctes de financement font naturellement partie de la panoplie, l'une relevant du crédit à la consommation standard et l'autre à déployer sur le terminal d'encaissement, en version classique ou règlement fractionné (BNPL). La dernière catégorie englobe une gamme de cartes de paiement, susceptible de répondre à toutes sortes de besoins, depuis la carte cadeau jusqu'au système fermé pour résidence de vacances, en passant par les solutions pour les dépenses professionnelles…

Bien entendu, ces différentes composantes sont parfaitement adaptées aux jeunes pousses qui souhaitent inclure des capacités financières dans leurs produits, en s'appuyant sur l'expertise et la licence d'un établissement reconnu. Mais NatWest, probablement consciente de la concurrence existante sur ce terrain, sérieuse et organisée bien qu'elle ne soit pas pléthorique, choisit donc de cibler en priorité les marchands, qu'ils exercent en ligne et/ou dans des boutiques physiques.

Outre les résultats de quelques études destinés à les convaincre, notamment sur l'accroissement des taux de transformation et des montants de paniers moyens grâce à l'ajout de services bancaires (plutôt ceux concernant le financement, peut-on supposer), plusieurs fonctions sont conçues spécifiquement pour ces métiers. Tel est le cas, entre autres, pour le porte-monnaie, au sein duquel l'enseigne qui le déploie a la faculté d'intégrer son programme de fidélité, avec ses propres conditions et modalités.

Dans un contexte qui nous a plus habitués aux tentatives d'incursion des banques dans l'univers de la distribution, par l'intermédiaire de « super apps » généralement sans grande inspiration, l'approche de NatWest paraît beaucoup plus sensée. Concentrée sur son cœur d'activité, où il reste manifestement beaucoup à accomplir avant d'atteindre la maturité « digitale », elle combine son développement commercial avec une réflexion sincère sur la valeur qu'elle peut réellement apporter à ses clients, en l'occurrence en leur facilitant le déploiement d'expériences enrichies, sans frictions.