Malgré son inutilité patente, la carte de paiement biométrique est désormais commercialisée par quelques grandes enseignes (en France, BNP Paribas, alors que SG ne semble pas avoir été plus loin que l'expérimentation). Afin de prolonger encore la caricature, un fournisseur propose désormais de lui ajouter des capacités d'intelligence artificielle.
Techniquement parlant, rien d'extraordinaire : SmartMetric, comme ses concurrents sur ce créneau, intègre deux processeurs différents au sein de ses cartes, l'un dédié aux fonctions de paiement classiques et le second, plus générique, à la reconnaissance de l'empreinte digitale du porteur (qui sert ainsi de moyen d'authentification forte). Comme il a toujours été évoqué par les fabricants, ce dernier est suffisamment puissant pour accueillir d'autres logiciels. Alors, pourquoi ne pas y intégrer un peu d'IA ?
La directrice générale de l'entreprise est enthousiaste, estimant que c'est un nouvel univers de possibilités qui s'ouvre de la sorte aux émetteurs. Malheureusement, il faut vite se rendre à l'évidence, nulle part dans la communication officielle n'est suggéré le moindre cas d'usage, pertinent ou non, pour cet ajout. Au contraire, dans un sens, elle met essentiellement l'accent sur l'exploit réalisé (ou en cours de réalisation ?) par les ingénieurs, qui, naturellement, ne se préoccupent guère des applications de leur bébé.
La question vaut pourtant d'être posée : pour quoi faire ? Les institutions financières ont déjà souvent quelques réticences à adopter l'IA dans les solutions mises à la disposition de leurs clients, y compris, parfois, pour des raisons légitimes (l'exigence d'explicabilité, par exemple). Il est difficile d'imaginer qu'elles vont se ruer sur l'opportunité que leur offre SmartMetric, alors que de multiples scénarios de mise en œuvre dans leurs applications web et mobiles leur tendent les bras et méritent de capter toute leur énergie.
Il faudrait en outre s'attarder sur le flou de l'annonce sur les détails opérationnels, dont l'absence d'indications sur ce que pourrait effectivement inclure les cartes, le terme d'IA couvrant potentiellement tellement de notions différentes, dont certaines totalement triviales. Enfin, si le fabricant vante l'efficacité de modèles embarqués (par opposition à ceux qui sont hébergés dans l'infonuagique), il passe sous silence la difficulté que constituerait leur actualisation, pourtant critique dans la plupart des applications.
Soyons sérieux, SmartMetric se rend ici coupable d'« IA-washing » à un niveau rarement atteint jusqu'à maintenant. Son objectif prioritaire semble être de faire parler de soi en surfant sur la mode du moment sans même tenter d'y introduire un minimum de vraisemblance ou d'en démontrer le bien-fondé. Le pire serait que les adeptes aveuglés de la carte biométrique se laissent maintenant séduire par cette nouvelle option…
Il ne faut certainement pas exagérer l'ampleur de l'événement, mais l'annonce par Diebold Nixdorf de son placement volontaire sous la protection de la loi américaine des faillites, dans l'objectif d'une restructuration financière devenue indispensable, signale probablement que les années de gloire des automates bancaires s'achèvent.
Les premiers signes sont apparus depuis quelques temps déjà, entre, par exemple, les regroupements massifs opérés par les banques un peu partout dans le monde (y compris en France ou en Belgique) afin de rationaliser leurs réseaux, la diminution du nombre d'installations observée dès 2019 et les disparitions auxquelles sont de plus en plus fréquemment confrontées les populations rurales (notamment au Royaume-Uni).
La baisse du recours aux espèces pour les paiements du quotidien, au profit des cartes et de leurs déclinaisons dématérialisées dans les téléphones mobiles, qui s'est en outre fortement accentuée à l'occasion de la crise sanitaire (même si une remontée est constatée avec la normalisation de la situation), constitue évidemment la première raison du phénomène puisque les retraits représentent toujours le principal usage des GAB.
Voilà un cruel verdict pour la stratégie de Diebold Nixdorf qui, consciente de la tendance, misait sur la diversification des capacités de ses appareils pour rebondir. Comme je le pressentais il y a 4 ans, l'accès à des services par ailleurs toujours à portée de main dans les applications des banques ou les possibilités de dépôt de chèques et d'espèces, qui suivent le même destin que les retraits, ne peuvent suffire à sauver les automates.
Certes, quelques établissements, mutualistes en tête, voire les pouvoirs publics dans les pays les plus affectés par la désertification, tentent de maintenir une présence, surtout quand les agences aussi ferment à un rythme soutenu, mais il paraît illusoire pour un fabricant, dans ce contexte (qualifiable de minimisation des impacts négatifs), d'espérer commercialiser des équipements sans cesse plus sophistiqués et donc plus coûteux.
Au-delà de ses conséquences pour les entreprises dont l'activité dépend largement de la distribution de pièces et de billets, telles que Diebold Nixdorf (et les transporteurs de fonds ?), le déclin des espèces pourrait également marquer une transition majeure dans la banque, pour laquelle il s'agit d'un des derniers bastions « physiques » de leurs métiers. Quand tous leurs services seront « digitaux », deviendront-elles virtuelles ?
L'idée de proposer un service de conciergerie aux porteurs de carte de crédit – et pas uniquement aux plus fortunés – circule dans l'industrie depuis que la « digitalisation » du monde semble pouvoir la rendre viable… mais elle peine à se concrétiser. Capital One tente maintenant sa chance à travers l'acquisition d'une jeune pousse spécialisée.
Fondée en 2014 et couvrant aujourd'hui plus de 60 pays dans le monde, Velocity Black est parfaitement représentative de ces aspirations à mettre à la disposition du plus grand nombre les avantages jusqu'alors réservés à une poignée de privilégiés, grâce à une puissante combinaison de présélection (humaine) de partenaires appropriés et de technologie, y compris l'inévitable dose d'intelligence artificielle, permettant de répondre le plus efficacement possible aux besoins exprimés par les utilisateurs.
Son application mobile, qui est également déclinée dans un modèle de distribution indirecte, offre au consommateur inspiration, recommandations et exécution dans des domaines tels que le voyage, les loisirs en tous genres, la restauration, le shopping… par l'intermédiaire d'une interface conversationnelle. Il suffit ainsi de quelques échanges rapides afin d'obtenir une assistance lors d'un événement, réserver des places pour la finale de Roland-Garros, bénéficier d'un surclassement sur un vol transatlantique…
La solution de Velocity Black viendra compléter utilement le catalogue de services originaux que Capital One bâtit progressivement en périphérie de son cœur de métier (Capital One Travel, Capital One Shopping, Capital One Dining, donc toujours dans les mêmes univers). L'institution maintient en cela sa stratégie, qui repose exclusivement sur des collaborations avec des entreprises innovantes (Hopper, Wikibuy, SevenRooms), parfois concrétisées par un investissement ou un rachat pur et simple.
Cette approche procure une indiscutable légitimité aux velléités de l'établissement de prendre pied dans des secteurs extra-financiers, au-delà du seul lien (évident mais à mon avis insuffisant) qui existe entre ses activités dans les cartes de crédit et le commerce. En effet, son objectif ne se réduit pas à déployer de pâles équivalents à ce que proposent des leaders en place (dont les incontournables géants de l'internet), sur lesquels il se démarquerait difficilement, mais à se positionner systématiquement sur le nec-plus-ultra de l'expérience utilisateur, en passant par un choix intransigeant de partenaires.
À la demande de la Commission Européenne et en préparation d'une éventuelle future évolution réglementaire (en 2024 ?), les organismes de supervision du secteur financier ont rédigé un rapport d'analyse sur le « greenwashing » dans leurs domaines respectifs : la banque pour le l'EBA, les marchés pour l'ESMA et l'assurance pour l'EIOPA.
Partant d'une définition générique – les pratiques, trompeuses pour les clients, investisseurs et autres parties prenantes, consistant à partager des déclarations, des communications, des actions en matière de développement durable qui ne reflètent pas la réalité sous-jacente d'une entité, d'un produit ou d'un service –, l'exercice mené au cours de l'année écoulée avait pour objectif de déterminer comment l'éco-blanchiment (en version française) se matérialise, s'il est largement répandu et quelles sont ses causes.
Sans vouloir aller jusqu'à qualifier les rapports de superficiels (après tout, l'ensemble représente plus de 200 pages d'explications), ils décortiquent, certes en détail, des observations et des faits connus et, dans l'ensemble, relativement triviaux. Peut-être constituent-ils une première étape indispensable avant d'approfondir le volet des moyens de contrôle et de répression envisageables mais, comme toujours avec les autorités de régulation, la perspective d'une action concrète semble encore très lointaine…
Dans le cas de la banque, par exemple, les constats dressés ne surprendront personne, à commencer par l'augmentation significative des dérapages présumés directement concomitante à l'attention croissante du public sur les thématiques environnementales, qui exerce une pression de plus en plus sensible sur les établissements. Naturellement, les firmes d'investissement semblent les plus exposées aujourd'hui, avec un niveau de risque matérialisé moyen à élevé, mais tous les métiers seront concernés à court terme.
Ce sont évidemment les promesses pour l'avenir (jusqu'à la neutralité carbone purement fictive) qui sont le plus sujettes à caution, mais les stratégies « RSE » et les certifications et autres labels ne sont pas en reste. Pourtant, les entreprises sont conscientes du danger des exagérations, d'abord pour leur réputation puis dans un registre opérationnel, notamment à travers la perspective d'actions judiciaires (à l'image de celle lancée au début de l'année par plusieurs associations à l'encontre de BNP Paribas).
Au chapitre des excuses un peu faciles, les auteurs du dossier – dont les principaux mis en cause font partie – ne manquent pas de souligner que le « greenwashing » n'est pas systématiquement prémédité et que, en particulier, l'absence de données et de méthodologies de référence indiscutables ainsi que de recommandations réglementaires claires et éprouvées nuit à une lutte efficace contre le phénomène.
Cependant, comme il est rappelé dans un autre chapitre du document (et comme le démontre également cette plainte déposée par un citoyen américain contre Nike), les textes existants qui, entre autres, régissent les représentations fausses ou susceptibles d'induire en erreur (les consommateurs, les investisseurs…), fournissent dès maintenant des armes contre les abus les plus manifestes. Heureusement, car la Commission Européenne paraît déterminée à prendre son temps pour passer à l'action…
Au cœur de la déferlante déchaînée par le lancement de ChatGPT, le secteur financier a été prompt à explorer les possibilités d'exploiter ses capacités génériques. Une deuxième phase émerge désormais, qui voit le développement de déclinaisons spécialisées du moteur d'intelligence artificielle générative pour la banque et pour l'assurance.
La première est donc à porter au crédit de Kasisto, acteur historique – avec plus d'une décennie d'expérience – dans l'univers des assistants virtuels interactifs dédiés aux métiers de la banque. Rien de plus naturel pour elle que d'introduire la technologie la plus puissante du moment pour maintenir son avantage concurrentiel, sous la forme d'un socle personnalisé baptisé KAI-GPT, qu'elle intègre dès maintenant dans un produit fini, KAI Answers, destiné à accompagner les employés en contact avec les clients.
En comparaison du célèbre ChatGPT et de son champ de connaissances « universel », l'avantage majeur que défend Kasisto est l'entraînement de son poulain sur des corpus d'information issus exclusivement du domaine financier – capturés notamment au travers de sa longue collaboration avec les 47 institutions ayant adopté son agent intelligent – qui lui permet d'être plus précis et plus fiable pour les tâches qui lui sont confiées, tout en étant capable de s'adapter à de multiples cas d'usage dans les établissements.
D'autres arguments importants pour la clientèle visée et sa prudence caractéristique sont avancés, surtout autour des traitements de données hautement sensibles et de l'explicabilité des résultats délivrés : une promesse de transparence sur les sources de contenus utilisées et la méthodologie de préparation, un très haut niveau d'exigence (reconnu) sur l'accès aux informations confidentielles de l'entreprise, la faculté de configurer le système selon les particularités du client, dont ses propres références.
De son côté, Simplifai, dont le positionnement stratégique s'inscrit plus globalement dans le registre de l'« employé augmenté », reprend les mêmes prémices, mais propose initialement avec InsuranceGPT une implémentation minimale sur le périmètre restreint de la gestion des sinistres, au service des professionnels de l'assurance. À ce stade, son approche consiste essentiellement à analyser les demandes (écrites) entrantes et à suggérer les réponses appropriées aux personnels des centres de services.
En complément des incontournables garanties de protection de la vie privée (le RGPD est explicitement cité, par exemple), la jeune pousse, d'origine norvégienne, met l'accent sur la facilité d'intégration de sa solution, que ce soit par sa pré-connexion avec les plus grandes plates-formes de relation client (Salesforce en tête) et de gestion de sinistres ou par ses facultés de mise en œuvre « sans code » et sans requérir la moindre expertise technique, pour une efficacité et une rapidité de déploiement optimales.
Ces deux acteurs ne changeront probablement pas (tout de suite) la face du monde avec l'ajout du moteur GPT dans leurs outils (comment évaluer son apport objectivement ?) mais, au-delà de l'enjeu marketing de s'afficher comme pionniers en la matière, ils auront la vertu d'accoutumer leurs clients aux immenses opportunités de l'IA générative quand elle est ajustée sur mesure à leurs besoins et à leurs contraintes. En ce sens, nous n'en sommes qu'au début d'une invasion massive qui prendra rapidement de l'ampleur.
La Banque Centrale Européenne vient de publier les conclusions de son exercice collaboratif d'exploration sur les paiements avec un euro « digital », qui s'est déroulé entre juillet 2022 et février 2023. Si les contributeurs des prototypes inclus au programme font montre d'auto-satisfaction, l'institution a toutefois quelques réserves à formuler…
En charge du scénario probablement le plus complexe parmi les cinq envisagés par la BCE, Worldline présente donc les résultats de son expérimentation de règlements hors ligne, c'est-à-dire quand aucune des deux parties impliquées ne dispose d'une connexion à internet pour valider un échange. Il s'avère particulièrement important dans l'hypothèse – retenue par toutes les banques centrales se penchant sur le sujet – de déploiement d'une solution susceptible de se substituer entièrement aux espèces.
Le mode de fonctionnement retenu pour ce cas d'usage correspond, dans ses grands principes, aux standards (en émergence) dans le domaine : un composant fourni par la banque centrale distribue la monnaie numérique, un intermédiaire de confiance (un établissement de paiement ?) gère les comptes des clients (avec tous les contrôles requis), leur provisionnement et leurs mouvements, une application mobile effectue les transferts réels entre les porte-monnaie via une interface locale sans contact (NFC).
Dans les détails, techniques notamment, la sécurité de l'ensemble est assurée par des mécanismes tout aussi classiques. Ainsi, un élément physique inviolable (celui du téléphone ?) est mis en œuvre (certainement pour le stockage de clés de chiffrement) afin de protéger l'argent stocké et les transferts réalisés. Par ailleurs, une réconciliation, en ligne, est exigée périodiquement de manière à éviter les risques inhérents (connus) à cette approche et à détecter et corriger les incohérences qui pourraient survenir.
C'est, naturellement, sur cet aspect spécifique que l'écueil majeur surgit. Il s'agit en effet de trouver un compromis acceptable (mais nullement optimal, entre autres parce qu'il induit toujours des limites rédhibitoires dans des situations extrêmes) entre l'expérience utilisateur et la lutte contre la fraude (en particulier les dépenses en double). Les responsables de Worldline estiment pourtant avoir trouvé l'équilibre idéal (sans préciser ses contours)… qui leur permet de célébrer le succès sans équivoque de leur projet.
Malheureusement pour eux, la BCE est plus circonspecte. Bien sûr, elle confirme que, pour l'essentiel, les prototypes qui lui ont été soumis répondent à ses attentes, que l'euro « digital » peut s'intégrer aisément dans les systèmes de paiement existants (au profit de l'innovation) et qu'il supporte un mode déconnecté. Ce dernier persiste cependant à générer le doute quant à sa capacité à moyen terme, avec les technologies actuelles, à s'inscrire dans le cadre réglementaire et à passer à une échelle industrielle.
Entre ces réserves et le rythme prudent de la banque centrale, dont le conseil des gouverneurs doit au mieux engager une phase préparatoire à l'automne prochain (sans préjuger d'un quelconque lancement), l'euro « digital » n'est pas pour demain…
Voilà un gadget qui aurait sa place dans toutes les organisations dont les collaborateurs sont pleinement conscients des pertes de temps incommensurables engendrées par les réunions inutiles… sans que personne n'ose jamais les remettre en question : bien qu'embryonnaire, la solution de Cala esquisse une piste de solution a priori séduisante.
Dans un monde idéal, les invités incertains de l'objectif et/ou de l'intérêt d'assister à une assemblée pourraient (devraient) contacter son instigateur afin de s'assurer que leur participation est plus importante que leurs autres tâches en cours. Dans la réalité, les sous-entendus et les enjeux politiques prennent fréquemment le dessus – par exemple l'importance de faire acte de présence « au cas où » –, chacun se tait et accepte, et la machine à gaspiller les énergies et les ressources fonctionne à plein régime.
Au lieu (et en complément) de demander uniquement de confirmer ou non leur intention de venir, l'application (web) de Cala propose aux destinataires de formuler leur avis sur la réunion à laquelle ils sont conviés, dans le sens de savoir s'ils estiment qu'elle sera véritablement utile. Chaque vote exprimé – par un balayage vers la droite ou la gauche à la manière (ludique et rapide) de Tinder – reste totalement anonyme… mais dans le cas où le rejet fait l'unanimité, le rendez-vous est purement et simplement annulé.
On le voit, le système est basique et c'est probablement ce qui en fait l'efficacité. Il semblerait tout de même pertinent de l'enrichir (légèrement), ne serait-ce que dans le but de prendre en compte un minimum de nuance. J'imaginerais notamment d'alerter l'organisateur du nombre d'opinions négatives reçues même sans consensus, ce qui lui procurerait une occasion de s'interroger sur son initiative et, le cas échéant, de fournir des précisions permettant à chacun de mieux comprendre pourquoi il est impliqué.
Sur le plan opérationnel, en l'état, l'outil n'est pas parfait. L'expérience utilisateur, conçue pour une activation par une seule personne, repose, pour les autres invités, sur un échange de courriels relativement peu ergonomique. Par ailleurs, il n'est, à ce jour, intégré qu'avec la plate-forme de gestion d'agenda de Google et sa mise en œuvre dans une configuration d'entreprise requiert l'intervention d'un administrateur. Espérons qu'il évolue, mais, à défaut, l'idée est suffisamment triviale pour susciter des répliques.
Si les lamentations vis-à-vis des effets délétères de la réunionite sont quasiment universelles, rares en sont les remèdes. Rien d'étonnant à cette situation quand on réalise que les causes relèvent principalement de la culture interne, toujours extrêmement difficile à transformer, surtout grâce à des approches génériques. Néanmoins, le principe développé par Cala de donner la parole aux victimes des excès constitue certainement un moyen « doux » de faire changer les mentalités et les pratiques sur le long terme.
Depuis quelques années, les spécialistes alertent sur la menace qui pèse sur l'assurance en raison du dérèglement climatique et de son impact excessif sur les risques à couvrir. La réflexion jusqu'alors théorique est désormais en train de se matérialiser, comme en témoigne l'annonce par State Farm de son retrait (partiel) de Californie.
À compter de ce samedi 27 mai 2023, la compagnie arrête donc brutalement, dans cet état particulièrement touché par les phénomènes dangereux, la commercialisation de toute nouvelle police pour l'habitation, dans les déclinaisons destinées au grand public comme aux entreprises. À ce stade (mais jusqu'à quand ?), les clients existants continueront cependant à être servis normalement (par les agents indépendants agréés) et les produits pour l'automobile ne sont pas concernés par la mesure.
L'explication donnée à ce départ tient à trois facteurs qui se combinent pour rendre la viabilité économique de l'activité de plus en plus difficile à maintenir, à long terme : des prix de la construction immobilière qui explosent, au-delà de l'inflation, l'exposition croissante aux catastrophes naturelles, notamment les incendies, et un marché de la réassurance tendu (qui peut probablement être connecté aux deux précédents, au moins en partie, à travers la généralisation de la défiance en arrière-plan du secteur).
Les analyses prospectives évoquent fréquemment l'inéluctable nécessité pour les pouvoirs publics de prendre le relais de l'industrie quand la probabilité du risque se rapprochera trop de la certitude. En l'occurrence, plusieurs organismes californiens ont d'ores et déjà commencé à intervenir afin de soulager les acteurs privés et State Farm affirme vouloir continuer à travailler avec eux de manière à restaurer des conditions opérationnelles raisonnables. Mais, dans l'immédiat, sa décision est ferme.
Tant qu'il est isolé, l'événement peut paraître anecdotique. Hélas, il est vraisemblablement annonciateur d'une tendance majeure, car toutes les compagnies font face aux mêmes contraintes, dont celle de la hausse sans fin prévisible des sinistres climatiques, et seront tentés un jour ou l'autre de réaliser le même arbitrage… ou un autre rééquilibrage (prix exorbitants, hyper sélectivité de la clientèle…). Que deviendra la région, puis ses voisines à peine mieux loties, quand il ne sera plus possible d'y assurer l'immobilier ?
Pour une majorité de banques dans le monde, leur application mobile semble avoir atteint sinon la perfection du moins un niveau optimal qui ne mérite, au mieux, que quelques ajustements et autres évolutions graphiques. Et puis il y a CommBank, qui a compris qu'elle est encore loin du compte et remet tout à plat… pour la cinquième fois.
Comme chez ses consœurs, tous les indicateurs sont en hausse pour l'australienne : 7,7 millions d'utilisateurs actifs de son logiciel pour smartphone, une moyenne de 36 connexions par mois… Elle pourrait se reposer sur ses lauriers. Pourtant, elle écoute ses clients et, quelle que soit leur satisfaction avec la version actuelle, elle entend aussi leurs nouvelles attentes, qui se traduisent notamment par toujours plus de personnalisation et de facilité à trouver les fonctions dont ils ont besoin, puis à les mettre en œuvre.
Pour cette dernière exigence, CommBank recourt à une technique éprouvée, quoique relativement peu déployée à ce jour : un moteur de recherche sophistiqué permet de repérer rapidement la plupart des capacités disponibles dans l'application et d'y accéder en un geste. En pratique, c'est le seul moyen d'éviter aux mobinautes de se perdre dans des menus sans fin pour naviguer au sein d'une application d'une telle richesse (qui, en outre, intègre dorénavant l'investissement en bourse, jusqu'alors séparé).
En ce qui concerne la personnalisation, en revanche, l'institution fait le pari rare et audacieux d'une interface qui s'adapte de manière dynamique (et unique) à la personne connectée. Aucune précision n'est fournie mais l'information laisse présager d'un module, à base d'intelligence artificielle bien entendu, capable de prédire la raison de l'ouverture du logiciel et de présenter automatiquement sur la page d'accueil les options correspondantes (peut-être aux côtés de celles qui sont le plus fréquemment sollicités).
Il est facile de comprendre pourquoi l'industrie en général est réticente à l'adoption de ce genre d'approche, pourtant plutôt facile à implémenter aujourd'hui. Certes, elle est idéale pour celui qui peut réaliser l'opération désirée en un clin d'œil… mais au risque – inacceptable dans la culture traditionnelle – d'irriter une minorité d'individus aux comportements imprévisibles, pour qui les algorithmes s'égarent (sans parler de ceux qui s'insurgent contre ce qu'ils perçoivent comme une intrusion dans leur vie privée).
Ce que CommBank a bien intégré, et que toutes les banques devraient méditer, et surtout imiter, est l'impératif de répondre à la demande des clients. La personnalisation en fait partie, il faut donc la mettre en place, en gardant en mémoire ses limitations, auxquelles il s'agit alors de trouver des parades. Ce sera par exemple son ajout comme un complément et non un substitut aux méthodes de navigation classiques. Et il ne faut jamais oublier que le refus de toute personnalisation est également un choix légitime.
Elles ne manquent pas, les jeunes pousses qui tentent de développer des solutions de crédit pour les consommateurs sous-bancarisés. En revanche, elles sont beaucoup plus rares à viser ceux dont le seul et dernier recours est le prêt sur gage. Aux États-Unis, où la pratique est courante et souvent à des taux usuraires, Pesto vient à leur rescousse.
Le principe, vieux comme le monde, est connu : quand plus aucun établissement ne veut vous prêter l'argent dont vous avez besoin, vous vous rendez dans une de ces échoppes, vous y déposez en garantie un objet d'une certaine valeur – bijou, matériel électronique… – et vous repartez avec sa valeur estimée (diminuée d'une marge de risque), que vous devrez rembourser à l'échéance convenue, majorée des intérêts (jusqu'à un maximum de 25% par mois, selon les états !), à défaut de quoi votre bien sera revendu.
Rien de changé, fondamentalement, avec Pesto, la seule différence est son fonctionnement en ligne. Le demandeur fait évaluer son article via un questionnaire, il obtient alors une première proposition de crédit. S'il accepte, il envoie le gage depuis une boutique UPS, grâce à un QR code fourni. À réception, il est inspecté (sous vidéo) et une offre finale est formulée. En cas d'accord, une carte de crédit (Mastercard) virtuelle est émise sur le champ et son équivalente physique est transmise par voie postale.
À partir de là commencent les particularités du produit. En réalité, celles-ci découlent toutes de cette voie de matérialisation du prêt, qui, en dehors du nantissement sous-jacent à son plafond autorisé, opère comme n'importe quelle carte de crédit du marché. Ainsi, son taux d'intérêt annuel est, à ce jour, de 29,99% (certes élevé bien que moins que la concurrence visée)… mais il n'y a aucun frais si le porteur règle sa dette dans les délais contractuels prévus (sous 21 jours après le cycle de facturation concerné).
Surtout, l'usage de la carte, s'il est raisonnable, permettra à l'emprunteur de bâtir et consolider son score de crédit au fil du temps (il n'y a aucune restriction de durée). Présentée comme le bénéfice social majeur de son approche, cette évolution vers l'inclusion financière fait directement partie du modèle de Pesto, puisque, dès que des niveaux de confiance et de fiabilité suffisants auront été atteints, l'instrument redevient standard, sans caution, et la garantie détenue est retournée à son propriétaire.
Le concept est résolument intéressant, bien qu'il mérite encore quelques ajustements pour devenir viable. Par exemple, son modèle économique repose pour une large part sur les commissions habituelles perçues à chaque transaction exécutée avec la carte de crédit (les intérêts sur les encours n'étant pas son objectif prioritaire) alors que ses coûts d'exploitation sont handicapés par la gestion des objets physiques (à l'expédition et sur leur conservation) : l'équilibre est difficile à envisager. Par ailleurs, il faudra surveiller la capacité d'adaptation des utilisateurs aux frictions de l'expérience, en l'état, et notamment aux délais de traitement (face à l'immédiateté chez un prêteur sur gage).
Quoi qu'il en soit, et une fois de plus, Presto démontre qu'aucun domaine ne peut échapper à une réinvention « digitale » et celui-ci, dans lequel règnent les requins (parmi 12 000 firmes qui manipulent environ 14 milliards de dollars annuellement), est une cible de choix… pour une remise au centre du client et de son bien-être financier.
Je salue aujourd'hui le départ d'Anne Boden, sa fondatrice, de son poste de directrice générale en m'attardant une fois encore sur une de ces fonctions anodines mais tellement utiles – notamment pour le bien-être financier de ses utilisateurs – dont Starling Bank a le secret quasiment depuis ses débuts. Au menu du jour, la répartition des rentrées d'argent.
Le problème générique est désormais bien connu : afin de convaincre les consommateurs d'adopter les bonnes pratiques d'une gestion saine de leur budget, il faut éliminer les barrières qui se dressent sur leur route. Une des premières règles à respecter étant de planifier l'usage des gains dès leur arrivée, de manière à réduire le risque de succomber à des tentations ultérieures, Starling a déjà mis en place les fondations permettant de matérialiser ces décisions. Mais il restait des frictions à leur mise en œuvre.
En effet, pouvoir distribuer son salaire, dès son encaissement, entre la réserve pour les dépenses essentielles, la cagnotte pour les factures récurrentes, l'approvisionnement du fonds d'urgence, les tirelires (« spaces » dans le jargon de la jeune pousse) pour les projets d'avenir… n'est pas une sinécure lorsqu'il faut exécuter autant d'opérations que de compartiments prévus. Il est certes possible d'enregistrer des transferts automatiques mais ils peuvent s'avérer trop rigides et ne sont pas adaptés à toutes les situations.
La solution imaginée par Starling est aussi simple qu'élégante : une nouvelle option, accessible depuis l'historique de transactions de son logiciel, autorise, en un seul mouvement, en montant brut ou en pourcentage, sans aucune restriction (pas de minimum ni de maximum, la seule obligation est de maintenir un solde positif), le partage de toute somme créditée sur le compte courant (sous trois jours) entre tous les autres comptes détenus (d'épargne, notamment) et les différents « espaces » existants.
Naturellement, le dispositif peut répondre aux exigences académiques de gestion des finances personnelles, à travers, par exemple, la règle des 50-30-20 (50% des revenus pour les achats essentiels, 30% pour le superflu et 20% pour combler les dettes et épargner). Mais d'autres cas d'usage sont envisageables, tels qu'un virement vers un compte joint pour les frais communs, le versement de son argent de poche à un enfant, le blocage des taxes dues sur les émoluments d'un travailleur indépendant… En fait, chaque individu peut imaginer comment l'exploiter pour ses propre besoins.
Je ne sais combien de fois j'ai pu écrire ce même commentaire sur une innovation de Starling Bank, à savoir son inépuisable capacité à concevoir et implémenter des petits riens destinés à optimiser l'expérience de ses clients, non seulement dans leurs transactions mais également dans leur vie financière en général. Or c'est évidemment cette accumulation de détails anecdotiques mais indispensables et cette recherche sans relâche des obstacles à éradiquer (et des meilleurs moyens d'y parvenir) qui font de Starling la (néo-)banque la plus performante et la plus appréciée du moment.
Bien sûr, il s'agit avant tout d'une opération de communication et de séduction, relativement superficielle, mais cette idée, soufflée à un des fondateurs de Klarna par un parlementaire britannique, d'introduire dans son application une option de verrouillage du crédit a au moins le mérite, pour le consommateur, de faire un pas dans la bonne direction.
Le principe est similaire à celui qui s'est répandu dans les banques depuis quelques années à l'intention des joueurs compulsifs (ce qui, au passage, laisse entrevoir un parallèle intéressant et inquiétant sur les comportements). Au lieu de proposer aux utilisateurs de bloquer leurs paiement pour des jeux d'argent, ce sont ici les facultés de règlement fractionné qui sont visées. Et, afin de rendre le choix suffisamment contraignant pour être efficace, il ne peut être annulé que via un appel au service client.
Comme pour les victimes d'addiction, le raisonnement initial consiste à supposer qu'une personne qui succombe trop fréquemment à une fièvre acheteuse grâce aux facilités de paiement offertes est à même, à tête reposée, lorsqu'elle prend conscience de sa situation d'endettement, de prendre la décision rationnelle de se « désintoxiquer ». D'autres circonstances, telles qu'une période consacrée à mettre de l'argent de côté pour un projet important, fournissent également des motifs de mise en œuvre du système.
Cerise sur le gâteau, celles et ceux qui enclenchent la pause sont, dans la foulée, renvoyés vers un espace de ressources et de support susceptible de les aider s'ils se trouvent effectivement en difficulté. Sans qu'en soit précisé le contenu, j'imagine que ce sont des solutions classiques qui sont déployées dans cette perspective : références d'articles, de sites web, d'associations… et autres outils d'assistance budgétaire, tous destinés à apprendre à maîtriser le crédit et sortir de l'ornière de ses excès.
La jeune pousse affirme sa fierté de prendre soin de la sorte du bien-être financier de ses clients, sans manquer d'insister sur son engagement en la matière en l'absence de réglementation spécifique (dont elle aimerait qu'elle ne voie jamais le jour). Comme toujours, elle établit sur ce terrain la comparaison avec les acteurs traditionnels, en particulier de cartes de crédit, qu'elle invite à la rejoindre dans son initiative. La ficelle est un peu grosse alors qu'elle diversifie ses activités et peut donc se permettre de perdre quelques clients sur le financement, contrairement à ses concurrentes.
En conclusion, la démarche laisse une impression mitigée, surtout que le mécanisme mis en place est loin d'être la panacée. À l'ère de l'analyse intelligente de données, il est possible de faire beaucoup mieux et, en particulier, de ne pas attendre que l'individu réalise spontanément ses erreurs pour l'accompagner : au lieu de se contenter, dans les évaluations de fiabilité, de vérifier si l'emprunteur est capable de faire face à ses remboursements, il faudrait aussi envisager de déterminer s'il adopte un comportement dangereux pour son équilibre budgétaire et, a minima, émettre une alerte dans ce cas.
Plus d'une décennie après leur émergence, les robots-conseillers semblent avoir atteint un stade de maturité qui ne laisse plus guère de place aux idées neuves. Il leur reste cependant quelque marge de progrès, comme en témoigne un des derniers entrants en date dans le domaine, Plenty, avec son approche dédiée aux couples (modernes).
Le constat dressé par les deux fondateurs de la jeune pousse, au travers de leur expérience personnelle (dont leurs fiançailles en 2021), est l'absence de solutions de planification financière abordable réellement conçues pour les jeunes familles : le recours à un professionnel est plus ou moins réservé à ceux qui ont déjà constitué un patrimoine tandis que les plates-formes automatisées, beaucoup moins onéreuses, sont généralement élaborées sur le principe de s'adresser à un investisseur individuel.
Face à l'absurdité de ce positionnement pour les millions d'américains qui choisissent de partager à deux au moins une partie de leur gestion budgétaire et portent ensemble de nombreux rêves d'avenir, Plenty apporte une réponse flexible et élégante : lorsque les conjoints rejoignent le service, ils disposent chacun de leur propre compte, de manière relativement classique, mais ils ont la possibilité d'autoriser l'âme sœur à suivre certains de leurs objectifs et pourront même, dans une version ultérieure, en créer en commun.
Concrètement, le parcours d'enrôlement est plutôt atypique pour sa catégorie. Certes, les premières étapes comprennent, entre autres, la définition des projets pour lesquels le nouvel inscrit souhaite épargner (qui conduiront chacun à une stratégie spécifique) mais il est en outre proposé de connecter les éventuels portefeuilles détenus auprès de fournisseurs tiers, de manière à offrir un pilotage des actifs à 360°. Enfin, bien sûr, chacun précise quels éléments sont visibles de son partenaire et lesquels restent privés.
La cible retenue se retrouve dans d'autres aspects, pour une vraie spécialisation. Tout d'abord, le tarif (un forfait annuel fixe, à ce jour) s'avère particulièrement avantageux pour les couples. Puis une partie importante des suggestions de projets, et leurs modèles d'investissement sous-jacents (basés sur des titres individuels et non des fonds indiciels), correspondent aux préoccupations mutualisées des ménages : le mariage, la préparation d'une naissance, l'éducation future des enfants, l'acquisition d'un logement…
Sans être totalement évidente au premier abord, la démarche de Plenty, directement alignée sur des attentes largement ignorées jusqu'alors, est finalement pleine de bon sens, notamment dans la possibilité de décider au cas par cas ce qui est partagé ou non entre les partenaires. Naturellement, l'ajout d'une option de compte joint complètera utilement le dispositif pour tous ceux qui désirent construire un projet ensemble. Et maintenant, quelque chose semble manquer aux autres robots-conseillers du marché…
L'idée n'est plus très originale mais son introduction récente par Mastercard, via sa filiale dédiée aux applications de finance ouverte, nous procure une occasion de nous attarder sur l'exploitation de la connexion aux comptes bancaires dans le but de valider l'identité d'une personne et collecter les informations nécessaires à un enrôlement.
Dans la droite ligne de son positionnement stratégique, Finicity cible prioritairement les entreprises du secteur financier – des grands groupes historiques aux jeunes pousses de la FinTech – avec sa solution « Secure Account Opening ». Par bonheur, il s'agit probablement du segment le plus approprié pour cette catégorie de produits, en raison de ses exigences particulières de confiance (celle-ci est critique pour partager les données bancaires) fréquemment combinées avec le besoin d'une source de fonds.
Car le principe de l'offre consiste à intégrer dans une même opération l'enregistrement des coordonnées d'un compte à prélever – pour le provisionnement d'un porte-monnaie électronique, pour le paiement d'un abonnement… – avec une vérification instantanée de sa détention par l'individu qui les fournit et la transmission de caractéristiques additionnelles potentiellement utiles, pour pré-remplir un formulaire d'inscription (l'adresse postale, par exemple) ou pour certains contrôles (de revenus, de solde disponible…).
Pour les organisations qui adoptent le système, la promesse est une expérience client optimale, entièrement en ligne, quasiment en temps réel, de bout en bout, réduisant et simplifiant drastiquement le nombre d'interactions imposées aux nouveaux utilisateurs (au bénéfice des taux de transformation), tout en garantissant un niveau élevé de sécurité et de protection contre la fraude, notamment autour de l'usurpation d'identité, voire des identités synthétiques, en forte progression ces derniers temps.
Naturellement, le modèle a ses limites, qui, en général, excluent d'en faire le seul moyen proposé pour une entrée en relation. D'une part, il ne peut s'adresser qu'aux consommateurs qui possèdent un compte, ce qui peut être discriminant dans les régions où la bancarisation n'est pas universelle (y compris, dans une certaine mesure, aux États-Unis, où Finicity opère) et, plus encore, quand les cibles privilégiées sont les jeunes générations. D'autre part, il faut également convaincre les usagers d'adopter un dispositif qui peut être perçu comme intrusif… mais il est vrai que l'habitude s'installe peu à peu et que, en outre, un nom connu tel que Mastercard devrait faciliter les choses.
Comme ses équivalents un peu partout dans le monde, ce « Secure Account Opening » répond à une attente réelle de nombreux acteurs désireux de « digitaliser » leurs parcours d'enrôlement. Son espérance de vie pourrait cependant être courte car il remplit un rôle logiquement dévolu aux plates-formes d'identité numérique. Si, pour l'instant, ces dernières sont réservées à quelques pays, elles ont actuellement le vent en poupe et leur déploiement généralisé est en pleine accélération (entre autres en Europe… et Mastercard est aussi engagée dans ce domaine au Royaume-Uni, incidemment).
Quand une victime de fraude bancaire réalise qu'elle vient d'exécuter un paiement à l'intention d'un escroc, chaque seconde compte pour tenter d'enrayer la malversation et récupérer les fonds transférés. Les banques australiennes ont donc déployé une plate-forme « digitale » destinée à accélérer le partage des rapports d'incidents entre elles.
Très souvent, la personne qui succombe à une arnaque et se laisse convaincre d'envoyer de l'argent sous un prétexte fallacieux comprend assez rapidement qu'elle a été jouée. Quand les virements classiques prennent deux ou trois jours pour être effectivement émis, elle peut espérer interrompre la transaction en contactant sa banque. En revanche, s'il est déjà trop tard ou si un canal instantané (de plus en plus populaire) est emprunté, une procédure plus complexe doit être lancée avec l'établissement destinataire.
Dans ces circonstances, la communication entre les services de lutte contre la fraude est évidemment critique et, malheureusement, elle est à ce jour encombrée de frictions. En réponse, le FRX (« Fraud Reporting Exchange »), mis en place et financé par l'industrie bancaire du pays, a vocation à centraliser les signalements dès qu'ils sont formulés, les mettant de la sorte immédiatement à la disposition de l'ensemble des enseignes participantes afin qu'elles prennent au plus tôt les mesures appropriées.
Naturellement, il s'agira d'abord d'intercepter l'opération suspecte si cela est encore possible, de manière à restituer la somme détournée plus rapidement et plus simplement (ce pour quoi un protocole de traitement est instauré, avec des délais imposés). Mais l'information pourra également être exploitée dans le but de repérer d'autres instances d'une même attaque, voire, plus généralement, pour décortiquer les mécanismes de manipulation mis en œuvre par les criminels et développer les parades adaptées.
Une première expérimentation du système a démontré une réduction de moitié du temps de résolution des incidents, ce qui permet concrètement d'envisager qu'il exerce un impact sérieux sur la fraude au virement, alors que celle-ci est en hausse ininterrompue depuis des années. Encore faudra-t-il que les victimes apprennent à déclarer leurs mésaventures sans attendre, ce qui devrait faire l'objet de rappels réguliers.
Dix-sept institutions sont pour l'instant engagées dans l'initiative (connectées à la plate-forme ou en passe de l'être), dont les 4 géantes locales, qui jouent un rôle moteur dans son adoption. Elle sera en outre promue auprès de toutes les organisations qui, sans être des banques, sont impliquées dans les paiements (notamment les jeunes pousses de la FinTech, je suppose), afin d'en démultiplier l'efficacité et la performance.
Même s'il faut saluer la démarche, je ne peux m'empêcher de me demander pourquoi il faut tant de temps au secteur pour déployer une solution qui semble relever de l'évidence face à un fléau relativement ancien. Par ailleurs, je m'inquiète de l'apparente limitation du FRX à un outil d'échange : il paraîtrait logique de l'enrichir d'automatismes, capables de prendre en charge les affaires encore plus vite (au moins les plus courantes).
La meta-carte, qui permet aux consommateurs multi-équipés d'utiliser un seul support pour allouer chacune de leurs dépenses à la carte de leur choix, connaît des regains de popularité réguliers au gré de ses nouvelles déclinaisons. Kasheesh lance peut-être la prochaine grande vague, avec sa solution enrichie de pilotage budgétaire intelligent.
D'emblée, la promesse de la jeune pousse change de dimension. Ainsi, son ambition n'est plus (seulement) de faciliter la vie des personnes qui jonglent avec les multiples cartes encombrant leur portefeuille mais surtout de les aider à profiter au mieux de leur argent et des instruments dont ils disposent déjà… plutôt que, par exemple, d'être contraint de recourir à des options de paiement fractionné (BNPL) voire à des crédits coûteux, susceptibles de les entraîner dans une spirale d'endettement.
Dans cette perspective, Kasheesh a d'abord mis en place un mécanisme de répartition à la demande des achats, accessible depuis peu en boutique comme en ligne. En pratique, au moment de valider son panier et procéder au règlement, l'internaute crée une carte virtuelle à usage unique (automatiquement, le cas échéant, grâce à un greffon pour le navigateur Chrome) et précise quelle fraction du montant total il souhaite affecter à chacune des cartes de débit ou de crédit qu'il a au préalable associées à son compte.
Outre le surcroît de sécurité, toujours bienvenu, cette approche offre immédiatement deux avantages notables, qui représentent les deux principaux motifs d'utilisation par ses adeptes. D'une part, elle rend possible l'optimisation des récompenses associées aux différentes cartes. D'autre part, et c'est plus important, elle autorise une meilleure gestion des ressources. À l'extrême, il faut penser au cas où le prix total dépasse les capacités des comptes individuels mais reste inférieur aux disponibilités globales.
À ces fondations, Kasheesh ajoute ensuite un module de conseil personnalisé, qui intervient lors de la préparation d'un paiement. La présentation de la situation de chaque carte connectée avant de décider de son affectation s'accompagne en effet de recommandations opérationnelles, destinées à guider la sélection (qui reste toutefois entièrement libre). Il peut s'agir de préconiser la meilleure combinaison afin de minimiser les frais ou maximiser les gains, d'éviter de faire basculer un solde dans le rouge ou de dépasser un plafond de crédit, d'alerter sur une transaction déraisonnable au vu des encours (s'il sont partagés, via Plaid) et suggérer alors de la reporter à plus tard…
En dépit de ses frictions, dans l'expérience du client final (avec l'ajout d'étapes supplémentaires) et dans le traitement des paiements (pour l'instant exécutés via Stripe), et de son modèle économique incertain (à ce jour, aucune piste ne semble évoquée, en la matière), la plate-forme de Kasheesh constitue une véritable innovation, qui transforme un outil relativement trivial de confort en assistant de bien-être financier, dont l'insertion dans la vie quotidienne de son utilisateur lui procure une efficacité sans pareille.
Tandis que leurs consœurs européennes persistent à ignorer l'opportunité, les banques américaines sont de plus en plus nombreuses à se rallier à la cause du bien-être financier, à travers des initiatives correspondant aux préoccupations du moment chez leurs clients, qui plus est. PNC Bank nous en donne le dernier exemple en date.
Il y eut surtout la crise sanitaire et ses conséquences sur les interactions des consommateurs avec leur banque. Plus récemment, la hausse vertigineuse de l'inflation est passée au premier plan et la dette étudiante, avec son impact, parfois dramatique, touchant la moitié des 22 à 44 ans selon une étude fédérale, ressurgit comme dans chaque période difficile. Au fil de ces événements, plusieurs banques prennent progressivement conscience de l'intérêt d'accompagner leurs clients concernés.
Naturellement, la réactivité est essentielle dans ces tentatives d'apporter des solutions à des problèmes largement conjoncturels. Pour cette raison, les établissements recourent généralement (pas toujours avec succès, malheureusement) à des collaborations avec des jeunes pousses agiles, déjà positionnées sur la thématique retenue. PNC ne déroge pas à la règle, qui fait appel à la plate-forme du spécialiste Candidly afin d'offrir une assistance à ceux qui se débattent avec le remboursement de leur(s) prêt(s) étudiant.
Les services proposés couvrent les 4 grands piliers de la maîtrise de l'endettement : la planification, destinée à définir une feuille de route réaliste à long terme en vue de le résorber, le (re)financement, grâce à une place de marché multi-fournisseurs permettant de comparer les conditions, les paiements, avec un guidage personnalisé (y compris pour la recherche des programmes d'effacement pur et simple) et la reconstruction, pour préparer l'avenir en réorientant une partie des économies réalisées vers l'épargne.
Ce dernier volet pointe évidemment vers ce qui motive fondamentalement la démarche de la banque. Il n'est pas question de philanthropie, même si son influence, en termes d'image de marque, n'est probablement pas sous-estimée, mais de faire en sorte que les individus qui se trouvent dans une situation délicate reprennent le contrôle sur un des facteurs majeurs de leurs dérives budgétaires et puissent revenir sur le chemin de la constitution d'un patrimoine… où la banque espère capter des revenus additionnels.
Nonobstant la qualité de l'implémentation et, donc, l'efficacité du dispositif déployé, voilà une idée qui rend aux clients un peu de sérénité avec leur argent (et restaure de la sorte leur confiance), qui porte une indéniable utilité sociale et qui, potentiellement, devrait contribuer à développer les ventes de PNC. Ces bénéfices sont nettement supérieurs à ceux de la plupart des approches de « beyond banking », tellement à la mode aujourd'hui. N'est-il pas infiniment plus logique de commencer par là – et consolider le rôle premier de la banque – avant d'essayer de s'aventurer sur des territoires étrangers ?
L'américaine Truist annonçait hier le lancement d'une intéressante application destinée à aider ses utilisateurs à améliorer leur bien-être financier. Seul bémol, il s'agit, pour l'essentiel, du même logiciel que distribuait la jeune pousse Long Game avant son acquisition par la banque… il y a juste un an. Que de temps et d'énergie perdus !
Le principe reste toujours aussi trivial : une fois inscrit, le nouveau venu est invité à décrire ses projets d'avenir et à définir les objectifs d'épargne qui lui permettront de les réaliser. Le compte sur lequel sont déposées ses économies étant connecté aux algorithmes, chaque progrès enregistré donne lieu à l'attribution de points qui, à leur tour, ouvrent l'accès à des jeux, connotés d'éducation financière et assortis de récompenses en argent sonnant et trébuchant qui alimentent directement la cagnotte en cours.
Par rapport au titre d'origine de Long Game, la seule évolution majeure apparente est l'obligation pour les participants, à l'issue d'une courte période d'essai, de détenir le compte récepteur auprès de Truist (assez logiquement, aucune intégration avec des établissements concurrents n'est autorisée). Pour le reste, rien ne semble avoir changé, dans les mécanismes mis en œuvre, dans les contenus proposés, dans le style graphique… Il y aurait pourtant matière à enrichir la solution, sur de nombreux fronts.
La première idée qui vient à l'esprit par les temps (inflationnistes) qui courent consisterait à ajouter au seul registre actuel de l'épargne une dimension de maîtrise des dépenses et/ou de réduction de l'endettement. Moins ambitieux, le renforcement des composantes pédagogiques contextuelles paraîtrait également bienvenu. Enfin, pour un titre qui vante son ancrage dans l'économie comportementale, une interaction avec les comptes du client afin de l'assister dans ses efforts de gestion budgétaire serait un minimum.
Mais qu'a donc fait la banque pendant les douze mois écoulés depuis son achat ? Elle s'est d'abord perdue dans une tentative de convertir la startup en une sorte de laboratoire d'innovation, la Truist Foundry, dont le seul résultat à ce jour est… la publication de Long Game ! Elle a aussi cherché un modèle de rentabilité pour ce dernier. La démarche est absolument légitime, d'autant plus qu'on peut soupçonner que son absence était une des raisons de la vente de l'entreprise, mais son aboutissement est pour le moins contestable, avec ses exigences ridicules de dépôt minimum avant de pouvoir jouer.
Selon toute vraisemblance, parce que tel est le fonctionnement habituel d'une institution financière, beaucoup de temps et de ressources ont été consacrés aux contrôles et ajustements jugés indispensables sur le produit, avant toute publication sous la marque Truist, en matière de sécurité, de conformité réglementaire et, peut-être (probablement) d'infrastructures informatiques (de manière à les aligner avec les standards internes). Au-delà du pilotage des risques, ces manœuvres ont surtout pour but pour la banque de marquer son emprise sur l'équipe issue d'un autre univers, considéré peu sérieux.
Cette histoire n'est qu'une illustration supplémentaire de la difficulté pour les grands groupes de satisfaire leurs ambitions fréquemment affirmées d'accélérer l'innovation grâce à l'acquisition de jeunes pousses agiles. Les excès de prudence et l'irrépressible désir de faire rentrer le trublion dans le moule commun conduisent à des délais inacceptables, qui non seulement font dérailler la promesse de départ mais engendrent en outre des frustrations dangereuses chez les employés intégrés dans l'opération.
Voilà un rapport qui va certainement irriter quelques fanatiques des cryptomonnaies : à la suite d'une enquête publique lancée l'été dernier, la commission (transpartisane) dédiée à la finance du parlement britannique enjoint le gouvernement de réguler leurs échanges (trading) comme les jeux d'argent, avec un sérieux argumentaire à l'appui.
Derrière l'initiative des élus, il faut voir une certaine inquiétude, voire un début de panique, face à l'évaluation qui fait état de 10% de la population adulte détenant ou ayant détenu des cryptoactifs, dont ils supposent – vraisemblablement à juste titre – qu'une fraction non négligeable n'en comprend pas totalement le fonctionnement et les dangers. S'ensuit un réquisitoire féroce, mais finalement assez juste, destiné à convaincre les lecteurs de l'urgence d'encadrer le sujet, qui plus est hors du domaine financier.
Précisons d'emblée que ne sont ciblés ici que les supports, tels que le bitcoin ou l'ether, qui ne s'appuient sur aucun actif sous-jacent et n'ont donc aucune valeur intrinsèque. Le premier constat dressé est celui d'un risque excessif pour l'investisseur, la volatilité automatiquement induite par cette absence d'ancrage conduisant potentiellement à des pertes extrêmes. En considérant que, en outre, ces instruments n'ont pas la moindre utilité sociale, qu'ils tendent à être gourmands en énergie et qu'ils constituent un outil de prédilection pour la criminalité, tout concourt à les appréhender sans ménagement.
En conséquence, les membres du comité recommandent donc de traiter le trading de cryptomonnaies de la même manière que les jeux d'argent, avec lesquels ils ont plusieurs points communs, dont, en particulier, le côté aléatoire des gains et pertes à espérer. En contrepoint, ils insistent sur l'effet de « halo » qu'aurait son inscription dans une réglementation l'apparentant à un service financier, susceptible de créer une fausse impression dans le grand public que ce type d'activité est sous contrôle et sécurisé.
Enfin, en complément, les parlementaires, qui affirment toutefois rester ouverts aux éventuelles opportunités d'usages des fondations technologiques (la blockchain) ou d'autres formes d'actifs numériques, somment le gouvernement de ne pas engager de projets en la matière sans identifier au préalable un objectif bénéfique clair. Le cas spécifique de l'émission d'un NFT (jeton non fongible) par la Monnaie Royale (abandonnée entre temps) est explicitement cité en exemple à ne pas reproduire.
Pour conclure, quand la présidente de la commission résume la position défendue, elle évoque la nécessité de protéger les consommateurs, en leur faisant prendre conscience, par tous les moyens possibles, que l'achat de cryptomonnaies implique le danger de perdre la totalité des sommes « misées ». Sous cette perspective, d'aucuns seront tentés de rétorquer que bien d'autres produits financiers, pourtant communément distribués (et pas toujours avec les précautions souhaitables), mériteraient la même qualification…
Tandis que la criminalité financière continue à croître, les sanctions infligées aux institutions ne diminuent pas. Mais si, il y a une décennie, elles frappaient essentiellement les défauts de contrôle des risques, elles ciblent aujourd'hui de plus en plus fréquemment ses inefficacités. Cable, qui vient de lever 11 millions de dollars, aide à les éliminer.
Au-delà de l'obligation réglementaire, vérifier que les dispositifs (complexes) mis en place pour lutter contre le blanchiment d'argent, le financement du terrorisme, l'usurpation d'identité et autres fraudes en tout genre… remplissent correctement leur rôle relève de l'évidence. Malheureusement, avec des processus existants qui, entre autres limitations, reposent largement sur des interventions humaines parcellaires, coûteuses et longues (en temps), celle-ci est parfois difficile à implémenter concrètement.
En réponse, Cable propose une plate-forme de suivi (presque) universelle, comprenant l'analyse des risques, la vérification de l'efficacité des protections déployées, un tableau de bord à 360° pour une vue synthétique de la situation à tout moment et la production de rapports d'étude pour toutes les parties prenantes. Naturellement, la promesse est de rationaliser et automatiser ces tâches, bien qu'aucun détail ne soit partagé sur la manière d'y parvenir (probablement via une intégration avec les sources d'informations ad hoc).
Non seulement les outils permettent-ils d'accélérer les traitements et de réduire la charge des employés qui y consacrent leurs efforts (et leur laisser ainsi plus de temps pour les sujets les plus critiques), mais ils procurent également une couverture exhaustive, par exemple sur la qualité des filtres mis en œuvre, évaluée sur la totalité des opérations concernées et non plus sur un échantillon comme c'est souvent le cas actuellement.
Cable vante en outre auprès des établissements adeptes du modèle de « banque en services » (BaaS) sa capacité à appliquer sa solution à la validation des contrôles installés chez leurs clients, bien que, là encore, les principes de fonctionnement interne n'en soient pas précisés. En tout état de cause, la crainte de dérives – et leurs conséquences pour l'institution qui détient la licence et assume donc l'entière responsabilité réglementaire – représentant un des facteurs de réticences à la distribution de produits par des tiers, cet aspect de l'offre pourrait contribuer à sa démocratisation.
Selon toute vraisemblance, l'adoption de la technologie de Cable – qui devrait bientôt s'enrichir d'un module de surveillance de l'équité des décisions de crédit – requerra une lourde phase d'intégration informatique, surtout si les interfaces nécessaires, de préférence sous forme d'API, ne sont pas déjà disponibles, et une non moins délicate étape de configuration. Cependant, le coût colossal de la conformité dans le secteur financier, largement dû à des mécanismes manuels, rend certainement ces contraintes acceptables et laisse une marge confortable pour espérer un retour sur investissement.
Lorsque, à l'automne dernier, Debbie présentait sa solution d'accompagnement vers le désendettement à Finovate, je me réjouissais de sa rare conviction de pouvoir s'adresser directement aux consommateurs. En réalité, il s'avère que son modèle économique passe par des partenariats avec des institutions financières. Quoi qu'il en soit, voilà une excellente occasion de la découvrir plus en détails.
Parfait exemple de la nouvelle génération de la gestion de finances personnelles (PFM), qui ne veut plus se contenter d'exposer passivement une situation budgétaire historique et, au mieux, partager quelques recommandations génériques, l'application de Debbie, une fois connectée aux comptes bancaires et de carte de crédit, met en place un plan d'action concret, ajusté selon le contexte spécifique identifié et destiné à extraire ses adeptes des affres de l'endettement puis à les aider à mettre de l'argent de côté.
En pratique, l'utilisateur est invité chaque semaine à réaliser une tâche ou relever un défi, en général modeste, dans une tentative de réorienter progressivement son comportement financier sur la voie de la sagesse. Différents domaines sont couverts – les missions vont d'un remboursement sur un encours de carte à la modération sur une catégorie d'achats, en passant par le regroupement de crédits ou l'épargne – car la maîtrise du passif exige autant le pilotage de la dette qu'un bon contrôle des dépenses.
Naturellement, les conseils prodigués seuls n'ont qu'une portée limitée. Leur mise en pratique doit donc être stimulée en permanence. Dans ce registre, les concepteurs de Debbie ont pour philosophie de préférer la carotte au bâton (le rappel des risques engendrés par l'inaction), ce qui les conduit à offrir des récompenses à l'exécution des opérations prescrites. Et celles-ci ont d'autant plus de poids, même à un niveau quasiment symbolique, qu'elles se transforment en espèces sonnantes et trébuchantes.
Le modèle est a priori vertueux mais il soulève immédiatement la question de son financement pour la jeune pousse, qui, au demeurant, considèrerait incohérent de faire payer les individus qu'elle prétend aider à rééquilibrer leur budget. Alors, elle recourt d'abord à une approche classique de commissions de référencement auprès de fournisseurs dont elle suggère les produits (quand c'est pertinent), entraînant toutefois automatiquement un soupçon de conflit d'intérêt, quelles que soient ses dénégations.
Deuxième piste, qui semble donc commencer à trouver un écho, les banques et autres « credit unions » (Debbie est américaine) désireuses de voir leurs clients mieux gérer leur argent et qui espèrent trouver dans la distribution de l'application une réponse aux incidents qui leur coûtent cher et, surtout, un potentiel de développement de leurs portefeuilles, notamment autour de l'épargne. Encore faudra-t-il afficher des résultats probants pour espérer convaincre des décideurs souvent pusillanimes…
Dans toutes ses déclinaisons, le PFM se heurte systématiquement à deux difficultés majeures : d'une part, comment être vraiment utile au consommateur et résoudre ses problèmes et, d'autre part, comment en dégager une profitabilité quelconque. Il n'est pas certain que Debbie ait trouvé l'équation magique mais la multiplication des expérimentations, sur des hypothèses diverses, à laquelle elle contribue devrait finir par aboutir et enfin permettre de démocratiser ces outils, essentiels pour le bien-être.
Née dans son usine d'intelligence artificielle en 2019, la librairie Mercury permet à la communauté des scientifiques de données du groupe BBVA de partager leurs modèles avec leurs collègues. Désormais, une partie du patrimoine accumulé de la sorte est mise à la disposition de tous (sur la plate-forme GitHub), à l'extérieur de la banque, sous licence libre.
Comme toute entreprise internationale, l'espagnole s'inquiète régulièrement des opportunités de réutilisation de ses ressources au travers de ses différentes entités. Les quelques 900 personnes réparties dans l'organisation qui travaillent sur l'analyse de l'information offrent un exemple caractéristique d'équipes dispersées œuvrant sur des thèmes similaires. Le répertoire commun a donc vocation à éviter que chacune produise son algorithme dans son coin et puisse au contraire adopter celui qui existe déjà.
Riche de 300 000 lignes de code (au début de 2023) couvrant de multiples domaines, depuis les métiers de BBVA – banque de détail (par exemple la catégorisation de transactions ou l'identification d'événements notables dans les relevés), banque d'investissement, finances, ressources humaines… – jusqu'à des outils destinés aux professionnels de la donnée eux-mêmes, la base est exploitée dans plus d'un tiers des applications recourant à un service analytique (en Espagne et en Amérique latine).
Naturellement, comme tous ceux qui ont tenté une démarche du genre le savent, il ne suffit hélas pas de déployer une place de marché des modèles d'apprentissage automatique pour garantir le succès. La mutualisation – à la fois la réutilisation et la contribution collaborative, indispensable pour une efficacité démultipliée – ne fonctionne que si les visiteurs trouvent facilement et rapidement ce qui sera utile à leur besoin, sans risquer de perdre plus de temps et d'énergie que s'ils repartaient de zéro.
Dans cette perspective, BBVA prend le plus grand soin de la communication (au sens large). D'une part, chaque composant publié est accompagné d'une documentation complète et d'exemples de mise en œuvre, destinés à simplifier sa prise en main. Globalement, 200 tutoriels sont disponibles. Par ailleurs, dans un but de dissémination, un vaste programme comportant infolettre, canal de tchat dédié, ateliers, hackathons et autres rencontres (meetups) maintient les intéressés au courant des nouveautés.
C'est l'ensemble de cette expérience que la banque ouvre maintenant hors de ses murs, dans un premier temps autour d'une poignée d'utilitaires génériques, traitant des problèmes universels et néanmoins ignorés sur le marché (c'est une exigence pour intégrer Mercury) : un kit d'explicabilité (afin de comprendre comment opère un modèle), une fonction de suivi de la performance (et de sa dérive), un test de robustesse… Nul doute que cette entrée en matière ouvrira l'appétit de plus d'un spécialiste !
BBVA est le seul groupe d'envergure (parmi ceux que je connais) qui ait, depuis toujours, engagé une stratégie de coopération systématique entre ses multiples structures. Et parce qu'elle s'est, au fil du temps, incrustée dans sa culture d'entreprise (un signe qui ne trompe pas est l'absence de toute contrainte), sans jamais déborder vers une tentation centralisatrice (solution de facilité classique), elle s'avère redoutablement productive. Son ouverture au reste du monde devrait encore lui donner une impulsion supplémentaire.
Les grands groupes traditionnels du crédit à la consommation se sont largement laissés surprendre par le raz-de-marée du paiement fractionné mais ils n'ont pas l'intention de subir la concurrence des trublions sans réagir. Témoin cette expérimentation de Sofinco en vue de simplifier le règlement en 3 ou 4 fois par carte en magasin.
L'idée originale développée grâce à une coopération entre le laboratoire d'innovation de l'entité et la structure cousine dans le giron du Crédit Agricole dédiée aux paiements consiste à profiter des facultés d'ouverture et de la flexibilité particulière des terminaux d'encaissement virtuels – ou logiciels, c'est-à-dire installés sous la forme d'une application sur un smartphone standard, sans requérir le moindre matériel additionnel – de manière à offrir aux commerçants et à leurs clients des services complémentaires au règlement.
En l'occurrence, la nouveauté testée dans 6 boutiques Decathlon depuis mars 2023, pour 6 mois, consiste à proposer un parcours totalement intégré de souscription et mise en place d'une facilité de paiement. Concrètement, le vendeur complète en quelques instants le dossier du demandeur sur son appareil, prend une photographie de sa pièce d'identité, vérifiée instantanément, et encaisse le montant de la première échéance via une transaction sans contact (avec saisie du code PIN si nécessaire), qui permet, en même temps, de capturer les caractéristiques de la carte pour les mensualités suivantes.
De nos jours, les fabricants de terminaux sont prompts à ajouter de multiples options au sein de leurs solutions mais leurs modèles les plus courants, avec leur interface limitée à un écran minuscule et un clavier d'une douzaine de touches, en rendent l'accès difficile. À l'inverse, le recours à un téléphone, même de bas de gamme, autorise immédiatement une expérience fluide pour des opérations un peu plus complexes que le seul paiement. Incidemment, il s'agissait dès l'apparition du concept d'un des avantages promus par les pionniers de la virtualisation des équipements, aux côtés de ses coûts réduits.
Dans cette initiative du Crédit Agricole, il faut enfin souligner une orientation stratégique extrêmement pertinente et encore trop rarement observée dans les institutions financières. En effet, plutôt que de répondre à l'émergence d'une innovation menaçante par la création d'un produit similaire, qui risque de toujours passer pour une pâle imitation, le choix a été ici fait de se pencher d'abord sur l'expérience utilisateur. Or celle-ci est, en pratique, le seul véritable critère différenciateur des nouveaux entrants et la prise de conscience de cette réalité constitue un pas de géant pour un acteur historique.
Depuis une décennie, je crois, la biométrie comportementale est vantée comme un moyen complémentaire de valider l'identité d'un utilisateur de service en ligne sans impact sur l'expérience. Alors que son déploiement par les institutions financières reste timide, elle s'implante désormais également dans la lutte contre les escroqueries.
D'un côté, un billet d'Akif Khan, analyste chez Gartner, évoque l'intérêt récent montré par ses clients pour le concept avec des questions élémentaires sur son fonctionnement, sa réelle efficacité… L'impression qui ressort de ses propos et qui confirme mes observations (certes limitées) est que le recours aux méthodes comportementales dans le cadre de l'authentification, même en simple appoint de systèmes classiques, est encore loin d'être entrée dans les mœurs et n'est guère perçue que comme une idée de laboratoire.
Rappelons donc à ceux qui auraient raté un épisode ou deux que le principe consiste à exploiter des informations sur la manière dont une personne interagit avec une application – son mode de navigation dans l'interface, ses mouvements de souris ou du doigt, sa fréquence de saisie de texte, sa rapidité ou sa lenteur… – afin de constituer son profil comportemental. Lors de sessions ultérieures, ce dernier permet de vérifier, par comparaison, que le même individu est toujours aux commandes et non un usurpateur.
En dépit de leur immense avantage d'être absolument non intrusifs (sauf en cas de faux positif, le contrôle est totalement transparent pour l'internaute ou le mobinaute), ces dispositifs peinent à séduire les institutions financières. Selon Akif, une raison en serait le surcoût dû à l'introduction d'un composant supplémentaire dans la chaîne de sécurité. Selon moi, il existe aussi un motif « philosophique » sur un mécanisme statistique, non binaire, générateur de doute chez des professionnels de l'exactitude chiffrée.
Pourtant, dans le contexte actuel de fraude croissante, les approches comportementales, qui produisent des résultats mesurables, mériteraient d'être considérées plus sérieusement. Tel est d'ailleurs un des messages qu'affiche Feedzai, fournisseur de solutions de maîtrise des risques pour le secteur financier, en arrière-plan du lancement de sa nouvelle gamme de fonctions ScamPrevent, dédiées à la protection contre les arnaques, qui explosent et provoquent des pertes de plus en plus conséquentes.
En l'occurrence, l'une d'elles propose de repérer dans les actions antérieures à un paiement (par exemple un virement instantané) les indices d'une escroquerie en cours, qui pourrait alors être stoppée à temps. Ce pourrait être l'apparition d'une conduite différente de celle préalablement enregistrée et connue ou bien de gestes formellement identifiés, par un entraînement adéquat sur les cas avérés, comme révélateurs d'une manœuvre malhonnête (notamment ceux exécutés sous la dictée d'un tiers).
Grâce aux progrès de l'intelligence artificielle (ou, plus prosaïquement, de l'apprentissage automatique), la modélisation des comportements, dans tous ses aspects, devient aujourd'hui extraordinairement précise. Parmi ses innombrables applications, celles qui visent à renforcer des mesures de sécurité existantes jamais infaillibles – de surcroît sans aucun impact sur l'expérience client – font certainement partie des plus prometteuses. Il serait temps de les découvrir et les mettre en œuvre à grande échelle !
Les couvertures pour le voyage restent encombrées de multiples frictions qui rendent hélas les petits et grands incidents un peu plus frustrants qu'ils ne devraient l'être pour les assurés. Grâce à l'émission systématique d'une carte de paiement (spéciale) au moment de la souscription, l'israélienne CLAL résout élégamment l'une d'entre elles.
Déployée au début du mois d'avril, juste à temps pour les vacances de printemps, la fonction CLAL Pay complète une palette de garanties jusque là relativement classique pour la sérénité des voyages à l'étranger : retard de vol, perte de bagage, assistance médicale d'urgence (dont une option de téléconsultation en hébreu), rapatriement… En l'occurrence, c'est encore dans le registre de la santé que la compagnie a imaginé et développé un moyen pratique et original de fluidifier le parcours de ses clients.
Le principe en est finalement assez trivial : lors de l'acquisition d'une police éligible, l'utilisateur est invité à installer une application dédiée sur son smartphone. Dans celle-ci, il va non seulement retrouver les détails de son contrat, ses modalités de mise en œuvre et autres outils de gestion, mais également les informations d'une carte Visa virtuelle prépayée (mais non chargée, initialement) générée automatiquement, qu'il peut en outre activer immédiatement dans les porte-monnaie mobiles Apple Pay ou Google Pay.
En cas de besoin – accident ou maladie –, le porteur déclare l'événement dans le logiciel, en demandant explicitement le règlement des sommes dues – pour une consultation, des examens, des médicaments… Un traitement autonome valide la requête et provisionne instantanément la carte du montant nécessaire, autorisant ainsi le paiement en quasi temps réel. J'imagine qu'une configuration ad hoc restreint les transactions au bénéfice de professionnels de santé, de manière à écarter les principaux risques de fraude.
Si l'avantage pour l'assuré de ne pas avoir à avancer d'argent (particulièrement problématique dans un pays lointain) est évident, le dispositif a aussi un impact positif du point de vue de CLAL, qui élimine de la sorte nombre d'interventions manuelles dans ses processus, depuis la réception des appels téléphoniques des clients jusqu'à la comptabilité, en passant par le contrôle des factures et l'exécution des indemnisations. Il est vrai que la véritable prouesse réside ici dans l'automatisation de bout en bout de la gestion de sinistre, indispensable au fonctionnement de l'ensemble.
Notons qu'elle est rendue possible par une étroite collaboration avec la société de carte de crédit MAX, qui fournit tous les services relatifs aux paiements. L'expérience, apparemment entamée au début de 2022, s'est peut-être avérée inspirante pour l'avenir de l'assureur… puisqu'il a depuis procédé à l'acquisition de son partenaire. Il ne serait pas surprenant que d'autres cas d'usage émergent dans lesquels l'intégration entre les deux métiers apporte une valeur significative tant pour l'entreprise que pour ses clients.
