Thierry Tareau

Face à l'augmentation des coûts de sinistres, les compagnies d'assurance développent progressivement des stratégies de prévention complémentaires de leurs métiers d'origine. Pour la spécialiste des cyber-risques Stoïk, l'introduction ^[PDF] d'une option de protection s'accompagne d'une puissante incitation à l'adoption.

Dans sa démarche, la jeune pousse sélectionne le vecteur le plus important de danger pour ses clientes PME et ETI : le courriel. Son analyse de l'historique des dossiers qu'elle a traités en 2024 lui fournit en effet des statistiques sans appel. La quasi totalité (98%) des fraudes identifiées font intervenir un e-mail dans leur déroulement et plus de la moitié des sinistres enregistrés concernent celles-ci ou une attaque sur la messagerie elle-même, pour un montant moyen de dommages de près de 55 000 euros.

Possédant son propre centre de gestion des incidents (CERT), Stoïk est en bonne position pour comprendre les mécanismes toujours plus sophistiqués mis en œuvre par les criminels pour berner leurs victimes. Elle a donc conçu et développé un produit de détection propriétaire, mettant en œuvre à la fois des règles fixes et un moteur d'apprentissage automatique afin de repérer divers signaux d'alerte dans les messages reçus qui, le cas échéant, entraînent une mise en quarantaine ou un avertissement.

L'installation se veut extrêmement simple (uniquement sur les plates-formes Microsoft 365 et Google Workspace, cependant) : en 5 minutes, l'outil est configuré et commence à vérifier les contenus entrants, avec un niveau de discernement que n'atteignent pas les antivirus classiques. La startup promet qu'elle ne conserve pas les données exploitées, sauf en cas de malversation avérée, mais il faut tout de même noter que les réponses de ses robots sont validées par des humains afin d'éviter les fausses alarmes.

Aussi attractive soit sa solution, Stoïk sait que les responsables informatiques des petites et moyennes entreprises sont souvent débordés et qu'ils ne placeront pas tous la priorité désirée sur sa mise en œuvre. Alors elle recourt à un argument qui a toutes les chances de séduire leurs dirigeants (et qui démontre sa confiance en sa technologie, qu'elle estime capable de réduire significativement sa sinistralité) : elle quadruple le plafond de couverture du risque de fraude (à hauteur d'un million d'euros au maximum) de toutes les structures ayant configuré son « Email Security ».

L'initiative de Stoïk constitue un parfait exemple d'intégration de la prévention avec une logique de convergence d'intérêts de toutes les parties prenantes, clé essentielle de succès. Outre sa volonté, comme tout assureur, de maîtriser son portefeuille en cherchant à contenir le principal danger qui menace ses clients, elle le fait avec un produit pensé pour les personnes qui vont le déployer (via une procédure simple) et en donnant à son interlocuteur commercial une autre raison impérieuse de l'implémenter que le seul surcroît de sécurité et de tranquillité d'esprit qu'il affirme apporter.

Personne ne vous reprochera de l'avoir oublié mais Facebook, dans sa passion frénétique pour le métavers (ayant entraîné son changement de nom), présentait en 2021 une solution de collaboration virtuelle pour les entreprises. Nouvelle victime de la vague de désengagement initialisée depuis plusieurs mois, elle disparaîtra le mois prochain.

Bien que l'entreprise tente discrètement de réécrire l'histoire, en évoquant une réorientation vers une approche sociale assortie de quelques outils professionnels, Meta Horizon Workrooms était bien envisagée, dès ses premières expérimentations, comme une nouvelle vision du travail à distance stimulée dans l'urgence par la généralisation massive du télétravail quelques mois après le début de la pandémie. L'objectif était alors de lutter contre les limitations des outils de visioconférence classiques.

Aujourd'hui, deux phénomènes convergents ont annihilé les ambitions. D'une part, le concept de métavers a perdu de son lustre. En dehors de quelques aficionados, plus personne ne croit aux promesses faramineuses initiales et Meta, qui en est particulièrement consciente, réduit rapidement ses investissements dans le domaine, après y avoir englouti des milliards de dollars. D'autre part, le segment commercial retenu s'est avéré être une impasse, ce qui, rétrospectivement, était prévisible.

En effet, si l'idée paraissait séduisante (y compris pour moi, j'avoue) au premier abord d'offrir aux employés un environnement immersif pour leurs échanges en ligne, qui leur donne une impression de présence réduisant la fatigue des interactions via vidéo interposée, la technologie mise en place ne peut faire oublier ses propres inconvénients, au premier plan desquels l'équipement individuel requis constitue à la fois un obstacle pour les organisations visées et pour les personnes le portant.

Sur cet aspect, ce n'est certainement pas un hasard si, au même moment, ont ressurgi des solutions rappelant ce que Cisco qualifiait de téléprésence il y a deux décennies. Avec elles, la gêne de l'utilisateur est totalement éliminée, puisqu'il peut converser comme s'il était dans la même pièce que son interlocuteur. En revanche, outre son coût, le manque de flexibilité de l'installation devient son principal handicap… et mène droit à l'échec. Et les salariés revenus au bureau se satisfont de la visioconférence.

Au démarrage de Workrooms, Facebook pensait peut-être convaincre plus facilement les entreprises de dépenser des sommes conséquentes pour de meilleures conditions de travail (à domicile). Mais elle oubliait alors que, depuis la bulle internet, la plupart des technologies de ruptures s'imposent ou sont défaites par le marché grand public. En l'occurrence, le métavers n'a pas pris sur ce dernier, il n'avait donc quasiment aucune chance de révolutionner les méthodes de collaboration professionnelles.

Alors que le gouvernement britannique s'apprête à imposer une déclaration de revenus « digitale » aux entrepreneurs individuels et aux propriétaires bailleurs, Monzo se positionne, en collaboration avec Sage, comme un des intermédiaires agréés pour l'exécution de ces démarches, directement depuis sa plate-forme bancaire.

Même si le principe n'est pas applicable à toutes les situations, les informations nécessaires à la nouvelle formalité fiscale sont disponibles dans les relevés d'opérations pour la plupart des personnes concernées. Ainsi, ceux qui ne possèdent qu'un compte, auprès de Monzo, n'auront qu'à penser à catégoriser chaque transaction et lui attacher un justificatif, de préférence dès qu'elle est enregistrée, pour que le service prenne en charge la création et la transmission aux autorités des documents.

Selon une enquête informelle de la jeune pousse, plus de deux tiers des « solopreneurs » sont conscients de l'entrée en vigueur de l'obligation, en avril, mais plus d'un sur quatre ne sait pas encore comment il va pouvoir la respecter. Ces estimations montrent bien l'importance d'adopter une posture proactive et d'intégrer les démarches dans un outil qui est déjà entre les mains des intéressés… et, qui plus est, leur demande un effort minimal, qui n'aggrave pas leur charge administrative.

En Europe continentale, et plus particulièrement en France, une approche similaire a été engagée par plusieurs banques, « digitales » ou traditionnelles, autour des exigences de facturation électronique, dont un des principaux objectifs est de fiabiliser le recouvrement de la TVA. En l'occurrence, seules celles qui embarquent une solution complète dans leur panoplie sont en mesure de proposer l'option, ce qui en rend la mise en œuvre plus lourde… et en fait aussi un critère de différenciation concurrentielle.

Je n'ai pas connaissance à ce stade qu'un équivalent de l'initiative britannique soit en préparation de notre côté de la Manche, mais je n'ai guère de doutes sur la mise en place à terme d'une telle réglementation dans nos pays. Les établissements désireux de se démarquer pourraient mettre à profit ce répit temporaire pour commencer dès maintenant à offrir aux travailleurs indépendants – segment important de clientèle – les prémices d'une automatisation de l'ensemble de leurs déclarations fiscales qui sera d'autant plus facile à concevoir une fois la facturation électronique déployée.

Comme un certain nombre de ses concurrentes, U.S. Bank envoie une délégation chaque année au CES, à Las Vegas, sous prétexte d'y explorer les grandes tendances technologiques susceptibles d'orienter ses innovations à venir. Le résumé qu'elle fait de l'édition 2026 donne à s'interroger sur la pertinence de ce genre d'expédition.

L'américaine est coutumière de l'exercice, auquel elle a attribué le nom (déposé) de « Future Safari » et dont le déplacement au grand show mondial de janvier représente le temps fort. Cinq membres de ses équipes d'innovation ont donc écumé les allées de l'exposition géante à la recherche à la fois des solutions qui pourraient directement transformer l'industrie financière et des concepts émergents visant à changer la vie quotidienne des clients, qu'il faudra donc peut-être prendre en compte un jour.

Quels sont les produits qui les ont le plus marqués ? Pour l'un, c'est une carte de paiement propulsée à l'intelligence artificielle pour diverses tâches, telles que l'enregistrement de conversations, mais qui doit être connectée à un téléphone : quel intérêt ? Un autre s'extasie du paiement par reconnaissance faciale… peu original. Un troisième se demande comment la banque financera demain les exosquelettes utilisés par les PME. Ils donnent l'impression d'enfants dans un magasin de jouets à Noël.

Quand ils prennent du recul, ils identifient trois thèmes principaux : L'IA, bien sûr, la santé et le bien-être, les robots physiques. Sur la première, ils retiennent qu'elle n'est plus un sujet en soi : elle s'est maintenant infiltrée partout et elle démultiplie les possibilités de produits traditionnels. Dans le secteur financier ? Ils imaginent qu'elle autoriserait des services ultra-personnalisés… comme ceux que promettait la science des données depuis une décennie. Qu'attendent-ils pour passer à l'action ?

Côté santé, les réflexions semblent également sommaires. Au-delà d'un slogan accrocheur – health is wealth – qui lui associe le patrimoine, qu'elle constitue par elle-même mais aussi celui qu'elle commande de gérer afin de s'assurer une vie sereine, entre autres à la retraite, elles oublient le revers de la médaille, à savoir les impacts du stress des finances personnelles ou encore, plus généralement, mais il n'est guère surprenant qu'il ne soit pas évoqué, le bien-être financier. Enfin, je n'ajouterai rien sur les robots puisque le compte-rendu de U.S. Bank n'en commente pas les implications.

Cette synthèse reflète mon avis sur la valeur des salons et autres événements du même acabit pour les équipes d'innovation. Ils procurent éventuellement une excellente occasion de prendre (ou reprendre) contact et d'échanger librement avec des pairs et des partenaires potentiels. Pour le reste, ce n'est qu'un moment de détente, dans lequel l'ambiance générale conduit à s'émerveiller devant des gadgets qui paraîtront totalement inutiles dès le retour au bureau. Rien qui puisse véritablement inspirer.

Poursuivant sans relâche sa stratégie de développement de fonctions extra-bancaires, pourtant en perte de vitesse dans le secteur, Garanti BBVA ajoute maintenant des services de planification de voyages au sein de son application mobile. Ses promesses sont classiques mais sont-elles toujours susceptibles de séduire les consommateurs ?

La première partie de la nouvelle expérience, conçue et développée en collaboration avec ce que j'imagine être un spécialiste du domaine, Jolly, consiste à proposer aux clients de l'établissement l'équivalent d'une véritable agence de voyages à distance. La section « Plan Your Trip » désormais intégrée dans leur app de suivi financier leur permet ainsi de préparer leurs itinéraires et leurs séjours, incluant la recherche et la réservation de vol, d'hôtel, de location de voiture, de visites, de tours…

Une autre rubrique, « Add Trip », leur procure en outre un espace au sein duquel il vont pouvoir gérer tous les détails de l'organisation de leur escapade, depuis les formalités administratives, indispensables pour les déplacements à l'étranger, jusqu'au pense-bête des affaires à inclure dans la valise, en passant par les éventuels vaccins et, peut-être (?) les guides touristiques, les outils du quotidien (lexique, convertisseur de devises…), les conseils pratiques… qu'on retrouve fréquemment dans des solutions dédiées.

Le premier argument que brandit Garanti afin de convaincre les turcs de passer par leur banque, plutôt que par un acteur traditionnel, pour la programmation de leurs vacances concerne les moyens de paiement, qui non seulement sont mieux sécurisés, affirme-t-elle, mais apportent également plus de flexibilité (des options de financement sont probablement disponibles). Il est aussi question de campagnes promotionnelles… mais quelle entreprise n'use pas aujourd'hui de ce genre de gadgets de marketing ?

De toute évidence, l'institution financière est économiquement intéressée à la réussite de sa boutique, à la fois à travers les commissions qu'elle perçoit vraisemblablement sur les ventes mais aussi, et surtout, par le recours obligatoire à ses instruments et ses facilités de paiement, alors que sur le marché « libre » du voyage, elle est exposée à une concurrence particulièrement féroce en Turquie. Cet avantage explique certainement, au moins en partie, sa générosité sur les réductions consenties.

Sauf exception culturelle, il reste toutefois difficile d'imaginer pourquoi les clients de Garanti se laisseraient conquérir par des bénéfices somme toute modestes, de la part d'une firme qui ne peut se prévaloir d'aucune compétence dans les métiers du voyage. A contrario, l'ajout de fonctions aussi diverses dans leur application bancaire risque de rendre celle-ci plus confuse que ne l'est déjà le foisonnement de services financiers qu'elle inclut. Le risque de dégrader leur satisfaction en vaut-il donc la peine ?

Alors que la génération Z atteint l'âge adulte, les institutions financières (comme, vraisemblablement, toutes les entreprises) commencent à s'intéresser aux spécificités de la suivante, baptisée « Alpha ». L'américaine USAA partage ainsi quelques caractéristiques distinctives de ces consommateurs en herbe dans leur rapport à l'argent.

Naturellement, aux côtés du segment des seniors, la priorité des stratégies reste aujourd'hui focalisée sur les jeunes nés au tournant du siècle (entre 1997 et 2009, pour la définition qu'en retient la banque), qui constituent un des moteurs de l'économie à court et moyen terme. Cependant, ceux qui sont nés à partir de 2010, et se répartissent donc actuellement entre bambins et adolescents, font preuve d'une précocité susceptible d'inciter l'industrie à en prendre en compte les besoins sans tarder.

Du fait de la disparité de maturité entre les membres de cette catégorie, l'âge est un facteur déterminant dans certains aspects de la gestion de budget de ces individus… mais pas nécessairement ceux que l'on imaginerait. Il s'avère notamment que ceux qui ont maintenant 5 ou 6 ans disposent d'une réserve un peu plus élevée que leurs aînés (de 8 à 15%), parce qu'ils ont moins l'occasion de dépenser mais également en raison du réflexe de leurs parents de leur constituer un pécule lors l'épisode de la pandémie.

Un autre critère qui façonne de manière significative les comportements est lié aux parents. Les enfants de Générations X accumulent une épargne nettement supérieure (de 30%) et sont beaucoup moins enclins à puiser dedans, malgré un démarrage sur des bases identiques. En revanche, les rejetons de Milléniaux, plus exposés à ces usages dans leur famille, adoptent deux fois plus facilement les porte-monnaie mobiles, Zelle, CashApp et autres. Ce sont eux qui définiront les tendances à venir.

De façon générale, l'accès dès le plus jeune âge à des outils « digitaux » de pilotage de l'argent et au commerce à distance donne aux Générations Alpha une avance considérable sur leurs prédécesseurs quant à la définition de leurs habitudes avec l'argent et, par conséquent, leurs implications pour leur bien-être financier (même s'ils ne le formuleraient pas en ces termes). Les efforts d'éducation, que tous les parents prennent au sérieux, en principe, doivent donc être engagés de plus en plus tôt.

Il y a fort à parier que, comme leurs aïeuls avant eux, les adultes recherchent des solutions pour les accompagner dans leurs démarches pédagogiques, eux-mêmes se sentant désemparés face à des attitudes qui ne correspondent pas à leur vécu. Or les changements de comportement rendent plus ou moins caducs celles qui existent, en particulier dans leur capacité à s'adresser à des enfants déjà équipés d'outils financiers, parfois depuis longtemps. Qui alors s'attellera à répondre à ces attentes ?

À l'instar de milliers d'autres services en ligne par abonnement, la néo-banque scandinave Lunar offre à ses clients – pourvu qu'ils disposent d'un historique de transactions suffisant – une rétrospective de leurs finances personnelles de l'année 2025, sous la forme d'une bande dessinée. Un point de départ pour prendre de bonnes résolutions ?

Si elle n'est pas la première dans le secteur à se lancer dans ce genre d'initiative, je crois que la présentation ludique que propose la jeune pousse de sa synthèse annuelle est inédite. Et elle répond directement à son ambition de procurer à ses utilisateurs une occasion de se pencher sur quelques tendances ou moments importants de leur vie au cours des douze derniers mois en contrepoint aux habituels relevés de compte bruts et rébarbatifs, qui ne peuvent servir, au mieux, qu'à des fins de pointage.

L'historiette est personnalisée, donc construite, évidement, à partir des opérations enregistrées. Elle prend essentiellement en compte les habitudes identifiables (par exemple les sorties au restaurant, les livraisons de repas à domicile…), le lieu de résidence (et ses impacts sur le budget) et les éventuels voyages. Et elle se veut purement informative et objective  : les concepteurs de la fonction ont délibérément choisi de n'inclure aucune espèce de jugement ni tentative de recommandations.

La démarche est partie de cette simple idée de fournir un aperçu des comptes plus parlant qu'une liste de chiffres. Elle aurait été concrétisée en quelques jours seulement, ce qui représente une belle démonstration d'agilité des équipes de Lunar, même si la conception de base n'est pas fondamentalement complexe. L’aspect spécifique qui m'impressionne est la conversion des faits en images, dont je suppose, en l'absence de précision, qu'elle est dévolue à une intelligence artificielle générative…

Ce n'est certes pas le but de l'initiative de Lunar, très explicitement, mais le résumé d'activité qu'il produit donne immédiatement envie d'aller plus loin. Par exemple, toujours dans une logique de passage au nouvel an et les traditionnelles bonnes résolutions qui l'accompagnent, quelques conseils de changement de comportement, en rebond sur les temps forts illustrés, seraient probablement bienvenus. Si nécessaire, ce pourrait être juste une option à la fin de la BD, uniuquement pour ceux qui veulent aller plus loin.

Au début de cette année, une ordonnance était publiée, déclinant une directive européenne, à propos du renforcement de la protection des consommateurs sur leur souscription à distance de services financier. L'accent qu'elle met sur les exigences d'information aux clients souligne en miroir l'absence inquiétante de réflexion sur un devoir de conseil.

Le texte répond évidemment à la croissance notable de la commercialisation des produits bancaires et d'assurance en ligne (même si certaines de ses provisions ciblent spécifiquement la vente par téléphone). Dans cette perspective et dans un objectif de transparence, outre des obligations précises sur l'accès (technique) aux fonctions de rétractation, il se concentre presque exclusivement et avec moult détails, sur les informations à transmettre impérativement avant la conclusion d'un contrat.

Il est ainsi question, par exemple, de fournir un prix exact (ou ses modalités de calcul, s'il est variable), de spécifier les commissions rétrocédées, de signaler le recours à un système de tarification dynamique selon le profil du demandeur, de formaliser les conséquences d'un retard ou défaut de paiement… et surtout, dans une clause qui attire particulièrement mon attention (article 222-5-1 alinéa 4), de partager « Toute autre information qui permette au consommateur d'évaluer si le contrat et, le cas échéant, les services accessoires sont adaptés à ses besoins et à sa situation financière ».

Je ne peux m'empêcher de faire le parallèle avec le « consumer duty » de nos voisins d'outre-Manche. Celui-ci est fondé sur un principe simple – quoique relativement complexe à contrôler – d'œuvrer toujours dans l'intérêt du client et de savoir démontrer quels outils, à la discrétion de l'entreprise, ont été mis en œuvre dans ce but. Pour les acteurs français, en revanche, la « seule » contrainte qui s'impose est d'avoir mis des informations à sa disposition, sans s'inquiéter de leur utilisation effective.

Notre législateur se préoccupe donc des moyens déployés et semble s'en délecter, en énumérant un certain nombre de caractéristiques qui, de toutes manières, sont incomplètes. En revanche, il perd de vue ce qui est véritablement important pour les consommateurs, à savoir d'être accompagnés, d'abord dans la compréhension de ce qui leur est proposé (les éléments de documentation resteront opaques pour une majorité d'entre eux) et ensuite dans l'alignement du service offert avec leur contexte propre. Le supplément de protection qui leur est promis restera bien maigre…

Enfin, le fait que l'ordonnance concerne uniquement les ventes à distance introduit un étrange paradoxe. On peut supposer que cette sélectivité est due à une conviction – à mon avis absurde mais ce n'est pas le sujet – que les relations en face à face, avec un professionnel, sont suffisamment encadrées en termes de pédagogie et de conseil. Pourquoi alors limiter la réglementation des interactions digitales à une partie – la moins ambitieuse, de surcroît – de l'expertise considérée essentielle ? Les législateurs ignorent-ils que la technologie peut aussi appréhender ce rôle d'assistance ?

Les dirigeants des institutions financières, et encore plus des compagnies d'assurance, rêvent des promesses de l'intelligence artificielle mais elles s'avèrent difficiles à concilier avec leur aversion au risque. Alors, quand Allianz annonce un partenariat stratégique avec Anthropic, les ambitions qu'il embarque semblent tristement limitées.

D'emblée, le ton est donné : l'objectif de la collaboration est de mettre en place un usage responsable de l'IA et le choix du fournisseur est, au moins en partie, déterminé par ce critère essentiel, qu'il déclare partager. Les arguments brandis sont connus, et difficilement contestables. Les métiers de l'assurance exigent un niveau de sécurité et de fiabilité qui garantisse la conformité réglementaire et le maintien de la confiance des clients. Mais leur déclinaison dans la pratique ne serait-elle pas trop stricte ?

À l'appui de sa communication officielle, Allianz présente les trois grands domaines où elle entend profiter des avantages de l'intelligence artificielle (générative, de fait). La liste ne réserve aucune véritable surprise, puisqu'elle forme une trilogie classique : l'assistance au développement logiciel, l'automatisation des processus (à forte dépendance sur des tâches humaines) et la traçabilité des actions exécutées par des outils. En outre, les employés sont censés garder le contrôle des applications.

Cette sélection est aisée à comprendre puisqu'elle est alignée avec la culture de prudence inhérente au secteur. En particulier, les conditions de mise en œuvre retenues se prêtent aisément à une surveillance permanente, qui permet de limiter au maximum les éventuels errements des robots. Hélas, elle ne fait qu'effleurer les opportunités que suscite généralement l'introduction de l'IA dans l'univers de l'assurance.

Pire, on peut s'inquiéter des bénéfices réels de la démarche. Divers observateurs commencent à mettre en doute les gains de productivité attendus dans les projets informatiques, le code généré comportant de nombreuses erreurs et autres failles de sécurité. Face à une telle menace, l'assureur réagira en instaurant des mécanismes de tests et vérifications renforcés, qui lui coûteront une partie des économies initiales.

Concernant l'optimisation des processus, je suis toujours aussi intrigué : il y a quelques années, les éditeurs spécialisés vantaient des résultats extraordinaires avec leurs plates-formes de RPA. Auraient-elles donc failli ? Et, dans ce cas, en quoi la nouvelle génération de solutions pourra-t-elle faire mieux ? Sachant que la seule voie raisonnable dans ce registre consisterait, je le rappelle, à reprendre la conception à zéro.

Enfin, des efforts additionnels, probablement gourmands en ressources, vont être consacrés aux contraintes de transparence et de traçabilité opposables à l'intelligence artificielle. Au final, la rentabilité de l'initiative interroge… et je me demande si Allianz a réalisé au préalable une analyse objective de son retour sur investissement ou si elle ne fait que céder à la mode, tout en évitant soigneusement de se projeter dans des applications à forte valeur ajoutée qu'elle considèrerait trop risquées ou futuristes.

Le faible usage des données bancaires qu'elle a contribué à ouvrir à de nouvelles applications constitue un incontestable marqueur de l'échec – certes relatif – de la deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2). Le récent partenariat conclu entre Algoan et Owen illustre une de ces opportunités restant à explorer.

Jusqu'à maintenant, et si je laisse de côté les outils de pilotage budgétaire (dont la popularité reste désespérément marginale), les services d'accès aux comptes exigés par la réglementation sont essentiellement exploités, au moins pour le segment grand public, dans un but d'évaluation de la capacité à assumer un emprunt ou opération équivalente. Leur succès dans ce contexte est admirable mais on est loin de la stimulation de l'innovation que promettaient initialement les promoteurs de la loi.

Avec Owen, on change enfin de registre. La jeune pousse de l'insurtech propose en effet à ses clients, fournisseurs de fonctions de paiement, de personnaliser l'offre d'assurance qu'ils souhaitent associer à leurs produits en fonction de la situation réelle du consommateur. Depuis quelques temps déjà, elle a élaboré un modèle à plusieurs niveaux de prestations, pour des couvertures plus ou moins extensives, qui peuvent même, le cas échéant, être complétées par des options individuelles spécialisées.

Grâce aux informations transmises par Algoan, si la personne accepte de fournir un accès à ses comptes bancaires lors de la souscription, il devient possible de pré-sélectionner une garantie correspondant au mieux à ses comportements et à ses conditions de vie, plutôt que de lui suggérer la même assurance qu'à tout le monde, dont certains éléments lui seront potentiellement inutiles, ou de l'inviter à choisir elle-même la variante qui lui convient, ce qui induit une friction malvenue dans son parcours.

La communication officielle ne précise pas les scénarios envisagés mais il est facile d'imaginer quelques caractéristiques susceptibles de définir des variantes sur une police attachée à, par exemple, une carte de paiement. Outre le critère basique des revenus, qui attribuerait une solution haut de gamme aux plus aisés, il pourrait aussi s'agir, pour ne citer que quelques possibilités triviales, de promouvoir les couvertures sur les voyages uniquement à ceux qui ont un historique de déplacements significatif, de relever les garanties pour ceux qui font régulièrement des achats de montant élevé, d'ajouter une protection contre la fraude en ligne pour les adeptes d'e-commerce…

Alors que l'échéance de FiDA – l'extension de la banque ouverte à tous les produits financiers – commence à se rapprocher (si tout se passe comme prévu), il serait bon de se souvenir de la valeur que ces législations sont censées apporter, au-delà d'une simple transparence dans l'utilisation des données : la faculté, par leur analyse, de comprendre la situation et les habitudes d'un consommateur (s'il le souhaite, répétons-le), de manière à mettre à sa disposition des offres mieux adaptées à ses besoins.

Aujourd'hui, l'intelligence artificielle – surtout générative – envahit tous les recoins des entreprises… et de l'actualité, me laissant de plus en plus souvent perplexe quant à la réalité des promesses qui l'accompagnent. En revanche, l'usage que décrit NAB dans le domaine du design et de l'innovation échappe immédiatement au doute.

Le recours à l'IA pour le développement logiciel est une de ces nombreuses disciplines dans lesquelles les espoirs de gain de productivité sont immenses, soutenus par une intense communication des fournisseurs de solutions. Après retour sur terre et analyse approfondie sur des mises en œuvre concrètes, ils s'avèrent hélas largement exagérés voire totalement infondés. Cependant, si les résultats obtenus dans certains contextes sont décevants, ils peuvent devenir exceptionnels dans d'autres conditions.

En l'occurrence, pour NAB, l'ambition est d'exploiter un de ces outils – elle a retenu Cursor.ai – pour la construction de maquettes et autres prototypes. Combinant une interface de génération automatique de code par instructions en langage naturel avec un environnement de programmation complet, capable de s'intégrer avec les principales plates-formes de design du marché, il autorise les équipes « digitales » de la banque à créer rapidement des applications opérationnelles qui matérialisent leurs idées.

Que ce soit pour la mise au point d'un nouveau service ou pour la refonte de l'expérience utilisateur d'un module existant, les bonnes pratiques universelles encouragent la réalisation de modèles susceptibles d'être mis tôt entre les mains de l'audience visée afin de recueillir les commentaires et suggestions qui permettent de l'améliorer dans une itération ultérieure, le cycle étant reproduit plusieurs fois… jusqu'à, si tout va bien, aboutir à une solution optimale qui méritera d'être industrialisée.

Historiquement, les professionnels du design adoptent fréquemment un compromis afin de respecter ce principe essentiel. Soit ils se contentent de techniques de bas de gamme pour leurs prototypes, parfois de simples esquisses dessinées sur papier, économiques mais moins efficaces dans leur capacité à projeter l'utilisateur dans la cible proposée. Soit ils conçoivent des logiciels fidèles à leur vision mais ceux-ci grèvent sévèrement le coût des expérimentations, ce qui finit par limiter leur créativité. Nordstrom montrait par exemple en 2011 comment mitiger au mieux ces contraintes.

Dorénavant, le « vibe coding » offre la possibilité de développer une application (presque) aussi vite que d'en imaginer l'interface et les interactions. Elle comportera probablement quelques anomalies et ne sera certainement pas sécurisée mais qui s'en souciera quand l'objectif est uniquement de recueillir l'avis de futurs utilisateurs sur une innovation en cours d'élaboration ? La démarche par tests et erreurs successifs devient de la sorte beaucoup plus efficace et fructueuse dès les premières étapes du projet.

Selon les estimations d'OpenAI, quelques 230 millions de personnes à travers le monde interrogent ChatGPT chaque semaine sur des problématiques de santé. Afin de leur apporter de meilleures réponses dans un contexte de sécurité renforcée, l'entreprise lance, initialement avec quelques cobayes, une version spécialisée de sa plate-forme.

L'accès aux soins représente évidemment un enjeu important pour tous les citoyens… qui a malheureusement tendance à se dégrader peu à peu dans beaucoup de pays. Entre les difficultés à trouver un médecin à proximité, puis à obtenir un rendez-vous, la surcharge de tâches administratives des professionnels et la dispersion des données médicales, nombreux sont ceux qui comptent désormais sur les nouvelles technologies pour leur apporter des solutions rapidement et sans complications inutiles.

Dans une démarche qui, au premier abord, semble raisonnable, OpenAI veut essentiellement isoler les conversations relatives à la santé dans un espace indépendant de son tchat générique. Dans celui-ci, les utilisateurs pourront transmettre, avec toutes les garanties de protection nécessaires, des informations confidentielles, telles que leur dossier médical ou les enregistrements conservés par des applications de bien-être, qui pourront être prises en compte pour des échanges personnalisés.

Les contenus partagés dans cette zone privée sont confinés : il ne seront jamais reportés d'une quelconque manière dans les conversations usuelles ou dans les systèmes d'entraînement des modèles d'IA. En revanche, les éléments potentiellement utiles à une analyse médicale dans la partie classique de ChatGPT peuvent l'alimenter (par exemple un changement de mode de vie). Toute évocation d'un sujet de santé déclenchera en outre une suggestion de basculer vers l'environnement dédié.

Naturellement, OpenAI se défend de vouloir remplacer les praticiens et insiste sur le fait qu'il est hors de question que son outil établisse un diagnostic ou prescrive un traitement. Connaissant les limites de l'IA générative – qui n'est, rappelons-le, qu'une machine statistique incapable de distinguer le vrai du faux – et notamment sa propension aux hallucinations, ces réserves sont légitimes. Mais empêcheront-elles les adeptes de ChatGPT de solliciter des conseils qui pourront s'avérer dangereux ?

Que le fournisseur investisse dans une plus forte sécurisation des échanges concernant des thématiques sensibles est certainement une bonne chose (et peut-être y en aurait-il d'autres à considérer en dehors de l'univers médical). Mais qu'il encourage les consommateurs à recourir à l'intelligence artificielle pour leur questions de santé – entre autres en les invitant à transmettre des données personnelles à un spécialiste virtuel – paraît plus discutable : ne vaudrait-il pas mieux commencer par mettre en place des garde-fous limitant la possibilité d'engager des interactions sur un terrain miné ?

En attendant l'ouverture de la boîte de Pandore, les assureurs devraient probablement entamer les réflexions sur les couvertures à proposer contre les risques de dérives et d'accidents liés à l'abus de consultations médicales avec ChatGPT Santé…

Forte de son implantation chez des dizaines de millions de marchands et de ses quelques 430 millions d’utilisateurs particuliers, PayPal, via sa division publicitaire, promet aux annonceurs une visibilité exceptionnelle sur le fonctionnement de leurs campagnes, reflétant la réalité de leur efficacité et non de simples projections.

Les changements de comportement d’achat des consommateurs rendent toujours plus difficile de comprendre ce qui motive leurs décisions et, plus spécifiquement, de quelle manière les messages marketing les influencent. Les outils traditionnels, à base de modélisation statistique ne leur suffisent plus, ils demandent une mesure réelle, aussi précise que possible, à partir de laquelle ils espèrent maximiser le rendement de leurs investissements. Incidemment, ils savent aussi parfaitement que notre monde « digital » et ses technologies sont capables de répondre à leurs attentes.

La promesse de PayPal en fournit justement la démonstration. Grâce à sa présence dans tous les recoins du web (et, progressivement, de la distribution « physique »), la marque assure qu’elle est en mesure de tracer avec certitude – mais de manière statistique, tout de même, ne serait-ce que par respect des exigences de protection des données personnelles – le parcours des personnes, depuis leur exposition aux publicités jusqu’à l’acte d’achat, en passant par les recherches en ligne, les discussions sur les plates-formes sociales, les hésitations chez différents vendeurs…

Imaginez par exemple de pouvoir suivre pas à pas (virtuellement) cet individu qui clique sur une annonce présentée à l’occasion de sa requête portant sur « les meilleures chaussures pour courir un marathon ». Vous apprenez qu’il visite une place de marché bien connue afin de comparer les prix, puis qu’il explore les commentaires que ses pairs ont partagé sur les médias sociaux avant de rembourser à un ami le prix d’une inscription à un événement sportif via Venmo et, enfin, de régler la commande de ses nouvelles chaussures avec son porte-monnaie PayPal…

La solution « Transaction Graph Insights & Measurements », qui est disponible dès maintenant aux États-Unis et sera bientôt déployée au Royaume-Uni et en Allemagne (avant d’envahir toute l’Europe ?), ne se contente pas de restituer de l’information sur les activités des consommateurs, par exemple par rapport à des marques ou des catégories de produit. Elle est également conçue pour émettre des recommandations opérationnelles afin d’aider ses utilisateurs à développer leurs ventes.

Il ne fait guère de doute que les responsables marketing se délecteront de la proposition de PayPal, avec laquelle ils seront mieux armés en vue de cibler et séduire leurs audiences privilégiées. Il est vrai, en revanche, que, du point de vue des internautes pistés de la sorte, la perspective peut paraître inquiétante. Cela empêchera-t-il les institutions financières, qui se contentent pour l’instant d’initiatives ponctuelles – offres contextuelles dans les relevés de compte, analyses statistiques des habitudes de leurs clients… – mais sont bien placées pour l’imiter, de suivre l’exemple et, par corrélation d'événements de diverses natures, de décortiquer leurs comportements ?

Quand une banque suggère à ses clients une astuce de pilotage des finances personnelles, c'est en général dans le contexte de la mise en place d'une fonction ad hoc dans ses plates-formes « digitales ». La dernière proposition de Starling Bank déroge cependant à la règle… et il s'agit d'un choix délibéré, soutenu par des arguments concrets.

Un exemple récent de ces petits gestes, généralement destinés à stimuler l'épargne, était présenté par Monzo. Son défi du centime (« 1 penny challenge ») repose, comme la plupart de ses homologues, sur le principe d'une action récurrente dont la répétition fréquente produit un résultat important même si chacune d'elle, prise individuellement, paraît insignifiante. Avec son « last digit widget », Starling Bank s'inscrit sans ambiguïté dans cette perspective… mais y ajoute une dimension supplémentaire.

En pratique, la néo-banque britannique propose donc à ses clients de consulter le solde de leur compte quotidiennement et de mettre de côté une somme correspondant à son dernier chiffre, soit en pence (ou centimes), soit en livre (ou euros), selon leur humeur et leur situation. Par exemple, si l'application affiche un total de 143,47 livres, l'utilisateur est invité à placer dans une réserve, au choix, 7 pence ou 7 livres, ce qui représenterait une moyenne d'environ 16 à 1600 livres épargnés après une année complète.

Le concept est simplement expliqué dans un billet sur le site de la jeune pousse, assorti tout au plus de quelques idées de mise en œuvre opérationnelle, telles que la création d'une routine – l'auteur évoque ainsi son cas personnel de vérification matinale après la lecture de ses courriels. Aucun automatisme n'est fourni en support, c'est à chacun de définir ses préférences, y compris, éventuellement, la décision d'enregistrer une notification à heure fixe afin d'être certain de ne pas rater une échéance.

Cet aspect manuel du dispositif, à l'inverse de toutes les initiatives du genre qui réalisent le transfert sans aucune intervention humaine, offre toutefois un avantage collatéral : en obligeant le client à vérifier régulièrement l'état de son compte, il bénéficie d'une opportunité permanente de se pencher sur son comportement récent. À titre d'illustration, le narrateur relate sa prise de conscience, après avoir atteint une dizaine de livres d'épargne, du coût un peu excessif d'une course en taxi qu'il aurait pu éviter ou ses remords au vu du total de 3 achats qui, sur le moment, semblait plus bas.

Naturellement, l'article de Starling Bank relève du pur contenu éditorial et n'aura de la sorte pas de portée majeure. Mais il peut inspirer des initiatives plus sophistiquées et plus efficaces. L'introduction de suggestions de ce genre au cœur de l'application bancaire, dans différentes variantes, avec une touche ludique, notamment, pourra leur donner plus de chances d'être adoptées et quelques options additionnelles simples (un rappel à heure fixe, en particulier) pourraient stimuler leur exécution. Dans tous les cas, laisser l'utilisateur réaliser l'action préconisée peut être un moyen de l'orienter vers d'autres perspectives sur son bien-être financier… et simplifie l'implémentation !

Un entretien, organisé par Bank Info Security, avec les représentants de CyberArk et Accenture à l'occasion de la conclusion de leur partenariat sur l'accompagnement des entreprises vers une adoption sécurisée de l'intelligence artificielle nous procure l'occasion d'aborder un aspect critique mais souvent négligé : l'identité des machines.

Le besoin est loin d'être nouveau. Il n'y pas si longtemps, il a déjà émergé en première ligne des préoccupations avec la vogue de l'automatisation robotisée de processus (RPA). Mais il n'a pas été pris suffisamment au sérieux et rares sont les organisations qui ont mis en place une solution adéquate, nous verrons pourquoi un peu plus loin. Nous voilà donc confrontés quelques années plus tard aux mêmes défis avec les agents IA… à la différence que l'étendue de leurs capacités croît exponentiellement.

Mais, d'abord, pourquoi s'inquiéter d'identité pour ces outils ? Tout simplement parce qu'ils sont amenés à réaliser des actions sensibles et qu'il est donc impératif, en particulier dans le secteur financier, de pouvoir déterminer quel utilisateur à fait quoi à tout moment. Par ailleurs, ces comptes d'utilisateurs virtuels supportent des contraintes différentes de celles des humains (exemple trivial, le mot de passe est aberrant pour une machine). Il faut donc créer les conditions et l'infrastructure d'une gestion spécifique.

Pour commencer, ces identités techniques sont contrôlées par un administrateur humain (qui doit lui-même posséder une identité valide). Celui-ci porte alors la responsabilité de sa création, de la définition de ses droits (ce qu'elle autorise à faire avec les systèmes sur lesquels elle est habilitée à intervenir), du renouvellement régulier des informations d'authentification… Faisant partie d'un ensemble entièrement automatisé, elles requièrent également des mécanismes d'accès dédiés (pour rester sur le même exemple, il ne peut être question de fournir un mot de passe pré-enregistré).

Toute lacune sur ces capacités est une porte ouverte aux malveillances en tout genre, fraude ou cyberattaque…, émanant d'un tiers externe ou d'un collaborateur interne. L'absence de dispositif précisément adapté au contexte de connexion d'un robot – quel qu'il soit et y compris, entre autres, à travers des API – crée des failles de sécurité… dont la multiplication, avec celle des agents intelligents et leurs équivalents, constitue une aubaine pour les criminels (pour continuer sur le même thème, pensez un instant à ce compte générique visible dans les scripts de déroulement de processus).

Apparemment, la criticité des risques et l'urgence à les repousser ne suffisent pourtant pas, dans bien des entreprises, à déclencher le lancement de projets ad hoc. Une des principales explications à cette apathie réside dans la dimension purement technique du besoin, qui est donc difficile à défendre – d'autant plus que ses arguments sont eux-mêmes complexes – face à des propositions de création d'applications à base d'intelligence artificielle, aux promesses de retour sur investissement extravagantes.

Il faudra pourtant s'atteler rapidement à mettre en place le socle indispensable – plate-forme et gouvernance – au pilotage rationnel des identités des innombrables robots qui sont appelés, à terme, à réaliser la plupart des opérations de bas niveau dans les logiciels des institutions financières. Il serait extrêmement dangereux d'attendre que les raccourcis mal sécurisés se répandent dans tout le système d'information.

L'information, partagée par le Financial Times, a fait le tour du monde en quelques jours : les analystes de Morgan Stanley prévoient la disparition de 200 000 emplois dans les banques européennes d'ici 2030… entre autres en raison de leur recours croissant à l'intelligence artificielle. Hypothèse réelle ou sensationnalisme injustifié ?

Notons d'emblée que les arguments avancés par l'étude, qui porte sur 35 établissements de la région, paraissent parfois un peu flous, voire incohérents. Elle souligne ainsi trois facteurs exerçant un impact majeur sur les effectifs du secteur, à savoir, outre les promesses de l'IA, la fermeture continue d'agences et la « digitalisation » de la relation client. Pourtant, elle affirme que les métiers les plus touchés se trouveront dans les fonctions centrales, en particulier au niveau des middle- et back-offices.

La France et l'Allemagne, dont les grandes institutions financières exhibent des indicateurs économiques défavorables (par rapport à leurs homologues d'autres pays), seraient concernées en première ligne par les exigences de réduction des coûts et de progression de la rentabilité. Or leur principale « faiblesse » (toujours en comparaison de la concurrence) réside justement dans l'étendue excessive de leurs réseaux physiques, qui justifierait donc plutôt de supprimer des postes parmi les conseillers à la clientèle.

Ce qui ne signifie toutefois pas que les activités de production et de support ne constituent pas des gisements d'économies potentielles. Je suis fermement convaincu que les opérations reposent aujourd'hui sur des processus lourds et complexes, dont l'automatisation, historiquement réalisée par strates successives et sans perspective globale, reste très partielle, requérant des interventions manuelles pour maintenir la continuité des traitements entre des applications disparates et étanches.

En revanche, je ne crois absolument pas que l'IA apporte une réponse à ces problèmes à court ou moyen terme. D'une part, parce que les systèmes en place ne sont pas adaptés à une mise en œuvre efficace. D'autre part, et surtout, parce que les responsables ont une confiance trop limitée dans les outils qui leur sont proposés pour leur confier des tâches sensibles, telles que celles qui relèvent de la gestion des risques et de la conformité, que Morgan Stanley considère propices à la rationalisation.

L'unique option envisageable pour une automatisation complète et maîtrisée des opérations consisterait à reprendre le sujet à zéro, en commençant par la conception de processus en fonction des besoins d'aujourd'hui – et non plus en ajustant sans cesse ceux qui ont été mis en place il y a un demi-siècle – puis à développer et déployer les plates-formes techniques nécessaires à leur exécution, avec toute la fluidité et la réactivité nécessaires. Naturellement, un tel programme n'aboutira pas en 2030 !

En fait, je pense que les analystes de Morgan Stanley expriment leurs rêves en tant qu'investisseurs, sans se préoccuper de la réalité du fonctionnement des banques qu'ils prétendent étudier et probablement sans appréhender les contraintes des technologies qu'ils perçoivent comme miraculeuses. Pour ma part, j'estime que le niveau d'emploi dans la banque va surtout évoluer au fur et à mesure de la transition des clients vers les interactions à distance et je doute que la baisse soit très sensible en 5 ans.

L'intelligence artificielle s'infiltre désormais dans tous les recoins des services financiers et introduit de nouveaux risques, notamment réglementaires et réputationnels, toujours aussi difficiles à maîtriser. Afin de réduire son exposition, de manière cohérente, CaixaBank a choisi de mettre en place une équipe transverse dédiée au contrôle.

Le groupe espagnol ne semble pas nécessairement plus avancé que ses concurrents dans les usages de l'IA, avec des initiatives relativement conventionnelles dans l'assistance des clients à la recherche et la souscription de produits en libre service, l'accès des conseillers à l'information, l'automatisation des opérations (des traitements de back-office aux activités informatiques)… Mais ces applications, en pleine expansion, créent des points de faiblesse potentiels qu'il faut impérativement surveiller.

Dans ce but, le bureau de l'IA de CaixaBank se présente comme le guichet unique auquel les collaborateurs s'adressent pour toutes leurs demandes sur le sujet, qui, précisons-le, englobe ici également la science des données plus traditionnelle. Il assume en priorité l'alignement des projets avec les principes de responsabilité édictés par l'établissement, à la croisée des exigences de la législation en vigueur (dont le récent texte européen en la matière) et des valeurs éthiques qui lui sont propres.

Concrètement, la mission de l'entité consiste à équilibrer trois objectifs plus ou moins contradictoires – d'innovation, d'agilité et de conformité réglementaire – dans les quatre grandes fonctions qui lui sont assignées autour de l'intelligence artificielle : la gouvernance et les opérations (avec un accent placé sur la rigueur et la robustesse des processus et solutions), la stratégie (focalisée, en particulier, sur la création de valeur démontrable) et la culture (par l'accompagnement et l'éducation des employés).

Au service de cette ambition, la banque rassemble des profils hétérogènes, capables de porter une vision pluridisciplinaire. En effet, il ne peut être question de se contenter de spécialistes des technologies, les besoins à couvrir requérant des compétences extrêmement diverses, dans des domaines tels que l'analyse juridique, la déontologie, la gestion financière, le pilotage de l'innovation… et tous les métiers de la banque (ne serait-ce que pour comprendre les cas d'usage envisagés et leur validité).

Chaque grande mutation entraîne dans les grands groupes le déploiement de structures dédiées, composées d'experts a priori mieux armés pour capitaliser sur ses opportunités. En l'occurrence, CaixaBank semble avoir appris la leçon de la précédente – la transformation digitale – et se défie donc de la centralisation excessive… au profit d'une approche distribuée, dans laquelle les équipes en place restent à la manœuvre, en exploitant tous leurs savoir-faire, sous le contrôle bienveillant du bureau de l'IA.

Si l'assurance constitue un moyen de mieux contrôler les aléas, l'époque actuelle et les nouveaux risques qu'elle crée, dans de multiples dimensions, paraissent particulièrement propices à son développement. Le courtier Bessé en est si bien convaincu qu'il met sur pied ^[PDF] une équipe dédiée à l'exploration de ces opportunités.

Le monde vit aujourd'hui une transformation permanente et accélérée, qui remet régulièrement en cause les acquis du passé, dont, notamment, la capacité des actuaires à modéliser les dangers qui guettent les entreprises (dans le cas qui nous intéresse ici) et, par conséquent, à définir les solutions de couverture correspondantes. L'absence de recul sur des phénomènes désormais incontournables, dans tous les secteurs, rend impossibles les calculs statistiques permettant d'en mutualiser les coûts.

Afin de répondre à ces défis inédits, la division « Bessé Risques Émergents » adopte une démarche innovante, un peu hors des sentiers battus. D'abord, elle sera composée de profils sensiblement différents des classiques du genre, plus centrés sur l'analyse financière et la science des données que l'actuariat traditionnel. Par ailleurs, leur mission principale sera consacrée à l'analyse des risques avant l'assurance elle-même… qui, d'ailleurs, ne constituera qu'une partie des réponses envisagées.

Les thématiques considérées sont évidemment celles qui révolutionnent notre quotidien. Figurent donc au premier plan le changement climatique et la perte de biodiversité (qui, par exemple, bouleversent les volumes de sinistres à prendre en charge), les tensions et autres instabilités géopolitiques (qui engendrent des incertitudes au jour le jour), ou encore les évolutions comportementales des populations (qui suscitent la création d'industries aux modes opératoires inconnus auparavant).

La communication officielle n'en parle pas mais d'autres domaines sont également affectés. Je pense ainsi aux conséquences de l'introduction des technologies dans les organisations, qu'il s'agisse de l'automatisation de la conduite automobile, des cybermenaces capables de mener une entreprise au dépôt de bilan, des erreurs d'algorithmes (avec ou sans intelligence artificielle) aux conséquences dramatiques… Je pourrais ajouter à la liste les fournisseurs de ces outils omniprésents (gardons en mémoire les géants de l'IA que personne ne voudra bientôt plus assurer).

Dans chacun de ces territoires, le chantier à engager est immense et à peine entamé. Il faut bien sûr commencer par identifier la nature des risques auxquels ils sont exposés, ce qui n'est déjà pas toujours si simple qu'il y paraît. Ensuite viendra l'étape de quantification, entre probabilité de survenue et mesure des dommages, pour laquelle les analystes devront rechercher et consolider des sources de données souvent parcellaires et disparates. Alors seulement en viendra-t-on à imaginer et élaborer des produits adaptés… qui pourront – et devront, en général – combiner prévention et protection.

La démarche qu'initie Bessé s'avère donc indispensable et devrait concerner l'ensemble de l'industrie, qui, à défaut, sera confrontée à une chute dans l'obsolescence. La transformation que nous connaissons actuellement implique en outre qu'elle devra rester active sur le long terme : ce serait une erreur de croire qu'une fois traités les sujets du moment, la tâche sera achevée. Une telle perspective rend maintenant passionnant l'univers de l'assurance, historiquement perçu comme ennuyeux et immobile…

L'année écoulée n'ayant pas été un millésime brillant pour l'innovation dans les services financiers, j'espère sincèrement que 2026 corrigera la tendance. Dans cette perspective, je formule trois vœux à l'intention de l'industrie : un pour mettre fin à une aberration, un pour un meilleur avenir et le dernier à la croisée de ces deux exigences contradictoires.

Voilà une quinzaine d'années que la sécurisation décentralisée des opérations sur bitcoin a engendré le mirage d'une technologie capable de révolutionner la manière dont sont gérés les échanges financiers de toutes sortes (entre autres). Après tout ce temps, trop de responsables n'ont pas encore perçu le ridicule qu'il y avait à soutenir une promesse de décentralisation – de toutes manières dénaturée dans son implémentation, dans la plupart des cas – portée par une organisation elle-même centralisée.

Quand, en plus, la blockchain est placée au service de « monnaies digitales de banque centrale » ou de « stablecoins », le gaspillage d'énergie et de ressources atteint son comble. Plutôt que de défendre des chimères inventées par des technocrates (au sens étymologique), les porteurs de projet feraient certainement mieux de se pencher sur les véritables besoins des consommateurs et des entreprises… dont il pourrait être « intéressant » de commencer par les explorer et les analyser plutôt que les fantasmer.

Le recul sur la responsabilité sociale et environnementale a été particulièrement marqué ces derniers mois, entre abandon de grandes initiatives internationales et restrictions budgétaires tous azimuts, il serait grand temps de la remettre au premier plan. Une telle relance serait en outre l'occasion de repenser les démarches sur le fond afin de ranger définitivement au placard les velléités permanentes d'éco-blanchiment et autres campagnes focalisées exclusivement sur la communication.

Je pense d'abord aux programmes internes des institutions financières, trop souvent focalisés sur des aspects sinon cosmétiques du moins secondaires, alors que la priorité devrait être accordée à l'efficacité énergétique, aujourd'hui directement menacée par l'explosion des applications de l'intelligence artificielle. D'autre part, l'accompagnement des clients requiert de dépasser le stade de l'information et de développer un conseil proactif personnalisé, qui leur manque cruellement… et constitue une opportunité.

Dernier souhait, après la fièvre de l'IA qui a pris le monde entier, je rêve que 2026 signale le retour à la raison. Il faudra, pour ce faire, arrêter de croire que ces algorithmes parfois très bêtes sont capables de résoudre tous les problèmes et étudier minutieusement, pour chaque proposition d'usage et avant toute mise en œuvre d'ampleur (les expérimentations restant bien sûr utiles), les bénéfices réels que peut procurer l'intelligence artificielle par rapport aux solutions existantes.

L'équation économique comprendra évidemment les coûts, de conception et développement, bien sûr, mais aussi d'exploitation, même quand ceux-ci sont masqués (notamment dans les contrats nébuleux dont certains fournisseurs ont le secret), et sans oublier, naturellement, les impacts environnementaux, eux aussi enfouis dans les dossiers. À cette aune, les applications utiles de l'intelligence artificielle (surtout générative) deviendront beaucoup plus aisées à maîtriser, incidemment.

En espérant que ces vœux vous inspirent, je vous souhaite une belle année 2026, en espérant, dans tous les cas, qu'elle soit propice à l'innovation sous toutes ses formes !

Décidément, CaixaBank devient inconditionnelle du paiement fractionné : elle en présente sa troisième variante, dédiée à sa place de marché Facilitea, et elle profite de l'occasion pour lui ajouter quelques avantages supplémentaires. Cependant, cette multiplication des options de financement soulève la question de leur suivi…

Outre les classiques cartes de crédit, l'institution espagnole propose depuis quelques temps une facilité de règlement en plusieurs échéances (gratuite ou payante selon la durée), complétée depuis cette année avec une intégration au sein du porte-monnaie mobile Apple Pay, après que la marque à la pomme ait abandonné ses ambitions directes en la matière. La dernière née est réservée aux clients de l'établissement qui font leurs emplettes dans la boutique en ligne associée à son portail de l'immobilier.

Strictement limitée à une solution de paiement en quatre mensualités sans frais et sans intérêts accessible uniquement à ceux qui ont domicilié leurs revenus auprès de la banque, l'offre introduit un « cashback » de 5 à 10% sur les achats concernés. Dans une pure logique de fidélisation réminiscente de la carte de crédit, le niveau le plus haut est réservé à certains produits et assorti de conditions spécifiques, en termes de solde du compte courant ainsi que de montant de dépôts et de dépenses récurrents.

La démarche de CaixaBank laisse entrevoir que la pression de la concurrence de nouveaux entrants, tels que Klarna, la conduit à chercher par tous les moyens à reprendre le contrôle sur une ligne d'activité où ses méthodes traditionnelles (la carte de crédit, en particulier) ne sont plus aussi efficaces qu'autrefois et où elle peine à s'aligner sur les standards émergents. Et, dans ce contexte, le choix d'une riposte défensive par la concession d'avantages pécuniaires reflète un certain manque d'imagination.

Dans un registre différent, l'initiative m'incite surtout à me préoccuper des consommateurs qui succombent aux sirènes de ces propositions de financement. J'ai déjà eu l'occasion de souligner combien il serait important de les accompagner d'une assistance sérieuse au bien-être financier, permettant, a minima, de s'assurer que l'emprunteur se trouve dans une position d'assumer ses futurs remboursements et, idéalement, de prendre soin de lui éviter un stress inutile avec ses engagements.

Avec la prolifération de solutions en tout genre, issues de fournisseurs divers et variés, chacune avec ses propres modalités de fonctionnement, il devient maintenant critique de procurer aussi aux usagers les moyens de consolider une vision globale de leurs finances personnelles. À défaut, ils seront contraints de jongler en permanence entre leurs multiples obligations et perdront potentiellement toute capacité à anticiper l'avenir. Les outils de PFM, tombés en désuétude, mériteraient de revenir au premier plan…

Le régulateur de la finance britannique n'a jamais manqué d'imagination pour encourager l'industrie à mieux servir ses clients. Mais il peut également commettre des erreurs stratégiques… et je pense que ce « support ciblé » qu'il souhaite lancer au printemps prochain en fait partie, ne serait-ce qu'en raison de son anachronisme.

Le diagnostic initial est incontestable et résonnera chez les responsables de tous les pays développés. Une part importante des citoyens de la classe moyenne possèdent une épargne significative (la FCA cite notamment les plus de 7 millions de personnes au Royaume-Uni disposant d'au moins 10 000 livres sterling)… sans profiter de toutes les opportunités qu'elle est susceptible de leur offrir, parce qu'ils laissent leur argent dormir sur un compte courant ou sur un compte à intérêt fixe présumé sans risque.

Le principal frein au recours à des instruments plus performants (sur le long terme) étant le manque de connaissances et d'accompagnement, l'idée qui vient naturellement consiste à développer les démarches de conseil de la part des professionnels. En conséquence, la FCA propose donc d'autoriser la promotion de l'investissement – y compris pour les plans de retraite – par segment de clientèle, sans l'obligation existante de procéder à une analyse complète et individualisée de la situation de chacun.

Inscrit dans la logique du « devoir au consommateur » (« consumer duty »), le mécanisme devrait être strictement encadré, jusque dans la définition des clauses contractuelles qui devront être transmises aux intéressés et dans les contraintes imposées de garantir que les recommandations formulées vont dans le sens de l'intérêt du client, lui permettant d'atteindre une meilleure position. Des consultations sont encore en cours afin de finaliser d'autres évolutions destinées à peaufiner ces exigences.

Je peux certes comprendre le raisonnement du régulateur, qui constate un déficit dramatique d'assistance financière (elle concerne une personne sur dix), explicable par le coût qu'elle représente, sans aucun espoir de rentabilité avec les approches traditionnelles, et qui conduit de plus en plus fréquemment ceux qui ont un pécule à se tourner vers leurs proches ou vers les réseaux sociaux pour obtenir l'aide qu'ils désirent, avec tous les risques que comportent ces options – totalement hors de contrôle.

Pour autant, la solution retenue me paraît en complet décalage par rapport aux besoins… et à ce qui est possible aujourd'hui. En effet, les réticents à l'investissement expriment plus ou moins explicitement leur attente d'être pris par la main, qui ne sera évidemment pas satisfaite par des suggestions indifférenciées (dont, de surcroît, la frontière avec des campagnes marketing sera ténue et, de ce fait, inspireront d'autant moins confiance). Surtout, les technologies modernes permettraient de renverser le problème : au lieu d'accepter un conseil standardisé, la FCA serait plus inspirée de stimuler les progrès autour de l'ultra-personnalisation de la relation « digitale ».

Aventur rejoint le bac à sable dédié à l'intelligence artificielle du régulateur britannique afin de développer sa solution de conseil financier automatisé, destinée tout autant aux consommateurs désireux de reprendre le contrôle sur leur argent et aux institutions qui peinent à se conformer aux exigences réglementaires en la matière.

Pour le grand public, la proposition ressemble à celle qu'on a désormais pris l'habitude de rencontrer chez les acteurs de l'investissement robotisé : le visiteur commence par décrire (rapidement) sa situation puis à expliciter ses grands objectifs de vie, il se voit alors préconiser une stratégie afin de les atteindre. La particularité ici tient à une perspective plus large que celle de la concurrence, qui semble sous-tendue par une véritable ambition d'accompagnement personnalisé vers un avenir meilleur.

Ainsi, il n'est pas seulement question de proposer des plans plus ou moins standardisés pour anticiper une future retraite ou en vue d'acquérir une résidence. Outre ces classiques, Aventur se préoccupe également de la constitution d'une réserve d'urgence – première étape avant tout projet un tant soit peu ambitieux –, de protection contre les accidents de l'existence, de transmission aux héritiers… Chaque domaine requiert potentiellement une approche spécifique, dans une cohérence d'ensemble.

Aux banques, la jeune pousse promet avec son produit de les aider à respecter leur devoir aux consommateurs (« consumer duty »), en vigueur depuis maintenant deux ans, d'une part grâce au niveau de conseil qu'il est effectivement capable de procurer mais également par sa garantie d'explicabilité, qui conserve la trace des « raisonnements » mis en œuvre par ses algorithmes lors de la transformation d'un contexte et d'un besoin en une série de recommandations opérationnelles.

La démarche d'Aventur n'est pas aussi extensive qu'elle le devrait dans sa mission d'assistance au bien-être financier. Elle mériterait, par exemple, de prendre en compte les problématiques d'endettement et, à l'extrême, le suivi et la maîtrise des dépenses du quotidien… qui, de toute évidence, conditionnent aussi la capacité à épargner. Mais, en attendant qu'elle complète son périmètre d'action, elle s'avèrera certainement plus pertinente et efficace que des collaborateurs formés uniquement à la vente.

Là est justement tout l'enjeu du texte qui impose aux acteurs de la finance au Royaume-Uni de s'assurer que leurs conseils sont réellement adaptés aux besoins et aux demandes de leurs clients. Dans un monde où la relation est de plus en plus dématérialisée, il n'est plus envisageable de compter sur quelques experts pour remplir cette obligation : ceux qui subsistent se chargeront des cas les plus complexes tandis que des outils automatiques – à base d'IA ou non – prendront soin (vraiment) des plus élémentaires, sans sacrifier la qualité et donc sans négliger leur devoir.

La programmation logicielle est aujourd'hui un des domaines où le recours à l'intelligence artificielle générative est le plus courant et considéré le plus productif. Pourtant, une étude, certes imparfaite, du fournisseur de solutions de revue de code informatique CodeRabbit inciterait à relativiser son efficacité, en particulier en termes de qualité.

Pour beaucoup d'entreprises, l'IA est devenue une réalité incontournable d'abord et avant tout dans leur direction des systèmes d'information, où elle permet aux débutants de développer des applications plus rapidement et aux collaborateurs plus expérimentés de se concentrer sur les algorithmes les plus complexes. Avec ce qu'on nomme désormais le « vibe coding », encore rare mais qui se propage rapidement, elle offre même la possibilité à ceux qui ignorent tout du métier de créer des logiciels.

Malheureusement, alors qu'on imagine aisément (moi le premier) que la nature mathématique de la discipline se prête idéalement à son automatisation, l'analyse par CodeRabbit d'un échantillon de sources en licence libre révèle que les modules écrits avec l'assistance de l'IA (selon les déclarations volontaires des contributeurs impliqués) comportent beaucoup plus d'erreurs que ceux qui sont composés exclusivement par des humains, 70% de plus pour être précis, dans tous les registres considérés.

Au-delà du nombre, les anomalies introduites avec l'intelligence artificielle s'avèrent également plus critiques. Et quand on découvre que, outre les problèmes de logique, de maintenabilité, de performance…, les failles de sécurité prolifèrent – mauvaise gestion des mots de passe multipliée par presque deux, tout comme certains défauts techniques classiques, vulnérabilité bien connues de type « cross-site scripting » multipliées par trois… –, la circonspection et la prudence semblent de mise.

Ces résultats donnent d'autant plus à réfléchir que les perceptions de gains de temps grâce aux outils d'assistance semblent aussi démenties par la réalité. Une expérimentation scientifique aurait ainsi démontré que les professionnels estimant avoir travaillé 20% plus rapidement avec l'IA sont en fait plus lents d'autant, en moyenne. Une fois intégrée la durée nécessaire aux contrôles et aux corrections des bogues, sans même parler de ceux qui traverseront les mailles du filet, le bilan devient très négatif.

L'évolution augure mal de l'avenir du logiciel. Entre la liberté de création que procure l'intelligence artificielle, la propension historique des équipes à négliger les tests (et, parfois, à ne pas savoir les organiser correctement) et la tendance à accorder une confiance aveugle à la machine, la multiplication des incidents pourrait déboucher sur des crises majeures, soit à cause de défaillances directes, soit par l'exploitation malicieuse des faiblesses non détectées… qui, elle, est en croissance exponentielle.

À l'occasion de cette fin d'année, Daniel Baal, président du Crédit Mutuel et (pour une année) de la Fédération Bancaire Française, se prête à l'exercice de la grande interview avec la Revue Banque. Officiellement titrée sur une logique de « quatre vérités », j'y perçois plutôt une invraisemblable et consternante opération de mystification.

Je ne m'attarderai que sur deux des thématiques abordées dans l'entretien, particulièrement riche (et où, heureusement, tout ne relève pas de contre-vérités) : les monnaies « digitales » de banque centrale et la réglementation européenne dite FIDA, en préparation, sur l'ouverture des données financières au-delà de la vague initiale de la DSP2. Elles révèlent les grandes inquiétudes de l'industrie… sans que ses représentants veuillent admettre ce qui les contrarie vraiment dans ces évolutions.

Sur le premier sujet, je m'émerveille – tout en espérant qu'il s'agisse d'une tentative réthorique incohérente et non d'une conviction sincère qui trahirait son incompréhension – de la capacité du dirigeant à manipuler la réalité pour opposer l'euro numérique, qu'il décrie, aux « stablecoins » qu'il semble défendre. Selon son appréciation, le premier serait un instrument centralisé et basé sur la confiance, incomparable avec le support décentralisé (la « blockchain ») et les actifs garantissant la valeur des seconds.

Comme si la technologie employée – qui est désormais tellement éloignée de ses origines, entre autres dans le bitcoin, qu'elle a perdu toutes ses caractéristiques – suffisait à faire oublier que les instruments virtuels dont il parle sont sous le pilotage centralisé d'une entité émettrice, qui, comme il le souligne, doit en outre gérer une réserve dûment enregistrée. Et comme si la valeur de ces dépôts ne reposait pas elle-même sur la confiance… surtout quand elle est constituée de devises fiduciaires !

Que masquent en fait ces arguments fallacieux ? Les banques voient d'un mauvais œil le projet de la Banque Centrale Européenne parce que, bien que ses contours définitifs ne soient pas encore finalisés, elles craignent le choix d'une gestion directe de la monnaie « digitale », en dehors de leur périmètre, qui leur ferait perdre l'accès à une masse conséquente d'épargne conservée par l'institution. Naturellement, elles préfèrent une option somme toute équivalente… mais sous contrôle privé (le leur).

Quant à FIDA, dont j'ai déjà traité ici des réactions virulentes qu'elle suscitait, notamment de la part du Crédit Mutuel, la caricature est tout aussi pittoresque et absurde. Le seul prétexte que trouve M. Baal en appui de son rejet épidermique du texte consiste à brandir la menace d'emprise sur les données des consommateurs européens par les géants américains et chinois. Et tant pis pour la FinTech, notamment française, qui promeut une avancée décisive pour son pouvoir d'innovation et de transformation.

Et tant pis, au passage, pour les clients des banques qui, après tout, devraient être libres de décider s'ils veulent confier leur vie financière à des entreprises qui, quelle que soit leur origine, leur proposent des services qu'ils ne trouvent pas dans leur établissement traditionnel ! Et voilà finalement tout l'enjeu du discours du président de la FBF : ne changez rien à notre monopole et laissez-nous continuer à opérer comme il y a cinquante ans, sans concurrence… nos clients sont contents ainsi. Quel mépris !

À travers son lancement d'un parcours « digital » de souscription de crédit immobilier, j'évoquais récemment la transition progressive du Crédit Agricole vers une approche de ses métiers moins centrée sur la relation en agence. Une autre actualité vient aujourd'hui souligner cette évolution : les ateliers Clic Club de la caisse d'Île de France.

Leur principe est largement répandu au Royaume-Uni, où, bien sûr, le rythme de fermeture des points de vente est sans commune mesure avec celui de l'hexagone (il suffit de comparer les plus de 5 000 adresses de la banque verte aux quelque centaines que maintiennent les plus conservatrices de ses homologues britanniques). Mais la mise en place de ces sessions d'accompagnement des clients dans l'usage des outils numériques montre bien que les temps changent pour l'ensemble de l'industrie.

Sur la deuxième quinzaine de novembre, l'établissement a donc mobilisé presque 300 collaborateurs et administrateurs bénévoles pour l'animation d'ateliers, dans ses locaux un peu partout dans la région. Ceux-ci ont permis à quelques 1 500 participants d'en apprendre plus sur deux thématiques jugées prioritaires actuellement : la protection contre la fraude et les arnaques, dont on sait que la sensibilisation des consommateurs est la première arme, et l'utilisation pratique de l'application mobile de l'enseigne.

Selon les commentaires partagés par le Crédit Agricole, il ressort, certes sans grande surprise, que l'audience de ces événements est majoritairement constituée de seniors, moins à l'aise que les jeunes générations avec les interactions à distance. Cependant, leurs réticences sont plus souvent liées à leurs incertitudes et autres hésitations vis-à-vis des plates-formes mises à leur disposition qu'à une véritable incompréhension. En fait d'apprentissage, les clients cherchent plutôt une forme de réassurance.

Les organisateurs des Clic Clubs mettent en avant l'alignement de la démarche avec les valeurs mutualistes, notamment de proximité et de solidarité, du Crédit Agricole. Il est vrai que, au-delà de leur objectif affiché, ces séances procurent aussi une occasion de rencontres entre des responsables, dont les élus, et des clients qui se rendent de moins en moins fréquemment dans leur agence. Quand bien même la population ciblée n'est évidemment pas la plus désengagée quant aux relations en face à face.

Une offre d'assistance à la banque « digitale » est toujours empreinte d'ambivalence, entre la volonté qu'elle manifeste d'attirer des visiteurs dans les implantations physiques et leur ambition de faciliter l'adoption des solutions en ligne. Mais la réalité semble commencer à prendre le pas sur les illusions : tous les clients seront amenés à réaliser une part conséquente de leurs opérations financières sans l'aide d'un professionnel. Cependant, s'ils s'y habituent, continueront-ils alors longtemps à ressentir le besoin d'un conseil humain de proximité pour leurs besoins plus sophistiqués ?