Thierry Tareau

À l'occasion de son intervention lors de la conférence virtuelle MoneyLIVE dédiée aux pays nordiques, le directeur de marketing de Meniga expliquait récemment ne pas croire à la viabilité de la gestion de finances personnelles (PFM) sous forme autonome, considérant qu'elle n'a de valeur qu'en tant que partie intégrale de la banque.

Le point de vue de Bragi Fjalldal ne peut guère surprendre, puisqu'il rejoint naturellement la vision de l'entreprise pour laquelle il s'exprime, dont l'activité principale consiste justement à développer et commercialiser des solutions à destination des institutions financières. Mais il est également empreint de pur bon sens, comme le constatent, à leurs dépens, tous les acteurs qui s'aventurent sur ce terrain, avec leurs taux de conquête et de fidélisation décevants, compromettant la justification de leurs efforts.

En effet, et je le répète régulièrement, le concept de PFM qui, dans son acception basique, se contente de fournir à l'utilisateur une vue sur ses comportements financiers passés peut susciter la curiosité pendant un temps, avec ses visualisations graphiques séduisantes et quelques alertes bien placées, mais n'offre pas de bénéfices suffisants pour maintenir l'intérêt à long terme. Les outils qui s'arrêtent là sont donc condamnés par avance, qu'ils soient fournis par des spécialistes indépendants ou par des banques.

La génération suivante, déjà présente sur le marché, cherche (heureusement) à dépasser ce stade élémentaire, notamment grâce à l'intégration de composantes mixant prédiction et conseil. Les plates-formes les plus convaincantes aujourd'hui sont celles qui apprennent à découvrir les objectifs de la personne et qui, comprenant sa situation, actuelle et future, lui fournissent des recommandations opérationnelles pertinentes, aux moments opportuns, en tenant compte de ses préférences et de ses habitudes.

Dans ce cas, l'application de PFM autonome possède déjà beaucoup plus de chances de capter et conserver son audience propre, voire même d'en dériver un modèle économique sain. Cependant, il reste vrai que l'intégration d'une telle approche au sein d'un environnement bancaire complet aurait alors encore plus de sens, en autorisant, par exemple, l'exécution immédiate et transparente des conseils émis. Cette possible élimination des frictions d'usage constitue un avantage concurrentiel déterminant.

Cependant, on voit bien ici que, en attendant que les établissements historiques atteignent ce niveau de sophistication dans leurs mises en œuvre de la gestion de finances personnelles et concrétisent la promesse de Meniga, les startups disposent d'une confortable marge de manœuvre afin de progresser dans la même direction. La jeune pousse d'origine suisse Numbrs nous procure ainsi une excellente illustration de cette stratégie, bien que la crise sanitaire semble actuellement la mettre en difficulté.

C'est que, en réalité, la proposition de Bragi Fjalldal me paraît légèrement incorrecte : le PFM n'a pas d'avenir uniquement dans la banque. Je pense plutôt qu'il requiert d'être intégré dans un univers extensif de services bancaires… quel qu'en soit le fournisseur. Et la véritable force d'un nouvel entrant dans cette compétition est qu'il saura mettre le conseil en avant, contrairement aux institutions financières qui persistent à livrer des outils focalisés prioritairement sur une vue comptable des soldes et des opérations.

Ce n'est certes pas – et de loin – la première application de gestion des dépenses partagées entre colocataires, mais l'incursion tardive de la britannique NatWest sur ce terrain très fréquenté lui procure une occasion d'introduire quelques idées originales… et pas uniquement en matière de simplification des tracas de la vie quotidienne.

Parce que l'argent est une source universelle de frictions et de tensions dans n'importe quelle communauté et qu'il constitue un sujet terriblement difficile à aborder de vive voix pour la plupart des individus, les logiciels qui prennent en charge le suivi des contributions réalisés par les différents membres, qui émettent une alerte lorsqu'une échéance (de loyer, d'électricité…) se profile à l'horizon ou bien qui calculent et réclament les quote-parts de chacun à l'heure des… règlements de comptes offrent un répit bienvenu.

Naturellement, NatWest intègre ces fondations au cœur de sa propre déclinaison du concept et lui ajoute une fonction de paiement aussi triviale qu'utile. Profitant de la généralisation des interfaces de banque ouverte (« open banking »), notamment celles relatives à l'initiation de paiement, elle invite chacun des colocataires à connecter son compte à l'application, quel que soit l'établissement dans lequel il est détenu, et lui propose alors d'effectuer les versements nécessaires d'un geste du doigt.

Autre addition, plus anecdotique mais plus subtile, l'outil permet à ses utilisateurs de commencer à bâtir leur score de crédit, auprès d'Experian. La majorité des personnes qui choisissent (ou se résignent à) la colocation sont des jeunes, y compris, très souvent, des étudiants, ne possédant aucun historique bancaire significatif à partir duquel les spécialistes du risque seraient susceptibles d'évaluer leur fiabilité. Afin de les aider à faire leurs premiers pas, ils peuvent utiliser leurs paiements de loyers comme éléments de reconnaissance de leur crédibilité, en activant une simple option de la solution.

Housemate, c'est son nom, est, pour l'instant, déployée en mode expérimental, avec un objectif de mise à disposition publique en 2021. Totalement gratuite, elle représente vraisemblablement un instrument de marketing pour NatWest, d'une part, en capitalisant sur son mécanisme intrinsèque de diffusion naturelle parmi les groupes de personnes qui composent sa cible et, d'autre part, en esquissant (peut-être) un point d'entrée captif vers l'autonomie financière et la propriété immobilière, même lointains.

Il y eut d'abord les paiements instantanés. Il y aura (peut-être en 2022) l'EPI pour concurrencer les grands réseaux américains Visa et Mastercard. Depuis quelques semaines, il y a le système de requête de paiement (« request to pay »). Or, pour chacune de ces initiatives européennes, les questions sont plus nombreuses que les réponses…

Pour le premier, la faille est matérialisée par les acteurs qui considèrent que l'immédiateté est une option (fréquemment payante) alors que leurs clients estiment qu'il s'agit de la manière normale dont le monde fonctionne aujourd'hui. Pour le deuxième, il est exclusivement abordé à travers son enjeu géopolitique et nul ne semble se préoccuper de ce qui justifiera son adoption massive en substitution, à modalités équivalentes, à des instruments qui ont fait leur preuve et donnent globalement satisfaction.

Enfin, pour le petit dernier, la raison aurait commandé de s'interroger sur son utilité dès ses prémices… et la question essentielle émerge seulement maintenant. Jusqu'à cette table ronde de l'EBAday 2020, tous les experts et observateurs du secteur paraissaient unanimes à affirmer qu'il s'agit d'une solution extraordinaire, susceptible de révolutionner les processus de facturation en Europe. Et, soudain, une petite voix dissonante émet le premier doute, insidieux : une solution à quel problème, au fait ?

Le principe du nouvel avatar de la galaxie SEPA n'est guère plus qu'une sorte de messagerie standardisée permettant à un créancier de présenter une demande de paiement à son débiteur, particulier ou entreprise, à laquelle ce dernier, une fois la requête acceptée, éventuellement pour une date future, a la possibilité de répliquer, selon les options qui lui sont proposées, par le règlement de tout ou partie du montant exigé, via le moyen de son choix, à réception ou à une échéance ultérieure.

À travers cette description, on perçoit très bien l'intérêt pour les banques de capter ces échanges en amont des paiements, dans le but à la fois de commercialiser un service supplémentaire à leurs clients et de les orienter vers les instruments qu'elles veulent promouvoir. En revanche, quels seraient les avantages pour les utilisateurs ? Pour le grand public, encore une fois, il est difficile de percevoir où le dispositif pourrait s'insérer, leurs fournisseurs préférant généralement garantir le règlement avant la transaction.

L'univers B2B, avec ses règles plus souples, par exemple en termes de délais, se prêterait apparement mieux à une application pertinente. Cependant, le défaut majeur de la spécification actuelle est alors la décorrélation opérée entre le paiement et la facturation, alors que cette dernière est déjà le principal support de la communication « financière » entre les parties et que les plates-formes de gestion comptable prennent aujourd'hui en charge ce rapprochement de manière plus ou moins automatique.

Voilà donc encore un « machin » européen imaginé et conçu par des spécialistes des paiements obnubilés par leur métier et qui perdent totalement de vue que les produits qu'ils développent s'adressent d'abord à des individus et entreprises confrontées à des problèmes de la vraie vie, qui ont des besoins à satisfaire et qui disposent déjà de multiples solutions pour y répondre. Résultat inévitable, ce qu'ils nous livrent fascine leurs pairs… et finit aux oubliettes parce que cela ne sert strictement à rien ni personne.

Déjà bien avancée dans ses efforts de formation en ligne à la demande (au point de distribuer sa technologie auprès d'autres entreprises), BBVA met désormais à la disposition de ses collaborateurs une plate-forme digitale destinée à les accompagner, en totale autonomie, dans la réalisation de leurs ambitions professionnelles.

Avec Opportunity (puisque c'est son nom), l'objectif n'est plus simplement de proposer aux employés du groupe de compléter leur palette de compétences, que ce soit dans un but d'adaptation aux évolutions de leur métier ou seulement par goût personnel. Sa vocation est de permettre à chacun d'explorer à loisir ses options de carrière, de sélectionner le poste de ses rêves, puis de lui dessiner les chemins possibles pour y parvenir, en l'accompagnant concrètement tout au long de sa trajectoire d'avenir.

Entièrement pilotée par des algorithmes auto-apprenants d'analyse de données, la solution couvre les différentes phases de la gestion des parcours professionnels. En amont, l'utilisateur se voit d'abord suggérer – sous la forme graphique d'un arbre de décision – les opportunités qui s'ouvrent à lui en fonction de sa situation, de ses acquis, des tendances de marché, de ses envies et de ses préférences. Il découvre de la sorte en détail les caractéristiques et les pré-requis du but qu'il va choisir de se fixer.

Une fois son orientation déterminée (il pourra en changer plus tard !), le salarié bénéficie d'une assistance opérationnelle constante. Dès le début, une comparaison avec ses pairs va l'aider à identifier les domaines dans lesquels il doit progresser en priorité afin de combler ses lacunes actuelles. Par la suite, les formations les plus appropriées pour son plan de développement lui sont proposées au fur et à mesure de sa progression. En complément, il est alerté dès qu'une position correspondant à sa cible se libère.

La démarche de BBVA est d'autant plus intéressante qu'elle décline pour ses collaborateurs les mêmes recettes qui guident sa stratégie bancaire à l'adresse de ses clients. Dans les deux cas, le principe est en effet de donner les moyens à l'individu de définir ses projets à court ou long terme et, en exploitant les gisements de données existants et les outils modernes, de lui prodiguer, au fil du temps et des événements, les conseils pertinents pour les réaliser dans les meilleures conditions.

Les esprits chagrins s'inquièteront naturellement de la robotisation, avec Opportunity, de missions normalement dévolues aux spécialistes de la gestion de carrière, et de l'indispensable contact humain qu'elles requièrent. Pourtant, tous ceux, et ils sont nombreux, qui ne se sentent pas écoutés par leurs interlocuteurs dans les DRH ou qui souffrent de leur disponibilité limitée, de leur incompréhension chronique et de leur périmètre d'intervention souvent réduit apprécieront probablement le concept.

Dans les 8 jours (ouvrés) qui ont suivi le déploiement de la plate-forme en Espagne et en Amérique du Sud, BBVA a comptabilisé près de 9 000 employés ayant tenté l'expérience, tandis que ses moteurs calculaient déjà plus de 2 millions de recommandations quotidiennes. Voilà certainement un signe clair de la valeur de l'approche, qui autorise, a minima, les salariés de l'entreprise à explorer leurs options en toute liberté, à tout moment, sans pression, sans jugement, sans biais ni contraintes arbitraires…

Forte de l'expérience acquise à travers les plus de 500 millions d'euros de financement distribués aux entreprises au cours de ses 6 ans d'existence, October propose désormais sa technologie aux établissements de crédit qui désirent eux aussi offrir à leurs propres clients un parcours de souscription digital, optimisé et sécurisé.

La promesse de la jeune pousse européenne est de mettre à la disposition de ses consœurs la plate-forme logicielle qui contribue tant à son succès. Dans chaque étape de la chaîne de crédit, elle apporte ses composants de haut niveau, faciles à intégrer, automatisés au maximum, qui permettent de déployer une solution capable à la fois de mieux répondre aux attentes des emprunteurs et d'améliorer l'efficacité des opérations. Une aubaine pour les institutions financières confrontées à une conjoncture morose !

Du point de vue du fonctionnement interne, October partage ainsi, entre autres, l'excellence de ses capacités d'analyse de documents dématérialisés et de recherche d'information au sein de sources tierces, dans le respect le plus rigoureux des exigences réglementaires, au service, notamment, de ses approches de maîtrise de la connaissance du client (KYC), de lutte contre la fraude et d'évaluation des risques, jusqu'à la prise de décision finale autonome, le cas échéant. Elle inclut aussi une gestion de processus simplifiée mais puissante, focalisée sur la réactivité vis-à-vis des demandeurs.

Plus généralement, l'expérience utilisateur, irréprochable, est résolument centrée sur la satisfaction des clients, avec son déroulement entièrement en ligne, transparent du début à la fin, ses formulaires réduits au strict nécessaire, ne sollicitant que les données et documents impossibles à recueillir par un autre canal, plus direct et plus fiable, ou encore, naturellement, la faculté d'obtenir une réponse rapidement – voire instantanément, selon les circonstances – et de recevoir les fonds dans les délais les plus courts.

En théorie, l'initiative devrait être doublement bienvenue chez les acteurs qui constituent sa cible. D'une part, la plate-forme représente une alternative crédible, relativement aisée à mettre en œuvre, aux systèmes historiques en place, à leur outils datés et aux tâches manuelles qu'ils continuent à imposer. D'autre part, alors que se multiplient les nouvelles banques à destination des PME, aux catalogues initialement restreints, October Connect pourrait constituer la base d'un important facteur de différenciation.

En pratique, il restera à observer quels établissements se laissent séduire. À ce stade, la seule implémentation confirmée par la startup est celle du géant de l'énergie Engie, avec une intéressante approche de financement participatif des projets de l'entreprise par ses salariés, donc plutôt à la marge du secteur du crédit. Il est à craindre que les grandes banques ne s'enferrent dans leur conviction inébranlable de leur supériorité technologique et, retardant sans fin leur modernisation, ne se laissent dépasser par les nouveaux entrants qui n'hésiteront pas à profiter de l'opportunité ouverte par October.

Confronté aux limitations des approches en vigueur de suivi des contacts destinées à contrôler les chaînes de contamination du coronavirus, le gouvernement australien envisage maintenant de recourir à une nouvelle méthode, qui a fait ses preuves en Corée du Sud : l'analyse des transactions de paiement par carte.

La plupart des pays du monde débattent des meilleurs moyens de maîtriser la propagation de la pandémie. Une des priorités universelles consiste à retracer systématiquement les parcours des personnes testées positives, de manière à pouvoir rapidement identifier et, le cas échéant, isoler celles qui sont en risque de contagion. Se sont ainsi développées des applications mobiles dédiées, des obligations pour certains commerces – bars et restaurants en tête – de tenir des registres de leurs clients…

Hélas, l'efficacité de ces méthodes est loin d'être optimale : entre les réticences des citoyens à installer et activer le logiciel préconisé, les lacunes des listes de contacts, les lenteurs de traitement (souvent manuel) des informations collectées…, les mesures mises en œuvre ne produisent pas tous les effets escomptés, en particulier la capacité de détecter au plus tôt les nouveaux cas d'infection, avant que ces porteurs, sans symptômes en période d'incubation, ne disséminent eux-même le virus.

Dans ces conditions, le ministère de la santé australien réfléchit à des solutions technologiques susceptibles d'offrir une couverture étendue et une réactivité accrue. Il se trouve que le monde moderne fournit déjà les capacités nécessaires à une telle vision : l'historique des achats réglés par carte, accessible facilement sous forme électronique auprès des émetteurs, permettrait de retrouver immédiatement tous les consommateurs côtoyés par un individu contaminé, sans aucun effort spécifique de leur part.

Le principe n'est donc pas entièrement nouveau. Il est notamment mis en œuvre, avec, apparemment, beaucoup de succès, par la Corée du Sud, depuis le printemps dernier. À la suite de quelques épisodes de diffusion incontrôlée du virus, des procédures accélérées de demande légale d'accès aux données de paiement (et de téléphonie, pour le suivi exhaustif des déplacements) ont largement contribué à renforcer la prévention… et à limiter la portée de l'épidémie (seulement 32 000 cas enregistrés à ce jour).

Naturellement, les modalités du dispositif, tel qu'il est implémenté par les autorités coréennes, soulèvent de graves questions sur la protection de la vie privée. Même si des garanties réglementaires sont apportées quant à l'exploitation des données personnelles (sans la moindre demande de consentement) strictement limitée aux enjeux sanitaires, la crainte de dérives et d'abus refroidirait certainement les populations des pays occidentaux (en France, elle déclencherait probablement une insurrection !).

Peut-être serait-il possible d'imaginer une version du système plus respectueuse des libertés individuelles ? Quoi qu'il en soit, une leçon à tirer de cet exemple est élémentaire : avant de créer une solution en repartant de zéro (qui génère aussi son lot de critiques), la priorité devrait être de vérifier si les sources de données existantes ne suffisent pas à répondre au besoin. Ensuite, les travaux pourraient se concentrer sur l'équilibre idéal entre bien commun, éthique et expérience utilisateur (voire moindre effort ?).

Depuis quelques mois, les progrès de l'intelligence artificielle et de l'imagerie mobile ont permis de faire émerger des solutions prometteuses de diagnostic médical sur smartphone. Aujourd'hui, Generali estime la maturité suffisante pour proposer à ses clients une application grâce à laquelle il pourront surveiller leurs signes vitaux.

Lancé (prochainement) par la filiale allemande de la compagnie, VitalSigns&Care est un nouvel outil de prévention, très simple d'utilisation, mettant à la portée de quiconque les bases d'un suivi de qualité. Il suffira ainsi au mobinaute de se filmer pendant deux minutes en regardant la caméra de son téléphone, sans installer aucun accessoire supplémentaire, pour obtenir instantanément, via une mesure de la lumière réfléchie par les vaisseaux sous-cutanés, une lecture et une analyse du taux d'oxygène dans le sang, de la fréquence respiratoire, du rythme cardiaque et de sa variabilité.

À partir des résultats produits, considérés comme largement représentatifs de l'état de santé général, la solution fournira en outre automatiquement des recommandations personnalisées. Selon les circonstances et les populations visées, il pourra s'agir d'orienter le patient, dûment éclairé sur sa condition, vers des fiches conseil génériques, de lui concocter un programme de prévention sur mesure ou bien de contacter un service d'assistance dédié, à travers, entre autres, un système intégré de téléconsultation.

Dans un univers de l'assurance généralement prudent à l'excès et réticent à déployer des innovations incertaines, surtout en termes de réaction potentielle des clients, l'initiative peut surprendre. Au-delà des avancées technologiques qui garantissent la fiabilité des algorithmes mis en œuvre (validée par des études cliniques indépendantes), le contexte actuel est un facteur majeur de la décision : avec la pandémie, de nombreux citoyens négligent leur santé, pour diverses raisons, tout en prenant des habitudes sédentaires dommageables. Ils augmentent leurs risques… et ceux de la compagnie.

Armés de l'application VitalSigns&Care, ces individus peuvent contrôler régulièrement leurs paramètres vitaux, sans s'inquiéter de prendre rendez-vous avec leur médecin ou de devoir se rendre dans un laboratoire d'analyse, puis être alertés et pris en charge rapidement en cas de symptômes inquiétants, avant qu'ils ne génèrent des conséquences graves (et coûteuses). Bien sûr, le danger est qu'elle soit perçue comme un substitut complet aux visites de suivi et finisse alors par s'avérer contre-productive.

Generali devra donc évaluer soigneusement les impacts profonds de sa plate-forme – qu'il faut appréhender comme une expérimentation – sur les comportements de ses premiers adeptes. Ses conclusions seront précieuses pour une éventuelle généralisation, notamment vers ses autres marchés de présence. À une autre échelle, dépassant le secteur de l'assurance, la démarche souligne aussi la nécessité de s'interroger maintenant sur les usages des technologies sous-jacentes (imaginez, par exemple, si un futur employeur procédait à une analyse médicale de ses candidats à leur insu)…

Deux mois après le lancement officiel de sa solution d'intendance à 360° au service des automobilistes, la jeune pousse britannique Caura lui ajoute, toujours avec la même attention sans concession à l'expérience utilisateur, la composante qui constituait alors probablement sa lacune la plus criante : la recherche et la souscription d'assurance.

Afin de tenir sa promesse de simplicité et de transparence, le nouveau module prolonge les mécanismes existants et, en particulier, se charge de collecter automatiquement les informations nécessaires quand elles sont accessibles en ligne. Armée, par exemple, de l'immatriculation du véhicule et du nom du conducteur, l'interrogation des bases de données de l'administration suffit à extraire presque tous les détails utiles à la création d'une police d'assurance adéquate, sans avoir à remplir un formulaire sans fin.

Caura Protect peut de la sorte se vanter d'offrir un parcours client optimisé, permettant de finaliser la souscription en moins d'une minute (pour les mobinautes les plus rapides), avec entrée en vigueur immédiate de la garantie. Et, outre sa faculté de réduire la fraude, l'approche retenue lui procure également les moyens de proposer au demandeur une comparaison objective, basée sur des critères communs, des différents produits qu'elle distribue – en sa qualité de courtier – pour le compte de ses 6 assureurs partenaires.

Une fois la garantie choisie et payée (via Apple Pay), tous les justificatifs requis sont intégrés dans l'application mobile de Caura, qui assume ainsi pleinement son rôle de console de gestion centralisée de la voiture. Il reste possible d'ajuster à tout moment les caractéristiques de la police et une option spécifique guide l'utilisateur dans la déclaration d'un sinistre… dont on regrettera cependant qu'il ne soit apparemment pas prévu de l'enregistrer puis d'en suivre l'avancement directement dans le logiciel.

L'introduction de l'assurance dans sa panoplie de fonctions représente une étape importante dans l'accomplissement de la mission que s'est donnée Caura : fusionner les petits et grands tracas de la propriété d'un véhicule au sein d'une expérience homogène, simplifiée, transparente et efficace, en automatisant tout ce qui peut l'être, de manière à libérer le consommateur de tâches bureaucratiques sans grande valeur et à lui laisser l'opportunité de se concentrer sur ses décisions essentielles. Avec une telle perspective, les services financiers et l'assurance apparaissent sous un jour inhabituel…

Il y a quelques années, dans son rôle de responsable de l'innovation pour l'italienne Unicredit, Angelo D'Alessandro lançait Buddybank, qui a, semble-t-il, rencontré un succès retentissant. Maintenant installé à New York, il prépare le lancement, le 30 novembre prochain, de Bella, une néo-banque qui se veut surprenante et bienveillante.

Comme toutes ses consœurs, la nouvelle venue s'appuie sur un socle standard, entièrement gratuit, composé d'un compte courant, d'une carte de débit et d'un compte d'épargne, producteur d'intérêts (à un taux faible de 0,30%, quoique 5 fois supérieur à la moyenne nationale). Ce dernier peut également être subdivisé en autant d'objectifs que désiré (une cagnotte pour planifier un voyage, une pour anticiper les cadeaux de Noël, une troisième pour remplacer une voiture vieillissante…). Puis tout le reste étonne.

Le mode d'interaction retenu, d'abord, est totalement inédit. À mi-chemin entre interface conversationnelle et moteur de recherche, il prend ses distances avec les classiques chatbots à la pertinence souvent discutable. Avec Bella, l'utilisateur saisit des mots-clés et se voit alors proposer instantanément les options correspondantes, grâce à un moteur d'analyse d'intention (baptisé Socratex), pour un accès direct à la fonction souhaitée. Apparemment simpliste, cette méthode s'avère moins frustrante qu'un robot hésitant.

Dans un registre différent, le programme de « cashback », investissement marketing quasiment incontournable pour une banque américaine, adopte une dimension ludique. Au-lieu de rembourser une fraction (minime) des dépenses de tous les utilisateurs, éventuellement auprès d'une sélection de commerces ou de marques, il se transforme en loterie, offrant régulièrement une chance de recevoir une prime représentant entre 5 et 200% du montant des achats sélectionnés aléatoirement pour l'opération.

Le même principe est en outre prolongé au sein de la communauté de clients que tente d'établir Bella à travers son « compte Karma ». Inspiré par le café suspendu (« caffè sospeso ») d'origine napolitaine, il s'agit de mettre de côté une petite somme d'argent, jusqu'à 20 dollars, qui pourra être ponctionnée à tout moment afin d'accomplir un acte spontané de générosité, en prenant en charge une dépense d'un autre usager, choisi au hasard et qui reçoit dans ce cas une notification pour lui annoncer la bonne nouvelle.

Enfin, l'épargne aussi recèle sa dose de fantaisie. Ainsi, s'il est possible de mettre en place, par exemple, un virement automatique à la réception du salaire, Bella imagine des règles résolument non conventionnelles – les premières permettent notamment de transférer quelques dollars chaque jour de pluie ou chaque fois qu'il fait beau en hiver – dans le but de rendre la réalisation (financière) de ses rêves un peu plus distrayante, plus imprévisible et, peut-être, plus génératrice d'engagement personnel.

L'ambition portée par Bella est claire : faire oublier le côté rébarbatif et angoissant des services bancaires pour les rendre, au contraire, agréables et intéressants. Loin de ne constituer qu'un procédé commercial de conquête et de fidélisation de la clientèle, une telle stratégie, si elle est développée sérieusement et sincèrement, peut surtout catalyser une véritable démarche d'accompagnement pédagogique vers des pratiques plus saines et, à terme, l'amélioration concrète de la situation financière du consommateur.

Depuis 4 ans, un groupe d'étudiants de l'université George Washington (GWU), à Washington, D.C., prépare méticuleusement la création d'une « credit union » (une forme de coopérative bancaire) dédiée spécifiquement à leurs besoins. Si les obstacles réglementaires sont levés, elle pourrait ouvrir ses portes dès l'année prochaine.

L'instigateur du projet, Sahil Pankhaniya, qui arrive maintenant à la fin de son cursus (en finance, naturellement), en a conçu l'idée dès son entrée dans l'établissement. Depuis, il a assemblé une belle équipe de volontaires et un impressionnant comité de conseil, composé de nombreux vétérans de l'industrie. Un appel à donations a également permis de constituer un fonds d'amorçage, atteignant 100 000 dollars, somme jugée suffisante pour le lancement (on est loin des montants investis dans les néo-banques stars !).

Le premier objectif de la future « credit union » est de proposer aux étudiants une palette de produits limitée mais ciblant précisément des problématiques concrètes de leur vie quotidienne sur le campus. Les fondations sont couvertes avec un compte courant, accompagné d'une carte de débit, et un compte d'épargne de sociétaire au rendement attractif, celui-ci étant rendu possible par l'absence de coûts de personnel, le bénévolat étant la norme, et de locaux, mis gratuitement à disposition par l'université.

Une série de prêts de faible montants complète le panorama. L'un est destiné à combler une inégalité à laquelle sont confrontés tous les jeunes au parcours financier vierge : il s'agit d'un emprunt garanti par les dépôts visant simplement à bâtir les bases d'un score de crédit. Les autres concernent des avances sur l'achat de livres scolaires ou sur les frais engagés au début d'un stage, avant le versement de la première indemnité. Il est même prévu un produit à l'adresse des associations en attente de leur dotation ou subvention.

L'initiative comporte en outre un important volet pédagogique. D'abord, elle fournit aux étudiants qui vont s'impliquer dans son fonctionnement pendant les quelques années de leur formation une occasion unique de découvrir et comprendre les mécanismes internes d'une banque. Voilà une expérience incomparable pour tous ceux qui s'intéressent à ce secteur et envisagent d'y poursuivre leur carrière après leur diplôme !

En parallèle, la « credit union » a aussi vocation à combler les immenses lacunes de la jeunesse en matière de finances personnelles. Considérant l'absence de cours officiels sur ce sujet, alors que beaucoup d'élèves déclarent leur désarroi face à l'indépendance qu'ils doivent assumer à la sortie de l'école, elle se fixe pour mission d'apporter à ses membres, à travers un véritable parcours d'apprentissage, quelques notions essentielles pour leur avenir : la gestion de budget, les principes du score de crédit…

Bien que des projets similaires aient vu le jour dans le passé aux États-Unis, celui de l'université George Washington risque d'avoir des difficultés à franchir les fourches caudines de son organisme de régulation, en cette période de crise et d'instabilité. Quel que soit le sort qui lui sera réservé, il pourrait néanmoins inspirer les acteurs traditionnels qui souhaiteraient développer une offre adaptée aux attentes des étudiants, une population qui bénéficie rarement de toute l'attention qu'elle mérite.

Partout dans le monde, la pandémie a lourdement affecté l'organisation du travail, la fréquentation des bureaux, les interactions et les relations entre collègues… À Singapour et à Hong Kong, DBS refuse de rester passive face à ces bouleversements et préfère profiter des opportunités ainsi créées de réinventer ses pratiques pour l'avenir.

Naturellement, une partie des mesures qu'elle met en œuvre sont identiques à celles de la plupart des entreprises. Tel est le cas, en particulier, pour celles qui concernent le télétravail. Une étude interne ayant confirmé que 80% des effectifs peuvent réaliser leurs tâches depuis leur domicile, sans impact sur leur productivité, mais un nombre significatif d'employés s'inquiétant tout de même des difficultés qu'ils rencontrent à maintenir leur engagement, il est désormais généralisé à hauteur de deux cinquièmes du temps.

Cependant, le deuxième axe d'évolution est déjà plus original, puisqu'il touche directement au pilotage de l'activité. Après plusieurs mois de fonctionnement en « équipes divisées » (une moitié au bureau, l'autre à la maison, en alternance, afin de maîtriser les conséquences d'une éventuelle contamination), la banque officialise maintenant un mécanisme de travail partagé, comprenant la possibilité de co-responsabilités institutionnalisées, pour mieux intégrer les contraintes spécifiques des salariés.

Puis viennent les orientations stratégiques, dictées plus par les transformations du monde que par la crise sanitaire, qui agit alors surtout en catalyseur. Par exemple, les nouvelles habitudes de communication, à base de visioconférence, encouragent l'adoption d'une approche des sujets en groupes pluridisciplinaires resserrés. Voilà pour DBS une occasion d'accélérer la transition vers un modèle agile universel répondant au besoin de recentrer les métiers de la banque sur le client et d'explorer des domaines adjacents.

En quelque sorte, la disparition des frontières séparant les départements de l'entreprise dans ses locaux physiques – à la faveur de la mise en place du télétravail… et renforcée par un chantier de redéfinition de l'aménagement des bureaux – stimule les collaborations entre les différents silos et rend possible une démarche de projet optimale dans laquelle toutes les compétences nécessaires sont assemblées pour atteindre son objectif (au service des clients), indépendamment des structures organisationnelles.

Enfin, comme toujours, parce que les changements ne sont pas faciles à appréhender pour ses collaborateurs, DBS accompagne son initiative d'efforts en matière de formation, sur des concepts méthodologiques (agilité, design thinking…) et technologiques (analyse de données, IA…). La route tracée est limpide : la banque subit une mue profonde et exige des adaptations considérables. La crise sanitaire, qui impose elle-même des ajustements d'urgence, offre une opportunité incomparable de progresser rapidement.

Bientôt une décennie après la première incursion de Google dans l'univers des paiements, il me serait impossible d'énumérer tous les « pivots » qu'ont connus les versions successives de Google Wallet et de Google Pay. En attendant l'introduction de son compte bancaire, l'année prochaine, l'édition de 2020 se veut maintenant sociale.

Voilà un domaine qui résiste implacablement au géant californien, malgré tous ses efforts et ses innovations. Mais il représente aussi un axe stratégique de développement, qu'il ne se décide donc visiblement pas à abandonner. Une fois encore, la nouvelle mouture de son application mobile repart littéralement d'une feuille blanche, en cherchant plus que jamais à séduire les consommateurs par une approche de l'argent qui répond précisément à leurs attentes de simplicité, de contrôle et… d'émotions.

C'est sur ce dernier registre que Google veut en effet particulièrement surprendre. Ainsi, au lieu d'accueillir l'utilisateur avec des montants ou des listes de comptes et d'opérations, comme presque tous les outils de gestion de finances personnelles du monde, ce sont les personnes et les commerces avec lesquels il réalise fréquemment des transactions qui lui sont présentés en priorité. Puis, derrière chacun de ces correspondants, se révèle ensuite l'historique des échanges, comme une trace d'une relation personnelle.

Dans le prolongement de cette vision originale, la plate-forme propose également un (incontournable) module consacré aux dépenses partagées. D'une facilité d'utilisation vantée comme incomparable, il sert surtout à enrichir la dimension sociale en y insérant la notion de groupe d'amis. À travers les demandes de remboursement, leur suivi et les messages qui accompagnent toutes les interactions, celui-ci devient alors un support supplémentaire propice à élaborer un récit autour d'actes de la vie quotidienne.

Tandis que les quelques tentatives passées de capitaliser sur les sentiments attachés aux paiements se sont rarement avérées concluantes, la vision de Google ne s'arrête (heureusement) pas là. Son ambition de procurer une expérience globale à ses adeptes se traduit notamment par l'accès direct, depuis son application, à la commande de repas dans plus de 100 000 restaurants, au paiement du parking dans 400 villes américaines et du carburant dans 30 000 stations-services. Et la liste s'enrichira dans le temps.

Une section est en outre dédiée aux offres promotionnelles. Il n'est pas précisé si elles sont contextuelles, ce qui placerait Google en concurrence frontale avec les spécialistes du secteur (tels que Cardlytics aux États-Unis), mais le principe s'inspire fortement de ces prédécesseurs, avec une mise en œuvre simplifiée : un clic suffit pour accepter la réduction, qui est ensuite appliquée automatiquement au prochain achat qualifié, qu'il soit effectué en ligne ou en boutique, pourvu qu'il soit réglé avec une carte liée.

Enfin, la plate-forme autorise la connexion des comptes existants, afin de profiter de fonctions de pilotage de budget… hélas peu convaincantes. Au-delà des très classiques synthèses des dépenses, dûment catégorisées, et de quelques alertes standardisées (pour une facture étonnamment élevée, une échéance imminente…), la seule singularité ici est le moteur de recherche (!), qui permet de retrouver un élément quelconque parmi les transactions ou dans toutes sortes de sources (par exemple des photos de reçus).

En synthèse, il est absolument indéniable que la perspective adoptée par Google Pay place immédiatement cette solution dans une classe à part. Parviendra-t-elle à séduire les consommateurs ? Bien sûr, ses différentes composantes ont un potentiel d'attraction – et l'ajout d'un compte bancaire lui procurera une certaine exhaustivité de ce point de vue – mais l'expérience utilisateur résultante paraît trop disjointe pour ne pas questionner l'intérêt de combiner tellement de services dans une application unique.

Ce n'est guère une surprise : depuis plus de 20 ans que sa filiale spécialisée OnStar collecte des données sur ses véhicules et les exploite, entre autres dans le but de commercialiser des services d'assistance, General Motors a appris énormément sur les comportements de ses clients et de ses produits, ce qui lui permet maintenant de proposer des assurances optimisées.

L'accès à OnStar Insurance sera dans un premier temps réservé aux collaborateurs de l'entreprise en Arizona et son extension à tous les automobilistes – y compris ceux qui possèdent une voiture d'une marque extérieure au groupe (mais ceux-là ne pourront profiter des privilèges destinés aux fidèles de General Motors) – et sur l'ensemble du territoire américain devrait s'opérer progressivement à partir du début de l'année prochaine jusqu'à la fin de 2022. Sa gamme intégrera alors également des garanties pour d'autres domaines – à commencer par l'habitation – afin d'unifier la relation.

La promesse du constructeur est claire : grâce à l'analyse des quantités astronomiques d'informations recueillies auprès des 16 millions (à ce jour) d'utilisateurs de ses solutions d'assistance et à l'extraordinaire masse de connaissance acquise de la sorte, à la fois sur ses véhicules et sur les risques encourus, il est capable d'offrir à ses adeptes une assurance plus sûre (en lien avec ses autres outils), plus juste (exempte de biais) et ajustée au mieux selon les pratiques et les habitudes de chaque individu.

Si le principe est similaire à toutes les approches « pay how you drive » de modulation des primes en fonction du mode de conduite, General Motors a plusieurs avantages à défendre, entre, par exemple, l'absence de tout composant spécifique à installer (l'équipement nécessaire est présent par défaut dans toute sa production) et sa capacité à prendre en compte les caractéristiques les plus intimes de ses propres voitures, son historique et sa longue expérience dans le traitement des données captées…

De manière plus subtile, le consommateur se laissera peut-être plus aisément convaincre de partager ses données d'usage avec l'entreprise qui lui a vendu sa voiture et qui, à partir des mêmes sources, met à sa disposition une palette de services qu'il apprécie et pour lesquels il lui a déjà accordé sa confiance. En comparaison, les assureurs traditionnels doivent non seulement demander un accès explicite (souvent « physique ») à l'information mais il leur faut encore écarter les soupçons d'intrusion dans la vie privée.

En revanche, General Motors semble totalement rater le coche du point de vue de l'expérience client, notamment en regard des efforts en la matière de son redoutable concurrent Tesla. Ainsi, alors que l'objectif de délivrer un point de contact unique pour tous les besoins d'assurance est clairement énoncé, il n'est jamais envisagé, apparemment, d'embarquer la couverture dans un parcours d'achat automobile sans frictions, ce qui constituerait pourtant la meilleure arme de séduction et de conquête.

Le suivi de l'évolution des inégalités sociales est un de ces domaines de la statistique qui n'ont guère évolué depuis des décennies. Avec la crise sanitaire et les urgences qu'elle engendre, les carences des outils existants nuisent à l'efficacité de l'action publique. Alors CaixaBank met ses données à contribution afin d'apporter une meilleure solution.

Un des principaux défauts des études traditionnelles, surtout dans les circonstances actuelles, est leur rapport au temps : la fréquence, au mieux annuelle, et le délai qui s'écoule entre la collecte d'information et la parution des résultats sont incompatibles avec l'exigence de réactivité des décideurs. Tandis que les demandes d'aides s'emballent et que les budgets qui y sont consacrés explosent, comment s'assurer que les priorités retenues sont pertinentes quand les effets sont évalués des mois plus tard ?

CaixaBank a travaillé avec deux organismes de recherche espagnols à la conception d'une plate-forme permettant de visualiser la situation, à l'échelle du pays, quasiment en temps réel ou, à tout le moins, au plus près des événements susceptibles d'affecter les citoyens. Pour ce faire, l'établissement s'appuie logiquement sur une analyse des données de revenus – dûment anonymisées – qu'il extrait des comptes de ses clients, couvrant un total de 3 millions de salariés (soit environ 13% de la population active).

Une synthèse mensuelle des observations enregistrées, intégrant une variété de dimensions (dont, notamment, plusieurs segmentations sociologiques), est partagée publiquement et librement, avec de nombreuses représentations graphiques interactives et la possibilité de télécharger les données brutes pour ceux qui désirent approfondir le sujet. Le site met en outre à la disposition des visiteurs les articles techniques que les équipes de chercheurs produisent à partir de ce gisement d'information inédit.

Par exemple, une des sections révèle, région par région, sur une carte du territoire, l'évolution de l'indice de Gini (une référence internationale pour la détermination statistique des inégalités) entre mars et août 2020 (cf. illustration ci-dessous). En comparant les chiffres incluant ou non les aides spéciales de l'état, il apparaît très clairement que la rupture brutale due à la pandémie en avril et mai (qui a, entre autres, fait croître de 15 points le taux d'individus sans revenus) a été relativement bien amortie.

Il est facile d'imaginer comment des responsables politiques, éclairés par un tel tableau de bord, pourraient vérifier rapidement qu'un programme de soutien remplit son objectif et doit être poursuivi, être alerté quand il n'apparaît plus nécessaire ou encore procéder à des ajustements s'il faut ré-orienter son impact (vers les jeunes, dans tel ou tel secteur économique, dans les zones rurales ou les villes…). De simple mesure passive, la surveillance des inégalités deviendrait un véritable instrument de pilotage…

Les opportunités créées par l'ouverture des données bancaires sont décidément infinies. Et, aux côtés des usages purement commerciaux, qui sont généralement privilégiés, les applications pour le bien commun, en partie philanthropiques (CaixaBank y dédie quelques collaborateurs), sont tout aussi importantes. Peut-être devraient elles être plus mises en avant, dans le but de familiariser les consommateurs avec le potentiel positif des technologies, face à des fantasmes qui se répandent grâce à l'ignorance de masse.

En dépit de l'emballement généralisé des observateurs de tout poil qui prédisent que la voix sera bientôt notre mode d'interaction préféré avec la technologie (avant l'émergence des interfaces directes avec le cerveau ?), les banques restent prudentes dans ce domaine. La division de gestion d'actifs de BNP Paribas est ainsi une des premières à déployer quelques fonctions au service des investisseurs sur Alexa.

Bien sûr, la nouvelle application (« skill ») Investment Insights n'a rien de révolutionnaire, puisqu'elle se contente de diffuser à la demande quelques synthèses d'actualité – un briefing de perspectives et de tendances le lundi matin et un résumé de la semaine le vendredi, complétés d'un flash quotidien – et de fournir un accès aux principales données sur les actions et fonds indiciels. Pourtant, voilà certainement un moyen pratique et utile de mettre un pied dans l'univers des assistants vocaux.

Pour la clientèle visée, la possibilité d'écouter les dernières recommandations des analystes de BNP Paribas simplement en interpelant Alexa, à la maison ou au bureau comme en voiture, pourrait facilement devenir un geste naturel, surtout en comparaison des méthodes disponibles aujourd'hui, qu'il s'agisse de se connecter à une conférence en ligne ou de retrouver une séquence de baladodiffusion. Ce n'est pas un hasard si les médias d'information sont très présents, de longue date, sur les plates-formes vocales.

Du point de vue de l'institution financière, l'initiative ouvre une opportunité de découvrir et comprendre les particularités du support tout en limitant son investissement et son engagement. Au vu du service effectivement mis en œuvre, à l'écart, notamment, d'éventuelles contraintes de confidentialité et de sécurité, l'apprentissage restera limité sur le plan technique. Cependant, avant de prolonger l'expérience, il est également des enseignements importants à tirer en termes de population cible et d'usages.

Se faire une idée, quantitative et qualitative, de l'audience potentielle pour des contenus traitant des marchés parmi les adeptes des assistants vocaux ou évaluer leur capacité d'attention et le niveau de rétention à espérer – en proposant des formats distincts, à des fréquences différentes, de durées étagées entre 1 et 5 minutes, en parallèle d'un module de recherche de valeurs boursières – constituent des préalables essentiels afin d'identifier les pratiques et les attentes spécifiques… puis concevoir des solutions pertinentes.

Les nouvelles interfaces vocales offrent un terrain entièrement vierge aux entreprises, entre autres dans le secteur financier, et rien ne prouve que les promesses de leur future domination se concrétisent un jour. Face à cette incertitude, une majorité d'acteurs choisissent de faire profil bas, laissant tout au plus quelques technophiles parmi leurs collaborateurs se familiariser avec les outils associés. Les plus sérieux préfèrent se tenir prêts, en cherchant d'abord à connaître la « sociologie » de ces plates-formes, de manière à pouvoir s'y installer, le jour venu, dans une démarche centrée sur le client.

Inspirés par des pionniers de l'exploitation des données bancaires, les spécialistes du score de crédit adoptent depuis quelques années des approches destinées à enrichir et raffiner leurs modèles traditionnels. Après une première expérimentation aux États-Unis en 2018, Experian franchit désormais une étape supplémentaire, au Royaume-Uni.

La nouvelle solution s'adresse directement aux consommateurs, leur promettant une opportunité de donner un coup de pouce à leur score actuel. En quelques gestes, ils peuvent espérer gagner quelques points additionnels et, de la sorte, obtenir le prêt qui leur était refusé jusqu'alors ou bénéficier de conditions plus favorables. Selon les estimations de l'entreprise, la moitié de ses clients, soit 17 millions de britanniques, sont susceptibles de profiter d'une telle aubaine, sans risque d'impact négatif.

Aligné sur des pratiques aujourd'hui répandues, le fonctionnement d'Experian Boost ne surprendra plus personne. Après avoir créé son profil via l'application mobile dédiée, s'il ne l'avait pas fait auparavant pour consulter sa situation, l'utilisateur est invité à connecter son ou ses comptes bancaires, en toute sécurité, grâce aux mécanismes réglementaires de banque ouverte (« open banking »). L'analyse de ses transactions permet alors, le cas échéant, de lui attribuer un bonus selon son comportement.

Si le principe retenu est résolument classique, il se singularise par une certaine transparence sur les caractéristiques spécifiques mises à contribution afin d'opérer l'évaluation. Naturellement, les niveaux de revenus et de dépenses (c'est à dire le train de vie) sont les principaux indicateurs influençant la note accordée. Mais s'y ajoutent également les versements récurrents vers des comptes d'épargne, ainsi que les règlements d'impôts locaux et d'abonnements à des services de divertissement (Netflix, Spotify…), vraisemblablement dans le but de vérifier leur anticipation sur le budget.

Aussi étonnante que paraisse cette technique ultra-ciblée (d'autres critères devant être ajoutés au fil du temps), elle reflète certainement la prudence extrême des acteurs historiques. En effet, le choix de sélectionner des domaines précis parmi les comptes répond probablement à la complexité de l'identification exacte des opérations. Afin de garantir un résultat fiable, Experian préfère concentrer ses algorithmes sur des catégories sans équivoque, quitte à ne pas pouvoir fournir de réponse dans de nombreux cas.

En synthèse, deux écoles opposées s'affrontent dans le domaine sensible de l'estimation de la fiabilité des emprunteurs. Pour l'une, celle des « anciens », les nouvelles données constituent essentiellement un outil de confirmation des calculs existants, qui restent la norme. Pour l'autre, celle de la génération montante, il s'agit de concevoir un système différent, plus juste, plus équitable, plus inclusif. Il serait « piquant » que la confiance dont jouissent les premiers serve à accoutumer les consommateurs aux usages de l'accès à leurs comptes bancaires et finissent par asseoir la légitimité des seconds…

Comme chaque année, l'EFMA vient de livrer son rapport sur l'innovation dans la banque de détail, élaboré avec Infosys-Finacle sur la base d'une enquête menée auprès de responsables dans plus de 750 institutions financières sur la planète. Premier enseignement : la crise sanitaire semble avoir fait prendre conscience à l'industrie du retard qu'elle a pris dans ses efforts de « digitalisation ».

La pandémie et la mutation des comportements qu'elle engendre dans les populations, notamment la transition accélérée vers l'adoption des services numériques, infléchissent sensiblement les stratégies du secteur. Interrogées sur les trois priorités de leur établissement d'ici à la fin de 2021, les sondés placent ainsi très largement en tête (à 75%) la transformation « digitale », suivie par l'expérience client (pour la moitié), la maîtrise des coûts (qui suscite pourtant beaucoup d'annonces) arrivant juste derrière.

Une raison de l'empressement constaté réside certainement dans l'évaluation que font les personnes consultées de leur maturité actuelle : elles ne sont en effet que 7% à considérer avoir atteint un stade avancé, à l'échelle, correspondant aux attentes initiales, tandis que la majorité (62%) reconnaissent rencontrer des difficultés à atteindre les objectifs fixés et/ou à dépasser une phase de déploiements partiels… et plus d'une sur cinq se situe encore, au mieux, dans les étapes de planification ou d'expérimentation.

Les principaux obstacles rencontrés dans les démarches entreprises sont, sans surprise, le temps et le coût de mise en œuvre (qui peuvent, naturellement, être reliés à tous les autres), les défis de l'intégration des systèmes et le patrimoine technologique historique (« legacy »). Si, sur le deuxième point, les travaux initiés autour des APIs et de la banque ouverte esquissent un début de solution, la modernisation des composants critiques obsolètes reste étonnamment absente des grands chantiers envisagés.

Les mêmes constats mitigés se retrouvent lorsque l'étude prend du recul, sur l'innovation en général. Par exemple, les répondants se déclarent de plus en plus circonspects sur le positionnement en pointe de la banque où ils exercent. Moins d'un sur dix estime faire partie des pionniers et à peine un sur trois se perçoit parmi les suiveurs rapides, deux catégories en baisse notable depuis 2019, avec un décalage important des opinions vers la masse des conservateurs et un socle relativement stable de 20% de retardataires.

En revanche, les domaines privilégiés d'innovation suivent une tendance continue. La distribution accentue sa très large avance, accompagnée d'investissements en augmentation sur les canaux d'interaction et sur l'expérience client dans la plupart des banques, laissant la portion congrue aux nouveaux produits ou même à l'émergence d'une autre forme de concurrence. Dans ce but, les approches préférées sont la création d'une banque « digitale » indépendante et les projets de banque ouverte.

Enfin, signe probable de déception après un emballement quasi universel ces dernières années, l'attirance pour la FinTech est en déclin marqué. Qu'il s'agisse d'acquisition, de collaboration ou d'investissement, voire d'incubation interne, les startups perdent la cote. Un tel repli sur soi, s'il devait se prolonger et, peut-être, s'accentuer, constituera une très mauvaise nouvelle pour toutes les jeunes pousses qui, en cette période difficile, orientent leurs modèles d'affaires vers la vente de solutions aux acteurs en place.

Afin de conclure sur une note positive, je retiendrai une observation (discrète) de l'EFMA qui représente, selon moi, le meilleur signe d'une progression de la maturité du secteur financier en matière d'innovation : apparemment, les responsables sont désormais plus enclins à mesurer le succès de leurs initiatives à l'aune de leur réception par la clientèle et beaucoup moins, comme ils en avaient coutume jusqu'à maintenant, en comparaison de la situation de leurs pairs (entretenant de la sorte un statu quo généralisé).

Quand la plupart des grandes banques en sont toujours à essayer (vainement) de développer un modèle de relation « omnicanal », la belge KBC a déjà franchi une étape supplémentaire. Sa stratégie ^[PDF] pour les années à venir est dorénavant « digitale d'abord » et elle compte sur son assistante virtuelle Kate pour la concrétiser.

Depuis plusieurs années, les consommateurs délaissent les agences au profit, notamment, des plates-formes web et mobiles. Nulle part ailleurs en Europe qu'aux Pays-Bas et en Belgique cette tendance, qui s'est encore accélérée ces derniers mois en raison de la crise sanitaire, a-t-elle pris une ampleur plus considérable. La situation en arrive donc au point où KBC estime que sa mission de satisfaire les attentes de ses clients exige qu'elle porte sa priorité sur ses points de contact électroniques.

S'il n'est pas question, à ce stade, de faire disparaître entièrement le réseau physique (ce qui semble toutefois l'issue inévitable de la démarche, à terme), son ambition est résolument de faire en sorte que celui ou celle qui a besoin d'un service, d'un produit, d'un conseil… de la part de sa banque se tourne en premier lieu vers son smartphone afin de l'obtenir et que le recours à un interlocuteur humain, que ce soit dans un centre d'appel ou dans une succursale, ne soit qu'une option secondaire, rarement empruntée.

Parce que le but recherché est que le réflexe « digital » devienne aussi naturel que possible pour tous et, surtout, qu'il soit parfaitement en ligne avec la demande de la clientèle de notre époque, KBC veut renverser l'approche traditionnelle de ses métiers. Ainsi, outre ses solutions existantes dédiées aux supports numériques, à l'avenir, elle concevra et implémentera l'ensemble de ses processus et de son catalogue dans l'optique plus ou moins exclusive de leur adaptation spécifique à ces médias.

En pratique, cette décision majeure signifie que chaque fonction de la banque doit, à partir de maintenant, être développée en vue de son intégration dans une application web ou mobile et permettre à l'utilisateur de la mettre en œuvre simplement, n'importe où et n'importe quand, en totale autonomie. Si nécessaire, elle sera également mise à disposition des conseillers, sous une forme identique, par l'intermédiaire d'un logiciel qui leur est réservé, à travers lequel il peuvent aider les personnes qui les sollicitent.

L'assistante virtuelle Kate, qui en est aussi le pivot central, procure une illustration du principe. Pilotée par un moteur d'intelligence artificielle auto-apprenant, elle a vocation à la fois à répondre à des questions ou requêtes (consultation d'opérations, demande d'information, exécution de transaction…) et suggérer des actions pertinentes selon le contexte (déclaration de sinistre après une tempête, réduction de facture énergétique, fin de parking payant au retour à la voiture…). Dans sa déclinaison interne, Kate4employees délivre les mêmes capacités aux collaborateurs interrogés par un client.

Indépendamment de toute projection ou prédiction sur l'avenir de l'agence, la nouvelle direction prise par KBC est probablement un exemple à suivre pour l'industrie. En effet, l'évolution des comportements est claire et pointe vers un modèle de relation « digitale » dominant, sinon unique, qui s'impose non par souci d'efficacité opérationnelle mais sous la pression des clients. En conséquence, la seule stratégie envisageable consiste à en faire le cœur de la banque, autour duquel graviteront les autres options.

Presque 10 ans après la naissance du projet un peu fou de créer en Belgique une autre banque, coopérative, avec un ancrage local, éthique et durable, NewB a commencé cette semaine à ouvrir ses premiers comptes. Encore très limitée à ce stade, l'offre adopte un modèle tarifaire original, qui pourrait servir à mesurer son succès.

Dans le sillage de l'obtention de sa licence bancaire, faisant suite à une campagne de capitalisation improbable, le lancement réel de son activité représente le début d'une nouvelle ère pour le trublion obstiné. Son démarrage reste cependant prudent, puisque les clients sont actuellement invités au compte-goutte, par tirage au sort parmi les sociétaires qui ont exprimé leur souhait de participer à cette phase opérationnelle.

Durant les mois à venir, les heureux élus n'auront, en outre, accès qu'à deux produits : un compte courant, autorisant uniquement les virements SEPA (la carte de débit arrivera en juin 2021), et un compte d'épargne (à taux d'intérêt nul). La promesse spécifique de NewB, matérialisée par sa charte, est déjà en place afin de séduire les consommateurs : les fonds collectés ne financeront pas des activités nocives pour la société.

Dans un registre différent, elle porte un autre engagement notable, que ses fondateurs abordent sous un angle original. En l'occurrence, ayant toujours affirmé qu'il n'était pas question de viser le prix le plus bas mais le plus juste, il est demandé à chaque souscripteur de fixer lui-même le montant de la redevance mensuelle qu'il accepte de payer pour son compte à vue, le compte d'épargne étant par ailleurs totalement gratuit.

En général, une telle approche a pour principale vertu d'instaurer l'équité parmi les utilisateurs, qui vient compléter de la sorte les valeurs de la banque : en dehors de quelques exceptions inévitables (dont les parasites), chacun contribue au bon fonctionnement (économique) de l'entreprise à la hauteur de ses moyens. Le modèle coopératif de NewB, qui fait (pour l'instant) de chaque client un détenteur de parts sociales, devrait logiquement faciliter l'atteinte d'un équilibre sain, de ce point de vue.

Les frais libres peuvent toutefois être également considérés comme un instrument d'évaluation de l'attachement des participants aux principes que défend l'établissement : le prix moyen qu'ils sont disposés à payer pour l'usage d'un compte bancaire est révélateur, sous une forme directement quantifiée, à la fois de leur perception du service rendu dans l'absolu et de l'importance que revêt sa dimension éthique et durable dans leurs pratiques quotidiennes (et, par extension, de leurs propres convictions).

Les résultats seront certainement très instructifs, sur les deux plans. Même s'ils sont légèrement biaisés par une population initiale acquise à la cause de NewB, ils procureront à celle-ci, bien mieux que n'importe quelle enquête d'opinion, une idée précise de la viabilité de son offre de base payante – dans un monde où la gratuité devient la norme, au moins dans les esprits – et de l'adhésion concrète à son positionnement particulier.

Dans le sillage des alertes au réchauffement climatique et au développement des inégalités, le secteur financier s'emballe depuis quelques mois pour l'« investissement socialement responsable » (ISR). Mais les produits étiquetés de la sorte sont-ils porteurs d'une réalité ou ne sont-ils que le reflet d'un détournement marketing ?

Alors que se multiplient les incitations à épargner à long terme avec des instruments relativement standardisés, à base de fonds indiciels (ETF), aux niveaux de risque ajustables à tous les profils, l'ajout dans les solutions d'une dimension vertueuse – environnementale, sociale et de gouvernance – devient incontournable, répondant aux préoccupations des citoyens. Tous les acteurs intègrent désormais une dose d'ISR dans leur communication et dans une partie, sinon la totalité, de leur catalogue.

Malheureusement, quand on tente d'éplucher ces offres dans leurs menus détails, il faut se rendre à l'évidence : au mieux, elles se contentent d'éviter d'encourager les pires dérives de l'économie capitaliste, au pire, elles abusent éhontément d'une mode potentiellement lucrative et trompent manifestement leurs clients. Surtout, la plupart n'appuient leurs affirmations de responsabilité sociétale d'aucune information factuelle précise, qui seule permettrait de se faire une idée concrète de leur sincérité.

Ce défaut de transparence constitue la première cause de doute légitime. Ainsi, la majorité des produits présentés, par des grands groupes comme par des startups, affichent fièrement un logo certifiant, souvent associé à une sorte de profession de foi des gérants. Mais que sont ces labels plus ou moins officiels ? Entre, par exemple, celui du gouvernement français, dont les critères sont pour le moins obscurs (ses exigences semblent essentiellement ressortir de la documentation), et ceux du MCSI, qui mesurent une exposition de l'entreprise aux risques financiers liés à sa responsabilité sociale (?), il est difficile de croire que les fonds qualifiés ont vraiment un impact positif.

Quand le fournisseur est plus disert quant à sa stratégie, le soupçon se transforme rapidement en certitude. Que les fonds distribués se tiennent à l'écart des plus mauvais élèves tels que Bayer-Monsanto, ExxonMobil, MacDonald…, tandis qu'ils englobent des actions de Microsoft, Siemens, Unilever…, suffit-il à en faire des modèles idéaux pour l'investisseur concerné ? Tout au plus pourra-t-il considérer qu'une approche passive de ce genre représente une première étape vers un engagement plus substantiel.

Et puis, plus profondément, l'achat de titres en bourse peut-il être authentiquement responsable ? Puisque l'argent versé ne va pas à une entreprise (et à ses éventuels efforts sociétaux) mais à un détenteur antérieur (qui l'utilisera peut-être pour soutenir les pires pollueurs de la terre), jamais ces supports ne pourront faire partie d'une démarche active, orientée vers l'amélioration des pratiques et le bien de la planète. Se pose alors la question : les qualifier de « socialement responsable » n'est-il pas obscène ?

En synthèse, mon message aux épargnants est simple : si vous souhaitez uniquement vous donner bonne conscience, n'hésitez pas et laissez-vous séduire par les promesses creuses de l'ISR ; en revanche, si vous désirez que votre action ait une véritable portée, aussi modeste soit-elle, au bénéfice de l'humanité, choisissez plutôt de mettre vos économies directement au service des projets qui font une différence sur le terrain ! Bien sûr, vous devrez vous impliquer sérieusement dans votre stratégie d'investissement…

La possibilité de dialoguer avec son banquier en visioconférence, depuis le confort de son domicile ou de son bureau, a fait l'objet de multiples expérimentations au cours de la décennie écoulée… sans jamais parvenir à s'imposer. À la faveur de la crise sanitaire, Citi espère cette fois convaincre ses clients de l'adopter massivement.

La période n'a évidemment jamais été aussi propice à une telle vision. Avec les mesures de confinement, une partie de la population a pris l'habitude des réunions à travers un écran et s'est accoutumée à gérer ses besoins financiers à distance. Dans ces conditions, même si, selon une enquête de Javelin, les consommateurs ré-affirment leur préférence pour le contact par téléphone ou en face à face, voire par tchat, l'opportunité de faire de la visioconférence un mode de relation privilégié est impossible à ignorer.

Pour les institutions financières, ce média représente un moyen idéal de concilier des contraintes souvent contradictoires. Celles de leurs clients, d'abord, qui insistent pour pouvoir s'adresser à un interlocuteur humain quand ils le désirent mais ne recourent que très rarement à ses services. Et les leurs propres, depuis les coûts d'agence de plus en plus difficiles à justifier en regard de leur fréquentation jusqu'à la nécessité perçue de renforcer à travers le conseiller le lien de confiance indispensable à leur métier.

L'évolution des technologies et des comportements des internautes, depuis les premières tentatives de mise en place (dont celle de Monabanq, en France, dès 2006), permet d'envisager que, en 2020, la visioconférence réponde enfin à ces attentes et surmonte ses obstacles historiques. Citi fait par exemple le choix de la solution Zoom pour son implémentation, pariant sur la familiarité acquise dans son usage au cours des derniers mois, autant par ses collaborateurs que par (bon nombre de) ses clients.

Grâce à une sécurisation renforcée de la plate-forme (notamment l'ajout de l'authentification à deux facteurs), développée directement avec son éditeur, la banque autorise une palette relativement vaste d'opérations en vidéo. Outre les conversations de conseil génériques, il est ainsi possible, entre autres, d'ouvrir un compte ou de souscrire un crédit (mais pas de contracter un prêt hypothécaire ni traiter d'investissement), de bout en bout, avec signature électronique des documents (transmis par messagerie).

Déployé depuis début octobre, pour l'instant sans promotion particulière, auprès de 200 collaborateurs dûment formés dans 50 agences (réparties sur le territoire américain), le dispositif semble donner entière satisfaction. Les clients ayant eu l'occasion de profiter de l'innovation, dont il se vérifie qu'ils maîtrisent désormais les outils de visioconférence, confirment leur attrait pour un support qui leur procure une expérience proche d'un rendez-vous physique, tout en facilitant la mise en place d'horaires étendus.

Par rapport au téléphone, qui reste largement apprécié pour les échanges avec la banque, l'utilisation de la vidéo, avec son surcroît de présence et de proximité, paraît mieux adaptée aux questions touchant les sujets complexes, tels que le conseil patrimonial. La faculté donnée au conseiller de faire intervenir le responsable d'agence (ce pourrait aussi être un spécialiste ?) contribue d'ailleurs à la qualité des interactions. La visioconférence pourrait-elle devenir la solution ultime à la crise de l'agence ?

Il suffit que HSBC annonce le lancement d'un compte multi-devises sans frais et la presse mondiale (de Finextra à l'Agefi) s'emballe : voilà enfin la riposte d'un établissement historique à la menace de la FinTech, TransferWise (la plus brillante d'entre elles) en tête ! Il lui manque pourtant l'essentiel pour justifier une quelconque comparaison.

D'emblée, la référence sonne creux, puisque le nouveau Global Money Account, disponible initialement aux États-Unis, se positionne, ainsi que son nom l'indique, comme un compte prépayé permettant aux globe-trotters de disposer d'un instrument unique pour leurs besoins de paiement dans une vingtaine de pays. Certes, les transferts internationaux sont également intégrés dans l'offre… mais, à ce stade, uniquement à destination de clients éligibles (?) de HSBC, hors Canada, Mexique et Nouvelle-Zélande.

Un rapprochement avec le concept d'origine de Revolut est donc beaucoup plus approprié. Mais, il faudrait surtout se souvenir que le principe de la carte associée à une série de devises est relativement ancien et qu'il est déployé par des banques traditionnelles depuis longtemps. Pour un groupe qui vante régulièrement les avantages de sa présence dans un nombre incomparable de marchés autour de la planète, dévoiler un tel produit 6 ans après les pionniers n'est pas une prouesse extraordinaire.

Naturellement, on oserait espérer que, profitant d'une aussi longue période d'observation, la dernière venue aurait pris le plus grand soin d'étudier les points forts de la concurrence émergente et se serait consciencieusement appliquée à les imiter ou, a minima, les contrer, d'une manière ou d'une autre. Malheureusement, il n'en est rien ! Par exemple, la description du produit n'évoque qu'une notification instantanée des transactions, laissant dans l'ombre la vitesse des transferts, un des principaux avantages de TransferWise.

Pire encore, l'analyse des pratiques tarifaires de HSBC, un des sports favoris du trublion londonien (cf. l'illustration ci-dessus) montre son incompréhension totale de ce qui fait la force de son challenger, à savoir sa transparence vis-à-vis des consommateurs, jusqu'à s'impliquer dans une bataille pour son introduction dans la réglementation. La banque recourt au contraire aux vieilles méthodes douteuses de l'industrie, clamant l'absence de frais de change, tout en appliquant un taux de conversion comprenant une marge (jusqu'à 1,5%) soigneusement dissimulée dans sa Foire Aux Questions.

De toute évidence, l'incontestable succès de TransferWise – qui déclarait à l'occasion de la présentation de ses résultats 2020 assurer maintenant 4% des échanges transfrontaliers dans le monde – suscite finalement des réactions défensives de la part des leaders d'autrefois, voyant ces activités très profitables leur échapper. Mais que peuvent-ils espérer quand ils ne parviennent absolument pas à s'approprier les recettes de leur Némésis (visible aussi dans la tentative de clonage de Santander), préférant reproduire les erreurs qui leur valent ses critiques acerbes depuis bientôt 10 ans ?

Partout, pour de nombreux ménages, la pandémie et ses conséquences économiques engendrent plus ou moins directement un surcroît de difficultés à faire face à leurs échéances de remboursement de crédit. Afin de maîtriser cette situation à haut risque, la russe VTB Bank dote son robot de recouvrement de capacités supplémentaires.

L'établissement avait mis en place la première version – basique – de son système de relance il y a deux ans. En cas de retard de paiement significatif, un automate téléphonique contacte le client et l'invite à régulariser sa situation au plus vite. Selon la communication officielle, le dispositif s'avèrerait extrêmement efficace : capable de traiter chaque jour 20 fois plus d'appels que des opérateurs humains, il atteint un taux de résolution identique, tout en réduisant la durée des communications d'un tiers.

Avec sa deuxième incarnation, déployée au début du mois de novembre, le robot ajoute donc une nouvelle corde à son arc, particulièrement bienvenue dans la conjoncture actuelle. Les emprunteurs spécifiquement identifiés comme fragiles se voient désormais proposer une restructuration de leur dette, afin d'atténuer la charge immédiate qu'elle représente pour leur budget. Hélas, bien que les démarches à effectuer pour profiter de l'offre leur soient précisées, elles ne pourront être exécutées via le même canal.

Initialement mis en œuvre pour les clients de ses prêts personnels et de ses cartes de crédit en retard de plus de 30 jours sur leur dernier règlement, ce qui concernait environ 22 000 comptes au moment de son lancement, le service de refinancement leur permettra d'étaler leurs versements, jusqu'à 10 ans, avec une éventuelle période moratoire de 6 mois pendant laquelle seuls les intérêts sont prélevés. Là encore, il est facile de mesurer l'économie de ressources que devrait générer l'automatisation des processus.

Du côté des consommateurs, contrairement à toutes les autres occasions d'interactions avec leur banque (par exemple quand ils cherchent à obtenir un conseil), l'échange avec un robot peut éviter le handicap des réticences qu'il suscite habituellement. En effet, quand il s'agit d'aborder des questions d'endettement et d'embarras financiers, le dialogue avec une machine aide à adoucir – sinon évacuer totalement – le sentiment d'être jugé que peut inspirer une personne en chair et en os, quelle que soit son attitude.

La crise sanitaire a conduit beaucoup d'institutions financières à prendre diverses mesures destinées à soulager leurs clients potentiellement défaillants (par exemple des reports de remboursement) mais rares sont celles qui ont pris soin de personnaliser leur approche digitale, comme VTB Bank. Voilà pourtant la meilleure solution pour toutes les parties prenantes, qui, simultanément, limite l'impact sur le fonctionnement de l'entreprise et autorise la définition d'une réponse adaptée à chaque cas individuel (dans l'idéal).

Tout en présentant des résultats relativement solides pour le troisième trimestre 2020, ING réagit à la crise mondiale et aux risques qu'elle fait peser sur le secteur financier par des mesures drastiques. Outre la suppression de 1 000 emplois, qui y est liée, la plus significative est l'abandon d'un ambitieux programme de modernisation « digitale ».

Sous le nom de Maggie, l'objectif de créer une « Banque Modèle », offrant une plate-forme technologique commune pour tous les marchés secondaires d'ING en Europe (France, Italie, Espagne, Autriche, République Tchèque), voire au-delà, remontait à 2016. Son annonce intervenait déjà dans un contexte difficile de réduction des coûts, puisque s'accompagnant aussi de l'élimination de 7 000 postes. La différence majeure est donc que, à l'époque, 800 millions d'euros étaient investis pour redresser la barre.

Aujourd'hui, dans une période certainement plus compliquée, la « stratégie » ne conserve plus que ses volets de rationalisation et d'efficacité opérationnelle. Les éventuelles velléités de profiter de la conjoncture dans le but de développer une nouvelle approche des métiers de la banque disparaissent totalement… et la transformation profonde engagée il y a 4 ans (qui aurait dû aboutir dans les prochains mois, semble-t-il) est définitivement abandonnée, au prix d'une lourde provision de 140 millions d'euros.

Aucune explication détaillée n'est apparemment fournie pour justifier une telle décision. Il est donc imaginable que le projet Maggie se soit perdu, comme tant d'autres, dans son gigantisme et sa complexité, rendant illusoire tout espoir de concrétisation de ses promesses. Dans ce cas, il faudrait saluer le courage de mettre un terme aux dérives. On peut néanmoins s'interroger sur le plan B proposé, consistant à tabler sur la réutilisation d'un maximum de composants informatiques pour obtenir le résultat attendu.

Une autre hypothèse, hélas plus probable, est le syndrome du changement de dirigeant. Avec le départ, fin juin, de Ralph Hamers, qui était à l'origine d'une vision de long terme (« Think Forward »), et son remplacement par Steven van Rijswijk, précédemment responsable des risques de la banque, tout porte à croire que l'attitude offensive des dernières années laisse la place à la prudence caractéristique de ce genre de profil. Mais une politique de petits pas est-elle la meilleure option dans les circonstances actuelles ?

Alors qu'ING était un des rares établissements européens ayant adopté une approche de rupture (par exemple avec le lancement de Yolt), perçue comme la seule voie face à la mutation sociétale en cours, il choisit désormais, en quelque sorte, de rentrer dans le rang et d'assumer une position immobiliste, à l'instar de la plupart de ses concurrents (et en dépit de leurs déboires persistants), en espérant que ses modèles historiques sauront s'adapter tant bien que mal au monde « digital » qui se dessine. Je considère qu'il commet là une erreur monumentale, qui reviendra le hanter un jour prochain…

Pour le lancement de ses nouvelles Xbox, Microsoft a conclu ^[PDF] un partenariat avec Younited afin de proposer à ses clients d'acquérir leur console de jeu, accompagnée de l'accès au catalogue de titres associé, moyennant le versement d'une redevance mensuelle. Derrière l'offre de crédit, c'est un autre modèle de consommation qui se dessine.

À quelques jours de leur commercialisation officielle, l'option de financement figure de manière proéminente sur le site de présentation des prochaines générations de Xbox. Disponible seulement auprès d'une sélection de distributeurs (qui devrait s'étendre progressivement, y compris dans d'autres pays européens), celle-ci est plutôt alléchante, avec son coût de 32,99 euros par mois pendant 24 mois pour une Series X, incluant l'abonnement aux jeux pour la même durée, sans apport initial et à taux d'intérêt nul.

Pour l'acheteur, voilà une manière radicalement différente d'envisager la conquête de l'objet de ses rêves, dont la composante matérielle n'est, en réalité, qu'un support sans valeur intrinsèque, surtout dans le contexte actuel qui voit s'imposer les plates-formes de jeu dans le cloud. Il n'est plus nécessaire d'investir (une somme conséquente, en comparaison du budget moyen de nos concitoyens), c'est une souscription supplémentaire qui vient s'ajouter à ses dépenses récurrentes, aux côtés de ses forfaits de téléphonie, de musique, de vidéo à la demande…, à un niveau de prix similaire.

Naturellement, en dépit des ressemblances (qui peuvent suffire à séduire la cible visée), l'analogie n'est pas (encore ?) complète. Le dispositif reste ancré sur un principe d'acquisition du matériel, et son propriétaire n'a pas toute la liberté que lui confèrerait une vraie approche de location. Quand bien même Microsoft intègrerait dans ses conditions une faculté de remboursement anticipé, la dénonciation du contrat ne sera jamais, en l'état, aussi simple que dans le cas d'une véritable offre sans engagement.

Ce sont évidemment les technologies modernes, et, en l'occurrence, leur parfaite maîtrise par Younited, qui rendent possible, aujourd'hui, une telle évolution vers une économie de services généralisée. La capacité, par exemple, à identifier le consommateur et à mesurer presque instantanément son risque de défaut, en boutique ou en ligne, en réduisant au maximum les frictions sur son parcours, constitue un facteur critique pour la viabilité du système et son immersion transparente au cœur de l'expérience utilisateur.

Dans cette perspective, le choix de Microsoft de collaborer avec une jeune pousse plutôt qu'avec un des géants du crédit à la consommation pour cette opération de grande ampleur est extraordinairement révélateur du retard tragique que prennent ces derniers. Outre qu'ils paraissent incapables de s'aligner de manière crédible sur le plan de l'efficacité opérationnelle, il est à craindre qu'ils n'aient pas encore totalement assimilé la mutation du monde « digital » et les changements de comportements qu'elle entraîne.