Thierry Tareau

Le cabinet Gartner en fait, depuis (au moins) 2013, un pilier de sa vision des technologies émergentes incontournables, évoluant même plus tard vers un concept d'expériences immersives (à partir de 2017). Pourtant, les innombrables tentatives d'exploitation se sont jusqu'à maintenant avérées décevantes. Ces déboires n'empêchent pas Bank of America de reprendre aujourd'hui le flambeau de la réalité virtuelle.

C'est dans le domaine de la formation interne que l'établissement engage une politique désormais agressive : à l'issue d'une période de test auprès de 400 collaborateurs, la solution du spécialiste Strivr – qui couvre l'ensemble de la chaîne de valeur, du matériel à la production des contenus – va être généralisée à l'ensemble des effectifs, soit plus de 45 000 salariés aux États-Unis. Des milliers de casques de réalité virtuelle seront déployés dans ce but, y compris dans les agences, aux quatre coins du territoire.

Le promoteur du projet au sein de la banque se veut résolument optimiste. Il affirme avoir une multitude d'idées de domaines dans lesquels la technologie pourrait être mise à profit, tout en privilégiant une approche par essais rapides. Dans le cadre de « The Academy », le programme éducatif d'entreprise, une série de cursus a ainsi déjà été développée et proposée aux employés sur diverses thématiques, pour l'instant toutes très opérationnelles, depuis les services notariaux jusqu'à la détection de la fraude.

Au-delà des apprentissages de base, focalisés sur les métiers de la finance, un autre niveau d'ambition se profile à l'horizon. Il s'agirait notamment d'accompagner les conseillers à la clientèle dans leur pratique de l'empathie avec leurs interlocuteurs, par exemple lorsqu'il sont confrontés à une personne qui vient de perdre un proche (et doit mettre de l'ordre dans ses affaires). Ce cas rappelle d'ailleurs une initiative (ancienne) de Fidelity, autre institution utilisatrice des produits de Strivr, dans un registre similaire.

Le principal bénéfice pédagogique de la réalité virtuelle est, naturellement, sa capacité à capter et conserver l'attention de l'élève sur une durée longue, ce qui représente un défi critique pour l'enseignement à distance et prend donc une dimension nouvelle dans le contexte actuel où il est difficile d'organiser des cours en « présentiel ». En revanche, et en se gardant d'y percevoir une solution magique, Bank of America estime avoir encore d'énormes progrès à accomplir pour maximiser l'efficacité des usages.

Après presque une décennie d'investissements parfois colossaux, de promesses non tenues, d'implémentations frustrantes…, la réalité virtuelle a-t-elle enfin une chance de décoller ? Pour certains observateurs, la clé du succès tenait d'abord à la maturité de la technologie et il paraît raisonnable de considérer que cet objectif est atteint. Un autre facteur déterminant est la mise au point d'applications et de contenus adaptés à un média sans équivalent : l'expérience acquise à ce stade sera-t-elle suffisante ?

À la confluence de deux tendances majeures de l'informatique d'entreprise, la transition progressive vers l'infonuagique (le « cloud ») et le besoin de protection contre toutes sortes de cyber-risques, Google a collaboré avec Allianz et Munich Re à la création d'un nouveau produit d'assurance réservé à ses clients (américains, pour l'instant).

Naturellement, la sécurité et la fiabilité figurent au cœur des préoccupations du géant du web et ses solutions s'accompagnent des technologies les plus performantes en la matière, constamment améliorées et complétées. Hélas, la perfection n'est pas de ce monde. Ajoutons à l'équation le facteur humain, qui, en dépit des importants efforts de formation consentis, reste une faiblesse de toute mise en œuvre, comme le montre régulièrement l'actualité, et il devient absolument impossible de garantir un risque zéro.

Dans cette perspective, Google ajoute donc désormais une défense supplémentaire à sa panoplie : Cloud Protection +. Proposé initialement aux grandes organisations de tous secteurs dont le chiffre d'affaires annuel est supérieur à 500 millions de dollars, le produit prend en charge les pertes directes et indirectes liées à une interruption de services, les fuites de secrets de fabrication, ainsi que la responsabilité civile et les dommages aux tiers qui seraient causés par les défaillances des services infonuagiques.

Sans surprise de la part d'un tel intermédiaire, le processus de souscription se veut rationalisé au maximum, même si, cible oblige, il ne se conclut pas en quelques clics en ligne. Il s'appuie notamment sur un outil dédié de gestion de risque (« Risk Manager ») qui permet au client intéressé d'exécuter une analyse extensive de sa configuration et de générer un rapport précis sur son niveau de sécurité. Ce dernier est alors transmis aux assureurs afin d'établir (plus ou moins automatiquement ?) un devis personnalisé.

Le sujet n'est pas abordé dans la communication officielle, mais on peut raisonnablement supposer que, a minima, un auto-contrôle est demandé à intervalle régulier à l'assuré, afin de vérifier l'évolution de son profil de risque. Idéalement, le suivi pourrait être effectué continuellement, de manière à la fois à ajuster les clauses de la police (et les primes versées), au fil des usages et des ajustements des précautions prises, et à sensibiliser le client aux éventuelles pistes d'optimisation susceptibles de consolider sa situation.

En l'état, Cloud Protection + se présente sous une forme combinée, associant couverture infonuagique et contrat de cyberassurance classique ciblant les infrastructures internes de l'entreprise et celles de ses éventuels sous-traitants. On se prend toutefois à rêver d'une déclinaison, en particulier pour des structures plus modestes, qui autoriserait, en cochant une case du formulaire d'enregistrement de Google, la souscription d'un contrat dynamique, assorti, pour faire bonne mesure, de moyens de prévention idoines…

A priori, l'expérimentation qu'ont conduite les BBVA Labs avec une technologie d'analyse de conversation (en langage naturel) n'est qu'un épisode normal dans la vie d'un département d'innovation désireux d'explorer les possibilités d'un nouvel outil logiciel. Pourtant, celui-ci pourrait avoir un impact déterminant dans la banque de demain.

D'une portée extrêmement limitée, le premier test effectué consistait à vérifier la capacité d'un modèle générique d'intelligence artificielle appliquée au langage, baptisé GPT-3 et déployé sous forme d'une API ouverte, à interpréter et résumer efficacement une dizaine d'échanges (glanés dans un forum en ligne public) représentatifs d'un dialogue entre un consommateur et son conseiller, sans aucune adaptation, apprentissage ou entraînement spécifique préalable, ni en espagnol ni dans le domaine financier.

Concrètement, l'équipe à l'origine du projet a soumis ces échantillons avec l'objectif, présenté tel quel à l'algorithme retenu, comme des questions posées dans un quelconque exercice scolaire de lecture de texte, d'en extraire quatre informations : le cœur de la question posée ou du sujet abordé par le demandeur, le produit ou le service concerné, la solution ou la recommandation proposée (ou leur absence) et l'indication que la réponse fournie est jugée complète et finale (et, par voie de conséquence, la dicussion close).

En dépit de quelques obstacles mineurs à la mise en œuvre, les résultats obtenus sont impressionnants, au moins dans le cas du moteur le plus élaboré (les essais ont été réalisés avec deux des quatre mis à disposition par OpenAI). La note calculée pour mesurer la performance globale est quasi parfaite (à 9,3 sur 10) et la seule petite faiblesse, affectant principalement l'identification du produit, pourrait certainement être vite résolue grâce à une séquence d'apprentissage dédiée au vocabulaire financier.

La démarche de BBVA est dans un état embryonnaire mais elle ouvre des perspectives captivantes dans l'univers de la relation client. L'usage (évident) envisagé initialement touche au suivi des interactions au fil des changements d'interlocuteurs, critique dans le contexte multi-canal contemporain, où une personne peut avoir successivement affaire à un ou plusieurs opérateurs d'un centre d'appel, à son conseiller attitré, à un expert… et avoir l'impression que ses correspondants ne communiquent pas entre eux.

Plutôt que de compter sur des compte-rendus plus ou moins bâclés dans l'application de CRM ou de se lancer dans la relecture de la totalité des échanges précédents, un nouveau participant pourrait ainsi consulter facilement et rapidement un aperçu des discussions et de la situation actuelle, de manière à prendre le relais immédiatement et sans perte de temps. Dans une autre hypothèse, la plate-forme repérerait les omissions et alerterait l'utilisateur afin qu'il apporte les compléments nécessaires.

Plus largement, l'accumulation d'un historique synthétique et structuré des questions posées, des services sollicités, des réponses formulées… offre également une extraordinaire opportunité d'enrichir la connaissance du client, jusqu'ici dispersée et fragmentaire, car limitée aux points de contacts à partir desquels peuvent être collectées des données exploitables. Cette matière première pourrait alors être mise à profit pour optimiser et personnaliser le conseil prodigué (par voie humaine ou électronique).

Quelques jours après mon évocation d'une initiative similaire aux antipodes, la filiale hexagonale de l'assureur Allianz présente « L'Acadé'vie », son programme pédagogique destiné à développer la culture financière des français, considérée à juste titre comme un préalable essentiel à l'adoption de bonnes pratiques d'épargne.

Même si les écarts entre pays ne sont pas aussi importants qu'on l'imagine généralement, il ne fait aucun doute que nos concitoyens figurent parmi les moins enclins dans le monde occidental à investir sur les marchés, sous quelque forme que ce soit. Et leur désintérêt se reflète naturellement dans leur ignorance des notions élémentaires de la finance… qui les conduit à embrasser des comportements inadaptés et manquer les opportunités d'optimiser la gestion de leurs économies et la préparation de leur avenir.

Afin d'aider à mieux profiter des solutions mises à leur disposition les plus de 80% de la population qui ne maîtrisent pas les principes fondamentaux et les trois quarts qui ne comprennent pas le concept de risque (selon une étude récente), Allianz France déploie donc un cursus composé principalement de courtes vidéos, dont chacune a vocation, en deux minutes, à décrypter et expliquer dans un langage clair et intelligible un sujet déterminé (l'assurance-vie, le PER, l'ISR, les avantages de versements réguliers…).

En complément de ces sortes de hors-d'œuvre (sept d'entre eux sont publiés à ce jour), l'assureur propose également une dizaine de fiches conseils, qui permettront aux visiteurs les plus aguerris ou ceux qui, après la découverte des bases, désireront approfondir leurs connaissances de plonger plus en détail dans les différentes thématiques abordées, toujours avec un vocabulaire accessible, en évitant le jargon inutile et en essayant de mettre l'information partagée à la portée de tous.

Bien que l'intention qui motive la démarche d'Allianz France soit excellente et louable, il faut tout de même en souligner les carences et les limitations. En premier lieu, le format retenu – qui correspond, bien entendu, aux exigences modernes de la communication vis-à-vis de consommateurs à la durée d'attention extrêmement réduite – nuit terriblement à l'objectif visé. Faute de prendre le temps de creuser leurs sujets, les exposés et les articles restent plutôt superficiels et risquent de paraître abstraits à leur audience.

Par ailleurs, la perspective choisie pour l'ensemble de « L'Acadé'vie » me semble trop focalisée sur les produits financiers et non, comme il le faudrait pour une efficacité maximale, sur les projets de vie de l'individu ciblé. Naturellement, tout comme dans le cas de CommBank, on aimerait en outre que l'apprentissage soit personnalisé, décliné dans le contexte des préoccupations de chacun, distillé par petites doses à usage immédiat dans les moments où le besoin apparaît (par exemple dans un parcours client).

La prise de conscience émergente dans les institutions financières du besoin d'éduquer ou, plus raisonnablement, d'accompagner leurs clients est un formidable pas en avant… Hélas, la réalisation a encore beaucoup de mal à suivre. Alors que toutes les grandes entreprises appréhendent et expérimentent des approches innovantes en matière de formation de leurs employés, comment peuvent-elles simultanément croire qu'une simple collection de vidéos et de textes, sans aucune autre incitation, parviendra à convaincre des personnes de consacrer un peu de leurs loisirs à un domaine a priori rébarbatif ?

Interrogé sur sa vision de la banque à l'horizon 2030, Toby Norton-Smith, directeur opérationnel de x15ventures, la structure d'incubation et d'accompagnement de startups de CommBank, imagine un nouveau positionnement sur les données. L'idée fait son chemin dans le secteur depuis plusieurs années mais elle reste à concrétiser.

Deux perspectives complémentaires encouragent les institutions financières à envisager une telle diversification. D'un côté, elles cherchent activement comment mettre à profit les gigantesques quantités de données qu'elles collectent et hébergent, notamment celles de leurs clients. D'autre part, elles estiment que la confiance qu'elles ont acquise avec la gestion d'une catégorie d'information spécifique, à savoir l'argent, leur procure une légitimité presque naturelle à étendre leur champ d'action sur d'autres domaines.

Sur ces fondations, Toby Norton-Smith propose donc à la banque de développer une véritable activité de conservation et de distribution de données (qui, incidemment, m'interpelle particulièrement car elle figurait au cœur de notre participation, avec Svetlana, à la finale d'un concours Open Talent de BBVA en 2017). Il s'agirait de fournir aux clients, entreprises ou grand public, une sorte de coffre-fort où ils stockeraient leur vie « digitale » et en accorderaient l'accès à des tiers sélectivement et selon leur bon vouloir.

De multiples arguments viennent appuyer la pertinence du concept. En premier lieu, nos interactions permanentes avec une multitude de services numériques conduisent à une dispersion d'informations personnelles, avec tous les risques associés de fuite, de détournement, d'usage frauduleux… Dans ce contexte, la possibilité de centraliser cette matière première dans un espace sécurisé, dont les entrées et sorties sont strictement contrôlées et suivies, deviendra progressivement un besoin (un droit ?) universel.

En comparaison des autres entités susceptibles d'offrir des solutions (toutes celles qui captent et exploitent à grande échelle des données individuelles sur les populations), la banque possède des qualités différenciantes. Ainsi, les organismes gouvernementaux ont tendance à se focaliser sur leurs propres services, évitant les intrusions dans l'univers privé, tandis que les géants du web, aujourd'hui en pointe, sont menacés par la montée des inquiétudes chez les consommateurs et les velléités de réglementation.

A contrario, quelle que soit la satisfaction vis-à-vis des institutions financières, leur fiabilité en ce qui concerne la protection de l'argent et, par extension, des données n'est aucunement remise en cause. Elle sort même renforcée, implicitement, par la conscience des contraintes juridiques auxquelles elles sont soumises. En parallèle, la meilleure connaissance de leurs clients ainsi accumulée représente une opportunité extraordinaire de mieux remplir leur mission de conseil, qu'il vaut de défendre.

Face à ces promesses, subsiste la question de la mise en œuvre. À ce stade, les explorations visent en priorité les usages et la plupart s'avèrent maladroites car conçues dans un but de monétisation directe. Au-delà de l'alignement de ces efforts avec les attentes des clients, le plus difficile sera toutefois de mettre un pied dans un marché ultra-sensible, combinant approche purement technologique et ingérence dans l'intimité. Les banques ont l'expérience pour elles mais auront-elles le courage de se lancer ?

Alors que, partout, les institutions financières exploitent de plus en plus les technologies avancées d'analyse de données et d'apprentissage automatique, premiers pas vers une hypothétique « véritable » intelligence artificielle, la Banque d'Angleterre s'est penchée sur l'impact de la crise sanitaire sur leurs initiatives et leurs projets.

Une enquête a donc été menée en août 2020 auprès d'une centaine d'établissements britanniques, petits et grands, afin d'évaluer le sentiment des professionnels sur la question. Il en ressort d'abord que le mouvement d'adoption observé dans les années précédentes va se poursuivre, voire s'amplifier, à l'avenir. Ainsi, deux tiers des répondants déclarent avoir déjà déployé des applications de « machine learning » en production et ils espèrent en multiplier le nombre par trois, en moyenne, d'ici à 2022.

Interrogés spécifiquement sur l'évolution probable de leur stratégie à la suite de la pandémie, nombreux sont ceux (environ la moitié) qui estiment que l'importance de l'intelligence artificielle va croître, de manière plus ou moins forte, dans leur organisation. Petit bémol toutefois, seule une minorité (autour de 20%) croit que les financements vont progresser sur la même période. L'impression générale est que les efforts vont porter d'abord sur des objectifs d'efficacité opérationnelle, habituels dans les temps difficiles.

Les domaines dans lesquels les mises en œuvre sont les plus fréquentes le confirment. Même si les bénéfices collatéraux pour les clients, particuliers et entreprises, ne font pas de doute, la science des données déclinée sur des problématiques de mesure du risque de défaut (pour le crédit), de détection et de prévention de fraude, de lutte contre le blanchiment… ont surtout vocation à développer l'activité ou limiter le recours à l'expertise humaine aux cas complexes et, in fine, réduire les coûts de personnels…

En revanche, une source d'inquiétude émerge dans le suivi de la performance des modèles implémentés. Si un tiers de l'échantillon signale une dégradation conséquente à la crise, ce constat ne constitue évidemment pas une surprise : les méthodes statistiques employées consistant, pour simplifier, à considérer que l'avenir reproduit les phénomènes du passé quand les mêmes conditions sont rassemblées, elles perdent de leur pertinence quand surviennent des événements inédits exerçant une influence sur l'objet étudié.

Voilà un rappel d'une faiblesse inhérente aux outils disponibles actuellement, qui impose de contrôler continuellement la validité des résultats qu'ils produisent et de se tenir toujours prêt à des dérives possibles, y compris en l'absence de circonstances exceptionnelles, simplement par « oubli » d'un facteur dans l'analyse, par exemple. Ce qui amène à se demander si les deux tiers d'utilisateurs qui ne notent pas de dégradation dans le contexte de 2020 effectuent correctement une telle surveillance.

Dans l'idéal, l'épisode que nous vivons aujourd'hui devrait être appréhendé dans le secteur financier comme une opportunité de raffermir les expertises existantes dans une discipline encore jeune et pas encore totalement éprouvée. Il peut s'agir de comprendre les effets de nouveaux paramètres de référence, d'anticiper les imperfections des algorithmes en place et de préparer des plans de contingence ou, plus généralement, de travailler en profondeur sur l'explicabilité des conclusions livrées par les automates.

Ce mercredi 24 février, la matinale de France Inter recevait Philippe Aghion, économiste régulièrement présenté comme notre grand manitou national de l'innovation. Entre autres banalités, platitudes et poncifs, sa conviction que la stigmatisation de l'échec est un des principaux handicaps de l'hexagone me fait particulièrement réagir.

« En France, contrairement à d'autres pays, c'est grave d'échouer ». Une phrase entendue tellement souvent qu'elle est désormais admise comme une vérité absolue que personne n'ose contester, établissant la source de tous nos maux, notamment de notre retard en matière d'innovation, et encore plus au cours de la crise sanitaire actuelle, comme l'illustre(rait) l'incapacité de notre industrie à produire un vaccin. Il me semble pourtant pertinent de la remettre en cause, dans sa réalité et dans ses conséquences.

Je conteste ainsi d'emblée l'idée que la mauvaise acceptation des revers, pour autant qu'elle existe vraiment, soit un facteur essentiel de réticence à innover et ait un impact significatif dans l'équation globale. En effet, comme toute perspective lointaine soumise au cerveau humain, l'hypothèse de la chute future est minimisée et ne constitue donc pas un critère déterminant dans la décision de tenter l'aventure ou non. Seuls ceux qui l'ont vécue risquent d'en subir les contrecoups, mais ils sont souvent déjà immunisés.

Quant à savoir si ceux qui ont connu un raté dans leurs parcours sont structurellement mieux considérés dans telle ou telle région du monde, il paraît extrêmement difficile d'en obtenir une validation objective. La seule différence susceptible d'être confirmée formellement – ce qui mériterait une étude ad hoc – réside plutôt dans l'état d'esprit des personnes qui ont enduré cette expérience, entre celles qui rebondissent en ayant appris de leurs erreurs (un aspect essentiel du sujet) et celles qui abandonnent leurs rêves.

En revanche, une spécificité française, profondément ancrée dans notre culture, affecte bel et bien notre capacité d'innovation en tant que nation (heureusement, il reste des exceptions individuelles !). Il s'agit de notre attachement indéracinable à la sécurité, nourri par des décennies de protection santé, de système de retraite, de garanties pour l'emploi… « automatiques ». Ce trait de caractère entre en conflit direct avec le saut dans le vide – petit ou grand – que représente le lancement d'un projet à l'issue improbable.

Il explique, par exemple, pourquoi tant de jeunes gens, souvent issus de milieux plutôt aisés, qui fondent des startups peu de temps après la fin de leurs études supérieures, n'y mettent pas autant d'efforts que nécessaire et visent une sortie rapide (en 4 ou 5 ans) : leur audace se limite à une courte période durant laquelle ils s'autorisent un peu de liberté, mais ils ne perdent jamais de vue le filet de secours qui les attend ensuite, au moment où ils estiment entrer réellement dans la vie active (et familiale).

Incidemment, le même phénomène affecte les initiatives – publiques ou privées – d'incitation à la création d'entreprises dérivées dans les organismes de recherche : les clauses de retour agissent comme une sorte d'aimant qui retient les ambitions. Car, a contrario, l'entrepreneur qui se jette à l'eau en ayant pour seul plan d'avenir de réussir son projet est beaucoup plus motivé… ce qui suffit à la fois à fortement augmenter ses chances de succès et à donner une impulsion supplémentaire à l'innovation produite.

Alors, au lieu de remâcher sans fin les théories schumpétériennes, monsieur Aghion et ses acolytes seraient bien inspirés de se pencher en priorité sur les moyens de les adapter au contexte de la France : comment parviendra-t-on à concilier le besoin de développer la prise de risque (sincère et sans limites) avec le désir de sécurité de nos concitoyens, sans, bien sûr, abattre notre modèle social ? Voilà le seul défi qui vaut d'être relevé aujourd'hui… et sur lequel nos pseudo-élites sont bien silencieuses…

À tous ceux qui persistent à croire que le design ne consiste qu'à satisfaire une exigence esthétique, notamment dans les logiciels, Andrew Hogan (Forrester) montre, à travers l'exemple de Citibank, comment une carence en la matière peut conduire à une erreur majeure, susceptible de coûter 500 millions de dollars à l'établissement.

L'affaire a commencé le 11 août dernier lors d'une réorganisation d'un prêt (litigieux) au géant des cosmétiques Revlon, géré administrativement par la banque. La transaction, qui devait impliquer uniquement un versement d'intérêt, a abouti à un remboursement complet, à hauteur de 900 millions de dollars. Une fois la bévue détectée, la demande de restitution des versements indus s'est heurtée à un refus de certains des acteurs impliqués. Un juge vient de valider leur position, laissant Citi avec la dette sur les bras.

Or, si la responsabilité humaine figure au cœur des motivations de la décision judiciaire, Andrew suggère de prendre un peu de recul et d'analyser en profondeur ce qui a pu amener trois personnes différentes (puisqu'un mécanisme de vérification « à 6 yeux » est en vigueur sur les processus mis en cause) à ignorer les instructions pourtant explicites de l'éditeur du logiciel utilisé pour réaliser l'opération souhaitée (FlexCube d'Oracle, en l'occurrence)… et suivre leur propre intuition, qui s'est donc avérée catastrophique.

La réponse ressort d'une expérience utilisateur désastreuse. Concrètement, il ne s'agit pas de mettre en cause l'interface graphique horriblement datée (cf. illustration ci-dessous) mais plutôt les actions contre-intuitives – à savoir remplir tous les champs et cocher toutes les cases pour que l'instruction soit prise en compte – que doit effectuer l'agent pour accomplir sa tâche, dont il a peu l'habitude. Une mauvaise manipulation devait fatalement survenir, surtout sous le contrôle d'un sous-traitant, en fin de journée.

En principe, la prévention des erreurs constitue une des incitations importantes à investir dans le design. Car, même si les exemples aussi dramatiques que celui de Citi sont rares, toutes les entreprises regorgent d'applications qui laissent à désirer de ce point de vue. Entre descriptions ambigües des éléments et exceptions requérant le recours à un artifice alambiqué, il suffit d'un moment d'inattention ou l'arrivée d'un collaborateur débutant pour enregistrer des maladresses dont les coûts finissent par s'accumuler.

Hélas, les équipes dédiées au design sont généralement assignées à exercer leurs talents sur les solutions destinées aux clients et elles n'ont que peu de temps à consacrer aux outils placés à la disposition des employés, d'autant que ces derniers, n'ayant pas voix au chapitre, ont tendance à s'accommoder des pires expériences déployées sur leur poste de travail. Hormis quelques récriminations ponctuelles vite écartées, les problèmes sont passés sous silence et des opportunités d'optimisation sont manquées.

En synthèse, les organisations doivent cesser de considérer le design comme une discipline secondaire dans la conception et le développement de leurs logiciels et processus. Si, historiquement, les limitations techniques imposaient parfois des compromis hasardeux, ceux-ci ne sont plus acceptables aujourd'hui. Il faut les traquer et les éradiquer impitoyablement dans les systèmes existants et les repérer et les écarter, préventivement, dans les nouveaux projets, y compris quand ils proviennent de tiers.

Voilà un problème ancien, jamais considéré comme important par l'industrie, mais qui finit par être rattrapé par les appétits pour l'économie de la donnée. Alors American Express intègre désormais dans ses outils « digitaux » les reçus des achats de ses porteurs, sous un prétexte (fallacieux ?) de réduction des réclamations…

Qui ne s'est jamais retrouvé à éplucher son relevé de carte et s'interroger sur telle ou telle ligne dont l'intitulé, basé sur la raison sociale d'une obscure entreprise et non sur l'enseigne sous laquelle elle est connue, n'évoque rien et conduit à se demander s'il s'agit d'un oubli, d'une erreur, d'une fraude ? Pour les plus angoissés, le doute qui s''insinue entraîne effectivement un appel à leur établissement afin de se plaindre (à tort) ou, a minima, de s'informer. En fait, 7 américains sur 10 ont déjà vécu cette situation.

Au-delà de la seule identification claire du commerçant, apparaissent également de nouveaux besoins parmi les consommateurs. Après tout, à l'ère où nos actions quotidiennes sont (presque) toutes enregistrées et accessibles sous forme électronique, les tickets de caisse imprimés constituent un archaïsme qu'il serait temps de ranger aux oubliettes, que ce soit pour des motivations environnementales ou par simple commodité dans les (rares) cas où le client souhaite retrouver le détail de ses emplettes.

En réponse, American Express implémente donc, uniquement aux États-Unis à ce stade, un reçu numérique au sein de ses plates-formes web et mobile de gestion de compte. Sur les transactions pour lesquelles l'option est disponible (dépendant des partenariats conclus), un clic sur le lien ad hoc affiche ainsi le nom usuel, la description et le logo du marchand, la date de l'opération, le montant total et sa répartition (taxes, frais de port…), la liste des articles achetés (avec leur prix unitaire) et toutes autres données utiles.

Expérimenté dans un premier temps avec Apple, sur les achats d'applications, de musique, de films, de cloud…, le dispositif a depuis été étendu à plusieurs entreprises importantes, dont Google, Microsoft… et Square, qui amène avec elles les millions de petites boutiques qu'elle équipe de ses solutions d'encaissement. La participation de ces grands noms représente non seulement un pas important pour donner de la visibilité à l'initiative mais aussi pour encourager le reste du marché à les suivre.

Si American Express s'empresse de citer les résultats d'une enquête interne démontrant l'enthousiasme des consommateurs et des marchands pour cette avancée et son impact positif sur leur satisfaction globale, rien n'est dit de son propre intérêt dans ce déploiement. Or il faudrait être naïf pour imaginer que la diminution des sollicitations de son centre d'appel et les économies qu'elle devrait engendrer, aussi réelles soient-elles, suffisent à son bonheur et justifient une mise en œuvre relativement complexe.

En réalité, l'objectif sous-jacent, répondant à un désir croissant de l'ensemble des acteurs du paiement, est vraisemblablement de capter toujours plus de données sur les usagers et leurs comportements, afin de leur proposer des services personnalisés mieux adaptés à leurs attentes, dans l'hypothèse la plus optimiste, ou de développer de nouvelles activités lucratives, dans une vision plus réaliste. Alors que les institutions financières détiennent un poste d'observation incomparable sur la vie de leurs clients, l'accès à leurs tickets de caisse parachèverait leur domination sur ce terrain.

En 2012, Pingit écrivait l'histoire du paiement via mobile en obtenant en quelques mois un succès fulgurant auprès des consommateurs (puis des entreprises) britanniques. Plus ou moins oubliée et délaissée au fil des années suivantes, il semblerait, selon un article de Sifted, que sa génitrice, Barclays, ait décidé de mettre un terme à l'aventure.

À ses débuts, le porte-monnaie virtuel constituait un cas d'école d'innovation dans les services financiers. Lancé d'abord sous la forme d'un outil basique d'échange d'argent entre pairs (identifiés par leur numéro de téléphone), réservé aux clients de la banque, il évoluait très rapidement au fil des demandes et, surtout, des usages réels de ses premiers adeptes. Ainsi, en un an, il s'ouvrait à tous les citoyens, intégrait un module d'encaissement pour les artisans, engageait des partenariats avec des commerces…

La dynamique créée de la sorte aidait Pingit à conquérir – et fidéliser – plus d'un million d'utilisateurs en un temps record, générant une activité qui dépassaient toutes les espérances initiales, à une époque où, faut-il le rappeler, les applications mobiles de paiement étaient loin d'être ancrées dans les habitudes comme elles le sont aujourd'hui. Malheureusement, la machine s'est ensuite enrayée, en dépit de l'immense potentiel de développement qui lui restait encore, pour aboutir à l'épilogue annoncé.

Les quelques éléments de contexte que nous livre Sifted, échos de commentaires de diverses personnes impliquées dans le projet, permettent de mieux comprendre les raisons de cet échec, qui n'ont rien à voir avec la qualité du produit en question ou avec son adoption par sa cible. Ce sont là, à nouveau, de précieux enseignements pour quiconque essaie de naviguer dans les méandres de l'innovation au sein d'un grand groupe financier et risque un jour de se trouver confronté aux même difficultés.

D'un point de vue opérationnel, la fermeture serait justifiée par le faible nombre d'utilisateurs actifs de la plate-forme, une bonne partie d'entre eux étant en outre des clients de la banque, donc faciles à faire migrer vers son application principale. La chute de fréquentation n'est évidemment pas une surprise : faute d'améliorations et d'extensions depuis des années, l'avance historique de Pingit sur la concurrence a fondu et diverses solutions sont désormais disponibles offrant des capacités souvent supérieures.

Or cette stagnation, incompréhensible après le rythme effréné de l'origine, serait due à un conflit politique interne. En effet, les équipes de Pingit se seraient heurtées aux oppositions d'autres divisions, cherchant à imposer leurs propres approches et captant les budgets au profit de leurs propres agendas en matière de paiement et de solutions mobiles. Dans une certaine mesure, il s'agit aussi d'un réflexe de survie face à une crainte de cannibalisation des métiers classiques par un modèle émergent.

Sachant que l'initiative était, paraît-il, soutenue par le directeur général de Barclays UK, son destin fatal illustre d'autant mieux l'enjeu de la transformation culturelle de l'entreprise en préalable à toute velléité d'innovation de rupture. Quand l'ensemble de l'organisation ne se trouve pas alignée sur la possibilité de la disparition complète d'une activité au gré des mutations du monde et de leurs impacts sur les traditions, la seule volonté du patron ne suffit pas pour faire fructifier les meilleures opportunités.

La publication des résultats de l'opérateur Orange nous procure une occasion, comme chaque année depuis son lancement en 2017, de mesurer les « progrès » de sa filiale dédiée aux services financiers. Dans la lignée des précédentes, la mouture ^[PDF] de 2020 ne réserve aucune surprise : le gouffre ne cesse de se creuser.

Avec une perte de 195 millions d'euros, encore en hausse par rapport à l'exercice antérieur, Orange Bank a désormais englouti près de 650 millions d'euros en moins de 4 ans d'existence. Or, à en croire son directeur général, Paul de Leusse, les 1,5 millions de clients conquis grâce à cet investissement massif représentent une référence cohérente avec les valorisations actuelles des néo-banques, aux alentours de 500 euros par client. Autrement dit : ne vous inquiétez pas, nous sommes alignés sur les normes du secteur.

Malheureusement, outre les doutes que de nombreux observateurs entretiennent justement sur les perspectives de viabilité des startups stars de la FinTech, derrière les artifices comptables, les chiffres réels démentent totalement les prétentions affichées. Premier constat, le nombre de clients annoncé mérite correction : une fois retirés 530 000 souscripteurs d'assurance mobile, il reste à peine un million de détenteurs de comptes… dont 350 000 ivoiriens que le marché n'évalue certainement pas à 500 euros.

Pour prendre une perspective différente, comparons maintenant Orange Bank avec un autre nouvel entrant, un peu plus ancien (né en 2013), mais qui a absorbé un montant équivalent dans son développement, soit environ 800 millions de dollars d'investissement : N26. Avec les même ressources, celui-ci a déjà étendu sa présence sur 25 pays dans le monde (plus un où elle s'est retirée, le Royaume-Uni) et revendique 7 millions de clients… dont plus de 2 millions ajoutés au cours des 12 derniers mois.

Car dans un modèle de startup, la croissance constitue l'aspect le plus critique de l'équation : la jeune pousse ne vaut pas 3,5 milliards au regard de son portefeuille actuel mais plutôt pour son futur potentiel d'augmentation exponentielle de sa clientèle à coût marginal. Et, de ce point de vue, la française paraît complètement bloquée : non seulement elle n'a acquis que 150 000 utilisateurs en France et en Espagne mais une partie de son activité, notamment dans le crédit, stagne aussi de manière alarmante.

Incidemment, ces déboires sont également liés, au moins pour partie, à l'anachronisme des choix stratégiques initiaux. Ainsi la priorité placée sur une distribution « physique » dans les agences Orange et Groupama a-t-elle directement souffert de la crise sanitaire et de la baisse de trafic conséquente. Soudain, ce qui était prévisible à long terme est devenu une réalité immédiate : la vente de services financiers ne nécessite plus une interaction avec un humain, surtout s'il n'est pas perçu a priori comme un expert.

Le plus consternant dans cette affaire est l'aveuglement dont font preuve les dirigeants de la banque et de son actionnaire majoritaire. Malgré tous les signaux dans le rouge, aucun changement de stratégie n'est évoqué et les objectifs sont simplement repoussés dans le temps. Mais comment Orange Bank peut-elle imaginer un instant atteindre 5 millions de clients d'ici 2023 en conservant strictement la même approche (y compris en persistant à dépenser des fortunes pour s'installer dans des pays supplémentaires) ?

Il en est pour un opérateur de télécommunications comme pour un géant de la distribution ou un acteur historique : créer une néo-banque s'avère plus difficile qu'on ne le pense, non sur le plan technique mais d'abord en termes de culture d'entreprise. Aujourd'hui, il est clair qu'Orange Bank n'est ni une startup ni une néo-banque et qu'elle ne parviendra jamais à décoller sérieusement. D'autres (C-Zam, Bô, Finn…) ont compris, plus ou moins vite, qu'il valait mieux renoncer, celle-ci semble déterminée à s'entêter…

Dans le monde entier, la crise sanitaire a permis à une partie de la population d'accumuler un surplus d'épargne en 2020, qui a, à son tour, encouragé des vocations dans l'investissement. Confrontée à ce phénomène, l'australienne CommBank déploie une plate-forme éducative à l'intention des débutants sur les marchés financiers.

Concrètement, la banque a vu le nombre de nouveaux utilisateurs plus que doubler sur son service de trading par rapport à l'année précédente, notamment parmi les générations relativement jeunes. Presque un client de CommSec sur cinq, représentant 10% des transactions enregistrées depuis l'apparition de la pandémie, sont des néophytes qui s'engagent généralement sans expérience ni formation préalable et risquent facilement de tomber dans les pièges classiques, dont l'affaire GameStop constitue un extrême.

À ceux-là, mais également à tous ceux qui ont fait leurs premiers pas depuis plus longtemps sans nécessairement avoir jamais pris la peine de s'approprier les notions de base de l'investissement, et qu'ils soient clients ou non, l'institution propose désormais un espace d'apprentissage en ligne où ils ont accès à des contenus faciles à appréhender, disponibles à volonté, découpés en séries de courtes séquences rapides à assimiler, afin de parfaire leurs connaissances et maîtriser leur avenir avec leur portefeuille.

Avec son programme réparti sur cinq grandes thématiques (comprendre les principes, définir vos objectifs, établir votre stratégie, savoir s'informer et passer des ordres, suivre et analyser ses progrès), chacune d'elle étant abordée à travers une vidéo de présentation, une suite d'articles, écrits dans un langage clair et largement illustrés, et un quiz de contrôle des acquis, CommSec Learn se dessine comme une introduction essentielle au sujet… qui devrait même être un passage obligé avant toute ouverture de compte.

Malheureusement, le format statique retenu, qui pourrait être celui de n'importe quel site web de découverte (et il en existe probablement des centaines sur la toile), est très décevant au regard de l'opportunité extraordinaire offerte par la position de la banque. Puisqu'elle cible en particulier les nouveaux arrivants, elle pourrait en effet mettre ses « leçons » en pratique dans son parcours d'entrée en relation, les rendant de la sorte plus concrètes et, parce qu'appliquées en situation, beaucoup plus profitables.

Au lieu de descriptions abstraites, vite oubliées, pourquoi ne pas imaginer un outil d'accompagnement qui, par exemple, demanderait à chaque personne fraîchement inscrite de formuler ses ambitions puis de décliner la stratégie correspondante (en suivant les préconisations actuelles, énoncées au fur et à mesure), qui lui seraient ensuite rappelées dans les moments importants ? Elle pourrait aussi être prise par la main lors de son inscription sur la plate-forme puis à l'exécution de sa première transaction, tandis que les options plus élaborées lui seraient expliquées après un temps d'accoutumance…

En synthèse, la démarche de CommBank s'avère étrangement incohérente. D'un côté, l'établissement paraît conscient des attentes de ses clients et prêt à passer à l'action, mais, de l'autre, il bâcle sa réponse et fournit une solution sans grande valeur. Il agit comme s'il n'avait pas la moindre idée de la meilleure manière de remplir sa mission de conseil, en maintenant un contact de proximité, en faisant continuellement preuve de pédagogie. Et un tel constat dans une banque est terriblement inquiétant.

Fort d'une acquisition et d'un investissement dans le secteur financier au cours de l'année écoulée, l'éditeur norvégien Opera lance maintenant Dify, une solution de paiement intégrée à son navigateur web éponyme. Une initiative logique, bien qu'extrêmement ambitieuse, dans un univers où le principe de plate-forme s'impose progressivement.

Dans un premier temps, ce n'est qu'une expérimentation, réservée à ses utilisateurs espagnols, en attendant l'extension à ses 50 millions d'adeptes européens. Elle leur propose de créer gratuitement un compte de monnaie électronique, piloté via une (incontournable) application mobile et auquel est associée une carte Mastercard virtuelle permettant de régler les achats en ligne ou – pour les propriétaires d'un téléphone équipé d'Android – de proximité, moyennant son enregistrement dans Google Pay.

Rien que de très classique (et de très basique) jusque-là. La véritable originalité de l'offre réside donc dans son immersion au cœur de l'expérience de shopping sur la toile. Son principal atout est de simplifier et de sécuriser l'acte de paiement sur les sites partenaires, vraisemblablement en évitant à l'internaute les étapes habituelles de recherche et de saisie des coordonnées de sa carte. Elle inclut également un système de « cashback », probablement destiné à séduire sa cible dans une démarche de conquête initiale.

En parallèle, le navigateur Opera s'enrichit d'un nouveau mode de « shopping intelligent », dont la vocation est de renforcer la protection des informations confidentielles manipulées lors de la validation d'une commande. Pour ce faire, un certain nombre de paramètres spécifiques sont appliqués à l'ouverture des pages concernées, tels que la désactivation automatique de toutes les extensions installées, celles-ci représentant une menace d'infiltration de composants logiciels malveillants.

Naturellement, la vision de Dify se projette bien au-delà de cette ébauche. Est évoqué, notamment, l'ajout ultérieur d'une gamme complète de produits, touchant à l'épargne, l'investissement, le crédit… Il est déjà facile d'imaginer comment ce dernier domaine peut se marier avec la cible initiale du e-commerce : sur la page de règlement de ses emplettes, le consommateur aura la possibilité de solliciter un prêt d'un clic, la connexion avec sa « banque » étant automatiquement prise en charge par le navigateur.

Alors que la planète entière s'est entichée des modèles développés par les géants chinois, WeChat en tête, et cherche inlassablement à reproduire le succès de leur approche intégrée sur toutes sortes de supports, WhatsApp étant un des plus fréquemment envisagés (par mimétisme), il n'est pas inutile de se souvenir que, dans le contexte de la démocratisation ancienne de l'internet en Europe (et dans d'autres régions), le meilleur candidat pour une plate-forme de référence reste le navigateur web. Et une brique essentielle à la poursuite de cet objectif est celle des services financiers…

Stoppée net dans son élan initial en raison de la pandémie, la jeune pousse britannique Fronted revient aujourd'hui dans une conjoncture probablement plus favorable qu'il y a un an – entre tendance à la baisse des loyers moyens et désirs renforcés de mobilité chez les citadins – pour sa solution destinée à faciliter l'accès à la location.

Si les obstacles à la première acquisition d'une résidence sont bien connus, il est facile d'ignorer ceux qui se dressent aussi devant les candidats à la location. L'exigence d'une caution fournie par un tiers en est un exemple classique, qui a donné naissance à quelques innovations. Mais, quand une fraction importante des ménages (30% ?) ne disposent pas d'une réserve d'argent suffisante pour faire face à un coup dur, mobiliser le dépôt de garantie demandé par le propriétaire relève déjà du parcours du combattant.

Face à ce handicap, les options disponibles actuellement, qui vont de le recours à la carte de crédit à l'avance sur salaire, en passant par l'utilisation du découvert autorisé sur le compte courant, sont non seulement prohibitives mais également limitatives. Car à défaut de pouvoir assembler une somme relativement importante, les individus concernés sont contraints de se tourner vers un logement plus petit ou moins bien placé que celui qu'ils recherchent, indépendamment de leur capacité réelle de paiement.

Avec son offre dédiée, Fronted veut donc proposer une alternative plus économique et alignée sur la situation effective de son client. En l'occurrence, il s'agit d'un simple prêt sur 12 mois, à un taux de 12,5% (tout de même !), réservé aux citoyens dont les revenus annuels sont supérieurs à 12 000 livres. Par ailleurs, le parcours de souscription comprend une étape obligatoire de connexion aux comptes bancaires afin de déterminer la fiabilité de l'emprunteur via l'analyse d'un minimum de 6 mois de ses transactions.

Sa spécialisation permet à la startup de mettre en place des mécanismes particuliers dans le but de limiter les risques de défaut. Ainsi, elle verse directement les fonds alloués au bailleur (le Royaume-Uni semble ici disposer de l'avantage d'un système régulé pour la gestion des cautions), le bénéficiaire n'y ayant jamais directement accès. D'autre part, le dépôt lui-même constitue une sorte de garantie, bien qu'il soit exposé à ponction, pour l'indemnisation d'éventuelles dégradations sur la propriété louée.

Fronted cible une niche qui aurait dû tendre les bras aux établissements historiques. Ces derniers ont, au contraire, toujours autant de difficultés à développer des produits ultra-personnalisés, qui répondent précisément aux attentes d'une population donnée et, en même temps, autorisent la mise en place de conditions propices à une meilleure efficacité opérationnelle. La prochaine étape, qui consistera vraisemblablement à engager des collaborations avec les professionnels de la location immobilière, de manière à intégrer le crédit dans leur expérience, ne fera, encore une fois, qu'acentuer leur retard.

Parce que, profondément, prendre soin de son bien-être financier n'est pas tellement différent de se préoccuper de sa condition physique, la banque australe ANZ a sollicité Sam Wood, un célèbre spécialiste local du fitness et de la nutrition, afin de concocter un programme express de coaching à l'intention des personnes – qu'elles soient clientes ou non – désireuses de mieux maîtriser leur relation avec l'argent.

Le dispositif, qu'il faut considérer comme une mise à l'étrier, se veut extrêmement simple. L'inscription se réduit à renseigner prénom, nom, adresse de messagerie et à choisir entre les deux thématiques proposées, d'un côté gestion de budget et épargne, de l'autre planification pour l'avenir et investissement. Une fois la formalité accomplie, l'abonné reçoit chaque semaine pendant 6 semaines un courriel qui lui assigne une activité élémentaire, destinée à le mettre sur la voie du progrès dans le domaine sélectionné.

Concrètement, chaque envoi se concentre sur un aspect spécifique du sujet et lui associe un ensemble de contenus – recueils de trucs et astuces, vidéos d'encouragement, check-lists prêtes à l'emploi… – qui vont permettre à l'utilisateur d'évaluer sa situation actuelle, de se fixer une cible d'amélioration et de découvrir les moyens d'atteindre cette dernière. Les plus motivés y trouveront également des liens vers des outils et des articles complémentaires, grâce auxquels ils pourront approfondir leur apprentissage.

Sous ses apparences triviales, le défi lancé par ANZ intègre les meilleures pratiques en matière d'accompagnement du bien-être, directement inspirées par l'expérience de Sam Wood. En amont, il s'agit de s'arrêter un moment et de prendre le temps de réaliser un bilan impartial et sans concession de ses comptes et de leur évolution, indispensable point de départ à toute démarche d'optimisation. Vient ensuite l'étape de définition des objectifs à atteindre, à la manière des bonnes résolutions de la nouvelle année.

Mais, comme chacun sait, la motivation pour ce genre d'engagement de longue haleine s'effondre rapidement, faute d'avancée perceptible à court terme. La clé consiste donc à découper les grandes ambitions en une série de pas plus modestes, par exemple à l'échelle d'un ou deux mois, qui, eux, sont mesurables. En outre, les incitations et autres coups de pouce (nudges) dispensés visent non à faire exécuter des actions déterminées mais plutôt à induire un changement de comportements voué à perdurer.

Naturellement, en dépit des précieuses leçons qu'elle nous procure, l'approche d'ANZ ne représente qu'une esquisse imparfaite de ce que devrait être une véritable plate-forme d'assistance au bien-être financier. Pour être réellement performante, celle-ci devrait en effet, à l'instar d'un coach professionnel, adopter une dimension de personnalisation, dans le but à la fois d'aider l'utilisateur à établir ses priorités et de lui prodiguer des conseils et recommandations adaptés à celles-ci et, dans l'idéal, à sa personnalité.

Omniprésente dans notre vie quotidienne et essentielle pour préserver notre sérénité en toute circonstance, l'assurance est hélas un des services les moins bien compris par le grand public. Parce que les fournisseurs sont largement responsables de cette situation, Lyanne propose de décrypter leurs produits pour le commun des mortels.

D'emblée, la nature même du concept pose problème pour le cerveau humain, éternel optimiste, génétiquement incapable d'envisager un accident futur, dont il serait pourtant sage d'anticiper la probabilité et de préparer la couverture. Difficile dans ses conditions de convaincre rationnellement un individu de souscrire une assurance.

Alors, la plupart d'entre nous nous contentons de satisfaire à nos obligations, réglementaires (pour l'automobile) ou imposées par un tiers (responsabilité civile), en recherchant le meilleur prix pour ce que nous percevons d'abord comme une charge, sans trop nous préoccuper du contenu de la police. S'y ajoutent également les garanties imposées, parfois à notre insu et souvent immédiatement oubliées, par exemple par les banques avec leurs cartes ou par les vendeurs insistants d'articles électro-ménagers.

Résultat ? Nous accumulons quelques contrats classiques, dont, en majorité (comme plus de la moitié des français, selon une étude de Lovys et Yougov), nous n'avons jamais lu intégralement les dizaines de pages et ne savons pas exactement ce que leurs innombrables clauses incluent ou excluent. Naturellement, le jour où un sinistre survient, il est trop tard pour découvrir que ce risque précis n'était pas pris en charge. Sans parler des cas où, à l'inverse, on ignore pouvoir prétendre à un dédommagement.

Heureusement, Lyanne vient désormais à la rescousse ! Son premier rôle est d'éclairer le consommateur sur son équipement. À partir d'un questionnaire en 12 points, destiné à établir un panorama de ses besoins, suivi d'une analyse de ses assurances actuelles (à sélectionner en 3 clics parmi les dizaines d'offres référencées), elle dresse un bilan complet et facile à appréhender (par domaine : véhicule, habitation, animal domestique, scolaire, loisirs…) et met en lumière les éventuelles lacunes et redondances.

Sur cette base, matérialisée par un score (sur 20) qu'il s'agit de faire progresser, la plate-forme suggère ensuite les pistes d'optimisation à explorer afin d'améliorer le niveau de protection de l'utilisateur : élimination de doublons, changement de formule pour une meilleure couverture ou pour réaliser des économies, contrat supplémentaire pour les trous repérés… Le service étant gratuit, ce sont d'ailleurs les commissions sur les souscriptions, au titre du courtage, qui fondent le modèle économique de la startup.

Sept ans après, Lyanne reprend, sous une forme enrichie, le flambeau abandonné depuis par la pionnière Fluo. Malgré le temps qui s'est écoulé, il faut bien admettre que peu de progrès ont été accomplis et que l'exigence de transparence vis-à-vis de l'assurance reste (tristement) sans réponse. Or ce devrait être une priorité absolue pour l'ensemble du secteur, dans une logique de focalisation sur les préoccupations des clients, d'autant plus critique que ceux-ci doivent aussi être « éveillés » aux enjeux considérés.

L'affaire GameStop, le mois dernier, a engendré des dommages collatéraux pour Robinhood, la plate-forme de trading à laquelle ont recouru de (trop) nombreux participants à l'opération boursière. Voilà une occasion d'éveiller les consciences sur une pratique généralisée qui reste souvent très opaque : le modèle économique de la gratuité.

Naturellement, celui-ci constitue une caractéristique particulièrement attractive du service de Robinhood, depuis sa naissance, largement répliquée ensuite, y compris par les plus grands groupes du secteur. Cependant, quand le raid déclenché par quelques personnes a pris de l'ampleur et que la société a interrompu les transactions sur le titre GameStop (et quelques autres), elle s'est immédiatement trouvée soupçonnée d'un conflit d'intérêt (non avéré) entre sa principale source de revenus et les cibles de l'attaque.

Le cœur du problème ? À l'instar de tellement d'entreprises technologiques de nos jours, après avoir expérimenté quelques options, Robinhood a choisi d'asseoir sa recherche de rentabilité sur une forme de commercialisation des données de ses utilisateurs. En l'occurrence, sa déclinaison de l'adage (à mon avis approximatif) « si c'est gratuit, c'est vous le produit » consiste à router – moyennant rémunération – les ordres qui lui sont soumis auprès d'intermédiaires de marché qui les exécutent pour leur propre compte.

Sans surprise, comme le démontrent régulièrement les géants du web, une telle méthode a toujours son revers, même si les reproches du moment à l'encontre de Robinhood se révélaient sans fondements. Car, à partir du moment où un tiers contribue à la proposition de valeur, dans un rôle essentiel de sponsor économique, le client n'est automatiquement plus seul au centre des préoccupations de son fournisseur. Faiblesse d'autant plus rédhibitoire qu'elle n'est pas exposée avec toute la transparence requise.

Profitant de la mauvaise presse qui touche sa concurrente, une autre startup du domaine, Public, signale son intention de renoncer au système mis en cause (répondant au nom de PFOF, pour « Payment for Order Flow »), qu'elle exploitait aussi jusqu'à maintenant, sans toutefois qu'il représente une part importante de ses rentrées d'argent. Mais elle doit compenser le manque à gagner, auxquels s'ajouteront les frais d'accès aux marchés officiels, et elle espère y parvenir en instaurant un principe de pourboire.

Les fondateurs de la jeune pousse soulignent au passage les dérives inhérentes à l'adoption d'un modèle gratuit. Fréquemment retenu au démarrage d'une activité, dans une optique de conquête rapide, il risque de devenir une fin en soi alors qu'il fait rarement partie de l'équation à résoudre. Ainsi, le principal frein à l'entrée dans l'univers de l'investissement pour les consommateurs est leur éducation financière, lacunaire. Celle-ci, et non le coût, doit donc être la priorité pour qui souhaite élargir sa base de clients.

Toujours est-il que la gratuité est désormais profondément ancrée dans les habitudes, avec toutes celles – bonnes et mauvaises – qui se sont développées à travers les usages « digitaux » courants. Afin de changer la donne, il faudra mieux expliquer les obscurs compromis impliqués et défendre les bénéfices d'une transparence absolue. Et il s'agit également de trouver l'approche alternative qui concilie acceptabilité et perspective de profits. Un mécanisme de pourboire satisfera-t-il la seconde condition ?

Nombreuses sont les entreprises, particulièrement dans le secteur financier, qui atteignent la fin d'un cycle de planification et dévoilent actuellement leur vision stratégique à l'horizon de 2025. La conjoncture entraînant d'importants changements d'orientation, la question de sa communication aux collaborateurs revêt une dimension critique.

Il fut une époque, pas si lointaine, où les ambitions des grands groupes consistaient principalement à accroître chiffre d'affaires et résultats, parfois en envisageant, dans un élan de folie (!), une diversification de leur métier. Pour leurs employés, ces projections globales n'affectaient guère leur activité quotidienne, et il ne semblait donc pas nécessaire de les embarquer, d'une quelconque manière, dans l'exercice, seuls les plus hauts responsables ayant besoin d'ajuster quelques objectifs opérationnels.

Cette approche historique, doublée d'une certaine condescendance persistante vis-à-vis des forces vives de l'organisation, reste probablement une des raisons pour lesquelles la stratégie est si rarement présentée et expliquée à tous les employés. Malheureusement, quand elle dicte ou requiert des transformations profondes dans les priorités, dans les modes de fonctionnement, dans la culture d'entreprise…, elle est vouée à l'échec si les premiers concernés ne comprennent pas les nouvelles directions prises.

Sans une transmission claire et transparente de ce que leurs dirigeants visent à moyen ou long terme, les salariés continueront à vaquer à leurs occupations habituelles, en cherchant à esquiver plus ou moins habilement les tentatives d'évolutions susceptibles de les toucher ou, pire, en exerçant une résistance, au moins passive, à la moindre velléité d'ajustement sur leur rôle et fonction. Le plan élaboré au sommet devient alors une promesse creuse aux investisseurs, impossible à concrétiser sérieusement.

Plutôt que de laisser les collaborateurs dans l'obscurité, à essayer de décrypter seuls les vagues informations partagées publiquement (qui, hélas, constituent quelquefois la totalité de la stratégie…), une véritable démarche pédagogique est aujourd'hui essentielle afin de faire accepter et accélérer les décisions difficiles et urgentes qu'imposent les grandes ruptures engendrées par le monde « digital » (en toile de fond), par la crise sanitaire (avec ses impacts durables) et par les défis environnementaux (à plus longue échéance).

Dans cette perspective, Abigail Blair (Gartner) propose un programme en 4 volets à l'attention des équipes de communication interne. Celui-ci aborde en premier lieu un point trop souvent considéré acquis par défaut mais terriblement lacunaire dans la réalité : le contexte, c'est-à-dire les conditions externes qui incitent ou obligent à se remettre en question. Viennent ensuite les ambitions majeures (qu'on retrouve dans la nouvelle mode de l'énonciation de la mission d'entreprise), puis la stratégie proprement dite (qui en découle), avant d'arriver aux attentes conséquentes vis-à-vis des employés.

En conclusion, à l'heure où les salariés (et pas uniquement les jeunes) s'interrogent sur le sens de leur engagement professionnel et où les analystes prédisent une révolution pérenne des modes de travail, rassembler tout le monde autour d'une cible commune représente non seulement un impératif d'efficacité, voire de survie, mais sera également un puissant facteur de séduction et de fidélisation des meilleurs talents. Alors, êtes-vous prêts à laisser enfin tous les collaborateurs contribuer à vos succès de demain ?

Entre développement de leurs envies de partage et désirs d'autonomie, les couples modernes expriment des attentes auxquelles la seule solution dédiée que leur proposent les banques aujourd'hui ne répond que partiellement. À l'occasion de la Saint Valentin 2021, découvrons le compte joint de Zeta, conçu spécifiquement pour le XXI^ème siècle.

L'histoire est classique : la mise en commun des finances personnelles au sein des familles est apparue à une époque où les moyens techniques disponibles, limités, ont conduit à élaborer un produit relativement simple… qui n'a guère évolué depuis. Pourtant, depuis quelques décennies, les formes de cohabitation ont progressé, les rapports entre conjoints se sont transformés, les habitudes de dépenses et d'épargne ont changé…, induisant une demande pour une approche plus flexible du compte bancaire.

Profondément convaincus de ce besoin, les fondateurs de Zeta ont d'abord cherché à le caractériser objectivement. Pendant 3 ans, ils ont donc analysé en détail les pratiques quotidiennes – chaque facture, chaque achat, payé individuellement ou à deux – des milliers de couples ayant adopté leur première application, « simple » outil de gestion budgétaire comme il en existe tant sur le marché. Les résultats obtenus aboutissent maintenant à l'étape suivante de leur plan : la création d'un compte joint intelligent.

Afin de répondre à la préoccupation principale de sa cible de pouvoir disposer d'un espace pour l'argent partagé sans devoir nécessairement exposer l'ensemble de sa vie à l'autre, la plate-forme se présente comme un complément aux comptes individuels existants des deux conjoints, directement connectés de manière à faciliter son approvisionnement. Il suffit d'y imputer les prélèvements d'abonnements, loyer, charges et autres frais récurrents à équilibrer dans le ménage, assortis de règles ajustables à loisir.

Naturellement, les co-détenteurs disposent aussi chacun d'une carte de débit leur permettant de régler les dépenses courantes du ménage. Par ailleurs, et il pourrait s'agir d'une piste pour une future extension, une suggestion d'utilisation consiste à constituer une réserve d'épargne pour un projet d'avenir (les dépôts sont rémunérés, quoique à un taux faible). Dans tous les cas, les contributions restent fixées librement entre partenaires, l'application ayant alors un rôle d'assistance pour leur calcul et leur contrôle.

L'ouverture d'un compte joint représente un engagement important dans le parcours d'un couple et un de ses freins est l'angoisse d'une éventuelle rupture, avec les complications financières qu'elle engendre fréquemment. Zeta l'atténue en intégrant d'emblée une fonction de clôture aisément accessible. La startup envisage même d'autoriser ses utilisateurs à définir, dès l'entrée en relation, bien avant que leur situation n'ait risqué de dégénérer entre eux, les modalités de répartition des fonds dans cette hypothèse.

La jeune pousse est encore loin d'adresser l'ensemble de la problématique mais elle offre déjà une leçon essentielle aux établissements traditionnels. Alors que ceux-ci restent focalisés sur la dématérialisation de leurs processus actuels, il leur faut comprendre, d'urgence, que la « digitalisation » dont ils se vantent bruyamment relève d'une tout autre vision. Elle recouvre ainsi l'idée d'exploiter les opportunités technologiques afin d'appréhender les attentes (changeantes) de leurs clients et leur apporter (enfin !) des réponses optimales jusqu'alors impossibles à mettre en œuvre efficacement.

Comme tous les stéréotypes, celui qui cherche à caractériser une norme des comportements des « millenials » engendre parfois des généralisations simplistes. Il n'en reste pas moins que les changements du monde qui nous entoure ont un impact direct et concret sur certaines pratiques. Tel est le cas, notamment, pour l'achat immobilier.

Au travers de deux études complémentaires récentes, l'une consacrée à l'accession à la propriété et l'autre plus focalisée sur le crédit hypothécaire, les experts de BBVA USA identifient une série de nouvelles conditions dans les approches de l'acquisition d'une résidence, qui s'avèrent aussi bien dues à une évolution des mentalités des jeunes générations, entrées dans la vie active depuis peu, qu'aux transformations sociétales qui, automatiquement, les affectent plus immédiatement que leurs aînées.

Parmi les facteurs contextuels, la relation individuelle à la propriété est ainsi soumise à une multitude d'injonctions, parfois contradictoires, qui induisent une perception différente, sans que l'ère « digitale » n'y exerce beaucoup d'influence. D'un côté, les freins s'accumulent, entre incertitudes et perte de confiance envers l'avenir, attente de plus en plus longue avant la fondation d'une famille et urbanisation galopante conduisant à s'installer dans des grandes villes où les prix de l'immobilier sont rédhibitoires…

La valeur d'investissement de la pierre est également challengée, par exemple avec le développement des robo-conseillers offrant une porte d'entrée séduisante sur les marchés financiers. D'un autre côté, plusieurs critères encourageants existent, parmi lesquels figurent, en tête, les taux d'intérêt attractifs, rendant l'emprunt moins prohibitif et l'acquisition plus abordable. Par ailleurs, certaines des réticences entraînent un simple décalage dans les actes… qui bouleverse tout de même les anciens codes.

Dans le domaine du crédit, en revanche, ce sont essentiellement les habitudes acquises avec les outils numériques du quotidien qui exercent leur influence sur la demande des clients, les « digital natives » étant logiquement les plus concernés en la matière. Il s'agit d'abord de la familiarité avec les interactions en ligne, qui rend de plus en plus acceptable la souscription de produits ou le conseil à distance, et, dans un registre différent, de la recherche d'information, de support et de validation auprès des pairs.

Viennent ensuite les attentes désormais connues des consommateurs vis-à-vis des parcours que leur proposent les institutions financières (dont, aussi, ceux accompagnés par un interlocuteur humain), que je résume sous l'acronyme « TIPS » : transparence, immédiateté, personnalisation et simplicité. Or, aujourd'hui, l'expérience du crédit hypothécaire est loin de satisfaire ces exigences, entraînant frictions et frustrations dans le ressenti des jeunes accoutumés à leurs échanges sur Facebook ou avec Amazon.

Face à cette double (r)évolution, les fournisseurs se doivent de réagir. Sur leurs offres de prêt, la solution – un processus de souscription ultra-fluide – n'est certainement pas simple à mettre en œuvre, mais elle a au moins le mérite de présenter une feuille de route parfaitement claire. Reste l'inflexion profonde des attitudes, dont ils ne pourront ignorer longtemps les incidences majeures, entre autres dans l'articulation des priorités dans la vie de leurs clients, mais qui sera beaucoup plus difficile à appréhender…

Parce que les restitutions de taxes représentent chaque année une rentrée d'argent importante dans la vie de nombreux américains, la plate-forme TurboTax avec laquelle des millions d'entre eux remplissent leur déclaration les invite désormais, à cette occasion, à ouvrir un compte bancaire dédié et y faire verser leur compensation.

L'initiative est la première concrétisation des synergies promises quand l'éditeur de logiciels de gestion comptable et financière Intuit a procédé à l'acquisition, en décembre 2020, de Credit Karma. Rappelons que cette dernière, initialement focalisée sur l'accès gratuit au score de crédit, a bâti au cours de ses presque 15 ans d'existence une solution globale d'assistance au pilotage budgétaire, dont le lancement de son propre compte courant (en partenariat avec une banque) en octobre était un peu l'aboutissement.

Sur ces fondations, le fonctionnement du nouveau dispositif est extrêmement simple : lorsque l'utilisateur de TurboTax finalise sa déclaration d'impôts, il se voit proposer de créer un compte Credit Karma Money afin d'y recevoir directement le remboursement calculé. La plupart des informations nécessaires à l'opération ayant été fournies (et, pour certaines, contrôlées et validées) auparavant, au cours de la première phase – administrative – de la démarche, la procédure est largement facilitée et accélérée.

Mais pourquoi les citoyens seraient-ils enclins à ouvrir un compte lors de la corvée des taxes, vous demandez-vous ? La première réponse à cette question ressort de l'inclusion financière : beaucoup de personnes, notamment parmi les jeunes générations entrées depuis peu sur le marché du travail, n'ont aucune relation bancaire et se trouvent ainsi fragilisées. La possibilité d'accéder à son dû sans frais, dans des délais réduits (voire par anticipation), constitue déjà un plus par rapport à l'encaissement d'un chèque.

Cependant, un argument plus profond devrait l'emporter : le rituel annuel représente une opportunité incomparable d'adopter un comportement plus sain vis-à-vis de l'argent, et Credit Karma, avec Intuit, peut y contribuer activement. En effet, en l'absence d'assistance, la somme perçue est fréquemment dilapidée en achats plus ou moins futiles, alors que tous les experts recommandent qu'elle soit mise à profit pour revoir l'ensemble de ses priorités : remboursement de dette, renflouement d'un matelas de sécurité…

L'objectif n'est pas nécessairement d'interdire au consommateur de se faire plaisir, mais de prendre en compte l'ensemble de sa situation afin d'éclairer ses choix. Or il s'agit précisément du rôle que joue un service tel que celui fourni par Credit Karma. La réception du « cadeau » du gouvernement, par son caractère exceptionnel, est un moment idéal pour commencer à s'interroger sur ses pratiques courantes. Une fois ce pas franchi, les conseils prodigués continuellement permettront de prolonger les efforts.

Au-delà du cas d'espèce (difficile à décliner en l'état en France, par exemple), l'approche retenue par Intuit révèle tout le potentiel de la démocratisation de l'intégration transparente de produits financiers dans les parcours du quotidien des consommateurs (et le principe est applicable aux entreprises). En l'occurrence, la démonstration est d'autant plus brillante qu'elle illustre plus particulièrement la valeur de l'introduction du conseil personnalisé – et non uniquement un produit – dans un contexte approprié.

Voilà encore une collision d'actualités comme je les aime : à quelques jours d'intervalle, la Fédération Bancaire Française publie une étude d'où elle conclut que les français apprécient leur banque tandis que celle d'Oracle montre une confiance en forte hausse des consommateurs envers les robots pour prendre en charge leurs affaires financières.

Côté FBF, d'abord (et parmi d'autres enseignements qui mériteraient autant de s'y attarder, sur l'innovation, notamment), l'industrie hexagonale se réjouit donc de la progression, dans le sillage de la pandémie, de l'image qu'ont les citoyens de leurs banques et de leur confiance en leur établissement, avec des scores de 60 à 70%, en ce qui concerne la sécurité de leur épargne (c'est un minimum !), la gestion de leur argent au quotidien, la protection des données personnelles, ou de manière générale.

En parallèle, l'enquête d'Oracle, réalisée auprès de 9 000 particuliers et responsables d'entreprises, résidant dans 14 pays (dont la France), offre un point de vue assez contrasté sur leur perception des automates de pilotage financier. Pour la gestion courante, le grand public, pour rester dans ce domaine, affirme ainsi préférer à 63% l'accompagnement par un logiciel à celui de leur conseiller personnel et 4 sur 10 sont déjà convaincus que ce dernier sera remplacé (avantageusement) par un robot d'ici à 5 ans.

Seule la planification de leurs projets de vie les plus importants (acquisition de résidence, achat d'un véhicule, préparation de la retraite) ramène la majorité des clients vers leur interlocuteur habituel… mais la demande en la matière reste modérée puisqu'elle n'est exprimée que par moins de la moitié des individus interrogés (jusqu'à 38% seulement pour le thème de la retraite !). Or, étonnamment (serait-ce délibéré ?), la FBF n'aborde pas ce sujet de la confiance dans la qualité du conseil délivré par la profession…

Face à la demande sous-jacente, lourdement renforcée par le surcroît d'anxiété que crée actuellement la crise sanitaire, les institutions financières seraient inspirées de redoubler d'efforts dans la mise à disposition d'outils spécialisés, capables d'aider activement et concrètement leurs utilisateurs à gagner du temps avec leur suivi budgétaire (ce sur quoi des avancées ont certes été enregistrées), à mieux maîtriser leurs dépenses, à améliorer leurs stratégies d'investissement (ce qui s'avère beaucoup plus rare)…

Plus importante encore, la question du conseil à forte valeur ajoutée, que les banques traditionnelles sont promptes à brandir comme une source essentielle de leur supériorité concurrentielle, qu'elles désirent développer, devra être traitée objectivement et en profondeur. En premier lieu, il s'agirait de vérifier si le service tel qu'il est proposé aujourd'hui répond véritablement aux besoins de ceux (minoritaires) qui le privilégient et le choisissent prioritairement, puis d'identifier les lacunes à combler afin de l'optimiser.

Enfin, il faudra nécessairement envisager à moyen terme l'apport des robots aussi pour ce niveau d'accompagnement sophistiqué. En effet, même si le principe n'arrive pas en tête des préoccupations des clients à ce jour et même s'il doit cohabiter encore longtemps (voire indéfiniment) avec un modèle classique, l'évolution qui affecte l'ensemble du secteur pointe vers une croissance inéluctable de sa pénétration, grâce à la confiance acquise au fil de ses usages sur des problématiques de plus en plus complexes.

Fermez les yeux et imaginez : depuis votre téléphone mobile, vous cliquez sur un lien qui lance votre messagerie sociale préférée (WhatsApp, Telegram, Facebook Messenger…) et vous propose d'ouvrir et de commencer à utiliser un compte de paiement en 10 secondes. Vous ne rêvez pas, c'est la nouvelle offre de la russe Alfa-Bank.

Bien sûr, la palette de services disponibles dans Alfa-Message est plutôt limitée. Avec sa carte de débit virtuelle, sa fonction d'envoi d'argent aux proches, son plafond (vraisemblablement réglementaire) de 40 000 roubles (environ 450 euros) par mois (et 15 000 roubles par opération)…, il n'est pas question, pour l'instant, de rivaliser avec la banque classique. Mais voilà tout de même un porte-monnaie mobile d'appoint – entièrement gratuit – qui saura se rendre utile dans diverses circonstances.

Son principal avantage est incontestablement son incroyable facilité et rapidité d'accès. Aucun téléchargement, aucune installation, il suffit d'enregistrer un nouveau correspondant dans son outil de messagerie favori. En quelques gestes, l'inscription est finalisée et la carte est enregistrée dans Apple Pay et Google Pay, prête à régler les achats dans les commerces de proximité, tandis que son numéro, sa période de validité et son code de sécurité restent à portée de la main pour les transactions en ligne.

Grâce à une interface (basique) intégrée, toutes les interactions sont pilotées à travers la messagerie, depuis la consultation des opérations réalisées et des caractéristiques de la carte (dont les limites applicables) jusqu'à l'approvisionnement du compte (via les moyens de transfert les plus courants), en passant par la connexion directe à une ou plusieurs cartes existantes, sur lesquelles seront imputées les dépenses effectuées, ou encore l'envoi d'une carte pré-chargée à un ami (toujours sous la forme d'un lien).

En synthèse, la solution d'Alfa-Bank représente une intéressante combinaison entre un instrument de paiement traditionnel, donc accepté (presque) universellement, et un porte-monnaie virtuel, dont la vocation est de simplifier au maximum, en l'occurrence de façon magistrale, la gestion et les mouvements d'argent, en particulier dans le cercle familial (par exemple à destination des enfants) ou dans certains usages spécifiques du quotidien (versement des émoluments d'une baby-sitter, partage de frais en groupe…).

L'initiative possède un côté anecdotique qui ne doit pas tromper. Outre son objectif de conquête de clients à travers ce dispositif original, la banque porte également l'ambition stratégique d'immerger une multitude de services au cœur d'un canal extrêmement populaire, en complémentarité avec les autres supports de la relation. Elle exploitera bientôt les messageries tous azimuts, pour suggérer la souscription d'un produit, confirmer un pré-accord pour un crédit personnel, solliciter un prêt, signer un contrat…

Parce que les systèmes de paiement traditionnels ne fonctionnent toujours pas en temps réel et parce qu'il faudra certainement attendre longtemps avant que la situation ne change, Visa se concentre désormais sur la meilleure solution de repli dans le monde moderne : des prédictions concoctées par une intelligence artificielle.

Pendant des années, les institutions financières ont cherché à se convaincre que les traitements différés qui régissent leur processus depuis les débuts de leur informatisation et qui font que les transactions ne sont effectivement enregistrées dans leurs systèmes que plusieurs heures – voire plusieurs jours – après leur exécution étaient parfaitement acceptables et ne nécessitaient aucune évolution. Hélas, l'instantanéité universelle de notre environnement « digital » est en passe de les ramener à la réalité.

Naturellement, au vu de l'étendue et de la complexité de l'industrie des paiements, auxquelles s'ajoute la diversité des acteurs impliqués, il serait totalement irréaliste d'envisager de rendre rapidement les réseaux existants aptes à gérer les échanges au fil de l'eau. Oubliant peut-être que cette étape devrait constituer sa priorité à long terme, Visa propose donc un palliatif, dès aujourd'hui, consistant en une sorte de simulation, déclinée aussi bien pour les utilisateurs finaux que pour les partenaires.

Côté consommateurs, là où la demande de visibilité immédiate sur les achats réalisés se fait aujourd'hui la plus pressante, conduisant quelques pionniers (de plus en plus nombreux) à déployer eux-mêmes des artifices approximatifs afin de la satisfaire, le service « Smarter Posting » recourt à des algorithmes qui vont déterminer sans délai si le montant soumis lors de la requête d'autorisation a de bonnes chances d'être définitif ou s'il risque d'évoluer (par exemple en raison d'incertitudes sur un taux de change).

Ainsi armés, les établissements qui rechignent jusqu'à maintenant à présenter à leurs clients des relevés dans lesquels les montants pourraient s'avérer erronés et être amenés à changer, et préfèrent, de ce fait, retarder l'affichage de la véritable situation de leurs comptes (quitte à parfois les laisser encourir un coûteux découvert…), devraient surmonter leurs réticences et restituer l'information au plus tôt, sans craindre les récriminations de personnes désorientées par des ajustements intempestifs.

Autre outil de la panoplie VisaNet +AI, « Smarter Settlement Forecast » s'insère dans l'arrière-salle de la chaîne de valeur, en proposant aux institutions financières une prévision des flux auxquels elles devront faire face lors de la phase de compensation issue du traitement quotidien des transactions, quand les comptes des participants aux réseaux sont équilibrés entre émetteurs et acquéreurs et les dettes accumulées par les porteurs sont réglées au profit des commerçants où ils ont fait leurs emplettes.

Dans ce cas, l'enjeu n'est pas tant pour les banques d'assumer les flux de paiement par carte en temps réel, ce qui n'aurait guère de sens (et serait terriblement inefficace), mais d'optimiser le pilotage de leur trésorerie, en mobilisant uniquement les fonds nécessaires à la tenue de leurs engagements. Estimant que leur équipement actuel est lacunaire en la matière, Visa met à leur disposition ses propres capacités d'anticipation (à 7 jours), reposant sur ses observations de l'historique de leurs échanges.

Après le lancement apparemment réussi de « Smarter STIP » l'été dernier, destiné en quelque sorte à se substituer au système d'information de ses partenaires lors d'une défaillance, ces deux nouveaux produits précisent définitivement les contours de la gamme VisaNet +AI : son ambition est d'exploiter l'intelligence artificielle dans le but de combler les faiblesses endémiques du secteur, y compris celles que l'entreprise a elle-même contribué à créer et continue, d'une certaine manière, à faire perdurer.

Dans le monde un peu poussiéreux de l'immobilier, du cadastre et des notaires, les descriptions des surfaces foncières sont souvent archaïques, induisant des incertitudes pour les banques appelées à financer un projet (ou les compagnies sollicitées pour les assurer ?). Vizaline sait maintenant les convertir en plans faciles à analyser.

Avant d'accorder un prêt hypothécaire pour une nouvelle construction ou un agrandissement de bâtiment, qu'il s'agisse d'une maison particulière, d'un immeuble commercial ou d'une structure industrielle, les établissements de crédit cherchent à contrôler la qualité du dossier qui leur est soumis, afin d'éviter, par exemple, le risque – pour la valeur du bien et, par voie de conséquence, pour la garantie de l'emprunt souscrit – que créerait un empiètement sur une propriété voisine ou un domaine public.

Ce sont des géomètres agréés qui sont alors chargés des vérifications d'usage : ils se rendent sur place et, armés de la définition légale du terrain, composée d'une suite de jalons (« une borne à l'angle de telle et telle rues… »), en délimitent les contours précis sur un plan officiel, sur lesquels ils engagent leur responsabilité. Cependant, les délais d'intervention, qui se comptent en semaines, voire en mois, et les coûts d'une inspection, de plusieurs milliers de dollars, conduisent la plupart des institutions financières à s'abstenir de cette précaution pour les opérations de montant jugé « modeste ».

La proposition de Vizaline vise d'abord à combler cette faille, avec un premier tarif à 150 dollars. Ses algorithmes d'intelligence artificielle, déchiffrent le texte inscrit dans les titres de propriété et le convertissent, en quelques minutes, en une visualisation appliquée sur l'imagerie satellite fournie par Google Maps. Même si l'étude ainsi réalisée n'a aucune valeur juridique, l'utilisateur final peut alors aisément et rapidement identifier les problèmes potentiels et, seulement dans ce cas, demander un complément d'étude ou commander une expertise plus complète, par les voies traditionnelles.

Naturellement, la nature abordable de la solution n'est pas son seul bénéfice. Les entreprises clientes (une quarantaine de petites banques du sud-est américain) en tirent également un avantage concurrentiel, grâce à ses résultats quasiment instantanés, qui leur permettent d'améliorer considérablement leur réactivité. Certaines n'hésitent donc pas à recourir aux services de Vizaline pour la plupart de leurs dossiers et ne consultent un géomètre que dans les circonstances qui l'exigent, quand un doute subsiste.

La réaction des professionnels qui voient leur petite rente historique menacée par la jeune pousse est aussi digne d'intérêt. En portant l'affaire devant la justice, dans le but de défendre leur privilège de surveillance certifiée des propriétés (sur quoi ils ont échoué, à ce jour), ils se comportent comme tous les individus ou groupes constitués confrontés à une approche radicale remettant en cause leurs habitudes, incapables d'admettre que le monde change et leur impose de se remettre en question. Leur énergie serait mieux utilisée à rechercher quel pourrait être leur rôle dans un nouvel environnement.