Thierry Tareau

Contrairement à leurs consœurs européennes, pour lesquelles la réglementation est la seule motivation, les banques américaines commencent à s'éveiller au besoin d'ouvrir leurs systèmes et leurs données sous la pression des usages. Elles n'entendent pas laisser se développer un nouveau marché sans y prendre une part active.

Plus de vingt ans après la naissance du premier fournisseur d'accès universel aux informations de comptes bancaires (Yodlee) et quelques semaines après l'acquisition surprise de Plaid par Visa, un groupe d'établissements parmi les plus importants des États-Unis (comprenant, entre autres, Bank of America, Citi, JPMorgan Chase, Wells Fargo) rejoint Fidelity dans sa spin-off Akoya, fondée au printemps 2019, et sa mission d'offrir une plate-forme sécurisée de connexion aux données de transactions.

Malgré son arrivée tardive dans une bataille qui semble largement jouée, la nouvelle venue assume une position unique grâce à son héritage spécifique. Elle défend ainsi une différenciation reposant sur la sécurité et, surtout, la protection de la vie privée, à laquelle son affiliation directe avec les banques apporte un poids incomparable. L'argument s'avère d'autant plus percutant qu'il s'accompagne de considérations concrètes qui manquent souvent dans les discours et les pratiques de la concurrence.

En particulier, s'il est d'abord, classiquement, question du danger de confier à un tiers des identifiants de connexion aux services en ligne, Akoya insiste également sur l'étendue des droits accordés de la sorte, couvrant un périmètre qui, potentiellement, se prolonge bien au-delà des seules opérations bancaires, sans que l'utilisateur en ait toujours pleinement conscience. En comparaison, elle insiste sur sa capacité à laisser le choix de partager les données strictement nécessaires, en toute connaissance de cause.

C'est donc sur le registre de la confiance que s'appuie la démarche, à la fois vis-à-vis des personnes à qui sont proposées les applications exploitant leurs transactions et des entreprises auxquelles celles-ci sont transmises (en leur délivrant implicitement un gage de réassurance), et autant sur la base d'une réputation que sur des caractéristiques réelles et vérifiables. Bien qu'étant aussi le reflet d'un désir de contrôle sur l'accès à l'information, l'initiative constitue un sceau de validation de la banque ouverte.

Sans ignorer ses défauts et ses limitations, l'approche américaine, inspirée essentiellement par un pragmatisme commercial typique de la culture locale, pourrait finalement se révéler plus efficace que la méthode réglementaire adoptée en Europe, dont on voit aujourd'hui l'impasse à laquelle elle conduit le secteur. Sa supériorité pourrait être confirmée rapidement si Akoya se penche maintenant sur la mise à disposition d'interfaces pour le reste des données et services financiers, le prochain enjeu décisif.

Dans le but d'accroître leurs réserves et renforcer la fidélité de leurs clients, toutes les institutions financières du monde cherchent désormais à convaincre ces derniers de prendre l'habitude d'épargner régulièrement. La britannique Nationwide recourt à une méthode originale pour atteindre les consommateurs les plus réticents.

Naturellement, la démarche endosse également une posture de contribution à l'adoption de bonnes pratiques vis-à-vis de l'argent qui, sincère ou non, bénéficiera toujours aux populations ciblées. En l'occurrence, le nouveau compte « Start to Save » est conçu spécifiquement pour les personnes qui, soit en raison de la fragilité de leur situation, soit par leur frivolité, ne parviennent pas à mettre de côté une somme même minime et risquent de se trouver en grande difficulté au moindre incident de parcours.

Rappelant ainsi que plus de 11 millions de citoyens, au Royaume-Uni, ne disposeraient pas, aujourd'hui, de seulement 100 livres sterling d'économies, Nationwide propose un dispositif exclusivement réservé à une épargne des petits pas, puisque, tout en encourageant les versements récurrents, en particulier dès la réception du salaire, ceux-ci sont plafonnés à 100 livres par mois. Son objectif, clairement pédagogique, est donc avant tout d'inculquer aux clients une routine salutaire pour leur santé financière.

Dans cette unique perspective, parce qu'il ne suffit pas de fournir l'instrument et que les mécanismes d'incitation classiques – transfert automatique, arrondi des dépenses, prédiction des disponibilités… – montrent rapidement leurs limites, Nationwide expérimente une approche inédite : une fois par trimestre, les clients ayant effectivement alimenté leur compte à hauteur de 50 livres, au moins, au cours de chacun des 3 mois précédents, participeront à un tirage au sort pour remporter une prime de 100 livres.

À l'aspect ludique de cette loterie, s'ajoute en outre une intéressante dimension communautaire puisque le montant total des récompenses distribuées correspondra à 1% du montant de dépôts supplémentaires enregistrés durant la période considérée (ce qui permet au passage de comprendre le modèle économique du concept). Il est tout de même dommage que la banque n'exploite pas plus cette caractéristique pour stimuler une émulation collective, à l'image de l'opération Like-Zins de Fidor à ses débuts.

Pour anecdotique qu'elle paraisse, l'initiative de Nationwide se révèle extrêmement pertinente, pour peu qu'elle soit assortie d'un minimum d'accompagnement (par exemple sous la forme de rappels de l'enjeu en l'absence de versement à l'approche d'une échéance). Car, contrairement aux outils qui visent à faire oublier l'épargne en l'automatisant, il s'agit ici de transformer durablement un comportement conscient, à travers un entraînement adapté (le trimestre représentant un cycle optimal dans ce but).

Pour la plupart des ménages espagnols, le remplacement de leur voiture représente le deuxième acte financier le plus important (qui se répètera en moyenne 5 ou 6 fois au cours de leur vie), juste derrière l'acquisition d'un logement. En conséquence, il mérite certainement un accompagnement dédié : voici l'application Valora Coches de BBVA.

Le nouveau titre s'inscrit dans ce que la banque présente désormais comme une gamme de solutions destinées à aider les consommateurs dans leurs grands moments de vie, dont la première incarnation, créée il y a trois ans, Valora View, était justement consacrée à l'achat immobilier. Le principe reste inchangé : à l'occasion de ces décisions marquantes, de nombreux facteurs, financiers ou autres, doivent être pris en compte afin de faire les bons choix. Un outil permettant de les consolider est donc bienvenu.

Concrètement, Valora Coches propose de gérer à la fois la vente du véhicule précédent et l'achat de son remplaçant, neuf ou bien d'occasion. Dans ce cadre, sont incluses, naturellement, des capacités d'estimation de la valeur vénale des différents modèles du marché, en fonction de leur millésime et de leur kilométrage, avec une possible projection dans le temps (sur la base de courbes de dépréciation) pour les utilisateurs qui désirent anticiper une future opération ou rechercher la période idéale pour passer à l'action.

Un scénario d'utilisation typique, en préparation d'un changement, se déroulerait alors en trois étapes simples. L'utilisateur commence par saisir le numéro d'identification officiel de la voiture dont il souhaite se séparer, afin d'obtenir instantanément une évaluation de son prix de vente. Ensuite, il sélectionne sa prochaine acquisition, de manière à déterminer son coût. Enfin, pour compléter la planification, BBVA lui fournit, évidemment, une option de calcul du financement, entièrement personnalisée.

En effet, le simulateur intégré (qui ne se prolonge hélas pas jusqu'à la souscription) ne se contente pas de calculer le coût, mois après mois, et d'établir un échéancier du crédit nécessaire, en en détaillant toutes les conditions associées. Il sait également ajuster l'offre recommandée en fonction du type de véhicule, notamment pour les modèles hybrides et électriques bénéficiant de promotions spéciales. Surtout, il procure un aperçu direct de l'impact des remboursements sur le budget de l'emprunteur.

À l'instar d'un concept que j'avais imaginé il y a fort longtemps (c'était à Noël 2013 !) pour les prêts immobiliers, l'objectif de cette fonction – qui met en regard ses mensualités avec ses revenus et ses dépenses habituelles – est de donner à l'utilisateur, avant qu'il ne s'engage, les moyens d'éclairer tous les aspects de son projet, sous une forme parfaitement compréhensible, en le laissant jouer à sa guise sur tous ses paramètres.

Ce que dessine BBVA avec sa série de d'applications Valora est une nouvelle génération d'assistants virtuels capables de conseiller à 360° les consommateurs – clients ou non de la banque – dans les épisodes majeurs de leur existence, en combinant dans une même solution les éléments financiers (dont les simulateurs) et les innombrables autres questions qui se posent dans ces circonstances. Dois-je louer ou acheter mon logement ? Quel prix vais-je tirer de ma voiture ? Suis-je en mesure de me payer ce loft ? Etc.

Portée par l'ambition d'offrir un service toujours plus complet et plus fluide à ses visiteurs, la plate-forme belge d'annonces immobilières en ligne Immoweb intégrera prochainement – grâce à un partenariat avec Keytrade Bank (filiale d'Arkéa) – la possibilité de souscrire un crédit hypothécaire, sur la voie d'un parcours d'achat (enfin !) unifié.

Nous touchons là à un domaine dans lequel le maintien de pratiques ancestrales est particulièrement aberrant et, par conséquent, mûr pour un changement. Parce qu'il implique des expertises distinctes autrefois impossibles à combiner, il persiste à reposer sur deux processus séparés, presque indépendants l'un de l'autre, partageant pourtant beaucoup d'éléments communs : celui qui compte vraiment pour le client, à savoir l'acquisition d'une résidence, et, en parallèle, la corvée obligatoire de son financement.

Or ce qui était peut-être illusoire jusqu'à récemment est désormais tout à fait possible : la technologie permet de fusionner au sein d'une seule et même expérience utilisateur, simple, homogène, transparente et rapide, les compétences immobilières et financières que souhaitent les acquéreurs. Telle est donc la promesse d'Immoweb, son site devenant en quelque sorte l'interlocuteur unique pour l'ensemble du projet de son client, incluant tous ses aspects (l'assurance faisait déjà partie du dispositif, incidemment).

La recette ne s'avère finalement pas si difficile à mettre en œuvre. Elle consiste à enfouir une offre de crédit 100% « digitale » existante (Keyhome) au cœur d'un parcours naturel du consommateur, en exploitant des échanges de données bidirectionnels, afin d'en éliminer les frictions. Il peut s'agir, par exemple (trivial), d'établir directement une proposition de financement, prête à signer, à partir d'une annonce sélectionnée ou, à l'inverse, de filtrer les propriétés suggérées en fonction du budget disponible.

Le résultat de la démarche, si Immoweb confirme son intention de la pousser dans ses extrémités, constituerait une nouvelle brillante illustration du concept de banque invisible, que je considère comme l'avenir inéluctable du secteur. Et, en le déclinant dans un métier du crédit hypothécaire réputé complexe (ou plutôt « rendu inutilement complexe », selon les termes du directeur général de Keytrade), ce principe d'immersion du service financier dans les moments de vie gagnerait une validation majeure.

La démonstration est d'autant plus intéressante qu'elle peut être découplée de tout débat sur la valeur du conseil humain, même si, dans le cas d'espèce, l'approche retenue mise entièrement sur des opérations à distance. Rien n'empêche en effet d'inclure dans le parcours des options de rencontres avec un spécialiste en chair et en os, pour peu qu'elles ne ré-introduisent pas de ruptures et, surtout, qu'elles apportent un bénéfice concret. Car, une fois le mouvement d'automatisation engagé, les vagues promesses de réassurance et de pédagogie de l'échange face à face devront être tenues.

Bien sûr, les établissements traditionnels restent extrêmement réticents à la perspective de voir s'éroder de la sorte leur pré-éminence actuelle dans l'esprit de leurs clients, laissant à des marques plus proches de leur cœur (de leurs envies, de leurs projets, de leur quotidien…) le soin de piloter, dans une certaine mesure, leurs choix financiers. Il leur faudra toutefois admettre que, bientôt, leurs produits, dénués d'attractivité en propre, seront inévitablement absorbés dans des expériences utilisateurs optimisées.

Le géant des prêts entre pairs LendingClub avait déjà exprimé son désir d'acquérir une licence bancaire, il a finalement opté pour une solution plus rapide et radicale, à travers l'acquisition de Radius Bank, un jeune établissement qui s'est imposé en quelques années comme un des leaders de la transition digitale du secteur aux États-Unis.

L'opération ne constitue plus vraiment une surprise au vu de l'évolution du crowdlending depuis sa naissance, vers 2005, dont, notamment, sa transition vers un financement institutionnel, la part des contributions du grand public aux crédits distribués devenant de plus en plus marginale. En revanche, en consacrant, d'une certaine manière, le modèle économique traditionnel de la banque, à un moment où il semble pourtant particulièrement menacé, elle souligne la fin d'un rêve de désintermédiation.

Les arguments brandis par LendingClub afin de justifier son initiative reposent sur l'idée que ses clients, séduits par sa plate-forme, attendent désormais une qualité de service – composée de transparence, de simplicité, de coûts maîtrisés… – équivalente dans l'ensemble de leur vie financière. Son ambition consiste donc à leur offrir une place de marché extensive, au sein de laquelle leur seraient proposés les meilleurs produits, répondant à tous leurs besoins, via une expérience utilisateur optimale unifiée.

Sans nécessairement remettre en question cette vision, le choix d'intégrer une banque (plus ou moins) classique au cœur de son dispositif dénote toutefois, selon toute vraisemblance, des considérations plus pragmatiques. D'une part, on peut y déceler la poursuite d'une stratégie de conquête et de fidélisation de la clientèle, à travers une relation renforcée, que j'ai évoquée par le passé. D'autre part, le réalisme économique joue certainement un rôle important dans cette sorte de retour aux sources.

En effet, à partir du moment où une large proportion des crédits accordés est financée par des investisseurs professionnels, qui réclament des rendements élevés, il est tentant de rechercher des options moins coûteuses. Or, comme le savent depuis toujours les acteurs en place, les dépôts sur des comptes courants, même quand ils sont rémunérés (à un niveau symbolique), sont la solution idéale… sous réserve de posséder une structure habilitée à collecter et exploiter une telle manne, c'est-à-dire une banque.

Les pionniers du crowdlending – LendingClub n'étant pas un cas isolé : la britannique Zopa, par exemple, suit le même cheminement, tandis que Starling Bank l'emprunte aussi dans le sens inverse (avec Zopa, justement) – ferment ainsi la boucle qui les ramène aux origines des métiers du crédit : les liquidités dormantes des détenteurs de comptes alimentent les prêts aux autres clients, l'écart de taux entre les deux activités représentant, historiquement, la source principale de revenus de la banque de détail.

À l'arrivée, les idéaux des débuts, qui promettaient d'améliorer l'efficacité du système existant en éliminant un intermédiaire financier coûteux, remplacé par une plate-forme conçue pour mettre directement en contact les emprunteurs et les prêteurs, sont un lointain souvenir. Ce qu'il reste n'est plus qu'une nouvelle génération d'établissements de crédit, issus de différents horizons, dont la seule force (et originalité) éventuelle est de savoir évaluer la fiabilité de leurs clients sur des critères non traditionnels.

La relation des petites entreprises avec la gestion financière ne se réduit (évidemment) pas à leurs demandes ponctuelles de crédit et autres produits bancaires. Leurs dirigeants ont également, au quotidien, mille questions dont ils ne savent généralement pas à qui les poser. Une communauté est née pour combler cette lacune.

Cette louable initiative émane de la jeune pousse bordelaise Trésoria (ex-Wefinup), dans un alignement parfait avec son activité principale de recherche de financements pour les PME. Prenant la forme d'un groupe privé sur Facebook, son objectif est d'offrir à tous les professionnels qui s'interrogent sur la gestion de trésorerie et la comptabilité un espace spécialisé au sein duquel ils trouveront rapidement des réponses, de l'inspiration et des recommandations, en toute indépendance, grâce à l'entraide entre pairs.

Dans un premier temps, en attendant que les rangs des participants grossissent, la startup partage déjà sa propre expertise, sans aucune arrière-pensée commerciale, à travers, notamment, des mini-modules pédagogiques permettant de comprendre en quelques lignes les options classiques de financement, des témoignages réguliers de clients destinés à illustrer les outils disponibles pour faire face aux difficultés courantes, des liens vers des ressources potentiellement utiles aux chefs d'entreprise…

Naturellement, la démarche prendra sa véritable ampleur quand les membres commenceront à s'emparer de l'opportunité de soumettre les problèmes qui les taraudent, réagir et proposer leurs réponses aux questions de leurs collègues ou bien raconter leurs expériences. Qu'il s'agisse de décrypter les détails d'une offre, identifier la meilleure solution à envisager dans une situation particulière, obtenir des avis sur certains produits ou fournisseurs…, tous les sujets (financiers) peuvent être abordés.

Loin d'être anecdotique, Trésoria Community remplit un rôle essentiel, abandonné depuis longtemps par les banques, comme tellement d'autres services aux petites structures. En l'occurrence, c'est de conseil dont il est question : souvent confrontés à un manque de compétences financières, leurs responsables requièrent un accompagnement de proximité, au jour le jour, afin d'éviter les pièges habituels, anticiper les obstacles et les contraintes fréquemment rencontrés, préparer au mieux leurs dossiers…

En effet, le pilotage éclairé de l'entreprise ne peut se contenter d'échanges occasionnels avec des personnes dont la préoccupation est de vendre les produits de leur employeur, tandis que les cabinets comptables ne disposent pas nécessairement de toutes les connaissances nécessaires pour satisfaire l'ensemble des besoins. Avec ses moyens limités, Trésoria n'est certes pas en mesure de les prendre seule directement en charge, mais, à notre époque, une communauté en ligne peut s'avérer tout aussi efficace.

Cela devient une curieuse habitude : après les données et le « digital », le client, ou, plus précisément, l'expérience client, a désormais aussi son responsable transverse, CCO (« Chief Customer Officer ») ou CxO (« Chief Experience Officer »). Besoin incontournable, effet de mode ou tentative désespérée de réaligner les priorités de l'entreprise ?

Le cabinet Gartner a conduit une enquête auprès de quelques 800 organisations afin de dresser un panorama global de ces nouvelles fonctions. Il en ressort que presque 90% d'entre elles ont mainteant instauré un poste dédié à l'expérience client, un bond sensible par rapport aux 62% enregistrés lors de l'étude précédente, en 2017. Il faut croire que la multiplication des discussions et des articles sur le sujet a réussi à convaincre les décideurs de son importance et les a incités à prendre des mesures agressives.

Le rattachement privilégié (dans 4 cas sur 10, environ) du CxO à la direction générale confirme en outre, d'une certaine manière, le sérieux des démarches et, surtout, la conviction qu'elles nécessitent une perspective générale, intégrant tous les métiers de l'entreprise. En réalité, même quand le département marketing s'en empare (l'option apparemment encouragée par Gartner), le raisonnement est identique et seule la logique de l'expertise existante justifie ce choix (dont la validité est par ailleurs discutable).

L'enjeu ne peut en effet être réduit à un sous-ensemble de la structure : quand est affirmée l'ambition de placer le client au centre, elle concerne immédiatement toutes les activités et tous les collaborateurs, depuis les forces de vente jusqu'à l'informatique, en passant par les opérations ou les centres de support, entre autres. En conséquence, la création d'un rôle d'animateur, chargé d'évangéliser, de développer les bonnes pratiques, de coordonner les efforts… et de porter la voix du client prend tout son sens.

Pourtant la généralisation des CxOs soulève une question existentielle dans les grands groupes qui les affectionnent particulièrement. Car, si leur mise en place répond à une lacune réelle, il est relativement aisé de comprendre comment elle peut effectivement aider à inculquer une culture focalisée sur le client. En revanche, il est beaucoup plus difficile de percevoir sous quelle forme elle peut agir pour faire converger concrètement l'ensemble de l'organisation vers un modèle commun, unifié, d'expérience.

Les principes organisationnels en vigueur ne permettent vraisemblablement pas une telle évolution : le partage d'une même approche, de bout en bout, sans frictions, entre, par exemple, le marketing, les ventes et le service client relève, la plupart du temps, de l'utopie. Le responsable fraîchement nommé a-t-il véritablement la mission et les moyens de s'attaquer à ces fondations ? Dans l'affirmative, il devra s'armer d'une patience infinie, mais il pourra peut-être réussir. Sinon, la nomination d'un CxO n'est qu'un leurre.

Une des plus grandes craintes actuelles vis-à-vis de l'intelligence artificielle est sa propension à reproduire, voire amplifier, les biais cognitifs humains dans certaines de ses applications, en particulier celles qui touchent à des données personnelles. Dans d'autres domaines, à l'inverse, elle permet d'éliminer toute subjectivité.

L'investissement est justement une activité extrêmement sensible aux erreurs de jugement et la recherche financière sur laquelle elle repose en grande partie est connue pour le risque qu'elle porte d'intégrer les influences irrationnelles des analystes qui la produisent. Or une nouvelle génération de fournisseurs émerge aujourd'hui – un de ses représentants est New Constructs – dont les études et les conseils sont plus ou moins entièrement générés par des algorithmes afin de garantir leur objectivité.

Afin de vérifier si cette promesse, parmi d'autres, était tenue, une équipe de chercheurs de l'université d'Indiana s'est attelée à comparer les conclusions d'environ 75 000 rapports publiés au cours des 15 dernières années par sept « robots analystes » majeurs avec celles issues d'approches traditionnelles. Au-delà de la confirmation des avantages « techniques » de l'automatisation, en dépit de quelques inconvénients bien identifiés, l'objectif était aussi d'évaluer son impact sur la performance financière dégagée.

Les conclusions sont sans appel, sur toute la ligne. Tout d'abord, les études élaborées par des algorithmes dépassent nettement, en qualité, celles de leurs concurrents humains. Elles sont globalement moins optimistes – un défaut notoire des analystes en chair et en os – et cette seule caractéristique leur procure un bénéfice direct : la mise en œuvre de leurs recommandations explicites d'achat de titres conduit à un surcroît de rendement statistiquement et économiquement significatif (de l'ordre de 6% vs. 1,5%).

Outre leur traitement neutre des données brutes, les machines ont également la capacité d'absorber des volumes d'information importants qui concourent tout autant à l'éradication des biais d'appréciation. Ainsi, elles exploitent beaucoup mieux les (épais) rapports annuels, dont elles prennent en compte l'exhaustivité. A contrario, elles tendent à sous-pondérer les annonces de résultats et les conférences dédiées aux investisseurs, ce qui est susceptible de renforcer leur immunité aux interférences de communication.

En revanche, la dernière question explorée par les chercheurs rafraîchira les ardeurs des tenants de l'automatisation. En effet, il ressort une faiblesse marquée des réactions aux recommandations des robots, suggérant que les clients sont réticents à les suivre. Une telle observation reflèterait finalement le prochain biais à combattre : la méfiance à l'encontre des logiciels, associée à un excès de dépendance au conseil humain. Peut-être faudrait-il dissimuler le robot derrière une vraie personne pour l'éliminer ?

Aujourd'hui, il ne reste guère que quelques illuminés pour contester le réchauffement climatique et ses conséquences potentielles sur notre environnement et nos modes de vie. Les jeunes, en particulier, réclament des transformations sociétales, tout en affirmant leur propre engagement. Mais sont-ils vraiment prêts à changer eux-même ?

Les résultats d'une étude britannique commanditée par le cabinet d'avocats spécialisés Michelmores auprès de 500 « millenials » aisés, portant sur leurs comportements financiers, incite à en douter. Car, s'ils y confirment sans ambiguïté leur désir d'aligner leurs investissements sur leurs convictions et leurs valeurs (près de 8 sur 10), ainsi que leur sensibilité à l'impact sur le monde des usages de leur argent (73%), pourquoi ne sont-ils donc que 16% à avoir investi dans des fonds à orientation sociale ou durable ?

Il est certes possible que la méconnaissance ou même la rareté de cette catégorie de produits soit en cause. Ce pourrait même être une justification au début de réponse que fournit la suite de l'enquête, quand elle révèle que la majorité de l'échantillon estime que leur rendement est inférieur à celui des instruments traditionnels et que, pour presque la moitié (48%, exactement), les profits sont prioritaires. La réalité crue est hélas tristement explicite : les grandes intentions ne résistent pas à l'appât du gain.

Les experts, dont ceux de Michelmores, arguent que la perception d'une moindre performance des fonds à impact est fausse, et de nombreuses recherches le confirment. En conséquence, selon eux, il suffirait d'améliorer la communication, en luttant contre les croyances erronées, pour vaincre les réticences des investisseurs. Pourtant, le biais de défiance exposé ici souligne un obstacle majeur, beaucoup plus profond, à toutes les stratégies de transition écologique : l'immobilisme, le plus puissant antidote à l'action.

Reconnaissons immédiatement qu'il serait très mal venu de rapprocher aux représentants des jeunes générations leur ambivalence, qui reste probablement moins grave que la lointaine indifférence de leurs aînés. En effet, changer des comportements encouragés et développés depuis la naissance – le désir de maximiser ses revenus comme la préférence pour les déplacements en voiture ou l'envie de posséder le dernier téléphone à la mode – est une tâche de très longue haleine, qui demande des efforts constants.

Alors, quelle solution ? En considérant que le plus sûr moyen d'induire une rupture dans les pratiques usuelles est de proposer une alternative apportant un bénéfice significatif, il reviendrait aux institutions financières de faire en sorte que leurs produits « responsables » deviennent sensiblement plus attractifs que les autres. Peut-être faudra-t-il envisager de mettre en place des conditions tarifaires plus avantageuses ? Ou bien devra-t-on faire disparaître toutes les autres options des catalogues ?

Bien sûr, ces hypothèses reportent, en grande partie, la charge de la transition sur des organisations qui possèdent elles-mêmes une culture interne difficile à faire évoluer et tout autant contradictoire avec leurs grands discours de façade. Mais toutes les parties prenantes devront convertir leurs paroles en actes pour espérer progresser : les entreprises ne pourront se borner à laisser leurs clients seuls devant leurs choix et ces derniers ne pourront se contenter de critiquer les multinationales et les gouvernements.

La prise de conscience (récente) de la précarité d'une proportion inquiétante de la population – 40% des américains seraient incapables de faire face à une dépense urgente de 400 dollars, selon CNBC, et la situation est aussi catastrophique dans le reste du monde – conduit à l'émergence rapide d'une nouvelle génération de solutions, dont Quo est une des plus intéressantes… jusqu'à un certain point.

Comme beaucoup de ses consœurs, la jeune pousse, qui vient de boucler un tour d'investissement et s'apprête à lancer son produit, estime que la priorité pour aider les personnes en difficulté consiste à leur donner accès à un prêt de petit montant, suffisant pour surmonter un embarras passager, à des conditions équitables, qui, notamment, ne les entraînent pas dans une spirale infernale d'endettement, comme ont tendance à le faire le recours aux classiques cartes de crédit et autres avances sur salaire.

Dans cette perspective, Quo implémente quelques recettes originales. Dès le dépôt de la demande et, ensuite, lors de la souscription, le plus grand soin est apporté à ne pas nuire au score de crédit du consommateur, puisque celui-ci n'est interrogé à aucun moment. L'évaluation de la fiabilité de l'emprunteur est en effet réalisée exclusivement sur la base d'une analyse de son historique de transactions (deux mois suffisent), pour laquelle une simple connexion à son compte bancaire principal est requise.

Une fois le prêt accordé, il est matérialisé par l'envoi d'une carte prépayée présentant la particularité d'être configurée de manière à n'autoriser son usage que pour des dépenses correspondant à l'objet du crédit, tel qu'il a été sélectionné par l'utilisateur pendant la préparation de son dossier. Par exemple, s'il a sollicité une somme d'argent dans le but de régler des frais médicaux, sa carte ne fonctionnera qu'auprès de professionnels de santé. Plus qu'une mesure coercitive, il s'agit d'aider l'emprunteur à maintenir le cap.

L'approche responsable défendue par la startup est toutefois mise à mal par son modèle économique. Ainsi, le cumul d'un taux d'intérêt, certes modéré (2% ou 5% selon le plan choisi, classique ou premium, pour un prêt maximal de 400 ou 700 dollars, respectivement), et d'un abonnement mensuel fixe (de 5,99 ou 9,99 dollars) fait vite grimper la facture à des niveaux similaires, voire supérieurs, à ceux d'une carte de crédit, tout en introduisant une certaine opacité dans la proposition commerciale.

Rassurons-nous, ces réserves seront certainement levées quand Quo tiendra ses promesses d'évolutions futures. Car l'ajout évoqué de fonctions de planification financière et, surtout, d'incitations à l'épargne (entre autres grâce à un programme de récompenses) justifieront incontestablement le coût récurrent de sa solution, devenue alors le véritable compagnon du bien-être financier brandi sur sa page d'accueil. Incidemment, une telle vision constitue un indice supplémentaire de la spécificité de la mission, globale, que se fixent ses fondateurs, en comparaison des autres fournisseurs de crédit alternatifs.

Tandis que se multiplient les outils analysant nos comptes bancaires personnels à la recherche d'économies potentielles (Minna, Tandem, Axa Banque…), nul ne s'est jusqu'à maintenant préoccupé des gaspillages dans les entreprises. Désormais, Ramp vise à combler cette lacune, grâce à son offre de cartes de crédit professionnelles.

D'emblée, celle-ci se démarque de la concurrence, qu'elle émane des opérateurs historiques (tels qu'American Express) ou des nouveaux entrants (Brex, par exemple). Elle mise, dans ce but, non seulement sur la gratuité totale mais également sur une simplicité et une transparence sans égales. Elle inclut notamment un programme de « cash back » uniforme (de 1,5%) sur tous les achats enregistrés, qui lui permet de promettre une réduction immédiate équivalente des frais généraux de ses clients.

Cependant, sa principale singularité est donc un module destiné à aider les organisations à mieux maîtriser leurs dépenses. À l'instar de ses homologues pour le grand public, il surveille en permanence les transactions enregistrées, détecte les anomalies potentielles et suggère des solutions en vue de réduire les coûts. Il pourra s'agir de factures jugées excessives conduisant à recommander l'adoption d'un pallier de service inférieur, de souscriptions individuelles multiples susceptibles d'être rassemblées dans un abonnement d'entreprise, de produits aux fonctions redondantes qui pourraient être abandonnés…

À cet accompagnement dans la durée, Ramp ajoute en outre un ensemble de promotions spécifiques – tarifs réduits et crédits sur des dizaines de solutions de partenaires parmi les plus populaires (AWS, Google Ads…) – qui donnent à sa plate-forme une attractivité dès le premier jour. Là encore, la startup présente ces avantages (pourtant temporaires, pour la plupart d'entre eux) comme un moyen supplémentaire de réaliser des économies, à hauteur de 1,5%, en moyenne, selon ses calculs.

Il existe incontestablement une extraordinaire opportunité dans l'assistance aux entreprises – en particulier les PME ne disposant pas de processus formels – en matière de suivi et d'optimisation de leurs achats. La solution que propose Ramp constituerait, dans ce cadre, un catalyseur de rationalisation des frais généraux en même temps que, dans une certaine mesure, un outil de contrôle automatique.

En revanche, elle souffre de deux défauts qui justifieraient une itération sur le concept. D'une part, en limitant son périmètre aux cartes professionnelles (alors que les progrès de l'open banking autoriseraient une extension à tous les comptes), elle ne peut prétendre à l'exhaustivité qui rendrait sa mission réellement irrésistible. D'autre part, la jeune pousse a un positionnement ambigu (donc suspect) en affirmant son engagement pour la maîtrise des dépenses tout en retenant un modèle économique basé exclusivement sur les commissions d'interchange (c'est-à-dire sur le volume des paiements).

Résolument convaincue – peut-être avec raison – que la relation humaine reste le pilier de son modèle, la banque privée ne peut pour autant négliger les besoins de connexion « digitale » de ses clients. La nouvelle application mobile d'UBS (aux États-Unis) illustre, hélas, la difficulté persistante du secteur à y répondre de manière optimale.

Les prémisses étaient pourtant prometteuses puisque cette remise à plat complète était co-construite avec ses futurs utilisateurs et les conseillers de l'établissement, afin de garantir la meilleure adéquation possible de la solution à leurs attentes. Le résultat parvient même à surprendre un instant, en intégrant une dimension trop souvent négligée, qui consiste à adosser les considérations purement financières (de la banque) à une perspective globale sur les grands projets et les objectifs de vie du client.

Ainsi, dans une approche qui rappelle l'expérimentation myLife de BNP Paribas en Suisse (dont je ne me console pas de l'abandon), le mobinaute est invité à définir les étapes importantes qu'il envisage pour son avenir, à court, moyen ou long terme. Il peut s'agir, notamment, d'achats importants (une voiture), d'événements familiaux (mariage, naissance, entrée à l'université), de rêves de voyage… Associés à des enveloppes budgétaires, ces jalons rendent la gestion de patrimoine plus intime, en quelque sorte.

Le raisonnement sous-jacent semble guidé par le bon sens : en général, la personne qui confie ses finances personnelles à une banque privée compte sur celle-ci pour en prendre en charge les aspects techniques, plus ou moins complexes, et lui permettre de se concentrer sur ce qui lui importe vraiment, à savoir, en simplifiant légèrement, ce qu'elle peut accomplir avec son argent, aujourd'hui et demain. Or, logiquement, une application mobile constitue probablement un outil idéal en vue de matérialiser cette vision.

Malheureusement, UBS s'est arrêtée en chemin dans sa réflexion. En effet, la « feuille de route » que l'utilisateur dessine sur son téléphone ne constitue (apparemment) pas la base de la conversation qu'il pourrait engager avec sa banque à travers le logiciel. Au mieux, elle sera exploitée par le conseiller, qui approfondira ainsi la connaissance de son client et la compréhension de ses attentes profondes. Mais l'introduction d'une distance dans cette interaction ne dévalorise-t-elle pas le rôle de l'interlocuteur humain ?

Et, comme tant d'autres dans sa catégorie, l'application mobile d'UBS persiste finalement à se positionner prioritairement comme un tableau de bord financier (dont quelques commentaires sur l'AppStore d'Apple soulignent d'ailleurs la confusion). Je ne doute pas que les informations sur leurs comptes, leurs portefeuilles, les marchés… puissent occasionnellement intéresser les consommateurs ciblés par l'outil, mais ne préfèreraient-ils pas que soient d'abord mis en avant leurs projets et leurs rêves, en présentant les progrès accomplis vers leur réalisation et les actions requises pour y parvenir ?

La rengaine est connue : les solutions aux difficultés que rencontrent régulièrement les dirigeants de PME existent (depuis longtemps) mais, faute d'adaptation à leurs contraintes et à leurs besoins, elles leur restent largement inaccessibles. Aujourd'hui, Hokodo veut rompre le statu quo dans le domaine de l'assurance contre les impayés.

Parmi les multiples dangers qui menacent l'existence d'une petite entreprise, les incidents sur le règlement de ses factures sont probablement parmi les plus répandus et les plus létaux (ils figurent aux premiers rangs des causes de défaillance). Ot, tout comme son cousin l'affacturage, l'assurance-crédit représente un excellent moyen de s'en prémunir. Malheureusement, sous sa forme actuelle, elle souffre de deux défauts majeurs, qui conduisent à une faible adoption dans ce segment de marché.

Le premier problème est la sérieuse carence de notoriété de ce genre de produits. Les responsables de PME ont une compétence limitée en la matière et, au moins pour les plus modestes d'entre elles, ces structures n'ont guère les moyens de s'offrir les services d'un vrai directeur financier. L'autre handicap, résolument classique, est l'inadéquation de l'offre. Les fournisseurs d'assurance-crédit préfèrent viser des grands groupes et des entreprises de taille intermédiaire, au potentiel de chiffre d'affaires élevé.

Dans la pratique, ces deux facteurs se combinent et se renforcent, aboutissant à une situation dans laquelle la solution susceptible de sauver la trésorerie des organisations les plus fragiles leur devient interdite, non pour des raisons structurelles légitimes mais simplement parce que les modèles de distribution en vigueur ne sont pas conçus pour elles et qu'aucun acteur n'a, jusqu'à maintenant, considéré qu'elles étaient dignes d'intérêt face à une clientèle traditionnelle quasiment captive et extrêmement lucrative.

À l'ère « digitale », une telle attitude attire automatiquement l'attention de passionnés, capables d'identifier et de saisir l'opportunité béante ainsi ouverte. Voici Hokodo. Sa mission ? Permettre à toutes les entreprises d'accéder aux outils qui peuvent les aider à prospérer et se développer. Dans ce but, elle transforme les circuits de commercialisation de l'assurance, de manière à non seulement en faire connaître l'existence et les bienfaits mais également à éliminer les frictions des processus de souscription.

Dans cette ligne, l'arrivée en France de la startup intervient à travers la signature d'une collaboration avec Cegid, le leader hexagonal des solutions de gestion pour les entreprises, qui va autoriser une intégration directe de l'assurance-crédit dans ses logiciels de facturation. De la sorte, dès l'émission d'une nouvelle facture, l'utilisateur pourra instantanément demander un devis personnalisé pour couvrir celle-ci, puis, s'il le souhaite, souscrire la garantie proposée, sans quitter sa plate-forme habituelle.

Grâce à ce partenariat étroit entre les deux sociétés, les grands enjeux des PME et TPE ciblées se trouveront doublement pris en compte. D'une part, elles vont enfin disposer d'un outil en mesure de répondre à un des risques les plus importants auxquelles elles sont confrontées. D'autre part, elles ont la faculté de le mettre en œuvre à leur convenance, en quelques gestes, sans perdre en démarches administratives un temps précieux qu'il vaut tellement mieux consacrer à des tâches plus productives…

L'émergence, ces derniers temps, d'une multitude de solutions financières en tout genre destinées aux petites entreprises fait de plus en plus ressortir la plate-forme comptable comme une plaque tournante essentielle de la relation avec leurs fournisseurs. Cependant, cette multiplication laisse aussi entrevoir, à terme, un besoin de conseil spécialisé, afin de ne pas laisser les utilisateurs s'interroger sur les bénéfices comparés de telle ou telle option et de savoir orienter leur décision au mieux selon leur situation.

Habituellement, les assistants virtuels des banques sont passifs, toujours prêts à répondre, par tchat ou par la parole, aux questions de leurs utilisateurs mais silencieux le reste du temps. Depuis peu, Eno, celui de Capital One, a commencé à se libérer de cette contrainte et il est désormais capable d'engager lui-même des conversations.

L'idée a émergé progressivement, avec la détection d'anomalies potentielles parmi les comptes et les transactions. Ainsi, quand les algorithmes repèrent, par exemple, deux achats identiques, un pourboire de 154% sur une note de restaurant, une augmentation sensible de la facture d'énergie…, Eno prend l'initiative et interpelle le client, via SMS, notification mobile, mail…, afin de vérifier s'il s'agit effectivement d'une erreur et, le cas échéant, d'engager une procédure pour y remédier, d'un seul geste.

Au fil du temps, les modèles d'apprentissage automatique mis en place ont permis d'ajouter des stratégies plus élaborées. La surveillance des offres à l'essai, notamment, consiste à décrypter les souscriptions à tout type de services intégrant une période de gratuité et à émettre une alerte à l'approche de leur échéance, avec la possibilité de résilier directement l'abonnement concerné, si nécessaire. Finies les facturations récurrentes inutiles qui s'accumulent, Eno attire l'attention au moment opportun.

Autre ajout, plus récent, l'aide aux déductions fiscales : en pleine période de déclaration de revenus, l'agent virtuel explore toutes les dépenses de l'année dans les comptes des clients et compile une liste de celles qui correspondent à des dons à des associations caritatives éligibles à une réduction d'impôt. 10 millions de personnes ont reçu un récapitulatif cette année, qui s'avère pratique non seulement pour les distraits qui oublient leurs gestes de générosité mais aussi pour faciliter la préparation des documents.

Les conditions d'activation des échanges par Eno rappelleront évidemment des dispositifs tels que celui qu'a déployé récemment Axa Banque (avec Personetics) dans son application mobile. Cependant, le principe de l'interaction spontanée proposé par Capital One introduit une dimension de proximité supplémentaire, qui pourra d'autant mieux s'exprimer que les messages seront envoyés en contexte (pensons, entre autres, au cas du pourboire excessif : il vaut mieux le régler immédiatement et sur place).

Voilà donc (enfin !) un moyen de construire une nouvelle relation entre la banque et son client, qui serait basée non plus exclusivement sur la vente de produits, mais principalement sur un modèle de conseil au quotidien, prenant en compte l'ensemble de sa vie financière et de ses préoccupations concrètes vis-à-vis de l'argent. C'est un rôle que ne remplissent pas (ou plus ?) aujourd'hui les établissements historiques. Il devient pourtant absolument essentiel pour le consommateur du XXI^ème siècle, qui considère son smartphone comme un compagnon fidèle conçu pour lui rendre service.

Depuis la mise en place d'une taxe carbone interne par Société Générale il y a presque 10 ans et en dépit des grands discours des institutions financières sur leurs actions en faveur de l'environnement, je n'avais jamais identifié d'autre initiative aussi concrète, pertinente et efficace. Jusqu'à ce que BBVA se réveille, au début de cette année.

La comparaison entre les deux banques n'est pas fortuite, car l'espagnole reprend le principe imaginé par la française… et en relève le niveau d'ambition d'un cran. Le point de départ consiste ainsi à évaluer les émissions de gaz à effet de serre de l'ensemble des activités et à leur assigner un coût financier (normalement sur la base d'un prix de référence de la tonne). Mais, au lieu d'en faire une taxe prélevée sur les résultats des lignes métier, BBVA veut en faire un élément intrinsèque de ses processus.

En pratique, le coût correspondant à l'impact environnemental du fonctionnement de l'entreprise sera donc intégré, au même titre que les autres facteurs financiers, dans la stratégie, dans la planification, dans les négociations budgétaires et en amont des prises de décision. Si le raisonnement est prolongé à son terme, il sera décliné à toutes les échelles de l'organisation, depuis les départements majeurs jusqu'aux projets individuels et aux équipes opérationnelles, en passant par leurs hiérarchies intermédiaires.

L'atout essentiel d'une telle approche est qu'elle incite directement à rechercher les opportunités de réduction des émissions de gaz à effet de serre en amont, plutôt que de focaliser les efforts sur la compensation, comme tend à l'induire une logique punitive à base d'impôt. Par exemple, chaque enveloppe budgétaire peut faire l'objet d'un arbitrage entre les sommes allouées à la production de valeur et les dépenses engendrées par son empreinte carbone : la réduction de ces dernières accroît les premières.

Une autre dimension extraordinairement vertueuse du dispositif est sa capacité à toucher, et, donc, impliquer tous les collaborateurs, dans la mesure où la contribution de chacun intervient dans le bilan environnemental de sa structure et de son activité personnelle, et affecte leurs performances. Cet aspect est particulièrement sensible dans une institution financière, où la majorité des émissions de CO₂ est liée aux déplacements professionnels et à la consommation d'énergie, notamment par l'informatique, deux domaines dans lesquels l'engagement des salariés peut créer une différence.

La menace du changement climatique est désormais une certitude mais, malgré l'urgence, rares sont encore les entreprises prêtes à s'imposer des contraintes pour apporter leur pierre à la nécessaire transformation des habitudes (beaucoup préfèrent en reporter la charge sur leurs clients, quand on y regarde de près). Il faut donc saluer la démarche de BBVA, car elle ne se mène pas sans douleur : pensez au surcroît de complexité provoqué par l'introduction du coût des émissions dans ses processus…

Avec x15Ventures, l'australienne CommBank met sur pied une structure d'innovation d'un nouveau genre, dont l'objectif est de concevoir les services dont auront besoin les consommateurs et les entreprises dans le monde « digital ». Ses premières réalisations pointent vers une possible réinvention du rôle de la banque pour demain…

L'ambition de l'établissement est d'élaborer, en partenariat avec Microsoft et KPMG, une gamme de solutions susceptibles de démultiplier la valeur de son cœur de métier, en capitalisant sur ses ressources (financières, en particulier), son expertise technologique et ses standards élevés de sécurité. En filigrane, X15 aurait donc vocation à imaginer et concrétiser les opportunités de développer des services dans des secteurs adjacents à la banque… qui seront ses relais de croissance à court ou moyen terme.

En pratique, la mission confiée à l'entité (autonome) consiste à incuber, accélérer et déployer sur le marché de véritables startups, avec un produit viable, des clients et un modèle d'affaires. Le plan est de lancer au moins 25 de ces aventures en 5 ans. Deux d'entre elles étaient présentées concomitamment à l'annonce officielle de l'initiative et il faut admettre que, en dépit de leur relative immaturité, il ne s'agit pas de gadgets destinés à épater la galerie : elles marquent une réelle volonté de transformation, en profondeur.

Ainsi, Home-in, actuellement en test privé et qui devrait être publiée sous peu, repense le parcours d'achat immobilier. Sans s'immiscer directement, pour l'instant, dans le processus de recherche de propriété, son application propose un accompagnement personnalisé dans toutes les démarches à accomplir depuis l'organisation des visites (et les contrôles à effectuer) jusqu'à l'emménagement (et la mise en place des contrats d'eau, d'énergie…) en passant par la revue du contrat, le financement, les assurances…

L'approche retenue ne se résume pas à un bête logiciel dans lequel l'utilisateur va juste valider les tâches à effectuer une à une. Elle intègre également un dispositif de conciergerie, qui prend la forme d'un assistant (humain) dédié, toujours prêt à répondre aux questions et inquiétudes de l'acheteur à tout moment et dans l'ensemble de son parcours (et non uniquement sur les problématiques liés à l'emprunt comme avec un banquier ou sur celles relatives aux propriétés comme avec un agent immobilier).

L'autre émanation de X15, accessible, gratuitement, dès maintenant à toutes les petites entreprises australiennes et néo-zélandaises, clientes ou non de CommBank, est Vonto, une vision renouvelée de l'appui aux professionnels. Partant du constat de la multiplicité des applications que ces derniers utilisent pour maîtriser tous les aspects de leur activité, ses concepteurs ont imaginé une sorte de tableau de bord unifié agrégeant toute l'information nécessaire au pilotage… et offrant des conseils contextuels.

Initialement capable de se connecter à Xero (comptabilité), Google Analytics (mesure du trafic web), Facebook (réseau social), Shopify (plate-forme de e-commerce) et Vend (terminal de point de vente), l'outil restitue une synthèse facile à appréhender de la santé de l'entreprise, dans toutes ses dimensions (commerciale, financière, de notoriété…) en quasi temps réel. Et dès que les algorithmes identifient une action à exécuter à partir des données analysées, une recommandation proactive est émise.

Derrière ces deux exemples, se dégage une orientation générale : CommBank s'interroge sur l'avenir de sa relation avec ses clients et, plutôt que de suivre la voie habituelle et souvent stérile de la création d'une enseigne 100% « digitale », elle choisit d'explorer une piste plus prometteuse. Par anticipation de l'avènement prochain de la banque invisible, elle remonte donc dans la chaîne de valeur des services à proposer à ses clients, où elle peut espérer ancrer sa présence, notamment grâce à la confiance qu'elle inspire.

Tandis que la dette étudiante atteint des sommets aux États-Unis (au moins 1 500 milliards de dollars dus par plus de 40 millions de personnes), ses principales victimes, les « millenials », commencent à avoir des enfants et sont fermement décidés à ne pas les laisser s'enferrer dans la même spirale infernale. Alors ils se préparent.

Dans cette perspective, et en parfaite opposition à l'image de frivolité dont ils sont souvent parés, ces jeunes adultes mettent de l'argent de côté afin de contribuer aux futurs frais de scolarité de leur progéniture. Il disposent pour ce faire d'un support ad hoc : le « plan 529 », un produit d'investissement réglementé totalement défiscalisé quand il est affecté à son objectif de financement d'un parcours universitaire. Mais, au-delà de l'outil lui-même, un accompagnement rapproché s'avère également nécessaire.

Telle est la raison d'être de CollegeBacker, une application mobile destinée à encourager les parents à épargner pour l'avenir de leurs enfants (y compris avant leur naissance !). Sa première ambition est de démocratiser (beaucoup de personnes méconnaissant leur droit) et de faciliter la mise en place d'une réserve financière, grâce à un processus d'ouverture de compte rapide (moins de 5 minutes), entièrement sur smartphone, celui-ci constituant, bien sûr, la plate-forme de choix de la génération considérée.

À ce dispositif finalement similaire à n'importe quelle autre solution d'investissement automatisé, CollegeBacker ajoute son arme de séduction massive : les cadeaux. Car sa véritable originalité consiste à permettre à tout un chacun d'apporter son écot aux plans existants. Les membres et les proches de la famille du bénéficiaire ont ainsi la faculté de verser le montant de leur choix à tout moment, remplaçant par exemple la somme d'argent remise lors d'un anniversaire par une participation à l'épargne.

D'après les résultats partagés par les fondateurs de la startup, le principe fonctionne exceptionnellement bien. Ils affirment notamment que les familles qui font appel à la générosité de leur entourage collectent beaucoup plus (+43%) de fonds que la moyenne ou encore qu'environ la moitié des utilisateurs (depuis un an ou plus) de l'application ont déjà reçu des cadeaux sur leur compte (contre 1 à 2% pour l'ensemble du secteur). La simplicité d'accès représente donc bien un puissant facteur d'incitation !

Il convient également de souligner que l'approche retenue, via une application gratuite, a en outre un véritable impact sur l'éducation financière des populations. Elle attire en effet une forte proportion d'utilisateurs aux revenus faibles ou modérés, dont les statistiques montrent par ailleurs qu'ils sont généralement peu informés des opportunités qui leur sont offertes afin d'assurer à leurs descendants une éducation de qualité.

L'idée rappelle la déclinaison digitale, en France, du Livret A des Caisses d'Épargne, qui permet, elle aussi, d'inviter des proches à alimenter le compte d'un enfant. Mais, sachant qu'il est ici question d'investissement, où CollegeBacker joue un rôle de robot-conseiller dans la sélection des supports éligibles au « plan 529 », ne pourrait-on pas envisager une extension du concept vers toutes sortes de produits, autorisant les membres d'une communauté (amis, parents…) à s'entraider autour de leur épargne ?

C'est une épidémie ! À l'automne, BNP Paribas affirmait vouloir commercialiser son « cloud » interne. Après le recrutement d'un ancien d'Amazon, Goldman Sachs préparerait un plan similaire. Dans le secteur de l'énergie, EDF annonce le lancement de son offre dans quelques semaines. Toutes ces firmes poursuivent une chimère…

Le raisonnement qui les motive est toujours identique : constatant que leurs infrastructures informatiques extensives et coûteuses ne sont jamais exploitées à 100% de leurs capacités, elles sont tentées de revendre leur surplus de puissance de calcul à d'autres entreprises. Le modèle infonuagique inventé par Amazon en 2006 à partir de ce même principe – et qui reste à ce jour le leader incontesté du domaine – leur donne même l'espérance de pouvoir créer de la sorte une nouvelle activité lucrative.

Malheureusement, la comparaison souffre d'un défaut majeur. Car, contrairement au géant du e-commerce, qui a édifié un marché afin de partager son excellence technologique, le seul objectif des nouveaux aspirants à la distribution de « cloud » est économique, en cherchant à amortir les budgets pharaoniques engloutis dans leurs centres de production. Or ils n'ont pas conscience de leur terrible immaturité et de l'inadéquation de leur proposition de valeur aux attentes d'éventuels clients.

La première illusion à laquelle les grandes entreprises traditionnelles succombent tient à l'efficacité de leurs systèmes. Pour prendre un seul indicateur, il y a quelques années, il existait un facteur de l'ordre de 1 000 (oui, mille !) dans le nombre de personnes nécessaires pour assurer le fonctionnement de leurs serveurs par rapport à un géant du web. La transition vers des approches infonuagiques internes à peut-être amélioré ce ratio mais il reste extrêmement élevé et révèle un retard quasiment impossible à combler.

Deuxième erreur à souligner, les institutions financières estiment que leur expertise sectorielle leur procure un avantage concurrentiel par rapport à des acteurs généralistes tels qu'Amazon, Google ou Microsoft. Elles imaginent en particulier que le niveau de sécurité qu'elles maintiennent est sans égal. C'est un mirage. En effet, s'il subsiste des spécificités dans l'informatique bancaire, elles ne se situent plus, depuis longtemps, dans les infrastructures, donc dans les capacités dont le partage est envisagé.

Troisième faille, cette fois dans les prémices de l'argumentaire : je suggère de revisiter l'idée de départ, celle qui établit l'existence de ressources informatiques inutilisées. La réalité est que cette puissance disponible répond à un besoin de l'entreprise, issu lui-même d'une inefficacité profonde des organisations : la crainte de devoir faire face à un pic de charge inattendu conduit tous les porteurs de projets à conserver une marge de sécurité. Croire qu'ils seront prêts à céder cette police d'assurance paraît ridicule…

Cette supposition est d'ailleurs facile à vérifier. Au vu de l'échelle des groupes dont il est question ici, si la répartition des ressources était effectivement ajustée en fonction de la demande, en respectant simplement le principe de base du « cloud computing », il ne resterait plus de capacité à revendre, car le nombre et la diversité des applications déployées suffiraient largement à garantir un lissage des usages. Ce n'est que parce que personne ne veut partager « son » environnement que le gaspillage survit.

Dernier clou à enfoncer pour refermer leur cercueil, je ne crois pas qu'il existe une clientèle pour ces nuages d'entreprises. La cible visée se répartit entre des structures ayant la maturité nécessaire pour faire le choix du « cloud », qui se tournent vers les offres généralistes qu'elles considèrent optimales (confirmant par là même le côté fallacieux de l'expertise bancaire), et celles qui sont réfractaires et ne feront guère plus confiance à un concurrent qu'à un géant technologique. Entre les deux ? Personne.

En conclusion, j'aimerais rappeler aux responsables de ces initiatives que le principe en est loin d'être inédit. UniCredit en évoquait déjà la possibilité en 2013, avec le même partenaire (IBM) que certains d'entre eux. À ma connaissance, ce projet n'a jamais abouti aux résultats espérés. J'espère que ce retour d'expérience, qu'ils devraient étudier de près, contribuera à les ramener à la raison et qu'ils préfèreront enfin mettre la priorité sur la rationalisation de leurs infrastructures avant de chercher à les revendre.

Des banques qui font payer les dépôts de leurs clients. Le taux d'intérêt du Livret A chouchou des français à son plus bas historique. Et maintenant, un petit établissement texan qui fait un premier pas vers l'abandon total de la rémunération de l'épargne… Décidément, il devient critique de savoir se réinventer, dans un contexte inédit.

La nouvelle enseigne Bask Bank que vient de lancer la Texas Capital Bank abrite un unique produit. Il s'agit d'un compte disponible exclusivement en ligne, sur lequel les consommateurs sont invités à amasser leurs économies. Son originalité est qu'il ne sert aucun intérêt à ses clients, en arguant que les taux actuels conduisent à des rendements symboliques qui ne méritent même plus d'être mentionnés. En guise de substitut, elle leur offre des miles du programme de la compagnie American Airlines.

Lors de la souscription, l'utilisateur peut, au choix, fournir les références de son compte AAdvantage existant ou bien en créer un nouveau. Dès cet instant, les sommes placées auprès de Bask Bank vont lui faire gagner des crédits, à hauteur d'un mile par dollar et par an, qu'il peut convertir normalement, par exemple en échange de réductions sur ses voyages. Avec une valeur moyenne estimée de 2,6 cents par mile environ, la proposition est plutôt alléchante, en comparaison des solutions d'épargne classiques.

Bien sûr, la valeur réelle (et le coût final pour l'institution) est beaucoup plus faible, ne serait-ce qu'en raison des millions de miles qui restent inutilisés par leurs bénéficiaires. Mais l'initiative est surtout notable par sa tentative de transformer les habitudes formées par des siècles de pratiques bancaires. L'objectif est en effet clairement de faire admettre aux clients que la conservation de leur argent est un service qui leur est rendu, qui ne vaut pas une rétribution mais, tout au plus, de récompenser leur fidélité.

Si l'approche est audacieuse, elle constitue une réponse logique, d'une certaine manière, à une situation extrêmement difficile, dans laquelle les banques sont prises en étau entre une impossibilité de maintenir des taux d'intérêt à un niveau raisonnable (voire juste positif) et la nécessité de continuer à attirer les dépôts pour alimenter leur activité de crédit. Plus gênante est la volonté apparente, en arrière-plan, de faire disparaître le principe même de rémunération de l'épargne, qui serait néfaste pour les consommateurs en cas de retournement de la tendance sur les taux (s'il intervient un jour).

Aujourd'hui, les institutions financières restent désespérément frileuses vis à vis du concept d'« open banking », incapables d'imaginer les opportunités de création de valeur qu'il suscite. Je propose donc d'aborder le sujet sous l'angle, différent, de l'inévitabilité : à terme, les entreprises qui ne s'ouvriront pas entièrement seront condamnées.

Je pourrais, évidemment, revenir, une nouvelle fois, sur la transition inéluctable du secteur vers un modèle de plate-forme, voire vers l'immersion des produits et services dans les parcours de vie des particuliers et des professionnels, qui ne pourra émerger qu'à la condition d'une « APIfication » globale. Mais je sais que nombreux sont les dirigeants qui ne croient pas à cette vision d'avenir et qui refusent d'envisager que la relation directe de leur banque avec ses clients puisse un jour leur échapper. Admettons.

En revanche, tous sont lancés dans un course effrénée, certes plus ou moins sincère, mais néanmoins vitale, à la transformation « digitale » et à l'innovation (qui, à mon sens, sont intimement liées). Généralement, plutôt que de viser la rupture en réinventant le métier de l'entreprise, il s'agit surtout d'avancer à petits pas, de manière incrémentale, souvent en cherchant à améliorer ou optimiser l'existant et parfois en créant une nouvelle solution ou en remettant totalement à plat un processus particulièrement inefficace.

Or les initiatives en la matière s'avèrent difficiles à concrétiser. Combien de projets sont abandonnés avant d'avoir démarré en raison de budgets et de délais déraisonnables ? Combien de collaboration avec des partenaires, notamment des startups de la FinTech, ne dépassent jamais le stade des premières discussions ou d'un démonstrateur ? Combien de POCs (« Proof of Concept »), pourtant prometteurs, finissent aux oubliettes pour cause d'impossibilité à franchir l'étape du déploiement en production ?

Quand on interroge les responsables ou quand on observe ces démarches de près, une explication presque systématique à ces échecs (parmi d'autres, il est vrai) est la difficulté insurmontable à intégrer le nouveau dispositif avec le système d'information de la banque. A contrario, cet obstacle justifie le succès plus facile à atteindre avec des innovations « autonomes » qui, hélas, par leur déconnexion de l'environnement en place et donc, dans la plupart des cas, du cœur de métier, ne sont guère fécondes.

Il n'est évidemment pas question d'en faire une solution magique mais la mise en place d'une stratégie « open banking » universelle – sans se limiter à une approche technique autour d'un jeu d'API et en y incluant également l'indispensable dimension « métier » – représente indiscutablement un moyen de réduire, sinon d'éliminer, ces handicaps. La mise à disposition de toute l'offre de l'entreprise sous la forme de services faciles à exploiter permet d'accélérer considérablement les évolutions et les extensions.

Dans une large mesure, on peut ainsi affirmer que l'ouverture est une condition préalable à l'innovation. Sans elle, les concours d'idées, les hackathons, les expérimentations, les partenariats avec des tiers… continueront à paraître intéressants sur le papier mais achopperont implacablement dès qu'ils seront confrontés à la réalité de l'intégration avec l'existant, avec ses contraintes contractuelles, ses incompatibilités informatiques, ses délais incompressibles, ses priorités données aux opérations…

À l'inverse, avec un accès standardisé aux fonctions bancaires, ces tracas disparaissent. Quel que soit le cas d'usage, quiconque ressent le besoin d'exploiter l'une d'elles pour concevoir un nouveau produit ou ajuster le déroulement d'un processus va être en mesure de l'utiliser immédiatement, dans des conditions préétablies (de sécurité, notamment, mais aussi financières, par exemple), en toute autonomie, dès les phases de test, avec l'assurance que le passage en production se fera dans un contexte identique.

Ce n'est pas un hasard si les institutions financières les plus en pointe aujourd'hui sur l'innovation (BBVA et DBS, pour ne citer que ces deux-là) sont aussi celles qui ont adopté des stratégies agressives sur l'« open banking ». Elles ont compris depuis longtemps que l'enjeu du XXI^ème siècle est de savoir réagir rapidement, aux attentes changeantes des clients comme aux mutations du monde, et que l'exposition de leurs savoir-faire sous forme de services constitue un formidable outil pour y répondre au mieux.

Sa première levée de fonds auprès d'AXA (en partie via son fonds Kamet Ventures) nous procure une occasion de nous intéresser à Medloop, une jeune pousse allemande de la santé connectée qui s'adresse à la fois aux patients et aux médecins, dans le but d'améliorer la prévention et la prise en charge des soins de bout en bout.

L'application proposée au grand public offre quelques services relativement classiques, tels que la prise de rendez-vous ou la gestion des prescriptions récurrentes. Grâce à une connexion sécurisée au dossier médical de l'utilisateur (sous le contrôle de ce dernier, bien entendu), elle intègre également des capacités plus originales, dont un module de recommandations personnalisées, qui, à partir d'une analyse des données individuelles, va suggérer des actions contextuelles (penser au vaccin contre la grippe, réapprovisionner un médicament, prendre un remède…), via des notifications.

Cependant, le domaine où la solution brille particulièrement est la relation entre le patient et son médecin traitant. Déjà, le premier a la possibilité d'établir une connexion avec le second (s'il est client de Medloop, naturellement), directement au sein de l'application. Ils disposent alors d'un canal de communication, sous forme de tchat, pour les cas où une visite ne s'impose pas (par exemple, pour discuter des résultats de tests transmis par un laboratoire ou pour confirmer le renouvellement d'une ordonnance).

De son côté, le praticien a accès à une plate-forme en ligne destinée à lui simplifier la vie, notamment en le déchargeant des tâches répétitives. Non seulement constitue-t-elle un centre névralgique où sont fédérés son planning et les informations sur ses patients mais elle lui fournit en outre une assistance concrète au quotidien, qu'il s'agisse de l'accueil d'une nouvelle personne, via un petit questionnaire facilitant la prise de connaissance, du rappel d'une action à accomplir, d'un conseil à transmettre à un malade, automatiquement, voire d'une suggestion thérapeutique pour tel ou tel cas…

L'ambition de Medloop n'est pas tant de remplacer le médecin que de soulager son emploi du temps – en déployant des algorithmes capable d'exécuter tout ce que qui peut être informatisé – afin de l'aider à se concentrer sur les sujets de santé véritablement importants dans sa relation avec ses patients, lors de leurs visites ou en dehors. Dans un contexte général où, surtout dans les grandes villes, il est difficile pour lui de connaître chaque personne qui le sollicite, la solution lui apporte un soutien précieux.

Au-delà de la valeur du concept pour les assureurs, nous pourrions oser un parallèle avec la banque et ses tentatives, souvent maladroites, de concilier relations humaine et « digitale ». Car si, aujourd'hui, celles-ci se traduisent souvent par des applications tout juste capables de gérer les prescriptions (suivre ses comptes, réaliser des virements et, éventuellement acheter des produits), ne devraient-elles pas également prendre du recul sur la santé (financière) des clients et prodiguer, par exemple, des conseils d'auto-médication, laissant, au plus, au conseiller la seule charge des problèmes difficiles ?

Inspirée par sa propre expérience, la star des médias Arianna Huffington a fondé Thrive Global, plate-forme destinée aux entreprises désireuses de participer à sa mission d'élimination du stress et du burnout. Une de ses premières initiatives concrètes, menée en collaboration avec Discover, s'attaque plus spécifiquement au bien-être financier.

Le sujet prend de l'ampleur depuis quelques années et les études scientifiques se multiplient qui en confirment les prémices : l'inquiétude et les angoisses liées à l'argent ont un impact considérable sur notre vie quotidienne, notre santé, nos capacités intellectuelles, notre engagement au travail… Et, contrairement aux idées reçues, ces effets sont ressentis aussi bien parmi les populations les plus aisées que chez celles et ceux qui sont en réelle difficulté. Telle est la raison d'être de Thriving Money.

Combinant les compétences de Thrive Global avec les outils de Discover, celle-ci propose un ensemble varié de contenus permettant d'appréhender et comprendre les enjeux, ainsi que d'agir concrètement en vue d'améliorer les comportements des consommateurs avec la gestion de leur argent. Côté information, on y retrouvera donc des articles et des vidéos présentant, par exemple, des recherches récentes sur la relation étroite entre santés financière, physique et mentale ou bien des histoires vécues inspirantes.

Un versant proactif est également prévu dans le dispositif. Il se matérialise par, entre autres, une série de « micro-conseils », actions élémentaires faciles à mettre en œuvre qui concourent toutes à l'objectif de bien-être (« planifier un rendez-vous régulier avec un ami pour parler de vos préoccupations », « mettre 10 dollars de côté chaque semaine pour un projet qui vous tient à cœur »…). Un petit questionnaire permet même de déterminer ses principales faiblesses et d'obtenir une recommandation prioritaire.

Cet axe a évidemment vocation à se développer, de manière à offrir aux consommateurs des moyens opérationnels de se libérer de leurs tracas financiers, en prenant en compte au mieux leur situation individuelle et leur état d'esprit. Ce volet s'appuie sur une structure de recherche dédiée, « Thrive Sciences », au sein de laquelle les deux partenaires approfondiront, avec des équipes de différentes disciplines (dont la psychologie), la connaissance des mécanismes impliqués dans la notion de bien-être.

Si la cible ultime de la démarche est de contribuer au bien-être de chaque citoyen, rappelons que Thrive Global s'adresse – surtout du point de vue de son modèle économique – aux entreprises. En effet, ces dernières sont fortement affectées par l'absentéisme, le manque d'engagement, la faible productivité… de leurs collaborateurs trop soucieux de leurs petits et grands problèmes d'argent. Alors, celles, de plus en plus nombreuses, qui investissent dans des mesures en faveur de la santé (physique) de leurs salariés devraient logiquement se pencher aussi sur ces aspects.

En conclusion, je ne peux guère terminer ce billet sans évoquer les travaux similaires que nous menons actuellement avec Kaira Technologies, au Canada et en France. Nous portons une même ambition d'éradiquer le stress financier de notre existence et nous élaborons une même proposition de valeur à l'intention des organisations qui souhaitent aider leurs employés à surmonter leurs difficultés et apaiser leurs inquiétudes. Pour plus d'informations, consultez vite notre lettre de mission ou contactez-nous.

Il y a très longtemps, la néo-banque Simple introduisait une fonction d'épargne automatique par objectifs au sein de son application. Huit ans plus tard, celle-ci est toujours aussi populaire auprès de ses clients. Et depuis peu, quelques collaborateurs ont imaginé une capacité complémentaire de partage public afin de capitaliser sur l'effet viral.

Décrit comme une initiative interne spontanée, le concept est aussi trivial que sa mise en œuvre. Quelques utilisateurs de l'option « Goals » se sont mis à intégrer le mot-dièse « #public » dans la description de leur projet d'épargne. En parallèle, une petite extension a été ajoutée au site web de l'entreprise, qui expose ces objectifs (une quarantaine à l'heure actuelle) à tous les visiteurs, en reprenant le prénom de son créateur, son libellé complet, son montant cible et son statut (s'il est en cours ou s'il a été atteint).

Résolument expérimental à ce stade, le dispositif est maintenant soumis au plébiscite de l'ensemble des clients de la banque. Dans ce but, un bouton d'applaudissements les invite à signifier leur appréciation pour tel ou tel projet listé et, par extension, leur intérêt global pour l'approche. Les résultats serviront à déterminer son avenir et, en particulier, si une déclinaison plus élaborée mérite d'en être développée pour l'application mobile de Simple, celle-ci restant bien sûr le canal d'interaction primaire de l'établissement.

L'encouragement que représentent les votes de leurs pairs pour ceux qui publient leurs objectifs ne constitue qu'un pan de la motivation des géniteurs du mouvement « #public ». Leur ambition est tout autant d'inspirer d'autres utilisateurs à s'engager eux-mêmes dans un parcours d'épargne. Dans cette perspective, il n'est pas uniquement question de stimuler les vocations en présentant des résolutions susceptibles de faire écho à des préoccupations personnelles. Afin de faciliter le passage à l'acte, il est également proposé à chacun de créer d'un geste une copie de son « goal » favori sur son compte.

L'initiative de Simple rappelle la solution Didid de Fortis en Belgique, toutes deux cherchant à capitaliser sur les relations sociales dans le but de renforcer l'incitation à mettre de l'argent de côté. Cependant, en adoptant une logique d'ouverture totale (et non limitée à un réseau de proches), l'américaine rend le modèle plus séduisant (grâce à la variété des idées partagées), plus accessible (tous les clients y étant exposés) et plus utile pour tous (qu'ils épargnent déjà ou qu'ils aient besoin d'être convaincus).

En conclusion, attardons-nous un instant sur la démarche d'innovation illustrée à travers ce cas pratique, où l'on retrouve une série de principes forts, mis bout à bout pour maximiser les chances de succès : un concept né chez des utilisateurs-collaborateurs (trop rarement mis à contribution), à partir d'une attente ressentie dans leurs usages, une implémentation basique destinée à valider la faisabilité, un test auprès des clients pour mesurer leur appétence… avant de passer à une version véritablement opérationnelle.

L'effervescence du Paris FinTech Forum 2020 étant maintenant retombée, il est temps de dresser le bilan. Largement focalisée sur le sujet à la mode des collaborations entre acteurs traditionnels et startups, cette édition m'a paru, probablement pour cette raison, plus fade que les précédentes. En voici néanmoins quelques moments mémorables.

Dès la première intervention, le ton était donné, les stars Brett King et Dave Birch se lançant dans une sorte d'état des lieux de la FinTech à ce jour, sans réellement évoquer de grandes projections pour l'avenir. L'ambiance est au regard dans le rétroviseur.

Dans un résumé concis et percutant de la situation actuelle du secteur financier, Brett King estime que l'effet le plus important des nouvelles générations de solutions est la prise en compte de l'évolution des attentes des consommateurs. En revanche, il constate que, dans les pays occidentaux (à commencer par les États-Unis), la FinTech n'a jusqu'à présent aucun impact matériel sur la vie des citoyens, contrairement aux pays émergents (Chine, Inde…) qui réalisent un saut direct dans la banque « digitale ».

Deux jeunes pousses françaises parmi les plus prometteuses, Alan et Qonto, résolument décidées à s'adresser aux clients finaux, en concurrence frontale avec leurs aînées, justifiaient ensuite leur positionnement, chacune à leur manière. D'une part, Jean-Charles Samuelian soulignait avoir lancé la première compagnie d'assurances dans l'hexagone depuis des décennies, motivé par sa prise de conscience de la réticence définitive des acteurs historiques à vouloir changer quoi que ce soit dans leur industrie.

Encore plus explicite, Alexandre Prot ré-affirmait que Qonto est une réponse aux établissements qui offrent des produits déficients, assurent un piètre service à la clientèle, dans des conditions et à des prix manquant totalement de transparence. Sur la même scène, Lupina Iturriaga, directrice générale de l'espagnole Fintonic, dont la vision consiste à enrober les produits financiers dans une couche de conseil, proclamait sans détour que les « usines » de production ne sont pas douées pour la distribution.

Le débat qui suivait entre les représentants de Kabbage (Kathryn Petralia), qui a abandonné son approche initiale de collaboration avec les institutions financières pour viser des entreprises d'autres secteurs, et de Kantox (Philippe Gelis), qui suit en quelque sorte un chemin inverse, permettait d'appréhender une règle absolue qu'impose cette dernière : elle accepte uniquement de vrais partenariats, au sens strict, ce qui implique que l'offre de la startup exposée au client reste celle d'origine, sous sa marque.

L'échange entre le chef de produit de Mastercard (Michael Miebach) et la directrice exécutive de l'Alliance pour la Finance Digitale Durable (Marianne Haahr) s'avérait plutôt décousu. Quand la seconde abordait des thématiques environnementales – dont l'idée, qui mériterait d'être approfondie, d'un compte individuel d'émissions de gaz à effet de serre ouvert pour chaque citoyen et géré par une entité publique –, le premier tentait, un peu vainement, de démontrer l'engagement correspondant de son entreprise.

Une réflexion de Michael Miebach retenait pourtant mon attention : l'infrastructure (le réseau) de Mastercard, bâti et utilisé depuis toujours pour prendre en charge des mouvements d'argent, pourrait aussi être exploité pour des transferts de tout type d'information. En l'occurrence, il pensait aux crédits de CO₂, mais le principe serait généralisable à bien d'autres domaines. La question n'a toutefois pas été posée de l'efficacité des systèmes existants (et anciens) de l'institution pour de tels usages.

En habitué de l'événement, François Villeroy de Galhau, gouverneur de la Banque de France, revenait cette année avec des messages déjà entendus par ailleurs. Il réitérait ainsi son intérêt pour la blockchain mais il illustrait son propos avec l'exemple cent fois cité du projet Madre, vieux de bientôt 3 ans, et depuis lequel aucune autre initiative ne semble avoir vu le jour. Puis il rappelait l'annonce récente des expérimentations à venir en matière de monnaie digitale. Hélas, à force de répétitions, le soufflé retombe…

La discussion entre Anotny Jenkins (président exécutif de 10x) et Jay Sidhu (président de BankMobile) nous donnait une nouvelle rare occasion d'entendre quelques vérités crues, telles que celle-ci, par ce dernier : « les services bancaires sont bons (et profitables) pour les banques mais beaucoup moins pour leurs clients ». Comme tant d'autres, il tire de ce constat la vision qui le guide : toujours placer le client au centre. En revanche, il déçoit quand il la traduit par l'obsession de créer des produits que les clients adorent.

Le dernier panel sur lequel je m'attarderai a donné lieu à l'ouverture d'une perspective dépassant les problématiques du secteur financier, bien qu'abordée dans le contexte des activités internationales de Western Union et Mastercard, qui y étaient représentées aux côtés de la Fédération bancaire de l'UE (le lobby bancaire européen). Selon Hikmet Ersek (WU), dans un contexte de repli sur soi, à différentes échelles, touchant de nombreuses régions du monde, la globalisation constitue un phénomène irréversible pour la simple raison des moyens de connexion disponibles entre tous les citoyens.

En conclusion, l'impression qui se dégage de ce Paris FinTech Forum 2020 reflète, pour moi, un assagissement considérable du secteur financier. Du côté des startups (présentes), l'heure est à la consolidation des progrès enregistrés, tandis que du côté des grands groupes, il transparait un retour à l'immobilisme, comme s'ils considéraient que la menace de changements radicaux était désormais derrière eux et qu'ils pouvaient revenir à leurs vieilles habitudes, quitte à afficher quelques slogans d'actualité.

Un des moments les plus attendus du Paris FinTech Forum 2020 qui vient de s'achever était l'interview de Nikolay Storonsky, cofondateur et directeur général de Revolut. Après un état des lieux de la jeune licorne, il nous a donné quelques éléments de sa vision et de sa stratégie, qui se révèlent parfois étonnantes et souvent décevantes…

En introduction, Nik apportait une information rassurante à tous les observateurs du secteur qui s'inquiètent des valorisations indécentes des stars de la FinTech face à leur apparente absence de rentabilité possible à long terme : grâce à son modèle de revenus diversifié (par opposition à une dépendance exclusive des frais d'interchange, qu'il ne considère pas viable), Revolut est actuellement à l'équilibre, en excluant ses coûts d'expansion, et devrait être globalement profitable cette année.

Naturellement, la diversification dont il parle passe par l'ajout de produits complémentaires au seul compte de paiement des origines. Or à la question de savoir comment se faisait le choix entre création en interne ou partenariat lors de l'ajout d'une nouvelle offre, apparaît une première faille dans le concept. Car, bien que la recherche de la combinaison optimale de valeur (notamment économique) et d'efficacité (dans la mise en œuvre) semble pragmatique, elle tend à dénoter une approche monolithique.

En effet, dans les deux cas, il n'est question que de bâtir une solution « Revolut » uniforme, ne laissant guère la place à l'assemblage de solution à la demande, caractéristique de la logique de plate-forme aujourd'hui considérée comme une des plus sérieuses hypothèses d'évolution des services financiers pour l'avenir. Ce sentiment est d'ailleurs immédiatement renforcé quand Nik déclare que, selon lui, d'ici 10 à 20 ans, le paysage mondial ne comportera plus que 5 banques et 5 géants de la FinTech !

En renforçant cette affirmation par un rejet presque total de la possibilité que des acteurs de niche puissent malgré tout subsister – parce que, tout comme les petits et moyens établissements historiques voués à disparaître, ils ne parviendront pas à aligner leurs prix –, il s'écarte radicalement de sa référence favorite selon laquelle son objectif ultime est de faire de Revolut l'Amazon de la banque. Sa seule obsession paraît ainsi être de conquérir la clientèle la plus large possible. Mais où est donc sa stratégie ?

La question mérite d'être sérieusement posée (surtout pour les investisseur qui ont déjà apporté un demi-milliard de dollars au capital de la jeune pousse). Lorsqu'il est interrogé sur la croissance de sa base d'utilisateurs, Nik répond qu'il définit ses cibles à 3 mois, jamais au-delà (il en fait même un objet de plaisanterie récurrente dans son intervention). Beaucoup plus grave, de mon point de vue, il ne parle que de produits : à aucun moment durant les 20 minutes de l'entretien n'évoque-t-il les attentes des clients.

Ce sujet crucial est également mis en lumière à travers l'axe de l'internationalisation. Une différence majeure entre Revolut et les banques traditionnelles est sa capacité à déployer un modèle unique dans tous les pays où elle est présente. Elle intègre toutefois quelques variantes dans des cas particuliers, mais il ne s'agit alors que de proposer des produits additionnels. Est-il vraiment raisonnable de ne pas considérer aussi les différences culturelles ? De ne pas envisager que les gens n'appréhendent pas tous la banque de la même manière ? De ne pas admettre que certains ont des besoins spécifiques ?

Le sentiment général qui ressort de cette session est donc mitigé. Certes, Nik a démontré un talent extraordinaire pour détecter et éradiquer les frictions et les frustrations de l'expérience utilisateur des services financiers. Le succès retentissant de Revolut constitue un révélateur éclatant (et dramatique) des lacunes existantes en la matière. En revanche, cela suffit-il à créer une des 10 dernières institutions susceptibles de survivre dans les 20 prochaines années ? Je ne le crois pas et rien ne laisse entrevoir que la prochaine étape de l'évolution du secteur ne soit dans ses radars…