Thierry Tareau

Depuis 2013, Numbrs tentait de concrétiser le concept (à la mode) de plate-forme de services financiers. Après une première transition vers un modèle payant à la fin 2020 et une forte réduction de voilure quelques mois plus tard, elle abandonne finalement sa vision et s’oriente vers une tout autre activité… dans la conservation de bitcoins.

La question fondamentale que soulève ce revers est celle de la viabilité de l’idée – populaire jusque dans les grandes institutions mais toujours théorique – qu’il est possible de remplacer les banques monolithiques telles qu’on les connaît depuis des siècles par cette promesse d’une plate-forme, agrégeant des services provenant de multiples fournisseurs et pilotée par une couche de conseil ultra-personnalisé qui permet à chacun de composer sa propre solution en fonction de sa situation, ses besoins, ses rêves…

Selon les dirigeants de la jeune pousse suisse, qui comptaient beaucoup sur la réglementation européenne en matière d’ouverture des données pour se développer (notamment en Allemagne, son premier marché), son échec est dû principalement aux barrières dressées sur sa route par les banques. Quand ils espéraient convaincre ces dernières de mettre leurs produits à la disposition de ses deux millions d’inscrits (au meilleur de sa forme), ils ont vu les obstacles et la mauvaise volonté se démultiplier.

Si je peux comprendre l’amertume sous-jacente, les arguments exposés tendraient à révéler une certaine naïveté de la part de Numbrs. Peut-on être réellement surpris que les établissements historiques aient quelques réticences a priori à étendre leur distribution auprès d’acteurs émergents, dans une approche qui ne leur est pas familière et qui les inquiète, dans une période où ils sont échaudés par les obligations de partage de la DSP2 ? Mais faut-il en conclure que le rêve de la plate-forme est une illusion ?

Au premier abord, il semblerait bien que l’impossibilité d’intégrer un vaste catalogue issu de l’industrie traditionnelle constitue un handicap rédhibitoire. Sauf à reconsidérer la proposition de valeur initiale : après tout est-ce la diversité de l’offre qui importe ou plutôt l’accompagnement du client ? Je penche pour la seconde option, même s’il peut être utile de conserver la première en ligne de mire. L’avantage est que, dans cette hypothèse, il redevient facile de constituer un socle suffisant pour exprimer une différenciation.

Dans une certaine mesure, c’est ce que parviennent à réaliser des startups telles que Lydia (pour les particuliers) ou Shine (pour les entrepreneurs individuels) avec leurs places de marché. Malheureusement, ces trublions ne prolongent pas leurs implémentations jusqu’à la dimension de conseil qui permettrait de valider formellement le principe de la plate-forme, de confirmer que celle-ci répond véritablement aux attentes des clients et de démontrer objectivement où se situe l’avenir de la banque.

Afin de maintenir sa domination sur le marché espagnol du crédit hypothécaire, CaixaBank met en place une solution intégrée, comprenant, selon les besoins du client, le financement, de l'habitation et des travaux, les assurances et même des équipements. Mais elle a peut-être oublié l'essentiel : s'inscrire dans un parcours de vie…

La tendance se développe progressivement dans les institutions financières, de considérer l'ensemble de la situation du client au moment où il sollicite sa banque et de lui proposer un accompagnement étendu, au-delà du strict périmètre de sa demande. L'acquisition d'un bien immobilier, avec toutes ses dimensions, ses implications, ses complications, ses enjeux affectifs…, se prête naturellement à une telle approche, ce qui explique pourquoi elle est souvent la première à être abordée sous cet angle.

Dans le cas qui nous intéresse, la combinaison élaborée avec MyHome présente une certaine originalité. En effet, aux côtés de la panoplie habituelle, associant le crédit et les assurances (avec, le cas échéant, les systèmes de sécurité), CaixaBank profite de son positionnement sur la distribution en ligne, via sa plate-forme Wivai, pour inclure aussi l'électroménager (et autres gadgets technologiques) et, dernier ajout à son catalogue, l'installation de panneaux solaires, assortis de leurs propres facilités de règlement.

Un peu en marge du cœur de sujet, se greffe en outre une option de prêt automobile, classique ou sous forme de location de longue durée (en partenariat avec Arval), qui peut tout de même aider à consolider le portefeuille de dettes. En guise d'appât, et en appui du désir supposé de simplification des démarches, renforcé par la crise sanitaire, l'établissement offre des cartes cadeaux, à hauteur de 500 euros maximum, pour ceux qui adoptent plusieurs produits lors de la souscription de leur emprunt.

Alors que sa concurrente directe BBVA se félicitait encore très récemment de la performance de son application Valora View, la comparaison avec MyHome s'avère extrêmement instructive. Bien qu'apparemment similaires, les deux modèles sont en réalité radicalement différents, puisque l'un vise à s'immiscer de manière transparente au cœur de l'expérience de l'acheteur, le plus en amont possible, tandis que l'autre se « contente » d'assembler un paquetage composite avec son petit volet promotionnel.

L'immense fossé séparant deux stratégies et deux visions tient dans ce simple écart de caractéristiques : quand BBVA est résolument focalisée sur les attentes profondes de ses clients, CaixaBank reste bloquée dans sa préférence historique centrée sur les produits commercialisés (et les vieux procédés marketing qui vont avec). Voilà une démonstration très concrète de ce qui distingue une entreprise sachant appréhender les véritables enjeux de la transition « digitale » de celle qui ne perçoit que des opportunités technologiques et n'envisage pas de remettre en question ses pratiques existantes.

Une enquête conduite par Policygenius, une place de marché d'assurance en ligne, révèle que les consommateurs (américains, en l'occurrence) n'ont guère confiance dans les automatismes que mettent en place leurs assureurs. Mais peut-être les conclusions à tirer de ces réticences ne sont-elles pas aussi évidentes qu'il y paraît…

Voilà une étude qui en suit bien d'autres sur le terrain de la défense de la relation humaine dans le secteur financier et ce n'est pas sa publication par un fournisseur en ligne qui doit tromper, car, si j'ai bien compris, sa stratégie s'adosse à un réseau d'agents. Quoi qu'il en soit, ses résultats sont édifiants et méritent sérieusement l'attention, tant ils semblent refléter un rejet absolu et définitif de tous les efforts que tentent de déployer les compagnies afin de maintenir leur performance dans un contexte difficile.

Qu'on en juge : 72% des personnes interrogées ne se sentent pas à l'aise avec l'idée de souscrire un contrat sans parler à un professionnel, 83% expriment le même sentiment d'inconfort vis-à-vis d'un traitement de déclaration de sinistre entièrement confié à une intelligence artificielle, 58% des conducteurs refuseraient une application d'analyse de leur comportement au volant y compris avec des économies à la clé, 55% des propriétaires affichent la même attitude face aux appareils intelligents installés dans l'habitation, à peine plus de 4 sur 10 accepteraient une évaluation de leur bien par drone…

Décidément, la technologie n'a pas la cote ! Une conséquence susceptible de rassurer immédiatement l'industrie est que l'hypothèse, souvent évoquée, d'une entrée des géants du web sur le marché ne provoque pas un énorme enthousiasme, bien que les statistiques paraissent alors légèrement moins tranchées et les opinions moins radicales, avec, par exemple, deux tiers d'individus s'affirmant peu enclins à prendre une garantie automobile ou habitation auprès d'Amazon et 40% qui y seraient résolument opposés.

En dépit de la consolation que génèrera ce constat, la défiance généralisée est une mauvaise nouvelle pour des métiers qui, dans une large mesure, n'ont pas d'autre choix que d'introduire toujours plus de logiciels et d'algorithmes dans leurs mécanismes internes, quand, entre autres, les véhicules deviennent autonomes ou les catastrophes naturelles dues au dérèglement climatique menacent fondamentalement le modèle opérationnel et économique de l'assurance tel qu'on le connaît depuis des siècles.

Toutes les compagnies, jusqu'à celles qui souhaitent conserver le principe de l'interaction face à face, devront donc faire changer les convictions de leur client, du moins en partie. Mais il leur faudra au préalable s'interroger sur les motivations profondes de leurs résistances. Certes, au premier abord, la faute sera rejetée sur la technologie elle-même. Mais l'inquiétude ne concernerait-elle pas plutôt la manière dont elle est utilisée par les assureurs (par exemple en matière de protection de la vie privée) ?

En d'autres termes, les consommateurs se méfient-ils des algorithmes ou des entreprises qui les conçoivent et les exploitent ? Je soupçonne que la réponse est plus dans la seconde proposition, qui ouvre une perspective radicalement différente sur la solution à apporter. L'objectif ne sera pas pour l'organisation de faire accepter ses outils mais, prioritairement, d'apporter la preuve qu'elle est digne de confiance, autant avec une application web ou mobile que les yeux dans les yeux avec un de ses représentants.

Grâce à la solution de la jeune pousse hexagonale Wirk, le Crédit Agricole peut dorénavant confier certaines tâches routinières de son département de conformité à une intelligence artificielle, avec l'assurance que, lorsque celle-ci atteint ses limites, des opérateurs humains se tiennent prêts à prendre le relais, en toute transparence.

Le concept est particulièrement séduisant dans toutes les circonstances où l'exécution d'un traitement est facilement automatisable la plupart du temps, tout en comportant quelques cas où sa complexité se révèle hors de portée d'un robot. L'idée de Wirk consiste alors à mettre en place un algorithme dédié capable d'assumer l'essentiel du travail, complété par le recours à sa réserve de plus de 50 000 « petites mains », qui se chargent de la besogne quand le taux de confiance du résultat est jugé insuffisant.

Est ainsi réalisée la jonction parfaite entre les mondes de l'apprentissage automatique, jamais infaillible dans les conditions aux limites, et du crowdsourcing de tâches élémentaires (selon le modèle historique d'Amazon Mechanical Turk), offrant une garantie de qualité mais avec un surcoût et une moindre réactivité. Outre son adaptation directe à nombre de situations, il a également l'avantage de permettre d'ajuster dans la durée l'équilibre entre humain et logiciel, au fil des progrès des technologies mises en œuvre.

Le Crédit Agricole a trouvé et sélectionné une excellente cible pour une telle approche parmi ses processus de conformité réglementaire. En l'occurrence, il s'agit de l'obligation d'identification des bénéficiaires effectifs de ses entreprises clientes, inscrite dans le cadre de la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme. Déclenchée traditionnellement par une interrogation directe des responsables, elle requiert ensuite une vérification formelle à partir de sources externes, généralement manuelle.

La collaboration avec Wirk autorise maintenant une validation entièrement pilotée par algorithme pour la majorité des structures, notamment celles détenues exclusivement par des personnes physiques. Pour les montages plus élaborés, passant, par exemple, par des sociétés intermédiaires dont les chaînes de dirigeants et d'actionnariat sont plus difficiles à décortiquer, l'analyse est finalisée par les freelances inscrits sur la plate-forme (tous basés en France, donc au fait des spécificités administratives du pays).

Le premier projet a été conduit avec la caisse régionale d'Île de France, à partir de 2017. Depuis, l'outil a été déployé sur l'ensemble du territoire, où il produit des résultats très concluants autour de la collecte d'informations dans le processus d'entrée en relation. D'autres domaines d'application sont en cours d'exploration, toujours du côté de la conformité, tels que la récupération des justificatifs de domicile des nouveaux clients particuliers, soumis à une exigence de délai parfois difficile à respecter.

Dans des institutions financières qui craignent les erreurs et les incertitudes de l'intelligence artificielle (parfois à raison, parfois à tort, en tous cas dans l'excès), la démarche consistant à protéger ses arrières avec le raisonnement de personnes en chair et en os, sans introduire (trop) de lourdeurs, représente de toute évidence une avancée utile, susceptible de vaincre les réticences persistantes, en attendant de parvenir à démontrer (progressivement) qu'il est possible de laisser leur autonomie aux robots.

Afin de mieux faire face aux enjeux de la banque « digitale » d'aujourd'hui et de demain, BBVA crée une division logicielle unifiée, rassemblant sous une même ombrelle les milliers de personnes éparpillées dans ses différents pays de présence travaillant à la conception, au développement et à la maintenance de ses applications.

Les facteurs motivant une telle restructuration ne manquent pas. La technologie est au cœur de tous les métiers, les besoins de nouvelles solutions croissent sans cesse, les réalisations doivent être livrées à un rythme effréné… Et, bien que le sujet ne soit pas abordé explicitement, les compétences requises pour relever ces défis deviennent difficiles à trouver et encore plus à recruter. Dans ces conditions, il paraît plus rationnel de mettre les moyens et ressources en commun de manière à gagner en efficacité.

Justifiée de la sorte, de manière pragmatique, par une volonté de renforcer la productivité de ses effectifs, l'initiative du groupe espagnol, qui concerne globalement 16 000 individus (prestataires externes compris), vise tout de même en priorité à répondre aux attentes des clients, car ce sont eux qui expriment les exigences sous-jacentes de qualité, de disponibilité et de réactivité. Pour ce faire, son principal levier sera la simplification du partage des expériences et des produits à travers toutes les entités.

Un avantage secondaire qui n'est pas évoqué par l'article en référence est l'opportunité d'accélérer l'innovation. En effet, en facilitant, voire en encourageant, le cas échéant, les collaborations entre des équipes ou des personnes issues de multiples régions du monde (Espagne, Turquie, Mexique, Amérique du Sud…), avec leur culture et leurs habitudes propres, techniques et bancaires, les projets peuvent devenir des espaces bouillonnants de créativité, de foisonnement d'idées et de démultiplication de la valeur produite.

La proposition est extrêmement ambitieuse, mais BBVA ne s'aventure pas à la légère. Sa nouvelle structure va ainsi rejoindre un « domaine d'ingénierie », au sein duquel des modèles intégrés ont été déjà mis en place pour l'infrastructure, les télécommunications et l'architecture. Par ailleurs, des démarches similaires, à échelle réduite, ont été déployées avec succès au cours des dernières années, par exemple sur la définition de services (et des 300 API associées) exposées aux applications mobiles de toutes les filiales.

En dépit de ces antécédents et des indispensables fondations communes, les risques de cette vaste entreprise ne peuvent être occultés. Sa dimension, d'abord, représente en elle-même une source potentielle de frictions et de dissipation des énergies, d'autant que les employés qui y sont accueillis conservent également des dépendances croisées formelles avec les départements de conception et développement de leur pays de rattachement, ainsi qu'avec leurs collègues de l'architecture et de la transformation.

Il faudra en outre prendre garde aux difficultés de collaboration dans une organisation dispersée. Certes, la crise sanitaire a permis d'apprendre à gommer le handicap de la distance, mais la réalité quotidienne du télétravail en a montré les limites, que son extension autour de la planète et les écarts culturels menacent d'accentuer. La tentation d'un repli local pourrait prendre le dessus, engendrant une spécialisation des pays et faisant automatiquement perdre une partie des bénéfices attendus initialement.

Toutes les multinationales se posent régulièrement la question de la centralisation de leurs capacités informatiques face à la valeur d'une adaptation à chaque marché. La réponse idéale devrait certainement se situer à mi-chemin entre ces extrêmes (et il s'agit peut-être de la vision portée par BBVA) : un socle universel, couvrant tous les services de base (qui n'ont aucune raison d'être différenciés) et dont la flexibilité et l'extensibilité autorisent aussi l'implémentation de fonctions exclusives, avec la même réactivité.

Depuis toujours, les responsables d'entreprises cherchent à prévoir l'évolution de leurs liquidités, afin d'anticiper leurs besoins de crédit ou leurs opportunités d'investissement. Historiquement manuel et approximatif, l'exercice est désormais pris en charge par des logiciels, que les banques incluent progressivement dans leur panoplie.

Un signe des progrès accomplis est le déploiement d'une telle fonction par Bank of America. Baptisé CashPro Forecasting, le nouveau module, développé en collaboration avec un partenaire technologique non nommé, propose un service à l'état de l'art, directement intégré à la plate-forme existante de gestion de trésorerie, ce qui lui permet d'exploiter immédiatement, sans aucune configuration supplémentaire, toutes les données des comptes détenus auprès des différents établissements connectés.

Son rôle principal consiste à établir un aperçu des flux et de la situation financière dans l'avenir, sur un horizon qui peut s'étendre d'une journée à un an. Sans surprise, sont mis en œuvre dans ce but des algorithmes d'apprentissage automatique opérant sur les transactions enregistrées par le passé. Première particularité de la solution de Bank of America, ses modèles sont ré-entraînés quotidiennement de manière à prendre en compte les changements imprévus et améliorer de la sorte la précision des résultats.

Par ailleurs, probablement parce que la banque s'adresse (entre autres) à des grands groupes possédant une certaine maturité dans l'analyse, le principe retenu consiste à laisser une grande latitude de personnalisation aux utilisateurs. Il est ainsi possible d'affiner les prédictions, sur des périodes au choix, par devises, par catégories de transactions (affectées par l'intermédiaire de règles automatiques prédéfinies) ou selon tout autre critère considéré pertinent dans le contexte de l'organisation.

L'outil offre même quelques capacités de simulation. En introduisant des hypothèses de croissance ou en ajustant les moyennes de certains indicateurs, il autorise notamment la création de scénarios, par exemple pour évaluer l'impact d'un événement important ou pour comparer les orientations dans des conditions plus ou moins favorables. En dépit de cette sophistication, qui comprend aussi le recours à plusieurs technologies d'intelligence artificielle pour une meilleure efficacité, la simplicité d'accès constitue une priorité.

Après l'émergence des pionniers de la prévision de trésorerie, la durée d'incubation a été longue, mais, au vu du nombre croissant d'implémentations, il semblerait que, aujourd'hui, les banques traditionnelles admettent qu'il s'agit d'un service essentiel à apporter aux entreprises, ne serait-ce que parce qu'elles sont dans une position idéale pour répondre à leurs attentes en la matière. Peut-être pourraient-elles maintenant envisager une déclinaison du concept à l'attention du grand public, qui a aussi des besoins similaires ?

Le problème est probablement aussi ancien que l'invention du concept de réunion mais la crise sanitaire, avec ses exigences de maintien du contact entre employés, l'a encore aggravé. Que faire pour mettre un frein aux innombrables interactions inutiles et restaurer l'efficacité de la collaboration en entreprise ? McKinsey dessine quelques pistes.

Il y avait les réunions, les courriels, les appels téléphoniques… auxquels se sont ajoutées les messageries instantanées (individuelles ou de groupe, internes et publiques), les plates-formes de projets (Trello, Slack et autres), les visioconférences (Zoom ou Teams)… Nous passons (perdons ?) toujours plus de temps en échanges et en conversations… mais, pourtant, aucun dossier ne semble progresser, les perspectives de résultats s'évanouissent à l'horizon, le moindre sujet s'égare en délais invraisemblables…

L'immense gaspillage d'énergie que représentent ces dérives, souvent engendrées par le poids obsessionnel des rapports hiérarchiques instaurés à travers les organigrammes, pèse directement sur la productivité des structures… et sur l'engagement de leurs salariés. À la source, se retrouve un défaut quasi universel : l'imprécision des modalités formelles de prise de décision, voire leur absence, et, plus profondément, l'incapacité à définir et mettre en œuvre un cadre cohérent pour la collaboration dans l'entreprise.

McKinsey étant McKinsey, ses consultants ont élaboré un véritable canevas afin de tenter de remédier aux défauts identifiés. Son point de départ consiste à déterminer précisément quel genre d'interaction est requis dans quelles conditions et pour quel objectif, chacun avec deux variantes : prise de décision (complexe ou routinière), créativité (session d'innovation ou de travail), partage d'information (mono- ou bidirectionnel). Puis sont proposées quelques recommandations pratiques destinées à en optimiser l'efficacité.

Si vous êtes intéressés par les détails, je vous suggère de parcourir l'article en référence (ou contacter ses auteurs). Pour ma part, j'en tire une synthèse extrêmement simple, triviale même, dont l'évidence est peut-être ce qui en fait oublier l'importance : il faut oublier les règles de dépendance entre les individus et leur manager (qui tendent historiquement à régir tous les rouages de l'organisation et son fonctionnement) et se focaliser sur ce que chacun doit apporter au groupe, en toute circonstance.

Dès lors, quand une réunion commence, les participants savent qui prendra la décision finale (il vaut mieux qu'il s'agisse d'une seule personne), qui est appelé à fournir ses idées, qui possède un droit de veto, qui est le porteur des informations exposées (et qui en est destinataire)… Très rapidement, ces clarifications permettront aussi de mieux filtrer les listes d'invités. Un tel principe paraît terriblement banal mais il a brutalement disparu, par exemple, dans les nouveaux usages issus de la généralisation du télétravail.

En dehors des avancées qui jalonnent l'existence de Curve, pionnière du domaine, la super-carte de paiement n'a jamais suffisamment séduit pour s'imposer et susciter une innovation débordante. Une nouvelle venue, VitraCash, tente pourtant d'y insuffler une composante inédite, dont je rêvais depuis les toutes premières expérimentations.

Le concept de base, adopté, avec plus ou moins de succès, par des dizaines de startups et quelques établissements traditionnels, reste toujours identique. L'utilisateur se voit attribuer une carte (Mastercard) – compatible, naturellement, avec Apple Pay et Google Pay, pour ceux qui préfèrent payer avec leur smartphone – combinant toutes celles qu'il possède déjà et qui encombrent son porte-feuille, l'application mobile qui l'accompagne lui permettant de piloter les associations et de suivre ses opérations.

Les principaux avantages mis en avant par ce genre de plate-forme concernent en priorité la simplification que représente le recours à un instrument unique au lieu de perdre régulièrement du temps à rechercher le morceau de plastique idoine pour chaque achat. En revanche, le défaut résiduel majeur de cette approche, rarement souligné et tout au plus contourné (parfois), est l'impératif de sélectionner, manuellement (via le logiciel), la carte sur laquelle doit être imputée la prochaine transaction exécutée.

Afin d'éliminer cette friction, VitraCash dégaine une arme magique, à base d'intelligence artificielle. Ce sont ses algorithmes qui vont se charger, en arrière-plan et en toute transparence, d'affecter chaque dépense sur le support le plus pertinent, c'est-à-dire, en général (mais pas uniquement) le plus économique. Sont pris en compte dans ce but un ensemble de critères comprenant les frais encourus, le taux de change (à l'étranger), les promotions (réduction, cashback ou autre), les assurances incluses…

Ainsi équipée, non seulement la solution libère le consommateur de l'attention à porter à sa configuration avant de régler ses emplettes mais elle va également l'aider à optimiser ses choix, sans se laisser influencer par la routine ou par une connaissance partielle des conditions de fonctionnement de ses moyens de paiement habituels. Un espace d'analyse dédié dans l'application (associé à un module de budget élémentaire) offre en outre une visibilité précise sur les bénéfices obtenus grâce aux arbitrages réalisés.

Depuis toujours, la promesse des super-cartes de faciliter la vie de leur porteur paraissait un peu bancale, avec cette obligation persistante de jongler entre les supports (virtuels). Cette limitation justifiait l'ajout, au fil du temps, d'arguments attractifs supplémentaires (dont la suppression des commissions sur les opérations en devises). Au final, je soupçonne qu'elle constitue une des premières raisons du manque d'engouement parmi les populations ciblées. Si cela se confirme, VitraCash détient la clé d'un triomphe.

La réglementation européenne (DSP2) instaurant l'ouverture des données de comptes par les banques est loin d'être parfaite, elle n'en suscite pas moins le développement de nombreux usages innovants. Une récente initiative de la société de services informatiques allemande ISD FENIQS devrait contribuer à accélérer leur démocratisation.

Depuis la fin décembre, l'entreprise a en effet déployé un module d'accès aux API de Nordigen – connectées à plus de 2 000 établissements de l'UE – dans la librairie de composants complémentaires destinés à la plate-forme « low-code » d'OutSystems, une des plus populaires sur le marché. Grâce à cet ajout, les utilisateurs peuvent dorénavant insérer en quelques clics des fonctions bancaires au sein de leurs applications, sans programmation et sans se préoccuper de décrypter leurs spécifications techniques.

Toutes les interfaces proposées par la star lettone montante de l'« open banking » sont disponibles de la sorte, depuis les fonctions de base, gratuites, correspondant aux exigences réglementaires, jusqu'aux produits sophistiqués qu'elle présentait il y a quelques semaines, comprenant notamment des capacités de catégorisation intelligente et d'enrichissement des transactions, de détection d'erreurs et de nettoyage, d'analyse de tendances et d'anomalies statistiques, d'estimation de solvabilité et de fiabilité…

Vingt ans après sa naissance, la solution d'OutSystems est déployée dans des milliers d'organisations de tous secteurs, où elle facilite quotidiennement la création de logiciels à l'intention de leurs collaborateurs ou de leurs clients. Alors que les APIs bancaires restent aujourd'hui confidentielles, surtout connues et exploitées par des acteurs de la finance, leur introduction dans un tel outil à vocation universelle, éliminant les obstacles classiques à leur adoption, va probablement démultiplier leur notoriété et leur pénétration.

Le dispositif a le potentiel de devenir un formidable stimulateur d'innovation pour un modèle qui, dans l'industrie (généralement résistante à la contrainte qui lui a été imposée), est fréquemment considéré comme manquant d'opportunités de mises en œuvre originales. D'autant que l'approche « low-code » est particulièrement appréciée pour la conception d'applications tactiques ou expérimentales, qui se prêtent bien à l'intégration d'options incertaines, à fins de test et validation en conditions réelles.

Logiquement, la démarche engagée de manière indirecte avec Nordigen devrait attirer l'attention de tous les fournisseurs d'agrégation bancaire, pour qui elle représente un excellent moyen de diffuser leurs solutions auprès de populations qui ne pensent pas automatiquement aux possibilités qu'elles offrent. Plus largement, elle mériterait d'inspirer les institutions financières désireuses de partager les nouvelles interfaces que les plus avancées d'entre elles commencent à déployer, au-delà des obligations de la DSP2.

Le monde dans lequel nous vivons donne parfois l'impression de marcher sur la tête ! Prenez cette annonce de Nickel, présentant (légitimement) comme une petite révolution l'affichage d'informations enrichies sur les transactions de paiement : comment est-il possible qu'une fonction aussi élémentaire fasse parler d'elle en 2022 ?

Alors que nos relevés de compte sont toujours remplis de libellés obscurs et incompréhensibles, engendrant régulièrement des réclamations indues ou, au contraire, une absence de réaction sur des dépenses frauduleuses, la filiale de BNP Paribas a conclu un partenariat avec Snowdrop Solutions afin d'associer à chaque opération un intitulé clair et lisible (une marque commerciale, par exemple), assorti, le cas échéant, d'un logo, d'une adresse précise, d'un lien vers le site de l'entreprise correspondante…

Dans un univers dans lequel la moindre de nos actions génère une montagne de données, y compris quand il s'agit de règlements avec des plates-formes « modernes » (PayPal, Lydia, Venmo… et même Lyf, pourtant créé par des banques), il paraît inadmissible que les vieux systèmes de paiement, les plus utilisés, ne soient pas alignés. Et s'il faut se réjouir que quelques acteurs, tels que Nickel, se penchent sur le problème, se pose rapidement la question d'une modernisation à l'échelle de l'industrie.

Au lieu de laisser les pionniers adopter des solutions tierces tactiques, nécessairement incomplètes, l'enjeu, qui relève essentiellement de la mise à disposition d'information utile aux clients, avec des économies potentielles à la clé dans les centres d'appel, semble suffisamment important pour susciter une initiative de place (européenne ?) qui permettrait de ramener les pratiques d'une époque révolue (où, entre autres, le nombre de caractères transmissibles était limité) au niveau de l'état de l'art du XXI^ème siècle.

Ne serait-il pas envisageable que les commerçants, qui y trouveraient aussi directement leur avantage (en matière de communication et de marketing), puissent injecter quelques caractéristiques personnalisées sur leur profil d'encaissement, celles-ci étant ensuite incluses dans les restitutions de transactions des applications web et mobiles des banques ? Ne serait-il pas bénéfique (ou trivialement nécessaire ?) qu'une telle approche soit généralisée et homogène dans tout un pays ou sur tout un continent ?

Il s'agit là d'une autre conséquence de la survie de dispositifs historiques (et les réseaux de paiement sont loin d'être les seuls concernés), sans qu'aucun effort de rénovation ne soit jamais engagé, surtout quand l'objet en serait de l'ordre de l'expérience client : après quelques décennies, il reste des vestiges du passé, auxquels personne ne prend vraiment garde, par habitude, mais qui se transforment peu à peu en anomalies insupportables, dont l'élimination devient alors malheureusement inextricable.

En pleine période de renouvellement des contrats, un article de L'AGEFI sonne l'alarme sur la forte hausse des tarifs des assurances contre les cyber risques pour les entreprises. Apparues il y a quelques années, elles semblent désormais devenir ingérables, dans un contexte de prolifération des attaques, au point que leur existence serait menacée.

Selon certaines estimations, les primes auraient doublé, à couverture équivalente. Entre restrictions excessives et coût prohibitif, et sans aucun recours face aux changements de conditions qui leur sont imposées, de nombreux clients abandonneraient l'idée de souscrire une garantie, ce qui entraînerait, en outre, un effet de boule de neige, en raison de la réduction correspondante de la capacité de mutualisation. En cause, les compagnies se montrent de plus en plus réticentes à assumer ce type de risque.

S'il est facile de leur reprocher leur circonspection, il faut aussi reconnaître que la situation de la cybersécurité tend à échapper à tout contrôle. Le phénomène avait commencé avant, et la crise sanitaire l'a renforcé, en isolant les collaborateurs tout en développant les usages numériques : les incidents, rançonnages largement en tête, se multiplient à un rythme accéléré, toutes les organisations étant quasiment vouées à être touchées à terme, tandis que les montants des préjudices s'avèrent souvent exorbitants.

Or les observateurs considèrent que les entreprises, notamment les PME, ont une part de responsabilité dans cette dérive, par manque de sensibilisation aux dangers auxquels elle sont exposées et à leurs conséquences. Leurs dirigeants et leurs collaborateurs ignorent encore trop fréquemment les méthodes employées par les cybercriminels afin de les piéger et négligent de prendre les précautions les plus élémentaires pour se protéger. Le sinistre se transforme alors en fatalité inévitable, donc impossible à assurer.

Voilà précisément une opportunité à approfondir : comme dans ses autres domaines d'intervention, l'industrie devrait aujourd'hui concentrer une partie de ses efforts sur la prévention. Certes, quelques acteurs concluent des partenariats avec des prestataires spécialisés, qui mettent en œuvre leurs technologies de pointe dans le but d'identifier et pallier les faiblesses des systèmes en place, en complément d'une police. Mais ces outils ne sont qu'un maillon d'une chaîne de sécurité qui passe aussi par l'humain !

Quand on sait que l'ingénierie sociale représente un des vecteurs d'infiltration les plus populaires chez les malfaiteurs et que la plupart des offensives impliquent un employé (à son insu, en général), il est temps de se pencher sur cet aspect de l'équation ! Le déploiement de contenus pédagogiques, de solutions de contrôle en temps réel (par exemple par un questionnaire de temporisation), de simulations de cyberbraquage…, de préférence sous une forme ludique, pourrait constituer un début d'approche…

En arrière-plan, il s'agit de prendre conscience que, à partir du moment où les risques franchissent les limites de l'assurabilité, c'est qu'une fraction significative des entreprises sera victime d'un incident sur une période donnée (relativement courte). On sait également que beaucoup d'entre elles ne s'en remettront jamais et succomberont. Autrement dit, le tissu économique global est menacé. Il paraît inconcevable pour le secteur de détourner les yeux, sans chercher des solutions aux sources du problème.

Parmi les rares banques qui prennent au sérieux leur responsabilité d'accompagner le bien-être financier de leurs clients, U.S. Bank devient une des premières à concrétiser ses efforts avec la mise en place d'une équipe dédiée aux sciences comportementales (et au coaching) et à recruter une experte, Julie O'Brien, pour la diriger.

La mission de la nouvelle recrue, qui a vocation à intervenir, avec ses collaborateurs, auprès de toutes les lignes métier de l'établissement, est limpide : « aider les clients à atteindre leurs objectifs, financiers ou autres ». Il s'agit d'abord de reconnaître que, au lieu de se préoccuper exclusivement d'argent et des produits qu'elle distribue, la banque se trouve dans la position extraordinaire de participer directement à la vie quotidienne des consommateurs et des entreprises et peut (doit) donc y jouer un rôle moteur.

En pratique, les sciences comportementales seront mises à profit, en combinaison avec les compétences existantes d'analyse et de traitement des données, afin d'introduire au cœur des expériences utilisateur les éléments qui aident concrètement les clients à acquérir des habitudes saines et, plus généralement, à réaliser leurs ambitions. Sont concernées autant les interactions « digitales », notamment dans les applications web et mobiles, que les modalités de relation humaine, en particulier avec les conseillers.

L'originalité de la démarche d'U.S. Bank réside dans son choix de la confier à une spécialiste du comportement, possédant une formation initiale et un parcours en psychologie sociale. Néophyte du secteur financier, elle occupait précédemment un poste similaire chez WW (Weight Watchers), en précisant que la même problématique se retrouve à l'identique dans des domaines très différents : comment refouler les tentations immédiates et renforcer les actions bénéfiques pour l'avenir (même lointain) ?

Le sujet est aussi complexe que l'enjeu sous-jacent est crucial. Il ne suffira jamais, par exemple, de développer des outils qui encourageraient le contrôle des pulsions ou le maintien de bonnes résolutions. Les solutions qui fonctionnent sont celles qui, en s'appuyant sur des observations scientifiques, s'immiscent dans l'environnement familier, capitalisent sur les situations rencontrées, exploitent les conventions sociales… afin de créer des stratégies à long terme d'ajustement des pratiques courantes.

Naturellement, l'univers des finances personnelles a aussi ses caractéristiques propres, qu'il faut impérativement prendre en compte. Ainsi, le levier classique de la pression des pairs et des proches est difficile à activer car l'argent est souvent considéré comme un sujet tabou, passé sous silence. Ou encore, les récompenses et punitions, qui constituent les mécanismes de base du cerveau humain, sont fréquemment intangibles (l'absence d'épargne aboutira seulement à rendre impossible un achat désiré).

Je suis depuis longtemps un ardent défenseur de l'intégration dans la banque, notamment dans le cadre des grands projets, de professionnels de la psychologie comportementale. A minima, ils sont essentiels pour la conception d'expériences client optimales. Avec la transition inéluctable de l'industrie vers des modèles de conseil et d'accompagnement ultra-personnalisés, ces profils vont devenir encore plus indispensables. U.S. Bank fait aujourd'hui partie des premières institutions à le comprendre, qui la suivra ?

Les prémices d'un récent article de Bank Automation News m'incitent aujourd'hui à questionner, en en laissant de côté les considérations de spécialistes, les tactiques infonuagiques de nombreuses institutions financières qui tiennent (trop) fréquemment lieu de substituts à une véritable réflexion stratégique sur leurs orientations technologiques.

Elles sont faciles à reconnaître, ces banques et (plus rarement, car le secteur a du retard sur ce terrain) compagnies d'assurance qui présentent les progrès fulgurants de leur modernisation technologique en affirmant que 80 ou 90% de leurs applications sont désormais déployées dans le « cloud ». Les curieux notent que, dans l'immense majorité des cas, il s'agit d'une implémentation interne du concept, mais ne nous affirme-t-on pas que cette option est essentielle afin d'assurer la sécurité des données sensibles ?

Malheureusement, il existe une autre réalité, discrètement évacuée car beaucoup moins reluisante. En effet, si les infrastructures mises en place dans les centres de production des entreprises adoptent une partie des principes fondamentaux de l'infonuagique, permettant par exemple d'allouer dynamiquement des ressources de calcul ou de stockage en fonction des besoins, les logiciels qu'elles hébergent, bâtis pour un modèle d'une autre ère, ne profitent pas pleinement de leurs capacités sous-jacentes.

Entre les applications monolithiques, qui ne peuvent, par conséquent, supporter aucune facilité de montée en charge automatique, et les adhérences avec des systèmes (tels que les cœurs bancaires) impossibles à migrer, qui limitent fortement la flexibilité, les traditionnelles promesses d'agilité, de résilience, d'adaptation aux fluctuations d'activité, de réduction des coûts… du « cloud » ne sont qu'une illusion lointaine. La croyance qu'une innovation à la mode peut résoudre tous les problèmes a encore frappé !

Sans grande surprise, le déploiement des logiciels historiques sur un autre type de socle apporte quelques avantages mais ne résout en rien les principales difficultés rencontrées. Seule une remise à plat des architectures, à tous les niveaux (du fonctionnel au technique), est susceptible de dégager tous les bénéfices rêvés. Or nous parlons ici d'une révolution en profondeur, qui impliquerait nécessairement une réécriture quasiment complète du patrimoine existant. Autant dire qu'elle n'est pas pour demain.

Le corollaire direct de cet état de fait est que les annonces tonitruantes sur le thème de la « cloudification » ne reflètent en rien un quelconque progrès sur le chemin de la rénovation des systèmes d'information. Tout au plus peut-on en conclure qu'une première étape (la plus simple !) a peut-être été enclenchée. Encore celle-ci n'a-t-elle de vraie valeur que si elle s'accompagne d'une volonté énergique de changer les pratiques de conception et de développement logiciel afin d'exploiter les opportunités ainsi ouvertes.

Oui, c'est exactement ce que devrait recouvrir l'idée de « cloud first » qui commence maintenant à fleurir dans toutes les directions informatiques. Mais il suffit d'y regarder de près pour se rendre compte que, outre qu'elles ne concernent que les nouvelles réalisations, les ambitions de ces initiatives ne sont pas toujours à la hauteur des enjeux. Question de réalisme ? Il faut en effet garder en mémoire que les équipes en place n'ont généralement pas les compétences requises pour les paradigmes modernes… et qu'il devient de plus en plus difficile de recruter des personnes déjà formées…

En conclusion, il faudra retenir, encore une fois, que les technologies émergentes ne sont que des moyens au service des stratégies des entreprises. En aucun cas l'infonuagique ne constitue une cible en soi, elle offre seulement un support aux désirs de disposer d'un système d'information aussi performant et efficient que celui d'un géant du web (pour placer la barre haut). Et les efforts qu'il faudra consentir pour concrétiser la vision, probablement à un horizon de plusieurs décennies, seront autrement plus lourds.

Hélas, la plupart des implémentations du genre ne rencontrent pas plus de succès. Rien d’étonnant lorsque la démarche repose sur une simple transposition des outils destinés aux clients en considérant que les opérateurs internes sont moins exigeants et qu’ils s’accommoderont de leurs défauts. Fondamentalement, les projets ne prennent pas assez en compte l’expérience utilisateur. Sans compter la difficulté, désormais, à entraîner les algorithmes avec l’expertise des personnes qui ont été menacées de remplacement !

L'heure est venue de remettre les sujets à plat, en commençant par oublier les tentatives de remplacer l'intelligence humaine par celle, toute théorique, des machines et en visant plutôt à instaurer une complémentarité entre les facultés des logiciels et les talents des femmes et des hommes de première ligne, envers qui il faudra d'abord restaurer la confiance. En parallèle, une analyse des parcours de support doit être engagée, permettant notamment d'identifier les conditions idéales d'intervention de l'assistant.

Un jour, peut-être, les chatbots seront en mesure d'assumer les responsabilités d'un centre de service. En attendant, mieux vaut se concentre sur les meilleures manières de mettre à profit les technologies existantes pour aider les conseillers à mieux assurer leur mission, en capitalisant sur leurs connaissance afin d'enrichir les modèles de connaissance mais en reconnaissant aussi que leurs spécificités sont irremplaçables.

Sous la pression de ses dragons du web et de leurs outils de paiement ultra-populaires (Alipay et WeChat Pay), la Chine a lancé depuis longtemps des expérimentations de monnaie digitale de banque centrale (MDBC). À l'approche des jeux olympiques d'hiver, l'« e-yuan » semble maintenant en passe d'entrer en phase d'industrialisation.

Jusqu'à présent accessible uniquement sur invitation, notamment à travers une loterie qui a tout de même permis à plusieurs dizaines de millions de citoyens de participer aux tests préliminaires, l'application mobile de la Banque Populaire de Chine est désormais disponible publiquement sur les appstores Google et Apple. Il est vrai que, à ce stade, elle est explicitement décrite comme toujours en version pilote et son utilisation reste réservée aux résidents d'une poignée de régions spécifiques du pays.

Cependant, le projet est maintenant suffisamment avancé pour considérer que l'empire du milieu sera vraisemblablement la première grande nation à généraliser une solution du genre à grande échelle. Sans s'attarder sur les motivations politiques sous-jacentes, entre reprise de contrôle face à des entreprises technologiques sujettes à défiance et démonstration de puissance et d'innovation vis-à-vis du reste du monde, la démarche retenue et les choix d'implémentations sont porteurs d'intéressants enseignements.

Tout d'abord, le développement et la distribution d'un porte-monnaie virtuel par la banque centrale elle-même peut surprendre. En effet, si elle est bien l'émettrice du yuan digital, l'institution confie aux établissements commerciaux le soin d'en assurer la gestion pour leurs clients, ce qui se confirme dans le fonctionnement du logiciel (une connexion avec le fournisseur de compte est un préalable à l'utilisation). Peut-être s'agit-il d'une étape transitoire, jugée indispensable pour encourager l'adoption initiale ?

Un autre aspect notable de ce vaste chantier de digitalisation de la monnaie est qu'il n'est à aucun moment question de blockchain ni autre concept à la mode dans son implémentation. Et pour cause ! Nous sommes ici en présence, par définition, d'un instrument absolument et définitivement centralisé. Et les millions de transactions exécutées au cours des mois passés ont certainement validé la capacité des architectures traditionnelles de traitement et de gestion de données, robustes et parfaitement rodées, à supporter les sollicitations massives et les éventuelles défaillances ponctuelles.

En termes opérationnels, l'expérience utilisateur est (apparemment) similaire à celles des leaders locaux du paiement mobile, ce qui devrait faciliter la prise en main. En revanche, il sera plus fascinant d'observer les réactions des visiteurs étrangers, à l'occasion des jeux olympiques, s'ils ont l'opportunité de bénéficier de la solution (après tout, il est prévu d'installer des distributeurs pour changer des devises en e-yuans déposés sur une carte prépayée, une variante capable de les envoyer vers leur smartphone devrait être envisageable). Reviendront-ils chez eux avec une appétence nouvelle pour les MDBC ?

Depuis quelques mois, le bien-être financier revient régulièrement sur le devant de la scène, apparaissant comme une excellente opportunité à saisir. Si vous doutez encore de son potentiel, BBVA vient juste de partager quelques statistiques éloquentes, élaborées à partir de sa propre expérience, qui devraient achever de vous convaincre.

De quoi parle-t-on exactement ? Il est ici question des fonctions de conseil proactif et personnalisé qui trouvent désormais leur place dans les applications web et mobile de l'établissement (aux quatre coins de la planète), depuis les alertes sur les rentrées d'argent et les dépenses jusqu'aux recommandations pratiques d'investissement en vue de préparer un projet d'avenir, en passant par l'accompagnement autour de la constitution d'une épargne de précaution ou de l'exécution d'un plan de désendettement.

Entre toutes ces solutions, BBVA indique toucher désormais plus de 10 millions de clients dans ses différents pays de présence, soit une croissance de plus de 50% en un an. Et les adeptes y reviennent de plus en plus fréquemment, puisque le nombre d'interactions a augmenté de 73% sur la même période, pour atteindre un total de 19 millions sur le mois de novembre 2021 (ce qui, avec une moyenne de deux accès par utilisateur et par mois, laisse tout de même entrevoir une marge de progression).

Sans surprise au vu de cette évolution et résolument encourageant pour la continuité de la tendance, les services proposés enregistrent des niveaux de satisfaction élevés. En Espagne, par exemple, ils atteignent globalement une note de 8,67 sur 10. On peut légitimement espérer que de tels résultats reflètent la réelle valeur pour la santé financière des individus concernés, non seulement dans sa conception (théorique) mais aussi, et surtout, dans sa perception, qui est un facteur essentiel d'engagement durable.

Cependant, les consommateurs ne sont pas les seuls à profiter de ces initiatives : la banque en retire des bénéfices concrets, notamment en termes de fidélité et de développement des ventes, qu'elle a également mesurés. Elle évalue ainsi à presque 10 points supplémentaires de NPS (« Net Promoter Score », indicateur standard dont la corrélation avec la croissance des revenus est démontrée) ou encore à une réduction de 40% du risque d'attrition l'avantage gagné par le recours à ses outils de bien-être.

Ces derniers, sous leurs formes les plus sophistiquées, deviennent maintenant une porte d'entrée majeure pour l'acquisition de produits, puisque 172 000 des quelques 1,4 millions de souscriptions « digitales » (sur 11 mois) émanent d'une interaction avec l'un d'eux. Sur les cas les plus représentatifs, ce sont plus d'un tiers des créations de portefeuilles d'investissement et plus d'un quart des crédits hypothécaires qui passent par les plates-formes de conseil dédiées (BBVA Invest et BBVA Valora).

Il ne faut pas s'étonner de ces performances, qui illustrent sans ambiguïté ce que les clients demandent à leurs banques et qui leur a été progressivement retiré depuis plusieurs décennies : un accompagnement de proximité, ajusté au mieux de leur contexte et de leurs besoins. Et, incidemment, lorsqu'ils commencent à comprendre que les applications web et mobiles mises à leur disposition sont capables de le leur offrir, ils prennent conscience que l'agence n'est pas si indispensable qu'ils le croyaient…

La revue American Banker nous apprend que quelques institutions financières remettent actuellement au goût du jour les grandes ambitions de plates-formes interbancaires à base de blockchain, dont la première vague, portée il y a quelques années par les R3, Ripple et autres Digital Assets Holdings, avait pourtant accouché d'une souris.

Quels changements sont donc intervenus ces derniers temps qui justifieraient un regain d'intérêt ? Certes, de nouveaux protagonistes entrent en scène, aussi bien du côté des fournisseurs (Figure Technologies, Tassat…) que des utilisateurs, qui sont désormais des établissements de taille modeste. Et la montée en puissance des monnaies digitales de banque centrale (MDBC) laisse entrevoir une possible simplification des modèles opérationnels, sans prise de risque avec des actifs virtuels intermédiaires.

Mais, en dehors de ce dernier point qui soulagera ceux qui étaient restés bloqués sur cette particularité de Ripple, aucun des principaux facteurs d'échec des tentatives précédentes n'est résorbé avec la génération montante de produits ! Partage du système en copropriété avec tous les participants, transparence (même partielle) des données transmises et des transactions exécutées, fragmentation du marché… ont entravé la concrétisation des promesses d'autrefois et tueront aussi sûrement celles d'aujourd'hui.

La première difficulté dans n'importe quelle initiative à l'échelle de l'industrie n'est pas technologique, elle se situe toujours dans la mise en place d'une gouvernance adaptée. Au fil des décennies, quelques-unes ont réussi, telles que Swift, parfois dans la douleur, mais leur rareté prouve l'ampleur du défi. Or, bien entendu, la blockchain n'apporte aucune réponse à cet enjeu. Au contraire, puisqu'elle tend à imposer structurellement une égalité entre ses membres, susceptible de frustrer les « gros » face aux « petits ».

La logique voudrait qu'un projet de ce genre commence par le rassemblement autour d'une table d'un maximum de parties intéressées à la résolution d'une problématique commune, suffisamment sensible pour garantir un engagement durable. Il faudrait ensuite mettre au point les règles et principes de fonctionnement de cette communauté. Enfin, seulement, les questions relatives à l'implémentation mériteraient d'être abordées, dont, peut-être, la valeur ajoutée potentielle de la blockchain dans le cas considéré.

En mettant l'outil, quel qu'il soit, et son déploiement en tête de leurs préoccupations, et en croyant de la sorte faire l'économie de la définition d'une organisation collaborative, les apprentis sorciers construisent une solution qui a peu de chances de satisfaire l'ensemble des acteurs visés (que ce soit pour des raisons pratiques ou politiques), dont la portée est par conséquent limitée, suscitant éventuellement le lancement d'alternatives concurrentes qui dispersent les efforts, à l'opposé des ambitions d'universalité initiales.

À bien chercher, il existe bien un motif valable pour une telle approche contre-intuitive, quand la simple mention du recours à la blockchain devient, en soi, par effet d'aura, un argument (artificiel) permettant d'obtenir un consensus là où il n'a jamais pu être instauré. L'idée peut paraître extrême, elle se rencontre néanmoins plus souvent qu'on ne l'imaginerait a priori. Il subsiste toutefois dans ce genre de circonstances un sérieux doute sur la pérennité d'une coopération élaborée sur des fondations aussi fragiles.

En synthèse, nous sommes ici en présence d'un cas typique d'illusion technologique, dans lequel les excès d'enthousiasme conduisent à rêver que la dernière innovation à la mode va effacer toutes les complexités existantes. Avant la moindre expérimentation, il faut remettre les pieds sur terre et commencer par s'interroger sur l'origine réelle des écueils identifiés et la matérialité de leur élimination par le nouveau jouet disponible.

Si les projets de modernisation technologique sont relativement courants dans le monde bancaire, il m'arrive plus rarement de rencontrer des exemples dans le secteur de l'assurance, qui est pourtant confronté aux mêmes difficultés et dilemmes. Le cas de la filiale américaine de MAPFRE que présente McKinsey en est d'autant plus intéressant.

L'histoire nous est contée par Enrique Laso, DSI de la compagnie, interviewé alors que les dernières étapes de la migration vers le nouveau système viennent de s'achever. Son point de départ, qui pourrait être commun à bien des institutions financières, tient en une série de constats, entre l'évolution de l'industrie et des attentes des clients, le vieillissement des systèmes en place, aggravé par l'hétérogénéité d'agrégations successives, et la disponibilité de solutions plus efficaces sur le marché.

Il n'a pas été facile de vaincre les réticences, tout aussi classiques, dont la principale relève de l'aversion au risque et au changement. Mais est arrivé le moment où le besoin de rationalisation a donné l'impulsion nécessaire au lancement du chantier. Dès lors, différentes hypothèses ont été envisagées et c'est finalement la plus ambitieuse (mais aussi la plus dangereuse) qui a pris l'avantage, à savoir une remise à plat complète de l'existant, presque comme s'il s'agissait de redémarrer une activité à partir de rien.

Il était ainsi décidé de transformer l'ensemble des outils dans un seul vaste effort plutôt que d'envisager un séquencement commençant par exemple par le cœur avant d'attaquer les applications périphériques. Pour chaque composant, la question s'est ensuite posée d'un remplacement ou d'une « simple » mise à niveau. Dans la plupart des cas, la première option l'a emporté, avec une préférence marquée pour des logiciels sur étagère, en mode « service » et toujours susceptibles d'être déployés dans l'infonuagique.

Malgré l'ampleur gigantesque du programme et en dépit des perturbations induites par la crise sanitaire dans ses dernières phases, la livraison finale a eu lieu avec juste un mois de retard et dans le respect du budget prévu au démarrage. Commencée en mai 2020 avec quelques agents sur une ligne de produits, étendue au cours de l'été jusqu'à couvrir tous les nouveaux contrats, prolongée par une transition orchestrée à l'occasion de chaque renouvellement de polices, la bascule a donc duré un peu plus d'un an.

Selon Enrique Laso, une des clés de succès a consisté à prendre en compte le facteur humain, de manière extensive, au plus tôt et pendant toute la durée du projet. La conception, la réalisation et le pilotage ont été confiés à des équipes constituées de collaborateurs en poste, mixant expertises technique et métier, sans recrutement externe (mais avec le support des fournisseurs), en prenant soin de leur donner un maximum d'autonomie. En parallèle, une démarche pédagogique de longue haleine était également instaurée pour les futurs utilisateurs afin de mieux faire accepter les changements.

Derrière le tableau idyllique, quelques problèmes ont nécessairement surgi, parmi lesquels est tout de même cité le surcroît de complexité pour les agents de gérer deux systèmes distincts pendant plusieurs mois. Cependant, l'essentiel est là : l'entreprise et ses clients n'ont subi aucune interruption des opérations, la flexibilité acquise permet désormais de créer de nouveaux produits beaucoup plus rapidement et des opportunités inédites sont maintenant accessibles, entre autres autour de l'analyse de données. La démonstration est faite qu'une modernisation radicale n'est pas impossible !

Initialement, c'est l'histoire d'une petite banque communautaire de l'Amérique profonde, qui cherche à faire la part du rôle de ses conseillers et de ses services en ligne. Après plus d'une décennie d'hésitations, on aimerait croire que la question est définitivement réglée mais elle reste d'actualité, bien au-delà des frontières de Sioux Falls.

Pour la First Premier Bank, la croissance des entrées en relation « digitales » représentait un tel motif d'inquiétude de la part de ses collaborateurs de première ligne qu'elle a estimé impératif de mettre en place un moyen pour les prospects d'indiquer un référent lors de l'ouverture d'un compte, celui-ci étant alors crédité de la conquête. Par ailleurs, elle installe dans ses points de vente des kiosques permettant de réaliser l'opération en libre service, au cas où la file d'attente risquerait de décourager le nouveau venu.

Tout dans cette approche semble en décalage complet avec les attentes des visiteurs… et les réalités. Sur le dernier point, par exemple, n'est-il pas un peu absurde de proposer d'interagir avec un automate à des personnes qui prennent la peine de se déplacer dans une succursale, vraisemblablement parce qu'elles ressentent le besoin d'assistance (humaine) afin d'exécuter une procédure que, dans l'hypothèse contraire, elles avaient toute latitude de mener depuis le confort de leur domicile, au moment de leur choix ?

Sur le sujet central, nous revenons toujours à ce conflit latent (parfois ouvert) entre le personnel des agences et la banque à distance. Alors que cette dernière prend de plus en plus d'importance, elle est perçue comme une menace, à la fois parce qu'elle entraîne une baisse de fréquentation sensible et parce que, bien que les primes au rendement aient été abandonnées dans de nombreux établissements, les objectifs des employés restent alignés sur des nombres de contrats signés et indicateurs équivalents.

La seule solution durable à cet antagonisme consisterait, à mon sens, à délimiter clairement les missions des conseillers par rapport aux capacités des outils électroniques. Concrètement, il s'agirait de valoriser en priorité l'accompagnement opérationnel des clients dans leurs démarches – effectuer un virement pour un exclus numérique comme préparer un dossier de crédit pour un jeune couple acquérant un appartement – et en aucun cas la relation en tant que telle ni la vente de produits.

Tandis que la « digitalisation » transformait profondément l'industrie bancaire, les principes de fonctionnement des réseaux ont peu évolué et n'ont, en tous cas, pas été adaptés aux pratiques émergentes des usagers. De toute évidence, la tension qui résulte de ce retard ne peut qu'empirer. Or la période est particulièrement propice à la remise à plat des modes de travail ainsi que des évaluations de la performance des employés, en profitant notamment des opportunités technologiques pour développer une approche de conseil personnalisé multi-modal constituant le cœur des métiers de demain.

Pour cette nouvelle année qui s'ouvre, je serais bien en mal d'émettre une prédiction (autre que celle esquissée hier), aussi me contenterai-je de formuler un « simple » vœu : que le secteur financier, établissements historiques et startups confondus, se mette sérieusement à accompagner l'indispensable transition écologique du monde.

Il n'est pas question, comme la facilité nous y entraîne fréquemment, de considérer que les efforts à réaliser en matière de préservation de l'environnement ressortent uniquement de décisions politiques ou d'agissements des entreprises. Chaque individu, surtout dans les pays riches, porte une part de responsabilité et devrait prendre sa place dans la bataille. Cependant, les institutions financières, en particulier, se trouvent dans une position idéale pour aider à concrétiser les changements de comportement.

Comme toute organisation, elles ont une obligation (d'abord morale, en attendant qu'elle devienne légale) de se préoccuper de leur propre empreinte environnementale. Mais, en étant au cœur des moindres mouvements d'argent qui régissent les choix économiques du quotidien, elles disposent également d'un pouvoir d'influence incomparable sur les pratiques de leurs clients, grand public ou professionnels. Là se situe probablement le défi le plus important – et le plus impactant – qu'elles devraient relever à court terme.

Comme dans le domaine du bien-être financier (ma deuxième passion), la présence constante des services bancaires dans nos vies, aujourd'hui matérialisée par une application mobile au fond de nos poches, offre l'opportunité, à tout instant, de partager des conseils éclairés et ainsi d'orienter nos priorités, de manière plus ou moins subtile, par exemple grâce à des « nudges » (sortes d'encouragements psychologiques indirects) ou par l'intermédiaire de promotions et autres récompenses matérielles.

Suggérer des commerces de proximité éco-responsables en substitution aux grandes chaînes de distribution fréquentées habituellement (un peu comme le propose Novus ou la MAIF), préconiser des modes d'épargne et d'investissement finançant aussi directement que possible des projets verts (cf. ABN AMRO ou Citizens), accorder des conditions avantageuses sur les opérations intégrant un volet de RSE… Voilà quelques pistes qui méritent d'être explorées, approfondies, développées, généralisées…

La demande n'est peut-être pas extrêmement pressante actuellement mais la pression va certainement croître régulièrement au cours des prochains mois : progressivement, toutes les entreprises se verront bientôt enjointes de démontrer leur engagement opérationnel dans la lutte contre le réchauffement climatique. Celles qui se contenteront de belles paroles seront rapidement balayées tandis que celles qui aident aussi leurs clients à prendre leur part au combat global gagneront une occasion de faire la différence.

Le 31 décembre est ici traditionnellement réservé à un bilan de l'innovation dans les services financiers au cours de l'année écoulée et un petit retour en arrière sur les 363 articles que j'ai rédigés révèle rapidement une certaine indigence de l'actualité en la matière, en dépit même des records d'investissement et de valorisation de la FinTech.

Le seul nouveau sujet qui ait fortement percé en 2021 est le paiement fractionné (BNPL), entraînant une croissance colossale de ses pionniers (Klarna, notamment) et une multiplication des incursions par les établissements traditionnels, mais aussi par quelques néo-banques. S'il représente un espoir de source de revenus alternative alors que les taux d'intérêt persistent à affaiblir les modèles économiques traditionnels, il est maintenant aussi sur la sellette en raison de sa toxicité potentielle pour les consommateurs.

Pour le reste, il a été fréquemment question d'environnement et de responsabilité sociétale dans les mois passés, surtout avec la tenue à Glasgow de la COP26, présentée comme la conférence de la dernière chance avant l'apocalypse. Mais les discours et les paroles ont beaucoup de mal à se traduire en actions concrètes significatives. Le constat est identique sur le thème (directement lié) du bien-être financier : de bon ton dans la communication officielle mais les initiatives opérationnelles sont extrêmement rares.

Cette ambiance se traduit dans vos lectures. Ainsi, le billet que vous avez le plus consulté sur le blog depuis janvier – et de très loin – est celui que j'ai consacré aux résultats d'Orange et à la dérive stratégique de sa filiale bancaire. À mi-chemin entre startup et projet de grand groupe, elle constitue l'archétype des désillusions de la révolution promise du secteur financier, dans laquelle ont été englouties des fortunes mais qui n'aboutit souvent qu'à des solutions sans grande originalité ni différenciation majeure.

Il est d'ailleurs bien possible qu'Orange Bank prolonge son rôle d'éclaireuse en 2022. En effet, après la démission de Stéphane Richard, le PDG qui en était le pilier, je prédis un désengagement de la part de l'opérateur de télécommunication, qui marquera la fin de la coûteuse aventure, probablement via une cession. On pourra alors considérer que, en 15 ans, la première vague de la FinTech aura atteint son apogée et que son déclin deviendra le tremplin de la prochaine génération et de la véritable transformation.

Voilà certainement un cadeau qui, sauf exception, risque de ne pas susciter l'enthousiasme immédiat de son destinataire… mais qui n'en sera peut-être pas moins utile à long terme : juste à temps pour les fêtes, la banque russe Tinkoff propose à ses clients d'offrir des actions, obligations et autres parts de fonds indiciels à leurs proches.

Le mode opératoire mis en œuvre pour l'occasion, entièrement à distance, représente à lui seul une petite prouesse de simplicité. Depuis son application mobile consacrée à l'investissement, l'utilisateur choisit la nouvelle option « cadeau », puis sélectionne les titres qu'il souhaite distribuer (seuls ceux qui, légalement, ne requièrent pas de qualification spéciale sont éligibles) et, enfin, désigne le bénéficiaire, soit par sélection dans son carnet d'adresses soit en indiquant son numéro de téléphone.

À réception, ce dernier est directement notifié de l'ajout dans son compte existant ou, s'il n'en possède pas au préalable, il obtient par SMS un lien grâce auquel il va pouvoir créer un compte de courtage Tinkoff Investments en quelques gestes, sans complications administratives, afin de collecter son présent. Il a alors, bien sûr, toute liberté de conserver les actifs acquis ou les revendre sur le champ. Le cas est également prévu où le récipiendaire refuserait l'opération, l'émetteur étant alors remboursé du montant engagé.

S'il ne fait guère rêver, le principe du cadeau sous forme de parts de sociétés représente une alternative intéressante au chèque ou au billet de banque tellement populaire chez ceux qui manquent d'imagination au moment de faire plaisir. A minima, ce pourrait constituer un encouragement à épargner et à préparer de grands projets d'avenir, par exemple de la part de parents ou de grands-parents à l'adresse des jeunes générations. Il s'agirait ainsi d'une voie originale de développement de l'éducation financière !

Naturellement, du point de vue de Tinkoff, l'objectif visé est de conquérir de nouveaux adeptes pour ses services d'investissement. Rien de plus efficace dans cette perspective que d'essayer de capitaliser sur l'effet de réseau, notamment familial, qui peut se révéler particulièrement dynamique pendant les festivités de fin d'année. Le coût en est évidemment bien inférieur aux classiques promotions de parrainage et la singularité du dispositif peut en faire une option attractive, ne serait-ce que dans un premier temps.

Ce matin (29 décembre 2021), l'AGEFI consacrait un article aux nouvelles attentes des entreprises vis-à-vis de leurs juristes, entre extension de leur domaine de compétence et nécessité de mieux s'impliquer dans les opérations. Mais les professionnels ne sont pas les seuls à devoir évoluer, notamment lorsqu'il est question d'innovation.

Quand, du haut de leur tour d'ivoire, ils décrètent ce qui est interdit et ce qui est autorisé, leurs collègues qui, dans les grandes structures, tentent de bousculer un tant soit peu les habitudes à travers des projets touchant à des contextes inédits les perçoivent fréquemment comme des empêcheurs de tourner en rond. Et jalousent leurs alter egos œuvrant dans des startups, où la proximité des équipes permet de contourner les obstacles tout en respectant les lois (dans les seuls cas qui nous intéressent).

Dans un monde où l'agilité et la flexibilité deviennent indispensables pour accroître la réactivité et accélérer le déploiement des réponses aux demandes des clients, ce mode de fonctionnement n'est plus acceptable. Alors, oui, les juristes doivent impérativement sortir de leur bulle, arrêter d'édicter des avis conçus avant tout pour éviter la moindre prise de risque (pour eux comme pour l'organisation) et, au contraire, prendre le temps de considérer les données du problème qui leur est posé afin de lui trouver une solution.

S'assurer que les équipes de la direction juridique appréhendent correctement les défis à relever, comprennent l'environnement dans lequel doit s'inscrire leur décision et exploitent leur expertise au service d'un résultat positif ne suffira pourtant pas à lever les barrières du quotidien. Car ce sont aussi souvent des non spécialistes qui – par effet d'accoutumance ou par crainte des changements – se mettent eux-mêmes des freins sous prétexte de réglementation contraignante interprétée de manière approximative.

Comme avec la gestion des risques et la cybersécurité, comme il faudra aussi certainement l'envisager autour des enjeux d'éthique et environnementaux, il devient impératif de développer la culture juridique de l'ensemble des collaborateurs, de sorte que, dans tous les projets, les limitations les plus courantes soient parfaitement maîtrisées et que les modalités applicables dans ces cas soient applicables rapidement, puis que les barrières plus sérieuses soient anticipées et soumises aux professionnels au plus tôt.

L'objectif n'est évidemment pas de transformer tout le monde dans l'entreprise en juriste mais que chacun possède le vernis minimal essentiel pour éviter que des choix mal éclairés, trop hâtifs, ne viennent compromettre les opportunités d'innovation. En arrière-plan, il s'agit également de faciliter le dialogue avec ceux dont la loi est le métier, et qui ne peuvent être les seuls à faire des efforts dans le rapprochement requis, en particulier en ce qui concerne les circonstances dans lesquelles leur talent est invoqué.

Quand les plus hauts responsables d'institutions financières restent muets ou se veulent rassurants sur l'état (généralement) vieillissant de leur informatique, je me demande toujours s'ils ont véritablement conscience de la poudrière qu'elle représente. Grâce à une indiscrétion, nous avons maintenant une réponse pour le cas de Lloyds Bank.

Naturellement, le renouvellement récent de l'état-major de l'établissement, incluant l'arrivée d'un nouveau directeur général en août dernier, est propice à la mise à nu des difficultés identifiées, en préparation d'un virage stratégique. Ce n'est donc peut-être pas tout à fait un hasard si, au hasard d'une fuite, émerge quelques mois plus tard cette vidéo interne dans laquelle son directeur de la transformation, Nick Williams, lui-même promu au printemps, déclare que son informatique est inadéquate et préoccupante.

À travers les retranscriptions du discours, il est facile de percevoir l'ampleur du problème tel qu'il est appréhendé. Certes, il est d'abord question de l'anachronisme que constitue le fait pour un grand groupe, qui sert 17 millions de clients au Royaume-Uni, d'héberger 99% de ses applications dans ses propres centres de données. Mais cette anomalie n'est que la partie émergée de l'iceberg, surtout quand il s'avère qu'une transition vers l'infonuagique est matériellement impossible, pour l'essentiel du patrimoine.

Le défi à relever, pour maintenir le niveau de compétitivité mais également résister aux cyberattaques et autres risques de défaillances, ne consiste pas seulement à changer d'infrastructure. Il se situe dans toutes les composantes technologiques qui motorisent les métiers de l'entreprise, leur défaut principal étant leur ancienneté (pour ne pas dire leur obsolescence). L'indispensable modernisation imposera une remise à niveau de l'ensemble de l'architecture du système d'information, probablement douloureuse.

C'est justement là que devrait intervenir le changement de cap attendu avec la présentation de la nouvelle stratégie prévue au début de 2022. Alors que la génération précédente avait plutôt concentré son attention sur la réduction des coûts (comme tant d'autres…), l'équipe dirigeante actuelle pourrait (devrait ?) adopter une politique d'investissement agressive, permettant de repartir sur des bases, notamment informatiques, saines. Il se suffira cependant pas d'injecter des milliards de livres.

Le plus difficile sera de mettre sur pied un projet cohérent, à la hauteur des enjeux, c'est-à-dire capable de propulser les fondations et les applications à l'état de l'art. Une telle ambition devra nécessairement passer par l'élimination et le remplacement pur et simple de nombreux éléments existants, donc beaucoup paraissent pourtant parfaitement remplir leur rôle. En conséquence, il faudra une extraordinaire clairvoyance aux décideurs chargés d'en dessiner les contours, suivie d'une impeccable rigueur dans l'exécution.

Il est rassurant de constater qu'un personnage haut placé de la hiérarchie d'une banque (sans expérience technologique directe, d'ailleurs) ne se laisse pas abuser par les apparences d'un fonctionnement sans incident. Il est rafraîchissant de voir le même partager son inquiétude avec les employés, qui sont concernés au premier chef, même s'ils ne le réalisent pas immédiatement. D'ici à quelques années, il restera à voir si, avec tant de transparence, Lloyds Bank réussit une transformation exemplaire…

En 2022, ce sera donc au tour de Swift, la coopérative en charge de la messagerie universelle de l'industrie bancaire, d'essayer de trouver une place dans l'univers des actifs « digitaux », dont le concept, né avec le bitcoin et son principe de monnaie libertaire décentralisée, se trouve décidément sur la voie d'une normalisation à grande échelle.

L'appétit croissant des établissements historiques pour cette classe émergente de supports ne peut surprendre. Bien qu'ils ne représentent aujourd'hui qu'une fraction infime de la capitalisation des cryptomonnaies, certains experts prédisent un brillant avenir aux actifs « tokenisés » – avec des estimations de volumes en circulation atteignant jusqu'à 24 000 milliards de dollars dans les 5 ans – prometteur de revenus considérables à tous les intermédiaires qui parviendront à s'immiscer dans la chaîne de valeur.

À côté des banques, qui commencent (timidement) à se positionner avec leurs métiers habituels, distribution, conservation, voire émission, Swift (comme Visa avec les échanges de devises) perçoit une opportunité dans l'interopérabilité entre les participants aux transactions. Dans cette optique, elle prépare une série d'expérimentations, pour les prochains mois, autour des processus de livraison contre règlement, via les modes de paiement traditionnels ou au moyen de monnaies digitales de banque centrale (MDBC).

Oubliez donc vos rêves de révolution : la finance de demain est bien partie pour devenir exactement la même que celle d'hier, avec ses médiateurs conventionnels et quelques nouveaux venus, tous grassement rémunérés, indispensables pour lisser les défauts que la technologie n'aura pas réussi à éliminer. Seule différence, les instruments échangés sont de moins en moins adossés à des actifs réels, et de plus en plus à des chimères virtuelles. Mais quelle importance quand il s'agit de gagner de l'argent ?

Derrière cette emprise grandissante des institutionnels, il faut aussi reconnaître l'échec patent du modèle numérique sous-jacent. Son seul véritable intérêt consistait à fluidifier les interactions entre intervenants, en exploitant des mécanismes de communication directs, sécurisés, en temps réel… De ce point de vue, la réalité est extrêmement décevante, avec ses développements anarchiques et incohérents, introduisant toujours plus d'opacité et engendrant plus que jamais des besoins d'intermédiation complexe.