Thierry Tareau

Afin de renforcer l'efficacité de la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme, quelques régulateurs ont élaboré des protocoles de partage de données entre institutions. La MAS singapourienne franchira bientôt un pas supplémentaire avec la création d'une plate-forme centralisée… qui soulève quelques questions.

Au premier abord, l'idée coule de source : l'accès à l'information sur les malversations précédemment détectées dans les établissements concurrents représente un puissant levier d'amélioration des dispositifs de protection. Elle est d'autant plus pertinente que, de plus en plus, les criminels essaient d'éviter d'attirer l'attention justement en répartissant leurs activités sur un maximum d'opérateurs distincts. Chacun n'en observant qu'une partie a moins de chances de mesurer la gravité des actes auxquels il participe.

Forte de cette observation, l'Autorité Monétaire Singapourienne a donc initié le projet COSMIC (pour « Collaborative Sharing of ML/TF Information & Cases ») qui verra, en 2023, la naissance d'une sorte de base de données de place des transactions et des acteurs suspects. Conçue et développée conjointement avec les 6 plus grandes banques du pays (DBS, OCBC, UOB, SCB, Citibank et HSBC), elle a vocation à s'ouvrir au reste du marché, son usage devenant progressivement obligatoire sur certains aspects.

Son fonctionnement repose sur le travail existant, strictement réglementé, de dépistage et de signalement des opérations répréhensibles, susceptibles d'être impliquées dans des circuits de blanchiment, de financement du terrorisme ou de développement d'armes de destruction massive. Celles-ci devront simplement être transmises à COSMIC, soit sous forme de déclaration, si le risque est sérieux, soit en consultation, pour confirmation (ou non), si quelques indices engendrent un doute, tout en restant sous le seuil d'alerte.

Derrière le principe apparemment évident, il existe pourtant un danger qui explique pourquoi, en dépit de ses immenses bénéfices potentiels, aucun autre régulateur dans le monde n'a à ce jour envisagé de créer un tel dispositif : la centralisation de données hautement sensibles, concernant des individus, des organisations et des transactions, dont la moindre fuite pourrait avoir de lourdes conséquences, non seulement en cas de cyberattaque mais également dans une hypothèse d'espionnage entre concurrents.

Bien entendu, la MAS n'ignore par la menace. Elle insiste sur les mécanismes de sécurité qui seront mis en place en vue d'interdire les intrusions et sur les précautions légales qui seront prises afin de limiter l'exploitation des informations aux seules fins de la lutte contre la criminalité et de prévenir toute diffusion indue. Il faut cependant être un peu naïf pour imaginer que ces bonnes intentions suffiront à empêcher un incident.

En réalité, la démarche engagée est peut-être légèrement prématurée. En effet, les récentes avancées technologiques devraient permettre bientôt (?) de proposer une solution au problème posé, sans les risques inhérents. Entre chiffrement homomorphique et calcul sécurisé multi-partie, il devient possible d'envisager l'équivalent de la base de données de COSMIC sans requérir le déplacement des informations, sans nécessiter leur décryptage avant traitement et sans jamais avoir à exposer les éléments sensibles.

Au Royaume-Uni, la limite de paiement sans contact (unitaire) est passée en cette fin de semaine de 45 à 100 livres sterling. Mais les consommateurs britanniques ont-il été consultés et, surtout, ont-ils vraiment envie de cette évolution ? Rien n'est moins certain. Alors Starling Bank leur donnera le choix de fixer leur propre plafond.

Ce sera une nouvelle initiative de la catégorie « ces petits détails de l'attention au client qui font la différence » à porter à l'actif de la jeune pousse. La décision de relever le montant maximal des transactions ayant été prise unilatéralement par les autorités, elle s'est en effet posé la question qui aurait probablement dû être envisagée en amont : quel est l'avis des porteurs de cartes ? A priori, il n'ont jamais exprimé explicitement une telle attente et aucun signe tangible ne montre un besoin implicite en la matière.

Au contraire, quand les équipes de Starling Bank se sont penchées sur le sujet, elles ont d'abord rapidement constaté que, dans leur immense majorité, ses clients ne gagneraient rien au changement, les opérations susceptibles d'être concernées (entre 45 et 100 livres, donc) étant relativement rares. Par ailleurs, quand ils sont interrogés, ils affirment généralement se satisfaire des conditions de fonctionnement actuelles. En fait, il s'avère qu'ils sont plus nombreux à vouloir abaisser la limite que l'augmenter.

C'est que, en dépit de risques réels faibles, de messages réguliers de réassurance et de mécanismes de protection rigoureux, les craintes d'encaissements frauduleux continuent à inquiéter et encouragent une certaine prudence. Il faut en outre désormais ajouter au paysage la forte croissance des porte-monnaie mobiles (Apple Pay ou Google Pay), dont les systèmes d'authentification intégrés permettent de s'affranchir de toute contrainte, en totale sécurité, et qui fournissent une alternative optimale à la carte.

Forte de ces observations (et de ses convictions intimes), Starling Bank déploie donc aujourd'hui, vendredi 15 octobre, le jour même de l'entrée en vigueur des nouvelles règles, une option de personnalisation des plafonds au sein de son application mobile. Les personnes qui le souhaitent pourront alors, d'un geste du doigt, ajuster le niveau selon leurs préférences (par incrément de dix livres), voire bloquer entièrement l'interface sans contact de leur carte, en ramenant simplement le curseur à zéro.

La démarche peut paraître anodine, d'autant que la complexité technique de sa mise en œuvre est modérée dans un contexte où la configuration des caractéristiques des moyens de paiement est déjà présente, mais elle tire potentiellement une réflexion profonde sur l'attitude des entreprises – et plus précisément leur passivité – vis-à-vis d'événements externes. Combien, y compris parmi celles qui se vantent volontiers d'être « centrées » sur leurs clients, s'interrogent sur leurs conséquences et vérifient qu'ils vont dans le bon sens ou, à défaut, explorent des solutions afin de mitiger leurs inconvénients ?

Aujourd'hui, les émetteurs de paiements en volume à destination des consommateurs (organismes publics, grandes entreprises, compagnies d'assurance…) imposent leur instrument de prédilection, sans choix possible. Avec sa solution « Recipient Select », Bank of America leur propose désormais d'accepter les préférences des bénéficiaires.

L'idée émerge logiquement de la convergence de plusieurs facteurs. D'une part, les moyens de paiement se multiplient et chaque personne tend à privilégier l'un ou l'autre pour tel ou tel usage. D'autre part, dans le monde moderne, les habitudes évoluent et l'adaptation du moindre service aux habitudes et aux goûts individuels devient la norme. Enfin, bien sûr, les technologies disponibles aujourd'hui rendent possible de se conformer à de telles exigences sans induire de complications insupportables.

La réponse de Bank of America, mise à la disposition de ses clients « corporate », consiste donc en un portail où les destinataires des règlements, domestiques et internationaux, sont simplement invités à indiquer leur support de prédilection. Pour son lancement, « Recipient Select » offre une demie douzaine d'options, parmi lesquelles figurent par exemple, outre le virement interbancaire et le chèque, les transferts vers les porte-monnaie virtuels de Zelle et de Paypal. D'autres seront ajoutés au fil du temps.

La promesse de valeur aux entreprises ciblées est claire, entre la création d'une expérience personnalisée inédite pour leurs utilisateurs (en espérant toutefois que des facilités d'enregistrement permanent soient prévues, en particulier pour les opérations récurrentes) et la délégation de la gestion des détails de paiement à un spécialiste, qui devrait également contribuer à réduire les risques d'erreur et les incidents (notamment à travers l'introduction d'une validation préalable des informations fournies).

Cependant, la banque n'est peut-être pas totalement désintéressée dans sa démarche, au-delà même de la facturation directe du service (le cas échéant). En effet, ses interactions avec les consommateurs lors de leur réception de fonds lui procurent une occasion incomparable de prise de contact et d'initiation d'une relation. La plate-forme mise en place peut ainsi représenter un formidable outil de conquête auprès d'une vaste population quasiment captive, dans un moment potentiellement favorable.

Avec cette innovation, Bank of America développe un moyen intéressant de s'approprier une activité jusqu'ici invisible, sur laquelle non seulement elle possède une légitimité incontestable mais elle se trouve aussi en position d'apporter un bénéfice tangible à toutes les parties prenantes, elle-même comprise, sous un angle relativement original (en l'occurrence l'externalisation pour les clients d'une fonction administrative, leur permettant de déployer un nouveau service). Le cas est suffisamment rare pour être souligné !

Dans l'univers « digital » moderne, les jeunes générations appréhendent l'information d'une manière totalement différente de celle qu'ont connue leurs aînés. Préférant les réseaux sociaux et leurs influenceurs aux médias et canaux traditionnels, leurs premiers pas avec les produits financiers ne prennent pas toujours une direction recommandable.

Le phénomène touche tous les domaines. L'impression d'une relation de pseudo-intimité avec des individus considérés comme des pairs, par proximité d'âge ou de préoccupations, par l'adoption d'un langage et de procédés familiers, induit une bascule généralisée des mécanismes de confiance vers ces quelques vedettes de YouTube, de TikTok, d'Instagram, de Facebook… au détriment des sources habituelles de conseil que sont la famille et les amis ou encore les acteurs institutionnels de toutes sortes.

Naturellement, le secteur financier est directement concerné par la tendance. Les fidèles des réseaux sociaux sont à l'affût d'explications et de recommandations, tandis que les experts auto-proclamés, parfois grassement rémunérés, ne manquent pas pour répondre à leurs attentes. Des mots-dièses tels que #FinTok, #investing ou #cryptocurrency attirent des millions (voire des milliards) de messages et de commentaires. Mais ces pratiques inquiètent car le sujet est sensible et les excès se révèlent potentiellement dangereux.

Ainsi, l'investissement constitue une des thématiques les plus prisées dans les conversations. Or les suggestions émises par les « finfluenceurs », même quand elles visent des produits éminemment hasardeux, ne s'accompagnent quasiment jamais des réserves et avertissements d'usage, et aucune précaution n'est prise quant à la vérification du niveau de connaissance de l'audience atteinte, qui comporte autant de personnes possédant quelques notions de base que de néophytes absolus.

Désormais, aux quatre coins de la planète (en Espagne, au Royaume-Uni, en Nouvelle-Zélande, en Australie…), les régulateurs s'éveillent aux risques. Dans un premier temps, ils cherchent surtout à mettre en garde les consommateurs et leur rappellent donc quelques règles élémentaires de prudence. L'approche préventive n'exclut toutefois pas une surveillance renforcée, notamment sur quelques débordements légaux manifestes, entraînant également une sensibilisation des plates-formes elles-mêmes.

La situation devrait aussi interpeller l'industrie, sur sa faillite en matière d'éducation financière. Située en première ligne, surtout sur les instruments les plus complexes, elle porte une importante part de responsabilité si elle laisse les réseaux sociaux devenir la première source d'information de sa clientèle. Car il s'agit hélas d'un volet de ses métiers qu'elle néglige volontiers. Si, historiquement, ce sont les conseillers qui en assumaient la charge, la révolution « digitale » l'a en général entièrement oublié et les évolutions des modes d'apprentissage des jeunes rendent caducs les dernières timides tentatives.

Le point de départ de cette réflexion de David Mooter (Forrester) est un constat que nous pouvons tous confirmer autour de nous : bien que (presque) toutes les institutions financières ne jurent plus que par l'« APIfication » de leurs offres, la mise en œuvre de leurs ambitions court visiblement à l'échec.  Comment éviter le désastre annoncé ?

Première observation, universelle, les interfaces créées souffrent des défauts qui affectent depuis plusieurs décennies les innombrables tentatives successives de rendre les systèmes d'information des entreprises plus modulaires et plus industriels (les architectures de services, par exemple) : documentation insuffisante, promesses de réutilisation non tenues, duplications bientôt systématiques de fonctions, qui aboutissent à des catalogues encombrés au sein desquels plus personne ne se retrouve.

Selon David Mooter, la principale raison de ces dérives résiderait dans la décision – souvent implicite, faudrait-il préciser – de confier la politique d'API de l'organisation à son département informatique, alors que la responsabilité en appartient à ses métiers. Or, sans lui donner entièrement tort, je pense que l'histoire nous enseigne justement qu'il existe une explication plus profonde à ces rêves déçus à répétition. Je considère ainsi que l'absence d'une approche stratégique du sujet est la vraie coupable primitive.

Je ne parle pas de la nécessité d'imposer des règles techniques d'implémentation. Ce qui manque d'abord est la prise de recul, l'adoption d'une perspective transverse et holistique sur le portefeuille d'API, capable de garantir la rigueur, la cohérence et la visibilité requises pour porter un sens à l'échelle de l'entreprise. Après seulement se pose la question du « qui ». Certes, il est important de prendre conscience de la dimension de l'enjeu, bien au-delà de l'informatique. Mais il faut également craindre la dispersion.

De ce point de vue, il n'est guère surprenant que Forrester remarque que les cas de succès se rencontrent le plus fréquemment quand la direction générale s'empare de la gouvernance. Encore faut-il que l'angle d'attaque retenu soit judicieux. Car les API soulèvent une seconde problématique majeure, à laquelle les grands groupes, en particulier, ont toujours d'extraordinaires difficultés à répondre, à savoir l'impératif d'une collaboration et d'une coordination étroites entre la DSI et les entités opérationnelles.

Autant les uns (obsédés par les aspects logiciels) font fausse route en croyant qu'il suffit, pour exécuter une stratégie, d'exposer les capacités existantes sous un habillage plus ou moins standardisé, autant les autres (plutôt focalisés sur les attentes de leurs clients) risquent de graves désillusions en imaginant que les modèles d'API se décident exclusivement à leur niveau, comme un produit classique, conçu, élaboré et distribué dans un contexte hermétique, sans prendre en compte son environnement.

D'une certaine manière, la complexité et les hésitations qui ressortent des démarches actuelles constituent, dans le secteur financier, un puissant révélateur des tensions créées par sa mutation technologique. D'un côté, la culture informatique lacunaire des dirigeants nuit à leur compréhension intime des défis de l'ère « digitale ». De l'autre, la DSI se prend parfois pour le nouveau cœur de l'entreprise alors qu'elle ne maîtrise évidemment pas l'ensemble de la chaîne de valeur (dont notamment l'expérience client).

L'« APIfication » ne réussira qu'à la condition d'opérer la fusion entre les deux univers. Elle représente ainsi un test crucial pour la survie à long terme des acteurs historiques.

Pour beaucoup dans le secteur, le concept de banque enfouie est un mythe, sans réalité ni avenir. S'ils observaient leur environnement de plus près, ils se rendraient pourtant compte de son développement dans notre quotidien. Dans le sillage du populaire paiement fractionné, Peeled proposera prochainement de l'appliquer au crédit classique.

Au début, avec, par exemple, les plates-formes d'Amazon ou d'Uber, il n'était question que de faire disparaître l'acte de paiement lors d'un achat en ligne ou d'un déplacement. Prolongement logique, les outils de BNPL prospèrent aujourd'hui sur leur capacité à offrir des facilités de règlement directement au passage en caisse, avec un minimum de friction, entre autres en évitant les ruptures dans la navigation (tout se déroule dans l'espace du commerçant) ou en réduisant les formalités administratives à remplir.

Pour les fondateurs de Peeled, deux vétérans de la finance, c'est presque une évidence : le principe peut se transposer sur le crédit à la consommation, en particulier pour les montants qui dépassent les limites habituelles du paiement en 3 ou 4 fois. Fonctionnant de manière similaire, c'est simplement une option spécifique qui est alors présentée au client au moment de confirmer sa commande, à travers laquelle il va pouvoir souscrire un prêt en quelques gestes, sans avoir à négocier avec un autre interlocuteur.

Précision qui a son importance, Peeled, qui vient juste d'être agréée par la FCA, se positionne comme un intermédiaire technique, dans une approche de courtage, et non comme un établissement de crédit. Son cœur de métier consiste, d'une part, à distribuer aux marchands un service prêt à l'emploi, facile à intégrer dans leurs sites, et, d'autre part, à agréger au sein de celui-ci les produits des institutions financières partenaires. C'est une sorte de place de marché qui est ainsi mise à la disposition des marques.

Pour les fournisseurs, la jeune pousse procure une opportunité incomparable d'insérer leurs solutions de crédit au plus près du besoin des consommateurs, idéalement avec une promesse de valeur centrée sur la qualité de l'expérience utilisateur, matérialisée par l'instantanéité et la simplicité. Les caractéristiques comptables restent en retrait, sans être totalement masquées grâce à la mise en concurrence des différents participants (même s'il n'est apparemment pas question d'instaurer une mécanique de comparateur).

Naturellement, la démarche de Peeled ne représente qu'une possibilité d'aborder le crédit enfoui parmi d'autres. En particulier, j'imagine aisément le cas où la banque du client figure parmi les acteurs référencés sur la plate-forme : profitant de sa relation existante, elle pourrait alors déployer un processus personnalisé, encore plus rapide. En revanche, si elle désire rester compétitive hors de toute place de marché, elle devra détecter l'événement afin de réagir avec une proposition contextuelle adaptée.

Ce ne sont là que les prémices d'une tendance qui va s'amplifier inexorablement. Les institutions financières qui nient l'évidence et persistent à considérer que la souscription d'un emprunt ne peut s'envisager qu'en passant sous leurs fourches caudines risquent de voir leur clientèle, jusqu'à maintenant captive, leur échapper. Et ce qui touche initialement les paiements puis le crédit s'étendra progressivement à d'autres domaines, pour lesquels il faudra à chaque fois ré-inventer les options de distribution les plus pertinentes.

Nous savions déjà, grâce à TechCrunch, que Bank of America avait généralisé le recours à la réalité virtuelle pour la formation des presque 50 000 collaborateurs travaillant dans ses 4 300 centres financiers. Sa communication officielle nous donne aujourd'hui l'occasion de nous interroger sur la dimension stratégique d'une telle initiative.

Par son échelle, la démarche est inédite aux États-Unis, et probablement dans le monde entier. Elle représente un investissement conséquent, entre l'équipement nécessaire (des casques seront distribués dans toutes les agences avant la fin de l'année) et la conception et la réalisation de la vingtaine de modules pédagogiques déployés. Il est vrai que les tensions sur l'emploi dans le pays, qui justifient également une augmentation du salaire minimum, encouragent les entreprises à prendre soin de leurs effectifs.

Cependant, cet engagement important de l'institution américaine en direction de ses personnels de proximité a aussi de quoi surprendre dans un contexte, renforcé par la crise sanitaire, où les clients ne se sont jamais autant tournés vers les canaux numériques et tendent à bouder les échanges en face à face, ce qui conduit partout à de nombreuses fermetures de points de vente. Or les orientations prises dans le programme éducatif fournissent justement une indication sur la logique qui préside à sa mise en place.

En effet, les thématiques abordées dans les simulations proposées relèvent avant tout de la maîtrise des compétences sociales : intensification des relations avec les clients, gestion des conflits et navigation dans les conversations difficiles, pratique de l'empathie dans l'écoute… Naturellement, il s'agit de domaines dans lesquels une expérience immersive peut apporter le plus de valeur et d'impact, pour autant que les scénarios développés et la mise en scène soient réellement à la hauteur des ambitions.

De toute évidence, l'objectif recherché par Bank of America comporte une part de réorientation des missions de ses employés commerciaux de première ligne vers une dimension relationnelle et non plus exclusivement, comme à ce jour, sur une expertise de l'offre. Ce pourrait donc être une avancée majeure dans la prise en compte du besoin de faire évoluer en profondeur le rôle du banquier, qui, de vendeur de produit, se transformerait en véritable assistant à la gestion des finances personnelles.

Il existe une certaine ironie à vouloir redonner un sens au contact avec les clients au travers d'une approche de formation dématérialisée et relativement déshumanisée. Après tout, pourquoi les collaborateurs se voient-ils contraints d'adopter la réalité virtuelle pour la formation, sans disposer d'autres options, adaptées à leurs préférences et leurs prédispositions ? À tout le moins, Bank of America complète son dispositif avec un accompagnement et un coaching individuels selon les besoins identifiés.

Comme nombre de ses consœurs, la banque veut croire à la viabilité de son modèle de réseau dans un monde de plus en plus « digital ». Contrairement à la plupart, et en dépit de ce qui ressemble parfois à des obsessions technologiques, elle semble appréhender les changements requis afin de maintenir une pertinence aux conseillers humains. Il restera à voir si la mue réussit, notamment chez ces derniers, et si ces efforts suffisent à endiguer durablement le déclin apparemment inexorable de la relation de proximité.

Alors que refleurissent actuellement les promesses des robots programmeurs, un autre domaine important de l'ingénierie logicielle, en principe plus facile à aborder, tente de s'automatiser depuis plus d'un quart de siècle, sans véritable succès : les tests. La jeune pousse américaine Autify espère enfin réussir grâce à l'intelligence artificielle.

Les phases de qualification ont de tout temps représenté un défi majeur dans l'univers du développement. Absolument essentielles, entre autres pour la satisfaction des utilisateurs ou dans le simple but d'éviter des incidents potentiellement coûteux en production, elles sont généralement considérées comme rébarbatives et, arrivant en fin de cycle, elles sont fréquemment sacrifiées au nom du respect impératif des budgets et des délais. Voilà pourquoi toutes les applications comportent des anomalies, parfois flagrantes.

Depuis très longtemps, des éditeurs se sont penchés sur le problème et proposent, afin de le résoudre, des outils plus ou moins sophistiqués, destinés à, selon les cas, évaluer la qualité du code, contrôler le fonctionnement de chaque opération, valider que le produit final correspond à ses spécifications, vérifier qu'un ajout n'a pas d'effet imprévu sur les composants existants… Malheureusement, même avec une telle assistance, bien des tâches à exécuter restent manuelles et, donc, longues et sujettes aux erreurs.

Bien sûr, Autify ne les supprimera pas entièrement. Pour commencer, sa plate-forme ne concerne que les tests réalisés en aval sur les interfaces graphiques. Ensuite, elle n'élimine pas les étapes préalables de préparation et de mise en place. En revanche, elle offre la capacité d'enregistrer les scénarios intégralement sous forme visuelle et, surtout, elle assure pouvoir les jouer et les rejouer sans jamais requérir la moindre intervention humaine, de manière à garantir une couverture extensive à moindre coût.

Disponible pour les applications web et, depuis peu, mobiles, Autify est ainsi en mesure de conduire les campagnes simultanément sur différentes moutures de navigateurs et modèles de smartphones, en appréhendant les variations normales de rendu. Plus important, la solution prend également en charge, en totale transparence, les changements et autres évolutions qui émaillent régulièrement la vie d'un logiciel ordinaire et qui constituent historiquement le principal obstacle à l'automatisation des tests.

L'intelligence artificielle embarquée est donc capable de détecter les modifications apportées aux interfaces entre deux versions successives, et d'ajuster les scénarios existants en conséquence. Quand les entreprises agiles cherchent à optimiser quasiment en temps réel l'expérience de leurs utilisateurs, parfois en déployant deux alternatives en parallèle (les fameux tests A/B), il est crucial de maintenir un processus de livraison fluide, qui ne s'interrompe pas systématiquement pour ré-entraîner les robots de contrôle ou parce que, à défaut, les nouveautés sont interprétées comme des régressions.

Dans une certaine mesure, je m'étonne que tant d'efforts soient aujourd'hui consacrés à essayer d'automatiser l'écriture de logiciels quand la plupart des organisations continuent à engager des ressources considérables, dont de précieuses compétences informatiques, à la gestion de la qualité. Si les difficultés à surmonter sont les deux versants d'un seul et même enjeu, les tests sont sensiblement plus faciles à automatiser et mériteraient logiquement d'être ciblés en priorité. Autify fait un premier pas mais il reste du travail.

Encouragées à la fois par l'ampleur de la fraude aux virements et par la pression réglementaire, les institutions financières britanniques multiplient les protections sur les comptes de leurs clients. Le dernier ajout de Nationwide en la matière représente une avancée intéressante, malheureusement handicapée par ses modalités de mise en œuvre.

Comme la plupart de ses consœurs, la « société immobilière » a précédemment mis en place le contrôle du destinataire, destiné à vérifier que les références saisies lors d'une opération correspondent effectivement au bénéficiaire souhaité (et éviter de la sorte les arnaques au changement de compte), ainsi qu'un mécanisme incitant à prendre quelques instants avant de valider un paiement afin de considérer l'éventualité d'une malversation, allant parfois jusqu'à introduire une véritable friction dans le parcours.

À dire vrai, le nouveau système que vient d'annoncer Nationwide insère un obstacle supplémentaire dans l'expérience : en cas de doute sur la transaction qu'il est en train d'exécuter, l'utilisateur est invité à contacter un conseiller, par téléphone ou en agence, dans le but d'obtenir un avis indépendant. L'interruption est facultative, toutefois. Mais elle est fortement stimulée par la promesse qui l'accompagne, d'un remboursement total du préjudice, sans discussion, en cas de fraude après qu'une confirmation ait été accordée.

Les employés sollicités de la sorte, ayant préalablement reçu un entraînement adapté pour prendre en charge cette responsabilité (qu'ils assument déjà de manière informelle), écouteront les détails fournis par le client sur son virement, poseront les questions nécessaires pour mieux appréhender les circonstances de l'opération envisagée et donneront finalement leur avis sur les suites à lui donner. Selon les chiffres de la banque, deux tiers des escroqueries pourraient être détectées par une telle conversation.

Alors que les grands établissements sont légalement contraints, au Royaume-Uni, d'indemniser les victimes de fraude (dans la mesure où elles n'ont pas commis d'imprudence manifeste), ils redoublent d'efforts, logiquement, dans la prévention. Ainsi, dans le cas du mécanisme de Nationwide, le refus de se plier à ses exigences et même le fait de passer outre une recommandation négative sur un transfert n'excluent pas la mise en œuvre du « Contingent Reimbursement Model », en dernier recours.

Les banques ont beau se plaindre de cette réglementation (exprimant notamment leur volonté de partager ses conséquences avec d'autres acteurs de la chaîne de valeur), celle-ci fait ici une brillante démonstration de son double impact bénéfique. Au-delà de la couverture directe qu'elle offre aux consommateurs, elle contribue au développement de solutions défensives en amont, qui, sans une telle stimulation, restent dans les cartons, comme le montre l'attitude généralement passive de l'industrie dans le reste du monde.

Il reste tout de même à s'interroger sur l'approche « humaine » retenue par Nationwide. Certes, il s'agit d'un moyen de (re)valoriser le rôle du conseiller et, éventuellement, restaurer un contact de proximité. En contrepartie, il faut pourtant craindre un niveau de subjectivité dans le traitement des demandes et, surtout, les clients risquent d'être réticents à une rupture aussi marquée dans leurs parcours, quels que soient les avantages à en tirer. Un module en ligne, combinant une interface conversationnelle avec un peu d'intelligence artificielle, constituerait probablement un meilleur compromis.

L'initiative n'est pas récente puisque ses premiers pas expérimentaux datent de 2018. Mais un ajout récent permet de focaliser un instant notre attention sur cette offre du Crédit Agricole Franche-Comté consistant à accompagner, en agence, les citoyens du département du Doubs dans la réalisation de leurs démarches administratives en ligne.

Mis en place en collaboration avec la préfecture (qui le finance, selon toute vraisemblance), le service propose gratuitement à tous, clients ou non clients, de bénéficier d'une assistance concrète et opérationnelle pour quelques actes de la vie courante, tels que la demande de carte grise ou de permis de conduire, l'inscription à Pôle Emploi ou encore les dépôts préliminaires de dossier pour l'obtention d'une carte d'identité ou d'un passeport, pour lesquels le web est désormais le canal privilégié.

En pratique, le visiteur qui sollicite l'aide, de manière impromptue ou sur rendez-vous, est pris en charge par un conseiller préalablement formé. Au moyen d'un outil intégré (tout juste installé, donc), ce dernier a accès sur son micro-ordinateur aux différentes plates-formes publiques et il peut alors guider la personne pas à pas ou exécuter lui-même toutes les étapes de la procédure souhaitée. Un module de paiement est également inclus pour le règlement des éventuels frais, toujours sans requérir l'ouverture d'un compte.

Depuis ses débuts, le dispositif reçoit un accueil très favorable de la part des usagers, mais il semble pourtant n'avoir été longtemps déployé que dans deux agences pilotes, auxquelles se sont heureusement ajoutées 16 autres en septembre 2021, avec la perspective de poursuivre l'expansion. Il est vrai que la mise en œuvre d'une solution technique plus industrielle était probablement indispensable avant d'envisager une généralisation auprès de collaborateurs aux compétences « digitales » inégales.

Du point de vue de la banque, l'approche est d'abord justifiée par l'ambition de contribuer à l'inclusion numérique des habitants de son territoire, qui, en tout état de cause, représente un enjeu autant pour elle que pour les pouvoirs publics. Mais elle n'hésite pas à confirmer aussi son désir de re-dynamiser la fréquentation de ses points de vente par la diversification de ses métiers et le potentiel commercial du trafic engendré. Et les résultats sont là, avec, notamment, 44% de sessions concernant des non clients.

Le principe général est intéressant, d'autant plus qu'il capitalise sur la confiance accordée par défaut à une institution financière, utile lorsqu'il est question d'assistance dans des parcours relativement sensibles (a minima en termes de données privées). En revanche, comme toujours dans ce genre de situations, il ne peut représenter qu'une réponse tactique au problème de fond de la tendance inéluctable à la désaffection des agences et de la difficulté croissante à maintenir les conditions d'un avenir viable pour celles-ci.

Selon Reuters, l'enquête sur Apple Pay entamée au milieu de l'année dernière par la Commission Européenne aboutirait à une sanction pour pratiques anti-concurrentielles, en lien avec les limitations d'accès à l'interface sans contact des téléphones de la marque à la pomme. La fin de sa position dominante sur le paiement mobile serait-elle en vue ?

Le contentieux est presque aussi ancien que le produit : peu de temps après son lancement et pendant qu'il faisait ses tout premiers pas en France, les banques australiennes déposaient déjà un recours auprès des autorités locales afin d'obtenir la possibilité de déployer leurs propres applications de paiement sur l'iPhone. Déboutées à l'époque, elles reviennent à la charge depuis peu à l'occasion d'une consultation parlementaire portant plus généralement sur les porte-monnaie numériques.

C'est que, entretemps, la crise sanitaire est passée par là, déclenchant une adoption massive du paiement sans contact, en particulier via le téléphone. Les mêmes causes entraînant les mêmes conséquences, quoique avec un certain retard, la Commission Européenne s'était donc emparée du sujet en 2020, recentrant ensuite ses investigations sur la question primordiale de l'exploitation par des acteurs tiers de la puce NFC présente sur les iPhones, indispensable pour interagir avec les terminaux d'encaissement.

En effet, le constructeur ne met à la disposition des développeurs qu'une partie des fonctions de ce composant et se réserve l'exclusivité des plus « précieuses », qui autorisent le fonctionnement d'Apple Pay. Les arguments avancés en guise de justification, évoquant des risques pour la sécurité et la protection des données, sont, de longue date, jugés spécieux par les experts (mais pas, à ce jour, par la justice), d'autant que l'archi-rival Google n'impose pas de telles restrictions sur son système.

Si la décision européenne est confirmée, Apple devrait se voir infliger une amende potentiellement sévère et, surtout, être contrainte de lever les obstacles dressés aux solutions de paiement de la concurrence. Les banques et autres établissements habilités pourraient de la sorte proposer sur l'iPhone les instruments qu'ils ont conçus (en France, on pensera immédiatement à Paylib, notamment) et qui ne peuvent aujourd'hui être installés (avec toutes leurs capacités) que sur des appareils équipés d'Android.

Mais ce n'est pas tout : les fournisseurs d'outils d'encaissement logiciels, pareillement exclus de l'écosystème d'Apple, pourraient profiter de l'ouverture et envisager de prendre pied dans ce segment important du marché dont ils sont écartés jusqu'à maintenant. Ce domaine actuellement en pleine expansion, toujours pour les mêmes raisons, aurait de la sorte une chance de percer, alors qu'il se trouve lui-même sous la menace d'une intrusion directe du fabricant depuis son acquisition de Mobeewave il y a quelques mois.

Il reste toutefois à s'inquiéter du délai qui se sera écoulé entre la création d'Apple Pay et le moment où les régulateurs prennent (enfin) formellement conscience de son caractère monopolistique. Quand les blocages techniques seront abolis, ne sera-t-il pas bien tard pour que des plates-formes tierces parviennent à briser l'emprise désormais considérable de la pomme ? Les banques auront certainement des difficultés à dénoncer les accords en place et elles ne pourront vanter un quelconque avantage pour leurs alternatives…

La perspective est encore lointaine et la transition ne surviendra pas du jour au lendemain, mais l'émergence des « Monnaies Digitales de Banque Centrale » (MDBC) pointe vers un avenir inéluctable dans lequel les échanges d'argent s'effectueront nativement sous forme électronique. Que deviendra alors un réseau tel que celui de Visa ?

Comme ses concurrentes (Mastercard en tête), l'entreprise a en effet bâti sa prospérité sur sa capacité à dématérialiser les transactions conclues avec les monnaies fiduciaires, auparavant manipulées essentiellement sous leurs attributs physiques, de pièces et de billets. Depuis plus d'un demi-siècle, elle fournit l'un des principaux moyens de connexion permettant aux consommateurs, aux commerçants et aux établissements qui gèrent l'argent des uns et des autres de déplacer celui-ci plus facilement.

Le déferlement prochain des monnaies virtuelles, qu'elles émanent des états ou d'acteurs privés, d'ailleurs, risque de mettre fin à cette situation de rente, puisqu'elles sont conçues pour n'exister que dans un univers numérique. Selon les options, les comptes sont détenus par les banques centrales elles-mêmes ou par des institutions délégataires. Dans tous les cas, les mouvements sont exécutés directement par ces entités, auxquelles toutes les parties prenantes sont reliées, et tout réseau tiers devient donc superflu.

Cependant, cette vision n'exclut pas la persistance de diverses difficultés et autres frictions. Celle qui intéresse particulièrement Visa concerne les transferts entre systèmes distincts. Il s'agit en premier lieu des opérations transfrontalières, impliquant des devises et, par conséquent, des infrastructures différentes. Il faut aussi considérer les interactions avec les « stablecoins » indépendants que certains états pourraient agréer, voire avec les cryptomonnaies vedettes (bitcoin et autre) qui n'ont pas dit leur dernier mot.

Anticipant un environnement cosmopolite où cohabiteraient de la sorte une multitude d'instruments, y compris dans un marché homogène, Visa envisage le besoin pressant de mécanismes d'interopérabilité, autorisant des échanges sans entraves, sans jamais avoir à se préoccuper des détails techniques d'implémentation des monnaies utilisées. Dans cette optique, elle propose le principe d'un canal de paiement universel (UPC) dont, bien évidemment, elle s'imagine, sans trop le dire, devenir l'opérateur privilégié.

Le dispositif en question fonctionnerait par l'interconnexion, nécessairement à une échelle internationale, des monnaies « digitales » déployées aux quatre coins de la planète, en intégrant, naturellement, les règles associées (en termes de change de devise, par exemple). Il faut immédiatement noter que, bien que sa description fasse exclusivement référence à des modèles de MDBC à base de blockchain, aucun argument ne justifierait de limiter le concept présenté à une quelconque technologie spécifique.

La « beauté » de l'approche, au moins du point de vue de Visa, est la feuille de route qu'elle dessine pour son réseau existant. D'une certaine manière, ces interfaces avec les futurs systèmes représentent une simple extension de son métier actuel. Mais, dans ces conditions, l'exercice de projection est-il pour elle une tentative maladroite de se rassurer sur sa pérennité ou reflète-t-il une véritable opportunité digne d'être explorée ?

À la croisée de deux promesses de sa feuille de route (publique), Wise déploie officiellement son approche inédite de l'épargne et de l'investissement, uniquement au Royaume-Uni, dans un premier temps. Sans être totalement exempte de faiblesses, elle constitue une vraie innovation, notamment du point de vue de son expérience utilisateur.

Pour la jeune pousse, la réflexion a pris naissance dans le constat de la croissance des dépôts enregistrés sur les comptes de ses clients. À défaut de licence bancaire, elle ne peut exploiter ces fonds, par exemple pour distribuer des crédits. En conséquence, elle propose une nouvelle solution, Wise Assets, permettant de choisir la destination de cet argent dormant, entre le compte courant existant, pour les plus prudents, et un portefeuille de titres, pour les plus hardis, en attendant l'ajout d'options supplémentaires.

Derrière cette capacité d'investissement, on imaginerait naturellement une sorte de robot-conseiller de facture classique. En réalité, le produit a été conçu dans un souci de simplification extrême. Accessible à partir d'une livre sterling, il est composé d'un seul support, un fonds indiciel générique commercialisé par BlackRock. Il fait donc fi de la traditionnelle sélection par profil de risque et de toute préoccupation de gestion, ce qui lui permet d'afficher un tarif concurrentiel (0,70% de frais annuels tout compris).

Cependant sa principale qualité réside ailleurs. En effet, les sommes investies de la sorte restent toujours entièrement disponibles (à l'exception d'une fraction minime, 3%, servant de protection contre la volatilité du cours et le danger d'un découvert). Le détenteur peut ainsi utiliser à sa guise ses avoirs, sans avoir à s'inquiéter au préalable de leur source ni à anticiper des transferts internes en fonction de ses besoins et de sa situation. Mieux encore, le principe est applicable avec la même transparence quelle que soit la devise de dénomination des comptes (parmi la cinquantaine prise en charge).

En prenant le contre-pied de presque toutes les pratiques du secteur, la démarche a de quoi surprendre. Pourtant, chacune de ses caractéristiques a vraisemblablement été mûrement réfléchie et reflète certainement une décision parfaitement assumée. Pourquoi, d'abord, ne pas se contenter d'un dispositif d'épargne fixe ? Parce que les taux d'intérêt sont aujourd'hui trop symboliques pour que l'effort de mise en œuvre soit justifié et, surtout, pour être sérieusement présentés au client comme un avantage.

Pourquoi réduire l'investissement à un instrument (dont on peut éventuellement discuter de la relative « agressivité ») et ne pas prendre en considération les attitudes prudentielles variables des populations ? Pour la même raison que la mise en place de la fluidité entre épargne et disponibilités, à savoir l'ambition de faciliter les décisions et l'action, fondée sur la certitude que la multiplicité des options conduit à l'hésitation alors qu'elle n'est généralement qu'un leurre, sans valeur objective pour l'individu moyen.

Dans sa course à l'optimisation de l'expérience client, Wise Assets accepte un certain nombre de compromis. L'un de ceux que je considère les plus gênants – avec une dose d'incohérence que j'assume – est finalement l'absence de frontière entre le compte de dépôt et sa déclinaison rémunérée, qui devrait plutôt s'afficher en priorité comme un outil d'épargne, cette dernière étant automatiquement plus difficile à maintenir et accumuler quand elle peut être dépensée sans aucune friction, sans même y penser.

Quand l'analyste vedette Mike Mayo, directeur de la recherche de Wells Fargo, prédit la disparition de milliers d'emplois en raison de l'informatisation de la banque, beaucoup parmi nous sourirons au souvenir des innombrables fausses alertes du genre entendues par le passé. Pourtant, quelques arguments soulevés méritent l'attention.

Le point de départ de la réflexion est toujours le même depuis longtemps : les progrès technologiques combinés avec la transition massive des clients vers les plates-formes en ligne et mobiles, accélérée par la crise sanitaire, exercent une pression importante sur les métiers les moins sophistiqués. En conséquence, les premières « victimes » des coupes à venir, qui devraient atteindre 100 000 personnes dans les 5 prochaines années aux États-Unis, se trouveront d'abord au sein des centres d'appels et dans les agences.

Cependant, au-delà de ces prémices classiques, qui n'ont jamais abouti aux conclusions promises, émergent de nouveaux facteurs pointant vers une transformation en profondeur. En effet, la transition « digitale » fait désormais des spécialistes informatiques les collaborateurs les plus importants dans l'entreprise, devant les banquiers traditionnels. Ils monopolisent des budgets gigantesques, ils définissent les feuilles de route, ils font l'objet de toutes les attentions dans les politiques de recrutement…

Face à la forte croissance de cette population, qui comprend non seulement des développeurs mais aussi des compétences de pilotage ou de gestion des sites web et applications toujours plus nombreux et plus complexes, c'est tout simplement un ré-équilibrage comptable qui deviendrait nécessaire. Les efforts et les ressources doivent être concentrés sur les priorités du moment et, les moyens disponibles n'étant pas infinis, il faut impérativement réduire les coûts dans les domaines jugés les moins critiques.

Le raisonnement correspond incontestablement au mode de pensée des dirigeants de grands groupes, pris dans une perpétuelle recherche d'efficacité opérationnelle, ce qui lui procure une certaine autorité. En revanche, il a de quoi inquiéter, et pas uniquement les employés qui risquent d'être concernés à court ou moyen terme. Car une telle réaction quasi-mécanique, instaurée sans discernement, est susceptible d'ignorer quelques réalités du terrain, au détriment de la qualité de service délivrée aux clients.

En théorie, les rôles qui seront éliminés devraient être remplacés par des outils accessibles en libre service, avec une performance au moins équivalente. Hélas, en pratique il n'en est rien et même si des progrès majeurs sont accomplis, il subsistera un énorme décalage entre le moment où les téléopérateurs et les conseillers seront remerciés (20% des effectifs en agence, notamment) et l'appropriation généralisée par les utilisateurs des technologies mises à leur disposition. La stratégie est hasardeuse.

Pourtant, déjà, l'étape suivante se dessine. En particulier, les fonctions de back-office, qui fournissent environ la moitié des emplois des grandes enseignes du secteur, seront rapidement menacées, surtout si les freins existants, notamment réglementaires, sont levés. Mais, là encore, le mouvement de rationalisation n'est viable que pour une banque équipée d'un système d'information et dotée d'équipes techniques de très haut niveau, ce qui relève largement de la science-fiction pour la majorité d'entre elles.

Annoncée et anticipée depuis des années, l'arrivée de la pépite britannique Starling Bank sur le continent européen est désormais officiellement sur les rails… mais uniquement sous la forme de son offre de « Bank as a Service ». Elle laissera donc à d'autres, pour l'instant, le soin de construire une expérience client autour de son socle.

Si les barrières réglementaires sont levées dans les délais prévus, la plate-forme sera déployée en France, en Allemagne, en Espagne et aux Pays-Bas au cours de la première moitié de 2022. Comme les 25 clients conquis outre-Manche depuis son lancement en 2018 (parmi lesquels figurent quelques noms connus tels que Raisin, CurrencyCloud, Moneybox…), les entreprises de ces pays pourront intégrer l'un ou l'autre, voire l'ensemble, des produits de Starling Bank au cœur de leur proposition de valeur.

La palette comprend les comptes courants et d'épargne, les cartes de débit pour les adultes et les adolescents, les porte-monnaie électroniques… La jeune pousse assume, naturellement, toutes les contraintes techniques et administratives, apportant dans la corbeille, en délégation, sa licence bancaire. Les organisations utilisatrices peuvent se concentrer sur leur métier, elles n'ont qu'à incorporer les API à l'état de l'art mises à leur disposition afin d'embarquer les fonctions désirées dans leur propre solution.

Au premier abord, l'approche indirecte retenue par Starling Bank pour l'expansion de son activité sur un marché européen considéré de longue date comme extrêmement attractif peut paraître décevante. Il faut pourtant reconnaître que le nombre de néo-banques ayant émergé ces dernières années peut susciter des doutes quant à la viabilité d'une telle aventure. À l'inverse, les acteurs positionnés sur un modèle de services extensif (dépassant les seules fonctions de paiement) sont rares (qui d'autre que Solarisbank ?).

Cependant, il s'agit peut-être, plus profondément, d'un véritable choix stratégique, fondé sur une perception de l'évolution à moyen terme du secteur. En effet, si la vision de l'immersion de la finance au cœur des parcours du quotidien se matérialise, le meilleur pari que puisse faire aujourd'hui une startup en plein développement est de concevoir et distribuer les fondations de cet avenir prévisible. Comme l'exprime Starling : « dans 10 ans, la plus grande banque du monde pourrait ne pas être une banque ».

La tendance est fréquemment évoquée par les analystes, elle est envisagée par quelques dirigeants éclairés. Mais, aussi bien dans les grands groupes (une des rares exceptions étant BBVA) que dans les néo-banques (qui reproduisent un schéma classique), elle n'est presque jamais prise suffisamment au sérieux pour donner lieu à une démarche proactive. En faisant de cette perspective le point d'appui de sa croissance européenne, Starling Bank se met donc sur les rangs pour devenir la géante invisible des années 2030.

Une idée (ancienne) destinée à encourager les consommateurs à investir. Sa déclinaison par la filiale technologique d'un groupe bancaire. Une opportunité de transformer le paiement en arme de conquête. Et voilà comment Mastercard conclut un partenariat avec everyoneInvested en vue de distribuer sa plate-forme d'investissement des arrondis.

Développé depuis plusieurs années par diverses startups à travers le monde entier, le concept, qui consiste à capter automatiquement quelques centimes sur chaque dépense (généralement la différence jusqu'au dollar ou l'euro supérieur) et à les placer dans un portefeuille de titres, a également séduit la belge KBC, une des rares institutions financières traditionnelles à l'avoir mis en œuvre, avec succès, semble-t-il, notamment auprès d'une population jeune qui fait ainsi ses premiers pas sur les marchés.

Or c'est à une structure (relativement) indépendante que son implémentation a été confiée. EveryoneInvested est une émanation de la division de gestion d'actifs de la banque, détachée au début de 2020 avec la mission de capitaliser sur son expertise « digitale » et son expérience de l'économie comportementale au service de la création de produits susceptibles de simplifier et enrichir les parcours d'investissement des particuliers, à l'intention de sa maison mère mais aussi de l'ensemble de l'industrie.

La collaboration avec Mastercard va donc lui permettre d'accélérer son déploiement. En effet, grâce à l'intégration de l'outil d'épargne au cœur du réseau de paiement, les établissements clients n'auront plus qu'à incorporer les fonctions de suivi de portefeuille dans leurs applications web et mobiles pour l'offrir à leurs utilisateurs. L'option est disponible immédiatement dans différents pays européens, à l'exception toutefois de la Belgique où KBC veut vraisemblablement conserver son avantage concurrentiel.

C'est une évolution parfaitement logique à laquelle nous assistons ici. Si les pionniers de l'épargne des arrondis ont pu, pendant un temps, profiter de l'ouverture de la banque afin de concevoir des solutions autonomes, la réalité risque de rapidement les rattraper : en comparaison de l'exigence de connexion de son compte dans un logiciel tiers, l'expérience que peut proposer au consommateur, dans l'application qu'il connaît bien, la banque qui gère ses moyens de paiement sera incomparablement plus fluide.

Pour l'instant, peu d'acteurs historiques ont su saisir l'opportunité, alors que sa promesse de valeur paraît évidente, entre son rôle d'introduction, voire d'éducation, à l'investissement, pour une génération qui, en outre, dans la conjoncture actuelle, dispose en moyenne d'une épargne non négligeable, et les perspectives de fidélisation qu'elle ouvre, sur un domaine d'activité lucratif. L'ajout dans le catalogue de Mastercard d'une capacité facile à mettre en place devrait commencer à déclencher quelques vocations…

Enfin, l'accord conclu, bien qu'il ne présage pas de contrats à très court terme, représente un intéressant signe positif pour everyoneInvested. Après tout, il n'est pas si courant d'observer une « spin-off » technologique de groupe bancaire parvenir à dessiner et concrétiser une offre convaincante, possédant un véritable potentiel d'attraction au-delà de son berceau de naissance et, par conséquent, une viabilité possible.

Quand tout s'accélère dans le monde qui nous entoure, quand nos paiements sont exécutés en temps réel… et quand les cybercriminels ajustent leurs stratégies offensives au fil de l'évolution des protections, ces dernières doivent elles-mêmes apprendre à réagir instantanément aux nouveaux profils de menace qui surgissent à chaque minute.

Pour les institutions financières, la lutte contre la fraude est, historiquement, un des domaines dans lesquels l'intelligence artificielle capte le plus d'investissements et il y a fort à parier que la moindre transaction réalisée aujourd'hui est, à un moment ou un autre, scrutée par un algorithme à base d'apprentissage automatique afin de détecter toute anomalie révélatrice d'une possible malversation. Malheureusement, ces systèmes, abordés comme des projets traditionnels, sont encore largement perfectibles.

Au-delà de leur performance intrinsèque, éminemment variable, leur défaut le plus criant, dans l'immense majorité des cas, est leur caractère statique. En effet, les experts chargés de leur conception commencent par exercer leurs modèles sur des jeux de données existants, grâce auxquels ils vont mettre au point leurs méthodes d'identification de comportements suspects. Ce n'est qu'à l'issue de cette phase d'entraînement, longue et complexe, que le composant obtenu est installé en production pour remplir son rôle.

Or il est facile de comprendre que ce principe de fonctionnement séquentiel, hérité des habitudes de l'ingénierie logicielle, aboutit à une solution obsolète dès son déploiement, puisque développée pour riposter à des conditions préalablement connues et, par conséquent, incapable de repousser des formes d'attaque inédites. Dans le meilleur des cas, des cycles de ré-entraînement sont prévus afin de maintenir le niveau d'efficacité, mais ils induisent de dangereux délais, se comptant en jours, voire en semaines.

En réponse à cette limitation, le spécialiste des paiements ACI Worldwide a donc imaginé une autre approche, beaucoup plus réactive. Qualifiée d'apprentissage incrémental, celle-ci consiste à prolonger l'enrichissement des modèles en permanence, dynamiquement, durant leur phase d'exploitation. Il n'est alors plus nécessaire d'extraire de nouveaux échantillons de données et de reprendre l'entraînement (quasiment) à zéro, les évolutions sont prises en compte directement, dès qu'elles sont observées.

La mise en œuvre de ce dispositif représente un exploit non seulement technologique mais également politique, car il faut à ACI un certain courage pour accepter l'idée d'appliquer sur les millions d'opérations qu'elle gère des traitements dont elle ne maîtrise pas a priori la totalité des paramètres ni le « raisonnement » qui les génère. Il faut espérer que des protections intégrées permettent de repérer et corriger rapidement d'éventuelles dérives ou erreurs, qui pourraient en outre être provoquées sciemment.

La transition universelle vers des services immédiats imposera à l'industrie d'adopter des mécanismes de défense capables non seulement d'intervenir en temps réel mais également de s'adapter constamment aux changements de conditions environnantes (comprenant aussi les variations de comportement des utilisateurs, d'ailleurs). Jusqu'à présent, Stripe avait démontré la possibilité d'ajustements quotidiens. Désormais, il faut envisager une lutte adaptative contre la fraude. Demain, elle sera incontournable.

Donc, Nicolas Théry, président du Crédit Mutuel et, pour un an, de la Fédération Bancaire Française, affirme dans un entretien avec Les Échos « ne pas croire » à l'ouverture de la banque. Si son discours profondément anti-DSP2 n'a rien de neuf et ne surprend pas, il semble tout de même traduire un manque de lucidité abyssal et consternant.

Premier constat (et première stupeur), la diatribe n'aborde que le volet du sujet exposé par la réglementation européenne, qui contraint tous les établissements gérant des comptes de paiement à permettre à des tiers dûment accrédités d'accéder à ceux-ci pour leurs clients (avec leur autorisation). M. Théry n'hésite pas à qualifier le texte d'absurdité, arguant de l'impératif qu'il y aurait à laisser les informations sensibles dans les coffre-forts des banques, de manière à éviter les risques qu'entrainerait leur divulgation.

Comme dans toutes les attaques du genre, il n'est évidemment pas fait mention de quelques vérités essentielles, dont, entre autres : la protection que doivent garantir les entités utilisatrices des services mis à leur disposition, soumises sur ce plan à une réglementation aussi rigoureuse que les banques, le simple fait que les données concernées appartiennent au client (au même titre que ce qu'il déposerait dans un coffre-fort) ou encore la réalité d'une pratique ancienne (qui n'a jamais eu à transmettre des relevés d'opérations ou des bulletins de salaire pour telle ou telle démarche ?).

Surtout, nulle part n'est mentionné l'objectif initial de la directive des services de paiement incriminée. Or l'encouragement de la concurrence, puisque c'est de cela qu'il s'agit, reste un enjeu brûlant pour l'Europe, alors que les premières solutions par virement émergent tout juste. Le patron du Crédit Mutuel est prompt à pointer du doigt les pratiques anti-compétitives des géants technologiques (mettant en exergue la réaction du régime chinois, un comble !), en oubliant que son industrie est visée par la même accusation.

Il n'hésite d'ailleurs pas à déclarer son désir de faire purement et simplement disparaître la FinTech, diabolisée, qui serait le vecteur d'une « vaporisation » des données des clients et d'une « fragilisation » des systèmes informatiques, sous le prétexte que les acteurs traditionnels sont parfaitement capables d'innover. Ce qui revient à nier les progrès accomplis dans la douzaine d'années écoulées. Le paiement fractionné, par exemple, ne décolle que parce qu'il est devenu accessible instantanément, grâce à des jeunes pousses exploitant en temps réel les historiques de transactions des demandeurs.

Et puis, donc, l'horizon de M. Théry ne dépasse pas cet embryon d'« open banking » délimité par le texte européen. Derrière cette mise en bouche, les immenses opportunités de la finance ouverte lui échappent-t-elles donc ? Ne perçoit-il pas les attentes de ses clients ? Est-il donc totalement hermétique aux changements qui s'opèrent dans ses métiers ? Car les quelques API instaurées par la DSP2 ne sont que les prémices d'une révolution considérable à venir dans le secteur, aussi visible qu'inévitable.

En effet, dans le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui, dans lequel tous les services interagissent entre eux, dans lequel tout doit être immédiat, l'argent n'est qu'un instrument, qui doit s'intégrer dans les parcours de façon aussi transparente que possible. La promesse de l'ouverture est de faciliter cette immersion. Elle est une réponse à un besoin latent, résultant des habitudes créées par l'univers « digital ». On peut critiquer les tendances monopolistiques des GAFA mais l'expérience sans friction qu'ils offrent à leurs utilisateurs est devenue la norme et il n'y aura pas de retour en arrière.

Il n'est pas question de prétendre que les consommateurs ou les entreprises réclament l'« open banking », qui, pour eux, n'est qu'une expression technique dénuée de sens. En revanche, ce que le déploiement de ce concept autorisera, en termes de simplification et d'accélération de divers actes du quotidien, est clairement au sommet de leurs souhaits. Pourquoi sinon, dans les enseignes qui le proposent, environ deux tiers des emprunteurs préfèrent-ils confier les clés de leur compte afin de vérifier leur éligibilité ?

Naturellement, un patron de banque historique préfèrerait le statu quo, consistant à rester dans sa bulle, face à une concurrence connue et généralement conservatrice. Mais refuser une évolution aussi importante que l'« open finance », en nier même l'existence, en quelque sorte, constitue une faute impardonnable et, pire encore, relève aussi d'une forme avancée de mépris pour les clients, à qui seraient finalement « interdits » l'usage libre de leurs informations personnelles, l'optimisation de leurs expériences, la préférence pour des nouveaux entrants… sous le prétexte (fallacieux) de mieux les protéger !

Pionnière en France dans l'adoption du statut de société à mission prévu par la loi Pacte, la MAIF a placé au cœur de sa raison d'être l'attention sincère portée à l'autre et au monde. La posture est un peu mièvre, comme toutes celles qui l'ont suivie, mais elle la traduit aujourd'hui par une initiative concrète… hors de son métier historique d'assureur.

Conçue et mise au point en collaboration avec Ulule, le spécialiste hexagonal du financement participatif qui lui apporte sont expertise numérique, Bien ou Bien est une plate-forme de commerce en ligne qui n'accueille que des marques et des produits responsables. Les deux partenaires imposent ainsi un cahier des charges aligné avec leurs valeurs, où se combinent respect de l'environnement et engagement social, privilégiant les productions locales et assortis de transparence et de pédagogie.

Pour son inauguration, la semaine passée, le site expose d'emblée un catalogue généraliste de 2 000 références triées sur le volet, émanant d'une centaine de fournisseurs différents et réparties dans toutes les catégories des achats de tous les jours : alimentation, mode, hygiène, beauté, maison, sport, loisirs… L'ambition est de tripler ces chiffres rapidement, avant la fin de 2022, puis, à l'horizon 2025, d'imposer Bien ou Bien comme la place de marché éco-responsable de référence pour le grand public.

Dans l'absolu, la démarche menée par la MAIF et Ulule est absolument louable, en offrant une alternative éthique aux géants du e-commerce, Amazon en tête. Elle peut même être considérée comme une composante essentielle de la transition écologique, en procurant enfin aux consommateurs une solution pratique qui leur permette d'appréhender les enjeux du développement durable, parfois complexes, et leur donne accès à une sélection de produits qualifiés avec la simplicité à laquelle ils sont habitués.

Elle soulève cependant une question majeure quant au grand écart que représente l'aventure d'une mutuelle d'assurances dans un domaine totalement étranger à son activité principale. En premier lieu, elle ne bénéficiera d'aucune prime de légitimité grâce à ses origines, ce qui rend ses perspectives de succès comparables à celles d'une startup. Entre autres conséquences, sa nécessaire inscription dans une stratégie de long terme risque, comme toujours, de subir les aléas politiques internes… Peut-être aurait-il été préférable de soutenir un projet existant (CMyLocal ?) et accompagner son expansion.

Après une pause l'année dernière pour cause de pandémie, la singapourienne DBS organise le mois prochain la quatrième édition de son événement Hack2Hire et porte l'ambition de recruter à cette occasion 150 personnes, afin de renforcer ses équipes, essentiellement dans les domaines de la blockchain et de l'intelligence artificielle.

Bien que les conditions sanitaires imposent un format à distance, qui permet aussi de tenter de séduire des candidats provenant de toutes origines, les positions offertes étant cependant basées à Singapour, le concept est désormais parfaitement rodé. Les personnes intéressées sont d'abord invitées à réaliser un test en ligne, ouvert dès maintenant. Ajusté en fonction de l'emploi visé, il leur prendra environ une heure et sert à prouver leur motivation, leur sérieux et un niveau de compétences minimal.

Ceux qui seront sélectionnés à l'issue de cette phase qualificative seront ensuite conviés au hackathon proprement dit, le 23 octobre prochain. En l'espace d'une journée, ils devront s'atteler à relever l'un des défis concrets qui leur seront présentés, au sein d'une équipe qu'ils devront constituer avec leurs pairs. Outre des récompenses pour quelques lauréats, les meilleurs profils auront l'opportunité d'enchaîner avec un entretien d'embauche dès le lendemain et, peut-être, rejoindre la banque dans la foulée.

Le programme accueille un public large. Une formation en informatique et une passion pour les technologies, notamment celles qui ont cours dans DBS, sont les principaux pré-requis. Pour le reste, les débutants et les individus expérimentés sont bienvenus, tandis qu'une variété de métiers sont ciblés, depuis la programmation jusqu'à l'architecture, en passant par les tests. Et si diverses spécialités sont recherchées, un accent particulier est donc mis sur l'IA et la blockchain, dans lesquelles les besoins sont les plus pressants.

Car, à l'instar de l'ensemble de l'industrie financière, DBS se trouve à la dangereuse intersection d'une croissance exponentielle des attentes « digitales », surtout de ses clients, intensifiée par les circonstances actuelles, et d'une certaine pénurie de talents. Elle doit redoubler d'efforts dans le but de maintenir son excellence dans son secteur, en luttant contre la concurrence de (presque) toute l'économie, des startups technologiques comme des grands groupes qui veulent s'adapter aux exigences du monde moderne.

Dans ce contexte, un hackathon peut donner l'impression de dresser un obstacle face aux candidats. Au contraire, il s'agit probablement d'un facteur d'attraction, contribuant à démontrer à quiconque imagine la banque comme un environnement peu excitant qu'elle fait en réalité partie des acteurs les plus en pointe et propose des challenges dignes d'intérêt. Mais cette prétention n'est légitime que parce que DBS peut également démontrer sa sincérité, entre autres à travers quelques-unes de ses applications (par exemple le NAV Planner aux plus de 100 modèles d'apprentissage automatique).

En inversant le raisonnement, on peut aisément détecter le danger qui guette les institutions financières les moins innovantes. Plus elles attendront pour adopter les grandes tendances et les mettre en œuvre dans des projets ambitieux et visibles, plus elles auront des difficultés à convaincre de les rejoindre les experts qu'il leur faudra pour rester dans la course (qui trouveront facilement des entreprises correspondant à leurs objectifs). Et plus, naturellement, elles prendront du retard et perdront leur compétitivité.

La prise de conscience de l'impact de leur bien-être financier sur la performance au travail des collaborateurs conduit progressivement les employeurs et, parfois, leurs fournisseurs d'assurance à intégrer cette dimension dans leurs politiques de santé. L'américaine MetLife lance ainsi une application dédiée, avec une approche doublement originale.

Les études se suivent… et se ressemblent. Année après année, et plus encore depuis le début de la pandémie, les salariés déclarent en masse (à 86%, selon cette nouvelle enquête de la compagnie) que les questions d'argent représentent une source majeure de stress, exerçant une influence néfaste sur leur activité professionnelle. Et, comme toujours, il faut rappeler que ce constat ne concerne pas seulement les personnes en situation précaire : même les plus aisés peuvent être rongés d'inquiétude.

Ouverte à tous, bien qu'elle soit en priorité promue auprès des entreprises qui souscrivent ses contrats collectifs pour leurs effectifs, la solution que propose MetLife, qui, autrement, ressemblerait à n'importe quelle plate-forme de pilotage de finances personnelles, prend justement en compte cet aspect essentiel du sujet : le perception, les sentiments, les émotions, qui jouent un rôle primordial dans la faculté de chacun à vivre en totale sérénité ou, au contraire, à s'enfoncer dans une angoisse permanente et délétère.

La première étape du parcours dans Upwise consiste donc à réaliser un petit test destiné à déterminer l'humeur de l'utilisateur en relation avec son argent. Cet indicateur, régulièrement ajusté au fil du temps et des interactions, restera constamment au centre de son expérience. L'évaluation des progrès, notamment, est qualifiée par ses variations. L'objectif visé n'est plus qu'il accomplisse telle ou telle tâche (par exemple constituer une réserve d'urgence) mais de vérifier qu'il se sent plus confiant dans son avenir.

Bien sûr, dans ce but, l'application comporte également un volet axé sur le comportement financier, indissociable de l'équation d'ensemble. Elle invite donc l'individu à connecter ses comptes bancaires (via la technologie d'agrégation de MX), de manière à établir un bilan, permettant entre autres de détecter ses habitudes de dépenses et d'épargne, et un plan d'action sur mesure, composé d'une série de challenges conçus spécifiquement en fonction de l'état de lieux, de ses préoccupations et de ses projets.

Élaborés sur des principes issus de la recherche en psychologie, ces derniers visent à développer et ancrer des réflexes positifs à travers des exercices simples, procurant une satisfaction immédiate. Ils se répartissent en trois catégories : « apprends-moi » offre des contenus pédagogiques contextuels, « fais-le avec moi » décrit une procédure à suivre (comment instaurer un plafond de dépenses ?) et « fais-le pour moi » demande à l'outil d'exécuter une opération (telle que la résiliation d'un abonnement jugé superflu).

Ce dernier cas illustre une autre particularité d'Upwise, dont la stratégie consiste en effet à conclure des partenariats avec des acteurs spécialisés afin d'inclure diverses options pratiques et opérationnelles, à l'instar de Billshark pour l'optimisation des souscriptions. L'ambition est de multiplier les circonstances dans lesquelles l'utilisateur n'a qu'un geste à faire pour accepter la suggestion qui lui est faite et la mettre en œuvre instantanément, sans efforts. Une prochaine cible envisagée serait la gestion des dettes.

Par rapport au PFM passif classique, dont l'efficacité est (désormais incontestablement) déficiente, MetLife introduit de la sorte deux nouvelles dimensions importantes, qui devraient contribuer à combler ses faiblesses originelles. Il s'agit d'abord d'améliorer sa pertinence, par une approche personnalisée qui colle aux traits de caractère les plus intimes de l'utilisateur. D'autre part, l'exécution directe des recommandations prodiguées facilite le passage à l'acte. Faut-il s'étonner qu'un assureur prenne un tel avantage ?

Depuis ses premières expérimentations, il y a presque 10 ans, BBVA avance constamment sur son projet de mesure de l'économie en temps réel dans les pays où elle est présente (Espagne, Turquie, Mexique, Colombie, Pérou). Stimulée par la crise sanitaire, elle accélère aujourd'hui en développant une approche dédiée à l'investissement.

Les données qu'hébergent les banques, notamment celles qui concernent les transactions de leurs clients particuliers et commerçants, constituent une formidable matière première permettant d'identifier et suivre, quasiment au jour le jour, les tendances macro-économiques à l'échelle d'une ville, d'une région, d'une nation… Outre BBVA, une telle opportunité n'a pas échappé à plusieurs établissements à travers le monde, tels que CommBank en Australie ou, sur un axe différent, les Banques Populaires en France.

Cependant, ces initiatives en voie de banalisation sont, à ce jour, essentiellement focalisées sur la consommation et ne ciblent donc qu'un volet de l'activité, certes important, mais insuffisant, à lui seul, à une vision globale. C'est pourquoi les équipes de BBVA ajoutent désormais à leur panoplie une évaluation de l'investissement, qui, naturellement, représente une dimension majeure des études stratégiques, entre autres par l'éclairage qu'elle peut apporter dans l'anticipation de mouvements de fond.

La méthode employée consiste « simplement » à analyser les flux financiers des entreprises (et, dans certains cas, des individus, par exemple sur le domaine immobilier) vers des firmes productrices d'actifs entrant dans des catégories considérées comme relevant d'investissements fixes. Le postulat initial reposait sur l'hypothèse d'une corrélation étroite entre ces transferts monétaires et le niveau de la demande. Il a été effectivement confirmé par une validation rétroactive menée sur les 18 mois passés.

Grâce à ces indicateurs, la banque dispose d'un vue précise, avec une granularité ajustable (par axes sectoriels et géographiques), en direct, des cycles affectant les chaînes de valeur, à l'instar de la forte baisse observée lors des premières décisions de confinement, suivie d'une reprise rapide quelques mois plus tard, surtout sur les biens d'équipement. Les résultats sont maintenant jugés suffisamment sérieux pour être intégrés officiellement par des instituts de statistiques et autres organismes nationaux.

Ce cas d'usage illustre, s'il était encore nécessaire, les innombrables possibilités d'exploitation des données qu'il reste à explorer dans les institutions financières, au profit d'entités externes, éventuellement, mais également au bénéfice de leurs propres métiers. Une meilleure connaissance des orientations de l'économie permet ainsi à BBVA de mieux contrôler les risques encourus sur son portefeuille de crédit, d'engager des actions de sauvegarde, de se préparer à une explosion des besoins de financements…

Le concept est relativement ancien mais, en dépit de la croissance exponentielle des menaces planant sur les services en ligne, le recours à des techniques d'analyse du comportement afin d'assurer leur sécurité reste marginal. CaixaBank, en collaboration avec Revelock, l'introduit maintenant (enfin !) dans son arsenal de cyberdéfense.

À l'ère de l'intelligence artificielle installée dans les moindres recoins de notre vie quotidienne, le principe semble pourtant ne pas présenter de complexité majeure. Une capture des interactions habituelles avec les outils bancaires disponibles sur le web permet d'abord d'établir une sorte d'empreinte du comportement normal de l'utilisateur. Par la suite, au fil des sessions et du suivi de la navigation, un contrôle permanent, silencieux, des gestes réalisés vérifie le concordance avec cette référence.

Deux catégories d'applications sont possibles et, en général, coexistent. Dans une situation ordinaire, l'accumulation d'indices confirmant que la personne connectée est légitime autorise une élévation de privilèges, c'est-à-dire, potentiellement, l'accès à des options sensibles sans requérir une opération intrusive supplémentaire de vérification (par exemple une authentification forte). L'expérience client s'en trouve améliorée.

L'autre facette est le cas d'un accès indésirable, notamment dans l'hypothèse d'une tentative de fraude. La détection d'un écart dans les modalités d'utilisation du site éveille rapidement les soupçons et, selon les implémentations, déclenche l'émission d'une alerte, vers la banque et/ou vers la victime supposée, voire engage une procédure immédiate de protection, soit en « éjectant » l'intrus, soit en exigeant une nouvelle identification.

Le système mis en place par CaixaBank, fourni par son partenaire de longue date (récemment acquis par Feedzai), exploite des technologies d'intelligence artificielle pour plus d'efficacité et de meilleures performances, comme la plupart de ses concurrents. Il intègre en outre au sein de ses algorithmes et autres modèles une connaissance diversifiée des risques (logiciels malveillants, failles connues des appareils, campagnes de hameçonnage…) qui renforce ses capacités de diagnostic et de prévention.

Bien qu'elle soit essentielle à leur promesse de valeur, cette intrusion de l'IA dans les solutions constitue probablement aussi un facteur d'hésitation pour les banques à qui elles s'adressent, justifiant leur adoption quasi confidentielle. En effet, il est difficile d'accepter qu'un logiciel dont les « raisonnements » précis sont opaques exerce une emprise directe sur l'expérience client. Et il n'est pas certain que l'ajout de facultés d'explicabilité, œuvrant nécessairement a posteriori, suffise à renverser la tendance.

Il faudra pourtant en passer par là, autant pour répondre aux enjeux de cybersécurité que, dans un tout autre registre, pour offrir les services ultra-personnalisés que demandent les consommateurs (et les entreprises). Il s'agit là d'une des principales raisons pour lesquelles une sensibilisation et une formation ad hoc à l'IA sont indispensables, dans une logique de démystification, et elles devront s'accompagner de la définition et du déploiement de garde-fous extrêmement rigoureux afin d'éviter les catastrophes.

Les grands groupes ont une telle frénésie de réorganisations qu'ils donnent parfois l'impression de s'épanouir dans une sorte de changement permanent dont le sens aurait été définitivement perdu. Jennifer Sigler, analyste spécialiste du marketing pour Gartner, propose quelques recommandations génériques pour une démarche raisonnée.

Son objectif n'est pas de dessiner une structuration optimale de l'entreprise, ce qui n'aurait aucun sens car chacune d'elles à ses particularités, qu'il faut respecter. Il s'agit plutôt de s'attarder sur le processus même de redéfinition d'une organisation, qui, lui, devrait comporter des caractéristiques immuables et est, dans les faits, le siège d'une gamme d'erreurs récurrentes, dans le temps et dans l'espace, souvent fatales et toujours contre-productives. Or, sans surprise, les constats relèvent du simple bon sens.

Les ennuis commencent ainsi dès les prémices, à savoir les motivations qui justifient d'engager un mouvement. Faites donc l'expérience : si vous interrogez les collaborateurs, leurs responsables, voire les dirigeants, vous vous inquiéterez probablement de ne trouver personne sachant pourquoi une telle décision a été prise. Et, à force de chercher, vous découvrirez peut-être qu'elle n'est qu'une réaction automatique, une sorte de réflexe, face à une difficulté jugée insurmontable ou dont la résolution paraît trop complexe.

Le pire cas, hélas fréquent, est celui d'une personne, en général nouvellement arrivée ou promue, qui désire uniquement imprimer sa marque immédiatement, en agissant sur les organigrammes. Dans les circonstances où il existe un vrai problème à traiter, celui-ci n'est pas réellement analysé. Le jeu des chaises musicales devient une sorte de solution magique évitant d'avoir à réfléchir. Il serait pourtant sage, au vu des conséquences de l'agitation créée, d'explorer les diverses possibilités qui se présentent.

Vient ensuite la forme donnée au changement. Là, les incohérences apparaissent entre la cible affichée et son exécution : quel rapport entre l'enjeu et l'organisation envisagée ? Le manque de clarté de la vision initiale engendre régulièrement des choix absurdes. En particulier, l'inaptitude à définir et énoncer une réponse au défi à relever, et d'en faire un objectif pour la situation future, représente un obstacle majeur. Par exemple, « il faut plus de collaboration » n'est qu'une re-formulation du problème, pas une solution !

Enfin, après le « pourquoi » et le « quoi », il reste le « qui ». Les études démontrent que l'implication des employés de tout niveau dans les décisions double les chances de succès, pour autant qu'elle soit profonde et sincère (il est question ici de leur abandonner une grande partie du contrôle sur la démarche), vraisemblablement à la fois parce qu'ils ont une meilleure perception, concrète, sur le terrain, des points de contention et parce que leur participation en amont est un facteur d'engagement en aval. Hélas, elle est presque systématiquement ignorée, même quand la volonté est là.

En synthèse, la principale conclusion à tirer de ces remarques devrait être l'impératif d'arrêter le principe de la réorganisation à tout-va, perturbatrice pour les salariés, au point d'engendrer de sérieuses pertes d'efficacité, et improductive pour l'entreprise, surtout quand ses objectifs sont opaques et/ou flous. Il faut arrêter de la considérer comme un outil de pilotage banal et revenir à une utilisation parcimonieuse et calculée, alignée avec une véritable stratégie (qui constitue donc encore une fois le nœud du débat).

Au moment où elle entame une aventure au Royaume-Uni, dont le marché est pourtant déjà bien encombré, Chase, la plus grande banque de détail des États-Unis, avec 57 millions de clients actifs, révèle une information beaucoup plus importante : son changement de cœur informatique, pour la solution dans le cloud de Thought Machine.

Une série de déconvenues et quelques échecs retentissants ont mis fin, pendant un temps, à la vague de modernisation observée dans le secteur durant la première décennie de ce siècle. Malheureusement, pour l'immense majorité d'institutions qui n'ont pas franchi le pas et continuent à fonctionner sur leurs socles historiques, hébergés sur des machines plus récentes mais à l'architecture aussi ancienne, l'horloge n'a pas arrêté de tourner et les risques d'obsolescence n'ont fait que croître, exponentiellement.

Aujourd'hui, la pression devient telle qu'il n'est plus possible de reculer, quels que soient les dangers encourus, toujours plus élevés, à engager une transformation en profondeur. À tout le moins pour JPMorgan Chase, qui profite de l'occasion pour réaliser un véritable saut quantique et envisager sereinement son entrée dans le XXI^ème siècle. Voilà qui devrait tout de même conduire quelques dirigeants de banques, au quatre coins de la planète, à s'interroger sur la politique de l'autruche qu'ils assument depuis des années.

En effet, l'américaine ne se contente pas d'une remise à niveau technique. En adoptant une des plates-formes du marché les plus abouties du moment, flexible et modulaire, conçue nativement pour l'infonuagique, elle franchit simultanément plusieurs frontières inhabituelles pour un acteur de sa dimension. Et, à l'énumération des motivations du chef de produit porteur du projet, Rohan Amin, on ne peut s'empêcher d'y retrouver absolument tous les problèmes qui préoccupent ou guettent l'ensemble de l'industrie.

Il est ainsi question, en premier lieu, d'accélération de l'innovation : outre sa propre capacité à supporter les modifications et les ajouts rapides, un cœur évolué – dont le périmètre est relativement large selon la définition qu'en prend Thought Machine – facilite l'implémentation de fonctions additionnelles au-dessus de ses fondations et permet de la sorte de répondre au mieux et au plus tôt aux besoins et attentes mouvants des clients.

Viennent ensuite, sans surprise, les sujets de performance et de résilience. Une des manifestations les plus tristement répandues du vieillissement des systèmes existants est l'augmentation des incidents et des indisponibilités, extrêmement dommageables auprès des clients. Sans prétendre à la perfection, les constructions matérielles et logicielles atteignent de nos jours des niveaux de fiabilité et de disponibilité sans précédent. Et il en est de même pour la montée en charge avec des millions d'utilisateurs.

Les arguments suivants répondent plus directement à des enjeux métier, entre la nécessité d'abattre les cloisons entre silos fonctionnels afin d'améliorer l'expérience client (l'exemple cité, classique, se situant entre les dépôts et les crédits) et l'impératif du temps réel sur la totalité des opérations, en passant par l'anticipation de la transition vers la banque enfouie (grâce aux API généralisées), qui reflète une vraie vision d'avenir.

Naturellement, le coût et la durée prévue de l'initiative de Chase ne sont pas dévoilés officiellement et il est aisé d'imaginer qu'il ont de quoi faire peur. Mais, quand il en va de la survie de l'entreprise, comment hésiter ? Cependant, le plus difficile est probablement de faire les meilleurs choix, en évitant les ajustements à la petite semaine, qui paraissent prudents mais n'emmènent pas loin, et en optant au contraire pour une approche stratégique audacieuse, susceptible d'accompagner les ambitions à long terme.