Thierry Tareau

Les rois de la transparence ont encore frappé ! Il ne s'agit plus cette fois de pointer du doigt les pratiques douteuses du secteur financier en matière de transferts internationaux afin de mieux valoriser la limpidité de sa politique tarifaire. Wise (ex-TransferWise) ouvre désormais publiquement une fenêtre sur ses futurs développements.

Présentée sous forme d'image à l'appui d'un article explicatif, la feuille de route mise en ligne depuis quelques jours, et destinée à être actualisée régulièrement à l'occasion de la mise au point trimestrielle sur la mission de l'entreprise, ne révèle pas immédiatement la rupture qu'elle représente. Elle étale cependant au grand jour le plan stratégique à moyen terme, sur les axes les plus importants pour les clients et dans les différentes régions couvertes : expérience utilisateur, extension géographique, tarifs, opérations…

À la seule exception de deux « routes » de mouvements d'argent qui restent secrètes, la grille donne un aperçu des évolutions prévues de la gamme de produits, depuis l'ajout de fonctions plus ou moins importantes à l'application mobile (gestion de réserves d'épargne, attachement de reçus aux transactions…) jusqu'au déploiement d'un système de récompenses (« cashback ») pour les détenteurs de compte ou bien la création d'une plate-forme d'investissement, en passant par les améliorations de sécurité.

L'idée n'est pas entièrement inédite – elle a notamment connu une période de gloire chez Monzo – mais elle reste généralement l'apanage de jeunes pousses qui, dans leur phase de forte croissance initiale, cherchent à établir les priorités susceptibles de les mener le plus rapidement possible vers un modèle stable et viable. Pourtant, les objectifs sous-jacents d'une telle démarche sont aussi valides dans le contexte d'une entreprise d'une certaine maturité, bien que la mise en œuvre en soit potentiellement plus délicate.

En effet, l'ambition de Wise à travers cette initiative est d'abord de donner à ses clients de la visibilité sur les services additionnels qu'ils peuvent attendre de sa part, accompagnés d'une échelle de temps (grossière) pour leur arrivée. En arrière-plan, la FinTech compte également sur les réactions que vont susciter les orientations qu'elle affiche de la sorte, de manière à introduire une dose d'innovation participative à travers laquelle ses utilisateurs exerceront une influence informelle sur sa feuille de route.

S'ajoute à ces bénéfices une dimension plus originale de séduction des candidats au recrutement. En exposant les différents sujets sur lesquels ses équipes réfléchissent et travaillent, Wise montre ainsi, sans détours, les projets concrets qu'elle confiera aux personnes intéressées, en adéquation avec leurs compétences et leurs talents. Voilà une excellente méthode pour éviter le risque de décalage entre promesse et réalité et pour s'assurer que les nouveaux embauchés adhèrent à la vision de leur employeur.

Naturellement, le partage de la feuille de route est mieux adapté à une organisation en pleine expansion : les clients sont attirés autant par un produit émergent que par l'espoir qu'ils placent dans son avenir tandis que les collaborateurs préfèrent souvent la perspective de participer dès le début (ou presque) à la construction d'un succès. Mais l'approche trouverait aussi sa place dans les grandes structures, par exemple au sein de leurs programmes d'innovation ou dans leurs expérimentations « digitales ».

Depuis plusieurs années, quelques banques, à travers le monde entier, essaient d'émuler le succès des dragons asiatiques avec leurs « super apps » et la tendance continue à se propager. Avant de trop rêver, il faut pourtant prendre conscience des limites de l'exercice et des difficultés à anticiper pour espérer en retirer les bénéfices attendus.

CaixaBank, avec Imagin, en Espagne, Bankinter au Brésil, Tinkoff en Russie, PayPal aux États-Unis…, pour ne citer que des exemples récents, illustrent ces velléités universelles dans le secteur financier de rechercher des relais de croissance hors des métiers historiques. Toutes comptent pour cela sur la popularité de leurs plates-formes web et mobiles et sur la confiance dont elles jouissent auprès de leurs clients afin de créer des espaces multi-services dont elles deviendraient les intermédiaires incontournables.

La promesse est alléchante et la voie tracée par WeChat et Alipay en Chine fait aisément croire qu'elle est à la portée des institutions qui ont d'emblée pour elles les millions d'adeptes de leurs applications, consultées tellement fréquemment qu'elles sont quasiment toujours présentes sur les podiums des logiciels les plus utilisés par les consommateurs. Pourquoi ne pas profiter de cette fidélité pour ajouter une sorte de supermarché où des boutiques en tout genre côtoieraient les fonctions bancaires ?

Malheureusement, la réalité est loin d'être aussi simple. Conquérir, simultanément, des fournisseurs partenaires et les chalands qui justifieront leurs efforts d'intégration, jusqu'à atteindre un modèle viable (par son échelle), ne s'improvise pas. Pour le comprendre et pour identifier les clés de la réussite, il est nécessaire de revenir aux fondamentaux des leaders – en trois mots : engagement, valeur et industrialisation – qui sont loin d'être acquis dans les banques et requièrent donc un travail préparatoire conséquent.

Le premier facteur à considérer se cache dans les prémices de la réflexion. En effet, bien qu'il soit tentant d'imaginer que le niveau soutenu d'activité dans les apps bancaires est un atout pour la séduction de commerçants désireux de toucher une audience captive, il ne faut tout de même pas perdre de vue l'écart existant entre la vérification récurrente de la situation d'un compte courant, qui constitue le principal usage, et un véritable engagement susceptible de créer un effet de halo sur des options additionnelles.

Le deuxième aspect, étroitement lié au précédent, tient dans l'apport de valeur au client. Il est facile de percevoir l'intérêt pour un individu de disposer, au cœur de la messagerie sociale où il investit l'essentiel de son temps et vit ses relations avec ses proches (quoi de plus immersif ?), de services enrichissant ses interactions, accessibles à tout moment sans frictions. Comment une banque peut-elle répliquer un tel avantage ? Il lui faut probablement commencer par réinventer l'expérience qu'elle propose…

Autre paramètre critique, souvent ignoré ou, à tout le moins, sous-estimé dans des entreprises encore peu accoutumées à l'automatisation des collaborations, une « super app » ne devient réellement attractive pour les organisations vouées à l'alimenter que si la barrière à l'entrée est la plus basse possible, en termes à la fois techniques et contractuels. La possibilité d'y prendre place en totale autonomie, sans délais et sans complications, est primordiale afin de la faire croître et la rendre de la sorte désirable.

La création d'une « super app » est un chantier de longue haleine, dont il faut d'abord bâtir les fondations solides. Or celles-ci comprennent des éléments (en matière d'expérience client, notamment) qui profiteraient également aux fonctions financières. Il vaudrait probablement mieux attaquer le sujet sous cet angle avant d'envisager une orientation qui pourrait, en tout état de cause, se terminer dans une impasse : après tout, le concept de « super app » n'est peut-être qu'un phénomène passager, né d'une prolifération incontrôlée de logiciels mobiles qu'il ne résout que temporairement.

Avec la crise sanitaire, les entreprises ont été contraintes de faire évoluer leurs modèles d'organisation du travail, vers une approche hybride appelée à perdurer. Malheureusement, la plupart d'entre elles, trop attachées à leurs habitudes historiques, imposent des contraintes néfastes pour la performance et le bien-être de leurs employés.

Loin de n'être qu'une observation empirique ponctuelle, le phénomène est quantifié par une enquête qu'a menée le cabinet Gartner au début de l'année auprès de 2 400 salariés (exerçant des professions intellectuelles, les plus concernées par le changement). Ses conclusions ne laissent aucune place au doute : les entreprises qui tentent de recréer dans leurs politiques de télétravail les conditions de fonctionnement qui prévalaient lorsque leurs effectifs étaient rassemblés dans leurs locaux font fausse route.

Confrontées à l'impératif de basculer soudain dans un univers d'équipes virtuelles et de connexions à distance, ces organisations ont répondu dans la précipitation, se concentrant d'abord sur les difficultés techniques à résoudre afin de survivre (équipement des collaborateurs, déploiement et sécurisation des infrastructures de communication…) et cherchant désespérément à recréer au travers des réseaux numériques et des visioconférences les piliers sur lesquels reposent leurs opérations depuis toujours.

Dans les cas extrêmes, ont été instaurés des contrôles d'assiduité à base de mouchards électroniques, tandis que, d'une manière générale, dans un objectif similaire quoique sous une forme moins ostensible ainsi que dans le but de recréer l'atmosphère des échanges impromptus (par exemple autour de la machine à café), le nombre de réunions futiles et/ou inefficaces a grimpé en flèche. Les employeurs essaient de la sorte de maintenir les principes régissant autrefois la présence dans les bureaux.

Ce faisant, elles infligent des dégâts considérables à leur productivité. D'une part, parce que les personnes qui se savent ou se sentent surveillées sont plus motivées à simuler leur implication (deux fois plus selon Gartner) et parce que les managers à qui a été confiée, sans la moindre formation préalable, la mission de piloter leurs troupes dispersées à domicile s'y épuisent rapidement. D'autre part, parce que les mécanismes qui obtiennent des résultats en face à face perdent toute valeur à travers des écrans.

En particulier, les efforts qui consistent à répliquer la sérendipité des discussions informelles par l'intermédiaire de sessions planifiées, en espérant qu'ils aboutissent au même niveau de créativité (pour l'innovation, notamment, mais également pour la résolution des problèmes), sont irrémédiablement voués à l'échec. Ce défaut est d'ailleurs tellement perceptible qu'il constitue désormais une des premières raisons avancées par les employeurs qui souhaitent faire revenir leurs salariés dans leurs locaux.

Il faudra pourtant se faire à l'idée qu'il n'est définitivement plus possible de restaurer les anciennes traditions. Même si un retour partiel dans les bureaux est souhaité par une majorité de la population active, seule une fraction marginale (4%) en fait sa seule option. L'avenir est à l'organisation hybride, dans laquelle, à tout moment, une partie des employés ne sont pas présents physiquement auprès de leurs collègues. Dans ce nouveau monde, une approche radicalement différente du travail devient nécessaire.

Une des principales exigences à prendre en compte est l'abandon du mode synchrone : il s'agit d'accepter que chacun évolue à son rythme, indépendamment des autres membres de l'équipe, avec un maximum de flexibilité. Complément indispensable à cette mutation, le pilotage par les tâches doit céder la place à une focalisation sur les résultats, qui non seulement s'avère toujours payante pour la performance globale mais possède l'avantage supplémentaire de soulager la pression ressentie par les managers.

Les techniques d'innovation aussi sont affectées. À défaut de pouvoir compter sur le hasard des rencontres pour déclencher des étincelles, il est temps d'envisager une autre méthode, dont il apparaît, dans les structures qui la mette déjà en œuvre, qu'elle est beaucoup plus fructueuse. Bien que requérant une maturité importante, la collaboration intentionnelle, parfaitement adaptée au travail asynchrone, invite à innover à dessein (aux meilleurs moments) et non plus par chance, pour un potentiel de réussite renforcé.

En conclusion, la pandémie aura probablement un impact profond, initialement sous-estimé, sur l'animation des ressources humaines au sein des entreprises. La transition durable vers un système hybride, avec des salariés choisissant librement entre locaux professionnels, domicile et tiers-lieux, en offrait la première manifestation visible. Cependant, une fois cette étape actée, il devient évident que bien des modes de fonctionnement que nous croyions immuables ne survivront pas à la transformation…

Après des débuts hésitants, les institutions financières se mettent (enfin !) à généraliser l'exposition de leurs services sous forme d'API, bien au-delà des seules exigences réglementaires. Mais attention ! Cette ouverture n'est pas sans risques et les pratiques de sécurité doivent être soigneusement adaptées à ce nouveau mode de distribution.

Une anomalie détectée par un étudiant dans les systèmes d'accès aux scores de crédit des consommateurs américains déployés par Experian nous sert de point de départ dans cette réflexion. Au hasard de ses errances virtuelles, le jeune chercheur a repéré au sein du site web d'un client de la firme une API qui lui permettait d'interroger la note de n'importe quel individu en fournissant son nom et son adresse. Et, en dépit d'une correction apportée, le doute plane toujours sur la persistance du défaut.

En effet, l'analyse du problème révèle que, d'une part, la dite interface n'aurait jamais dû être rendue visible dans le code d'une page publique et que, d'autre part, si elle est, en principe, conçue pour être sollicitée avec un paramètre supplémentaire (la date de naissance, qui relève légèrement son niveau de confidentialité), ce dernier n'est, en réalité, pas déterminant pour son fonctionnement (il a suffi à Bill Demirkapi, notre hacker éthique, de transmettre une valeur nulle – 00/00/0000 – afin de contourner l'obstacle).

Le cas relève d'une double faute dans la mise en œuvre de l'API, entre celle d'Experian, dont les mesures de protection des informations sensibles sont manifestement insuffisantes, et celle de l'entreprise utilisatrice, qui l'a exploitée dans des conditions incompatibles avec ses spécifications. Il reflète de la sorte les enjeux supplémentaires de sécurité, plus ou moins inédits, qu'induit l'émergence du concept de banque en services (« bank as a service ») et, surtout, son adoption (potentielle) à grande échelle.

Historiquement, les établissements financiers ont l'habitude de gérer deux grands types d'interactions en ligne : publiques mais très contrôlées, essentiellement avec les clients, ou privées, notamment avec des partenaires dûment audités et certifiés. Désormais, un nouveau modèle vient se glisser entre ce deux-là, offrant la possibilité de partager des capacités « réservées » avec des acteurs tiers, dans une approche industrialisée. En l'absence de précautions particulières, cela revient à ouvrir une boîte de Pandore.

Le point critique est alors de toujours conserver en perspective les deux paliers de danger présents dans un tel dispositif. Outre les failles intrinsèques aux services proposés (qui sont une menace dans toutes les situations, y compris en interne), les API doivent également assumer l'hypothèse d'une mauvaise implémentation par l'entité qui les intègre dans ses propres applications, susceptible d'engendrer des situations considérées a priori impossibles, et prévenir les conséquences de ce genre d'irrégularité.

La difficulté réside dans la nécessité de changer d'attitude dans les relations avec les partenaires auxquels sont fournis les services bancaires : la confiance ne suffit pas à garantir la qualité. La moindre erreur technique peut avoir un impact dramatique et nul n'en est à l'abri. À défaut d'instaurer des contrôles exhaustifs et permanents, il est impératif de mettre en place des mécanismes de sécurité renforcés afin de parer à tous les scénarios d'utilisation, normaux et anormaux, qu'il faut donc au préalable anticiper.

Alors que les banques sont de plus en plus nombreuses à affirmer leur engagement en faveur du bien-être financier de leurs clients, leurs programmes de fidélité ont parfois tendance à placer ces discours en porte-à-faux, par exemple en encourageant exagérément les dépenses. En Australie, Virgin Money esquisse une démarche plus cohérente.

À l'occasion du lancement de sa nouvelle banque « digitale », en chapeau, en quelque sorte, des produits spécifiques qu'il proposait jusqu'à présent dans le pays (carte de crédit, assurance, crédit immobilier…), le trublion piloté par Sir Richard Branson est déterminé, comme toujours, à ébranler le statu quo et marquer sa différence par rapport aux standards du secteur. Dans cette perspective, il met un accent particulier sur son ambition d'aider ses clients à atteindre les objectifs financiers qu'ils se fixent.

En premier lieu, Virgin Money intègre donc, classiquement, dans son application mobile un module de pilotage du budget assorti d'une fonction de planification de projet (du moins, sur certaines des formules commercialisées), destinés conjointement à stimuler la maîtrise de l'endettement et l'épargne. Mais, bien qu'indispensables, ces fondations sont insuffisantes pour changer les comportements et d'autres options méritent d'être explorées, notamment en capitalisant sur les cadeaux que les consommateurs adorent.

Ces systèmes de récompense de la fidélité, prenant entre autres la forme de mécanismes de « cashback », qui sont légion dans les banques anglo-saxonnes et commencent à se répandre dans l'hexagone, constituent en effet un levier extraordinaire d'influence sur les actions des clients. Traditionnellement conçus, par l'attribution de points à valoir sur des achats ultérieurs, comme une incitation triviale à utiliser toujours plus les moyens de paiement fournis, ils peuvent aussi avantageusement servir d'autres desseins.

Virgin Money exploite cette idée selon deux axes complémentaires. D'un côté, son dispositif permet au bénéficiaire de convertir (sous conditions) les primes accumulées en versements directs sur son compte d'épargne, en accélérateur d'un de ses projets. D'autre part, les gratifications sont décernées non seulement sur les dépenses qualifiées mais également lors du franchissement de certains paliers de bien-être financier et autres événements importants, accompagnées de compliments et de conseils pertinents.

Son responsable explique que l'initiative émane d'une volonté de réinventer (quoique modestement) un modèle historique galvaudé, ayant perdu toute valeur distinctive, et d'en faire à nouveau un vrai facteur d'engagement, dans la durée longue d'une relation bancaire. Il s'agit finalement de redonner du sens à un outil marketing qui a perdu le sien par la force des habitudes. Pour une banque centrée sur les attentes de ses clients, quelle meilleure opportunité que de le relier aux grandes préoccupations de ces derniers ?

Si les démarches en ce sens, qui émergent aussi autour des enjeux environnementaux, restent aujourd'hui timides, elles reflètent un mouvement de fond prêt à exploser. Car la conjoncture est idéale pour une remise en question de pratiques anciennes, à la performance de plus en plus précaire, et la recherche d'un meilleur alignement avec les stratégies focalisées sur la satisfaction des clients. Le marketing est directement concerné par ces enjeux et doit opérer sa transformation, comme le reste de l'organisation.

Trois ans après le démarrage de Shine, qui reste la référence, même après son rachat, et dans le sillage des tentatives de rattrapage de quelques grands groupes (Crédit Agricole avec Blank, Crédit du Nord avec Prismea…), c'est donc au tour de BNP Paribas de lancer sa banque pour les indépendants, sous l'ombrelle de Hello Bank!

L'engouement de l'industrie pour ce segment de clientèle n'a rien de surprenant lorsqu'on découvre la forte progression des créations d'activité individuelle, encore accélérée ces derniers mois en raison de la pandémie. En dépit de leur extrême diversité, les quelques 550 000 entreprises du genre enregistrées en 2020 (en hausse de 9% par rapport à l'année précédente) représentent en effet un marché potentiellement lucratif, quasiment captif puisque portant une obligation légale d'ouverture d'un compte dédié.

Ayant pris son temps pour se positionner, Hello Business n'a pas à rougir face à la concurrence. Pour un prix plus ou moins proche de la norme (10,90€ par mois), elle offre un compte courant et sa carte de paiement (à débit différé, en option), accompagnés de leur application mobile – intégrant le suivi des opérations en temps réel – et des services habituels, tous gratuits : règlements et retraits, en France et à l'étranger, virements instantanés, transferts en devises (on se méfiera tout de même du taux de change)…

Elle profite par ailleurs de son adossement à BNP Paribas pour proposer l'encaissement de chèques et d'espèces sur ses distributeurs automatiques, qui constitue une exigence impérative pour certains métiers, tandis qu'elle fait preuve d'une originalité bien placée avec une facilité de trésorerie, à hauteur de 1 500 euros, qu'apprécieront certainement les professionnels, notamment dans le domaine des services aux entreprises, qui doivent composer avec les délais (et les retards) de paiement de leurs fournisseurs.

Dans le registre extra-bancaire, en revanche, Hello Business ne se démarque guère. Côté assurances, elle se borne, à ce jour, à une couverture des cas d'accident et à une protection juridique (garanties directement comprises dans le package de base, comme le dessine le standard imposé de facto par quelques autres leaders). Coté soutien administratif et comptable, pourtant essentiel dans l'univers des freelances, il faudra se contenter de l'inévitable module de facturation (autorisant aussi la création de devis).

Cet axe est justement celui qui alimente mon principal regret vis-à-vis de la nouvelle venue : elle ne tente pas de capitaliser sur les attentes manifestes de sa cible, pourtant exprimées clairement (p.7) dans l'enquête ^[PDF] qui semble lui avoir servi de fil conducteur à la conception, et se focalise exclusivement sur des besoins bancaires (p.10) où, en pratique, la différenciation est devenue quasiment impossible. BNP Paribas rate là une opportunité extraordinaire, qui tendait les bras à celle qui arrive après les autres.

Elle promet donc d'enrichir son offre rapidement (avant la fin de l'année) avec une solution de crédit et un terminal de paiement, certes désirés par une partie des populations visées, mais bien moins que les assurances santé et prévoyance, la comptabilité, l'assistance fiscale (sur les déclarations URSSAF, de TVA, de revenus…), pour ne citer que les exemples les plus triviaux. Laquelle de ces jeunes banques « digitales » franchira enfin le pas de l'intégration complète des fonctions financières et du support à la gestion ?

Au fil du temps et des ajouts de fonctions, l'application mobile de Revolut prend de l'embonpoint et, comme celles des établissements historiques, rend de plus en plus difficile d'y trouver rapidement ce dont l'utilisateur a besoin. Sa nouvelle version, destinée à lui redonner sa facilité d'utilisation d'autrefois, recourt hélas à des recettes éculées.

C'est un atterrissage brutal, inévitable, pour la startup devenue, d'une certaine manière, plus grosse qu'une banque. Quand il s'agissait uniquement de faciliter les mouvements entre devises, le logiciel de Revolut pouvait se vanter de sa simplicité incomparable et en faire un argument de différenciation. Avec les dizaines de fonctions qui accompagnent dorénavant ses multiples offres, chacune visant des cibles privilégiées, elle rentre dans le rang et se trouve confrontée au même problème d'encombrement que ses consœurs.

Or, après des années de tentatives successives, sous diverses formes, celles-ci n'ont toujours pas trouvé la solution parfaite et, malheureusement, Revolut paraît être à court d'imagination puisque ses orientations reprennent des idées anciennes… qui n'ont jamais réussi à faire leurs preuves (et sont, parfois, tombées dans l'oubli après des échecs cuisants). Plus triste encore, ces évolutions négligent de prendre en compte les tendances majeures actuelles, notamment en termes de focalisation sur le client.

Ainsi, la principale nouveauté de la version 8.0 de son app révèle le concept de « hub », faisant office de page d'accueil où sont rassemblées les options préférées de l'utilisateur pour un accès instantané. En pratique, ce dernier a la possibilité de personnaliser son expérience en sélectionnant, au cours de sa navigation, les services à inclure dans cet espace, qu'il pourra de la sorte activer d'un geste dès le lancement. Le principe semble optimal… mais la genèse de la banque en ligne nous apprend qu'il ne fonctionne pas.

Les exemples ne manquent pas, parmi lesquels, pour n'en citer qu'un, je me souviens de celui de Barclays, en 2012, qui n'a (évidemment) pas survécu. Les raisons de ces échecs systématiques restent obscures mais elles ressortent vraisemblablement de la réticence d'une majorité de clients à engager l'effort intellectuel nécessaire à l'identification des fonctions les plus fréquemment requises, en lien avec le faible nombre de circonstances dans lesquelles celles-ci sont invoquées (hors consultation du solde de compte).

Autre approche mise en œuvre afin de résoudre le même dilemme, Revolut déploie un moteur de recherche, toujours présent à l'écran, permettant de trouver l'élément désiré via la saisie de quelques mots (voire lettres) de description. Bien que séduisante, cette facilité a, elle aussi, déjà été testée (entre autres par BBVA Compass, en 2018) et les résultats obtenus, jamais partagés, sont probablement peu probants, peut-être parce qu'elle n'est pas d'un abord très intuitif (une recherche de fonction ?).

Enfin, la transformation de l'app est l'occasion pour la jeune pousse de s'enfoncer toujours plus dans les travers du secteur. En l'occurrence, je fait référence à son organisation par produit, qui reflète forcément sa manière de « penser » interne, loin du recentrage sur le client qui devrait être incontournable en 2021. Ce choix nuit à la qualité de l'expérience utilisateur (où vais-je trouver l'action que je veux exécuter ?), alors qu'il serait tellement plus convivial de proposer une logique par tâches (surtout dans un environnement très transactionnel, à défaut d'intégrer un véritable dispositif de conseil financier).

En conclusion, cette nouvelle mouture de l'application est un prolongement direct de la précédente, dont elle amplifie les dérives. Son hypercroissance continue à plonger Revolut dans les affres du gigantisme auxquels sont confrontés les acteurs traditionnels depuis toujours : écartèlement entre la richesse du catalogue et le besoin de simplicité vis-à-vis du client, crainte des ruptures trop brutales par rapport à une solution existante, baisse de la créativité et de l'esprit d'innovation… Et la paralysie s'installe…

Ayant saisi d'office le dossier en 2020, le rapport de l'Autorité de la Concurrence française sur la FinTech fait actuellement un certain bruit dans le secteur, notamment parce qu'il pointe du doigt les avantages excessifs dont jouiraient les grandes plates-formes technologiques (Apple, Google…) autour des nouveaux modes de paiement.

Exploitation de leurs vastes écosystèmes pour imposer leurs solutions à leurs utilisateurs, usage immodéré des gigantesques réserves de données qu'ils collectent, dégagement des contraintes réglementaires en s'appuyant sur les acteurs traditionnels afin d'assumer ces dernières… C'est un véritable condensé des poncifs sur le sujet que nous propose en fait l'organisme, qui, en revanche, évite soigneusement de poser la question essentielle (qui certes sort de son champ de compétences) : quid de l'innovation ?

Il ne s'agit pas de nier quelques abus réels, parmi lesquels l'exclusivité de l'accès à l'ensemble des fonctions sans contact (NFC) par Apple est probablement le plus criant et la pré-installation des applications propriétaires est le plus insidieux. Pourtant, même si ces barrières étaient éliminées rien ne changerait fondamentalement dans le paysage concurrentiel et il ne resterait plus aucune excuse factice pour justifier le retard des institutions financières, surtout européennes, dans la compétition mondiale.

Balayons immédiatement l'argument réglementaire, tellement galvaudé et si peu à propos : il suffit de rappeler que la principale cible visée par les textes qui encadrent les activités financières est la lutte contre la délinquance et qu'ils s'appliquent à tous les intervenants de la chaîne de valeur, sans exception, à la hauteur des risques que leur position recouvre. En n'étant, finalement, que des fournisseurs d'outils techniques, Apple, Google et consorts portent logiquement une responsabilité limitée en la matière.

Par ailleurs, quand les autorités décident de mettre en place une directive telle que la DSP2, qui sort de ce champ de la sécurité, il ne faudrait pas oublier qu'elle reste axée sur la protection du consommateur… en l'occurrence vis-à-vis d'une position dominante des banques historiques. Celles-ci ont beau jeu de stigmatiser les géants du web (qui n'utilisent pas, à ce jour, l'opportunité ainsi ouverte) mais elles possèdent toujours un quasi monopole sur l'émission des instruments de paiement sous-jacents.

Le stéréotype de l'accumulation et la commercialisation de données ne résiste guère mieux à un examen sérieux. Entre Apple, qui choisit de se différencier justement par l'absence de toute velléité de tirer profit des informations personnelles de ses clients, et Google, qui en fait son modèle économique mais est, dans ce domaine, régie par les lois communes (RGPD en tête), assorties d'un puissant arsenal répressif, destinées à éviter les dérives, il reste peu de place pour en faire hypothétique avantage extravagant.

Plutôt que d'épiloguer à l'infini sur ces idées préconçues, répétées continuellement sans jamais être challengées alors qu'elles n'apportent rien de concret au débat, il serait certainement plus utile d'interroger les raisons qui font que le paiement sans contact est aujourd'hui contrôlé par des mastodontes américains, adossés à des réseaux américains (Visa et Mastercard), et pourquoi l'Europe n'a pas su produire d'alternative crédible. Or, dans ce registre, les questions critiques (et sans réponse) ne manquent pas.

Pourquoi les systèmes de règlement sans contact expérimentés il y a presque 20 ans (vous vous souvenez de Cityzi ?) n'ont jamais abouti ? Pourquoi les nouvelles solutions (par exemple Paylib) ne s'imposent-elles pas ? Pourquoi nos téléphones mobiles sont-ils américains et/ou chinois ? Pourquoi l'Europe a-t-elle attendu 2020 pour envisager un projet d'infrastructure de paiement ? Saura-t-elle faire de cet EPI promis une référence incontournable ? En résumé, fait-on vraiment et uniquement face à un problème de concurrence déloyale ou bien notre capacité d'innovation, dans un univers « industriel » où seuls des poids lourds ont voix au chapitre, est-elle totalement dépassée ?

Quand la plupart des banques développent des offres dédiées à destination des jeunes générations (parmi lesquelles les adolescents constituent actuellement une cible privilégiée), en espérant les fidéliser pour la vie, CaixaBank se penche également sur les besoins des populations représentatives de l'autre extrémité du spectre.

Le dispositif que propose l'institution à ses clients de plus de 65 ans – elle en compte environ 4,4 millions sur l'ensemble du territoire espagnol – s'appuie principalement sur la mise en place de conseillers spécialement formés pour ce segment. Dans un premier temps, 154 employés sont concernés, répartis sur la région de Barcelone, où au moins un d'entre eux sera présent dans à peu près autant d'agences. L'objectif fixé pour la fin de l'année consistera à accroître ce nombre à 500, pour une portée étendue à tout le pays.

L'apprentissage préalable ne porte pas uniquement sur les produits les plus pertinents pour les seniors, ni sur leurs préoccupations les plus pressantes, mais également, dans une approche très relationnelle, sur leur sensibilité et leur psychologie ou encore sur l'enjeu de percevoir l'âge mûr comme une opportunité plutôt qu'une descente vers la dépendance et la déchéance. Dans ce but, les collaborateurs participant au programme doivent suivre un cursus académique en gérontologie, validé par l'université.

Par ailleurs, une gamme de services extra-financiers vient compléter la promesse de valeur de CaixaBank Séniors, dans une perspective d'accompagnement dans la vie quotidienne. Il s'agira tout autant de solutions de sécurité et d'assistance (protection contre le vol, assurance santé…), fréquemment rencontrées dans les catalogues de banques, que de capacités périphériques exclusives : conciergerie, recherche d'un artisan pour une intervention à domicile, aide juridique, consultation médicale à distance…

À bien y réfléchir, la stratégie de CaixaBank paraît si bien alignée avec les grands défis du moment dans le secteur financier qu'elle incite à se demander pourquoi elle n'est pas plus répandue. En effet, la « silver economy » excite les appétits dans de nombreux domaines, en raison du vieillissement généralisé (au moins dans les régions industrialisées) et de la croissance inéluctable qu'il entraîne d'une catégorie de citoyens parmi les plus nantis (statistiquement) et aux exigences caractéristiques.

Pour les établissements historiques qui cherchent en outre à redonner un sens (et un modèle économique) à leurs réseaux d'agences, en parallèle de leurs efforts permanents de rationalisation (sujet d'autant plus sensible, dans ce cas précis, avec la fusion récente de CaixaBank et Bankia), le recentrage d'une partie des conseillers autour des attentes des clients les plus accoutumés à une relation en face à face et, souvent, les plus réticents à la transition vers les outils numériques, fournit un élément de réponse idéal.

Au fil du temps et de ses actions en direction, successivement, des professionnels, des jeunes adultes, des startups, des bars et restaurants… et, maintenant, des seniors, la banque espagnole prend au sérieux la nécessité de personnaliser son approche selon chaque segment de clientèle. Elle y déploie un talent réel, grâce auquel elle parvient régulièrement à concilier les intérêts des individus et entreprises considérés avec ses propres contraintes et les défis qu'elle doit relever dans un monde qui change.

En matière d'innovation, quelques pionniers, souvent des startups, prêts à expérimenter sans cesse de nouvelles idées, plus ou moins radicales, sont toujours en pointe. Puis viennent les suiveurs rapides, capables de détecter très tôt les meilleurs concepts et de les adopter sans tarder. Avec Angel, AXA montre sa volonté de faire partie de ces derniers.

Derrière son nom évocateur, se cache une plate-forme sur laquelle les clients de la compagnie peuvent entrer en contact, par téléphone ou par tchat, avec un professionnel – infirmier-ère, médecin, diététicien-ne, psychologue, gestionnaire… – afin de poser les questions qui les tarabustent sur leur santé ou celle de leurs proches, en toute confidentialité, sans nécessiter une visite à un praticien. Cependant, si la situation l'exige, la conversation pourra être transférée immédiatement vers une téléconsultation.

Le service ressemble diablement à celui qu'a commencé à déployer Alan à partir de juin dernier, en pleine crise sanitaire, et qui propose d'interroger un généraliste par l'intermédiaire de la messagerie intégrée à son application, avec garantie de réponse en 2 heures. Sans surprise, AXA ajuste son dispositif à son propre contexte, ce qui conduit à quelques différences entre les deux incarnations, dont notamment l'ajout d'un canal téléphonique, peut-être plus adapté à la population servie par un acteur historique.

Le périmètre embrassé par Angel se veut également plus vaste, puisqu'il prend en compte à la fois des préoccupations cliniques mais aussi périphériques ou administratives (par exemple l'information sur des dispositifs d'aide aux personnes dépendantes). L'influence, sinon l'inspiration, d'Alan transparaît pourtant sans équivoque, à travers l'évocation explicite de son utilisation pour une assistance psychologique ou pour la recherche d'un médecin par géolocalisation, deux autres fonctions phares de la jeune pousse.

Il est vrai que le besoin auquel répondent ces initiatives, déjà important auparavant, le devient encore plus dans la période incertaine actuelle. En effet, à la faveur de la démocratisation d'internet, les consommateurs se sont progressivement habitués à se tourner vers leur moteur de recherche favori pour s'informer sur le moindre sujet de santé. Or, les résultats qu'ils obtiennent ne sont pas toujours fiables ni cohérents et entraînent fréquemment un surcroît d'inquiétude que seul un professionnel peut soulager.

Malgré ses petites imperfections, en particulier la friction induite par la demande d'inscription spécifique sur le site d'Angel (tandis qu'Alan embarque tous ses outils dans son application mobile), AXA démontre une capacité à identifier une attente latente de ses assurés, à appréhender les mécanismes par lesquels un concurrent la satisfait et à mettre en œuvre une solution complète dans un délai raisonnable. Elle parvient de la sorte à prendre une avance substantielle sur son marché, en laissant à une jeune pousse, qui ne lui fait, pour l'instant, pas d'ombre excessive, l'essentiel de la prise de risque.

Face à un imprévu financier, le premier réflexe de la plupart des consommateurs consiste à solliciter leurs proches pour un coup de pouce temporaire. Faute d'accompagnement, ces petits prêts entre amis sont souvent conclus dans un cadre totalement informel, propice aux conflits ultérieurs… Au Royaume-Uni, Wisely vient à la rescousse.

Au premier abord, la promesse de la jeune pousse est plutôt basique puisqu'elle propose uniquement d'aider des individus qui se connaissent déjà et se font mutuellement confiance – il n'est pas question d'orchestrer des mises en relation entre étrangers – à graver dans le marbre (virtuel) les conditions de l'opération qu'ils souhaitent conclure, puis à assurer un suivi régulier des engagements pris et organiser les différents mouvements de fonds, un peu comme le fait également, entre autres, Zirtue, aux États-Unis.

Aussi triviale que sa fonction paraisse, la solution n'en remplit pas moins un rôle important. Conçue comme une messagerie privée, enregistrant toutes les conversations dans une logique de notarisation, elle permet aux prêteurs et emprunteurs d'échanger par l'intermédiaire d'un filtre neutre (logiciel) qui contribue à dédramatiser des situations embarrassantes, par exemple les rappels et les relances de paiement (qui, en l'occurrence, sont émis automatiquement) ou les demandes de délai sur une échéance.

Naturellement, le format de tchat retenu facilite l'adoption, en réduisant le côté rébarbatif et potentiellement trop solennel d'une contractualisation classique, tout en autorisant l'introduction de toutes les clauses requises pour établir un accord robuste. Il est en outre possible à tout moment pour les deux parties de s'entendre, toujours via le même support, sur des modifications des termes : allongement de la durée initiale, moratoire de remboursement… ou même abandon complet de la dette par le créancier.

Si l'idée de Wisely est incontestablement pertinente, son déploiement par une startup indépendante n'est peut-être pas idéal. D'une part, étant, par essence, d'un usage occasionnel pour une grande majorité de personnes, l'application aura probablement des difficultés à s'imposer comme un réflexe naturel, ce qui risque de limiter sa notoriété et, donc, sa diffusion. Par ailleurs, son modèle économique, basé sur une commission fixe (raisonnable) prélevée sur chaque prêt négocié, semble relativement fragile.

L'introduction des opérations entre amis au sein d'une plate-forme bancaire, en revanche, résoudrait ces limitations. En tant qu'option disponible aux côtés des produits de crédit traditionnels, elle serait toujours présente à l'esprit au moment utile. Hélas, la peur de cannibaliser leurs ventes bloquera certainement toute initiative en ce sens chez les acteurs historiques, alors que, moyennant une articulation intelligente avec le reste des offres, elle constituerait un point d'entrée intéressant et fructueux vers ces dernières.

Les solutions de paiement intégrées directement dans les messageries sociales, notamment WhatsApp, sont désormais entrées dans les habitudes de nombreux consommateurs. En revanche, les professionnels, qui en sont pourtant aussi des adeptes, sont délaissés. C'est donc pour eux que Nedbank a mis au point Money Message.

Conçu à l'intention des travailleurs indépendants et des responsables de (très) petites entreprises, mais ouvert également à tous ceux qui exercent une activité informelle (sans statut officiel), le service est accessible très simplement, moyennant un parcours d'enregistrement prenant la forme d'une conversation dans WhatsApp au cours de laquelle le demandeur va fournir les informations requises, dont, bien entendu, un numéro de compte (de n'importe quelle banque) destiné à recevoir les montants collectés.

Dès la procédure achevée, le premier encaissement peut être lancé. Pour ce faire, le professionnel fournit les caractéristiques de sa vente et les coordonnées de son client (dont la seule exigence est qu'il dispose d'une carte de paiement émise en Afrique du Sud), toujours dans WhatsApp. Dans l'hypothèse ou il est inconnu de la plate-forme, un message est envoyé sur son téléphone afin de l'inviter à créer son profil, sur lequel il précisera les codes de la (ou des) carte(s) qu'il souhaite utiliser pour ses règlements.

Dès lors, une notification l'avertira de l'arrivée de ses factures, qu'il pourra donc payer d'un geste au sein de la messagerie (grâce à une interface technique fournie par Mastercard). En parallèle, pour les adeptes de moyens plus traditionnels, il est possible d'inscrire un QR-code sur les factures imprimées, que le destinataire n'a qu'à capturer avec son smartphone, de manière à être automatiquement routé vers le module ad hoc dans WhatsApp, où il finalisera la transaction comme dans la méthode directe.

Dans cette deuxième séquence, il faut peut-être regretter la friction qu'introduit dans l'expérience du payeur l'obligation qui lui est intimée, qui plus est via un canal distinct, de procéder à une inscription alors qu'il paraît facile d'imaginer une constitution de compte implicite lors de la première opération. À moins que certaines données captées à ce moment ne servent à valider la bonne affectation de la facture transmise, voire à compléter les détails de celle-ci, que ne possèdent pas toujours le créancier ?

La présence d'entreprises de toutes tailles sur WhatsApp (et autres outils similaires) s'est généralisée au fil du temps, autant sur des objectifs marketing que dans le support aux clients, pour ne citer que les usages principaux. Or cet engouement ne semble pas avoir fait envisager aux banques que ces acteurs apprécieraient probablement de pouvoir offrir des fonctions additionnelles sur ce même média. Pour Nedbank, y déployer des capacités de paiement est une évidence, surtout dans une période où les échanges à distance s'imposent. Et elle en fait une arme de séduction au-delà de sa clientèle existante…

Parce que les consommateurs, qui, au Royaume-Uni, commencent depuis peu à reprendre une vie presque normale, expriment le souhait de maintenir les habitudes d'économies qu'ils ont acquises par la force pendant les confinements, Plum ajoute une option originale, plus dirigiste que les précédentes, à sa plate-forme d'épargne intelligente.

Dans son incarnation initiale, la jeune pousse propose à ses clients un modèle automatique désormais classique : une fois leur compte courant connecté et grâce à une analyse de leur comportement avec leur argent à partir des transactions enregistrées, son outil calcule à intervalle régulier le montant qu'il peut prélever sans perturber leur vie quotidienne et le met de côté sur un compte ouvert à cet effet (ou, pour ceux qui préfèrent un rendement plus dynamique, dans un portefeuille d'investissement).

La méthode est éprouvée et remplit parfaitement son office, comme le démontrent les plus de 500 millions de dollars accumulés à la fin de 2020 par les 1,5 millions d'adeptes déjà conquis. Cependant, elle présente le défaut d'une certaine passivité résiduelle, puisqu'elle se contente de capter a posteriori les excédents non dépensés. C'est la raison pour laquelle Plum introduit Money Maximiser dans sa panoplie, réservée aux abonnés à son offre « ultra », la plus complète et la plus onéreuse (facturée 4,99 livres par mois).

Le principe, qui rappellera à mes plus fidèles lecteurs une ancienne innovation de l'australienne UBank, consiste à renverser l'approche traditionnelle. Ainsi, au lieu de procéder à une ponction récurrente, la solution devient préemptive : chaque rentrée d'argent – principalement les virements de salaire – est directement portée sur l'épargne, générant immédiatement des intérêts. Un pécule, toujours calculé selon les besoins observés (en prenant en compte, entre autres, les factures périodiques), est ensuite reversé chaque semaine sur le compte courant, pour les dépenses ordinaires.

Avec une telle stratégie, les prédictions deviennent contraignantes, la limite accordée se traduisant sur les disponibilités réelles (assorties d'une indication du plafond quotidien correspondant), et Plum se fait de la sorte assistant proactif, même s'il reste très facile d'outrepasser ses recommandations, notamment en cas d'urgence. Naturellement, en basant ses préconisations sur l'historique des quelques mois qui viennent de s'écouler, son efficacité devrait être optimale en sortie des périodes de restriction !

Quelle que soit son utilité concrète, le concept sera certainement considéré infantilisant par une majorité de personnes et il est vrai qu'il peut paraître trop proche des mécanismes de tutelle destinés à ceux qui sont juridiquement dans l'incapacité de pourvoir seuls à leurs intérêts. En revanche, il pourra séduire et aider, sous une forme temporaire ou durable, quelques individus conscients de leurs défauts et recherchant un accompagnement opérationnel, sans avoir l'impression d'être jugés. Voilà qui fait tout l'intérêt d'un logiciel dans ce rôle d'assistant, surtout quand il offre différentes techniques parmi lesquelles chacun peut choisir celle qui s'accorde le mieux avec sa sensibilité.

Parmi une série d'institutions financières explorant les promesses de l'informatique quantique, qui s'allonge régulièrement et comprendra bientôt toutes les grandes enseignes du secteur, l'américaine Ally articule une vision stratégique plutôt rare, à l'occasion de la signature d'un partenariat avec Microsoft et sa division Azure Quantum.

Selon l'immense majorité des spécialistes, il n'existe désormais plus de raisons de douter de la réalité de la révolution quantique : la seule interrogation qui subsiste concerne l'horizon de temps dans lequel elle surviendra, un consensus se dessinant aux alentours de 2030. Au vu des impacts considérables qu'il faut en attendre, dans tous les métiers et toutes les activités de la banque et de l'assurance, voilà un exemple caractéristique de sujet sur lequel il devient indispensable de préparer un plan à long terme.

Dans la démarche d'Ally, qui s'inscrit donc dans une telle perspective, la feuille de route esquissée se décline autour de trois axes principaux, répondant directement aux grands défis à relever et qui doivent impérativement être abordés en parallèle afin d'espérer profiter pleinement des avantages de la technologie : l'acquisition des compétences nécessaires, l'identification de cas d'utilisation pertinents et la mise en place de collaborations avec l'écosystème (incluant notamment les fournisseurs d'infrastructures).

Concrètement, Ally a en premier lieu cherché à s'assurer un accès à une plate-forme d'apprentissage et d'expérimentation. En l'occurrence, celle-ci repose sur le kit de développement et de simulation de Microsoft, mis à sa disposition, avec un accompagnement adapté, dans le cadre de son Programme d'Accélération des Entreprises (EAP). Grâce à ce socle de langages, d'APIs et de machines, la banque peut ensuite élaborer un cursus de découverte et de formation à l'intention de ses équipes.

Simultanément, des réflexions sont engagées sur les domaines et les applications – relevant des métiers de l'entreprise – où les bénéfices de l'informatique quantique sont le plus susceptibles de résoudre des problèmes jusqu'à présent considérés, en raison des limitations des technologies traditionnelles, insolubles ou, à tout le moins, disposant d'un fort potentiel d'amélioration. Les outils déployés permettent alors de valider rapidement les hypothèses formulées et de confirmer les orientations les plus prometteuses.

Dans ce registre des cibles possibles, soulignons l'ouverture large sur des thématiques qui ne sont pas fréquemment perçues comme prioritaires dans les investigations initiales de la plupart des acteurs. Ainsi, aux côtés des inévitables désirs d'optimisation de la gestion de portefeuille d'investissement, la banque se penche aussi sur les opportunités en matière d'expérience utilisateur, qui se traduiraient par des capacités inédites de prédiction comportementale autorisant un conseil ultra-personnalisé de haut niveau.

En synthèse, Ally affirme ses ambitions opérationnelles en retenant une approche à 360° qui implique et fédère l'ensemble de l'organisation autour d'un grand projet stratégique. Elle combine dès le départ les enjeux d'infrastructure et de développement logiciel avec une focalisation sur les usages, en particulier au service des clients, et compte sur une étroite coopération entre les porteurs de ces diverses préoccupations, dans le but d'aboutir à une mise en œuvre effective qui fera la différence sur son marché.

Dans le monde entier, la plupart des institutions financières s'impliquent dans des actions philanthropiques et caritatives… parfois un peu superficielles. Avec son nouveau programme d'accompagnement des malades du cancer, Virgin Money s'investit dans un domaine dans lequel son intervention peut prendre une dimension concrète essentielle.

Sans même parler de leurs proches, dont la vie est aussi fréquemment bouleversée, les personnes directement affectées par le cancer souffrent de syndromes collatéraux extrêmement dommageables, mettant éventuellement en jeu leurs chances de guérison. Ainsi, au Royaume-Uni, parmi près d'un demi-million de patients ayant subi un impact sur leur budget, en particulier à l'occasion de la pandémie, environ 100 000 rencontrent des difficultés à faire face à leurs dépenses de première nécessité (logement, nourriture…).

Afin de venir en aide à ses clients concernés, les plus fragilisés mais également ceux qui sont surtout stressés, anxieux et déprimés en raison de leur condition, Virgin Money s'est associée à une association spécialisée, Macmillan, dans le but de former une partie de ses conseillers à un accueil et une orientation adaptés à cette population. Jusqu'à 50 collaborateurs des agences ou du centre d'appel seront recrutés pour une première phase pilote de 6 mois, avant d'envisager une extension à l'ensemble du réseau.

Le rôle de ces « Virgin Money Macmillan Guides », accessibles en face à face, au téléphone ou par tchat, est multiple : outre la simple écoute, importante alors que de nombreuses victimes préfèrent cacher leur situation, ils sont en mesure d'appréhender et comprendre les problématiques particulières de ces clients et auront alors à cœur de les guider vers les solutions dédiées mises en place par la banque et de les informer des différents moyens de support externes disponibles (entre autres auprès de Macmillan).

Qu'il s'agisse d'obtenir un prêt à la consommation pour subvenir à des dépenses imprévues, de négocier un moratoire sur les mensualités d'un emprunt hypothécaire, de gérer la dette accumulée sur une carte de crédit ou de préparer un projet d'avenir (en anticipant la guérison), la banque constitue un interlocuteur incontournable dans les mauvaises passes, dont la survenue d'un cancer est un des pires exemples. Dans l'esprit de Virgin Money, elle peut – doit ? – alors se transformer en partenaire de proximité.

Au-delà du cas d'espèce et de sa dimension caritative, la démarche de l'établissement britannique illustre une intéressante variante de la personnalisation du conseil qui devrait être au cœur de l'évolution des modèles de relation client. Offrir un service ajusté au plus près de leurs préoccupations, si possible avec un vrai contact humain, est d'autant plus primordial pour des malades confrontés soudainement à une multitude de défis, ce qui en fait un segment idéal pour une initiative ciblée. Il reste toutefois à voir comment la polyvalence croissante dont ils doivent faire preuve sera perçue par les employés…

La nouvelle campagne marketing d'ING en France sur le thème du « recrutement de valeurs », par laquelle la banque orange entend marquer sa volonté de privilégier les candidats qui partagent les principes fondateurs de sa culture d'entreprise, offre une occasion de s'interroger sur une tendance peut-être aussi essentielle que futile…

Le refrain revient régulièrement depuis le début de la crise sanitaire, sous l'impulsion de ses conséquences sur l'univers professionnel, dont, en particulier, les exigences de télétravail qui s'imposent depuis plus d'un an : les salariés se disent en quête de sens dans leur fonction, affirmant préférer les employeurs dont l'action est en phase avec leurs convictions (sur l'environnement, l'équité sociale, l'éthique…), jusqu'à, parfois, quitter leur poste quand leur attente est déçue et que le décalage est trop important.

Naturellement, du côté de l'entreprise, l'enjeu est tout aussi important. Embaucher une personne qui se trouverait en délicatesse avec ses valeurs fondamentales constitue une recette infaillible pour créer des tensions plus ou moins visibles, voire des conflits plus ou moins ouverts, qui, au mieux, aboutissent au gâchis d'une démission prématurée et, au pire, dégradent la performance de l'individu en cause… et de son entourage. De toute évidence, il vaut beaucoup mieux s'assurer de la compatibilité au début de la relation.

Dans le cas d'ING, sont à l'honneur l'ouverture d'esprit, le respect des différences, l'esprit d'équipe, l'éthique et le sens des responsabilités. Et, afin d'essayer de toucher les populations les plus susceptibles de posséder ces qualités, elle déploie ses messages sur des supports et des médias qui les véhiculent eux-mêmes. Le besoin d'origine est incontestable et je n'ai pas la prétention de juger la méthode employée… mais je ne peux m'empêcher de soupçonner que, finalement, tout ceci n'est qu'un jeu de dupes.

D'un côté (et, à partir d'ici, je ne mets pas spécialement en cause ING), se pose immédiatement la question de l'authenticité des valeurs affichées. Relèvent-elles d'une mythologie, d'une intention ou d'une réalité ? Dans la première hypothèse, qui peut ne pas être volontaire (l'aveuglement est fréquent, surtout dans les grands groupes), ceux qui se laisseront séduire seront trompés et la démarche s'avèrera contre-productive.

Plus intéressant, quand l'objectif est d'insuffler une nouvelle orientation à l'organisation, d'infléchir la culture d'entreprise, mettre en avant auprès des futurs collaborateurs les valeurs désirables, de manière à diffuser celles-ci par le biais du renouvellement des effectifs, représente un moyen d'accélération de la transformation. Cependant, dans un tel jeu, attention aux déconvenues catastrophiques que risque d'engendrer, pour tous, la confrontation entre des générations de salariés aux sensibilités différentes !

De l'autre côté, il se révélera extrêmement difficile de vérifier les convictions profondes d'un candidat, aussi – en dehors d'un ciblage à l'image de celui d'ING, qui n'aura de toutes manières qu'un impact partiel – l'entreprise n'aura-t-elle guère la possibilité d'opérer un filtrage efficace dans ses procédures de recrutement. Limitation à laquelle s'ajoutera sa capacité réelle à favoriser une coïncidence de vues supposée en regard d'une compétence qui transparaît objectivement à travers un parcours et un CV.

Le cœur du problème réside dans l'impalpabilité des valeurs humaines, qui sont pourtant si décisives pour la qualité de la relation entre employeur et employé. Une totale transparence entre les deux parties peut certes contribuer à limiter le danger de discordance mais elle est relativement illusoire dans la phase de séduction mutuelle d'une embauche. Il reste donc à prévoir les inévitables ratés, pour lesquels la meilleure solution consiste à rompre au moindre signe de dérive, ce que certains acteurs facilitent par une prime au départ anticipé (Zappos en fournissant l'exemple emblématique).

Toutes les entreprises désireuses de mieux satisfaire leurs clients recherchent régulièrement les meilleurs moyens d'écouter leurs besoins et de comprendre leurs attentes. Wise (ex-TransferWise) expérimente aujourd'hui une idée originale afin de maintenir le lien avec sa communauté, à travers une distribution d'actions de la société.

La question se pose à un moment charnière dans l'existence de l'entreprise. En effet, aux débuts d'une startup, les premiers utilisateurs sont en majorité des aficionados prêts à s'impliquer dans le développement de ce qu'ils perçoivent un peu comme leur bébé, sans nécessiter d'incitations spécifiques. Mais après 10 ans de fonctionnement et plus de 10 millions d'adeptes conquis dans le monde entier, avec un catalogue qui se diversifie tous azimuts, il devient évidemment plus difficile d'entretenir le même engagement.

Comme nombre d'organisations, aussi bien parmi les jeunes pousses que dans les grands groupes, Wise a depuis longtemps instauré un programme d'actionnariat à l'intention de ses salariés. En fait, elle a poussé le concept à un point tel que, à ce jour, la totalité des 2 400 personnes qu'elle emploie sont également propriétaires d'une petite fraction de son capital et profitent de la sorte des retombées de la réussite. Le principal objectif visé dans ce cas est, naturellement, de stimuler la fidélité des collaborateurs.

Une motivation identique, complémentaire à d'autres considérations, conduit en outre parfois des petites structures à faire appel à l'investissement participatif. Monzo en était, historiquement, un des plus fervents partisans et ses succès en la matière ont certainement contribué à la création de sa robuste communauté, qui concourt activement à la définition de ses produits et aux choix de ses priorités. À la croisée de ces différentes sources d'inspiration, vient désormais se glisser le modèle retenu par Wise.

Dans le cadre d'un test préliminaire, le trublion des transferts internationaux offre donc gratuitement une action ordinaire à un échantillon de 2 000 clients. Au-delà du cadeau ainsi distribué – d'une valeur unitaire de 125 dollars, au cours officiel de la dernière transaction enregistrée sur le titre, et quoique légèrement empoisonné en raison des contraintes fiscales attachées –, l'ambition est avant tout d'inviter les heureux bénéficiaires de la démarche à prendre part au pilotage et aux orientations des activités.

En arrière-plan, les fondateurs de Wise sont intimement convaincus que les utilisateurs des services qu'ils proposent sont les mieux placés pour ressentir et observer les problèmes qu'ils essaient de résoudre depuis toujours et que, en conséquence, ils doivent avoir voix au chapitre lorsqu'il s'agit d'élaborer et de déployer les solutions correspondantes. Leur préoccupation majeure consiste alors à accéder à cette connaissance indispensable à leur mission, hélas diffuse et complexe à capter.

En synthèse, l'enjeu, classique dans les entreprises d'une certaine taille, est de conserver une relation étroite avec les clients afin d'assurer l'alignement de la stratégie avec leurs attentes. Les exemples d'initiatives en ce sens sont abondants, incluant généralement la constitution de communautés aux formes variées, mais rares sont celles qui remplissent leur office. Wise espère franchir l'obstacle grâce à la notion d'appartenance réelle qu'elle y insère (en réaffirmant, au passage, le mandat opérationnel des parts de capital).

On connaissait diverses startups permettant aux entreprises de distribuer automatiquement des avances de salaires à leurs employés en fonction du temps déjà travaillé, en voici aujourd'hui la toute dernière (inévitable) évolution : avec Hi, le collaborateur dispose d'une carte sur laquelle sa rémunération est mise à sa disposition en temps réel.

En comparaison des systèmes existants, il ne s'agit pas uniquement d'accélérer les versements mais bien d'aborder la paye sous un nouvel angle. Pour les bénéficiaires, d'abord, il n'est plus nécessaire de solliciter un acompte, auprès d'un responsable ou au sein d'une application web. Le principe est de pouvoir accéder à ses revenus effectifs, dès qu'ils sont dus, par l'intermédiaire d'une carte (Mastercard) dont la limite de dépenses évolue au fil des heures (ou, du moins, des journées) de labeur accumulées.

Par ailleurs, du point de vue de l'employeur, la promesse de valeur ne se réduit pas à un avantage inédit offert à son personnel. Car Hi se positionne également comme un partenaire de financement de la masse salariale. Si elle peut se contenter de prendre en charge les paiements effectués hors cycle de rémunération classique, la jeune pousse propose en outre, moyennant un coût modeste, d'en reporter le débours de 8 à 12 semaines, et de faire ainsi de ce capital « roulant » une réserve de trésorerie pratique.

Pour revenir à la perspective des consommateurs, le concept représente certes un progrès vers une certaine justice (ou un certain rééquilibrage dans la relation entre employeur et employé) et il aidera probablement les individus en situation précaire à éviter les coûts prohibitifs des solutions alternatives de crédit à court terme. Il paraît même faire preuve d'une totale cohérence dans une économie contemporaine dont tous les rouages tendent vers l'instantanéité, notamment grâce aux technologies modernes.

Il faut pourtant se méfier de cette apparente bonne idée, susceptible d'engendrer des dérives de comportement chez ceux qui en profiteront. N'oublions pas, par exemple, qu'une large part de nos dépenses de la vie courante reste basée sur la récurrence – loyer, remboursement d'emprunt, électricité, téléphone, services de vidéo à la demande, jeux en ligne… et la liste s'allonge avec la popularité croissante des modèles d'abonnement – avec laquelle les échéances de salaire sont plus ou moins synchrones.

A minima, l'outil de Hi, à l'instar de tous ceux qui permettent, d'une manière ou d'une autre, d'accéder toujours plus facilement à son argent, devrait impérativement être associé à un module d'accompagnement pédagogique, opérant en permanence comme un véritable ange gardien des finances personnelles, capable d'anticiper les besoins, détecter et prévenir les risques de bévue, et influencer concrètement les agissements de son utilisateur afin que la simplicité et la rapidité ne se transforment pas en piège.

L'absence de toute possibilité d'y souscrire un prêt, notamment le prêt garanti par l'état de la crise sanitaire, fut une mauvaise surprise pour quelques professionnels adeptes des néo-banques, ce qui a valu de sévères reproches à l'adresse de ces dernières. Shine remédie ^[PDF] aujourd'hui à cette lacune grâce à un partenariat avec Franfinance.

C'est une aubaine pour la jeune pousse que de faire partie, depuis l'été dernier, du groupe Société Générale et de pouvoir de la sorte accéder à une offre produite par une autre filiale… qui profite, elle, de l'occasion pour poursuivre sa diversification hors du crédit à la consommation. La rencontre de ces deux profils assez inattendus sur ce terrain, chacun apportant sa perspective et son expérience, leur permet de se démarquer des habitudes du secteur et de mieux coller aux attentes de la population visée.

Sans surprise, l'accent est essentiellement mis sur le parcours de souscription, qui devient extrêmement simple, fluide et rapide. Toutes les opérations se déroulent en ligne, à commencer par la vérification de l'éligibilité fournie par anticipation, indépendamment de toute demande, à partir des informations disponibles depuis le compte bancaire de l'entreprise. Par la suite, aucun justificatif n'est exigé, puisque la qualification du dossier est réalisée exclusivement par une analyse de l'historique des transactions enregistrées (approche que Franfinance a mise en place précédemment, dans un autre contexte).

Il existe deux formules, entre financement de trésorerie (jusqu'à 30 000 euros sur 1 an) et d'investissement (70 000 euros maximum sur 5 ans), ouvertes à toutes les structures, micro-entreprises comprises. En termes de réactivité, Shine promet un versement des fonds, en cas d'accord, sous 72 heures. Enfin, cerise sur le gâteau, les emprunteurs justifiant d'une démarche de responsabilité sociale et environnementale (évaluée sur quelques critères objectifs prédéterminés) bénéficient d'un taux préférentiel.

Avec cet ajout à son catalogue, la startup comble un besoin important pour nombre de ses clients. Elle se rapproche ainsi du périmètre qui rend plausible son adoption comme établissement primaire pour une majorité de travailleurs indépendants et d'entreprises, d'autant plus qu'elle maintient au travers de cette extension l'excellence de son modèle en ligne sans friction, et exploite l'immense avantage concurrentiel qu'elle peut espérer en tirer face à une concurrence d'acteurs historiques largement dépassés sur ce plan.

Incidemment, le lancement de cette solution m'encourage à revenir sur une actualité récente, à savoir le rappel à l'ordre de l'ACPR concernant l'usage du terme « néo-banque », qu'elle prétend réserver aux établissements de crédit, enregistrés en tant que tels. Or quand le client de Shine peut y trouver tous les produits d'une banque, n'est-ce pas engendrer de la confusion que de lui interdire cette appellation ? Ne serait-il pas temps de réviser cet autre héritage du passé, qui devrait prochainement exploser avec l'avénement du concept de plate-forme, capable d'agréger toutes sortes de services ?

Quand sa carte de crédit s'est trouvée accusée de sexisme, le scandale a vite pris de l'ampleur… jusqu'à ce que l'enquête diligentée par le régulateur new-yorkais blanchisse Apple. Pour n'importe quelle autre entreprise, l'histoire se serait arrêtée là. Pour elle, la frustration identifiée à cette occasion offre une excellente opportunité d'innover.

Rappelez-vous, au cœur de l'automne 2019, la twittosphère puis la presse s'enflammaient après qu'un souscripteur de la (alors nouvelle) carte se soit indigné de l'écart entre sa limite de crédit et celle de sa conjointe alors que leurs situations étaient similaires. Tout en niant une quelconque anomalie dans ses procédures de gestion des risques (et celles de son partenaire Goldman Sachs), Apple réagissait déjà quelques mois plus tard en mettant en place des mécanismes de transparence inédits afin de contrer ses détracteurs.

Depuis, l'administration saisie de l'affaire a rendu ses conclusions. Comme j'en émettais l'hypothèse dès le début, elles confirment qu'aucune infraction envers les lois contre les discriminations n'avait été commise. En réalité, ce que révèle l'analyse du dossier est que l'origine des anomalies constatées est à rechercher au plus profond du système financier américain et, plus précisément, dans les pratiques de « scoring » régissant l'accès au crédit, qui, elles, souffrent de biais dus à leurs modes de fonctionnement.

Le rapport pointe du doigt, en particulier, les problèmes inhérents aux habitudes de gestion de l'argent dans les couples : la plupart des consommateurs pensent que le fait de partager leurs comptes bancaires et leurs ressources les rend égaux face au crédit. Or l'usage courant qui consiste pour un homme (en général) à autoriser (officiellement) son épouse à utiliser sa carte de crédit crée un déséquilibre, car les informations collectées dans ce cas par les organismes de notation ne sont attribuées qu'au porteur primaire.

En réponse à cette faiblesse, Apple lance donc sa « carte famille », une vraie première dans l'univers des cartes de crédit. Elle peut en effet être partagée entre les membres (de plus de 13 ans) d'un foyer, via un simple ajout de bénéficiaire dans l'application mobile associée, les plus de 18 ans étant alors éligibles à enregistrement de leur comportement de crédit (pour établissement de leur score), tandis que l'un(e) d'entre eux peut-être désigné(e) copropriétaire et être traité(e) à l'identique du signataire principal.

En résumé, en attendant que les véritables responsables des discriminations ajustent leurs méthodes d'évaluation de la fiabilité financière des individus, Apple prend les devants et fait le nécessaire non seulement afin d'éviter à ses clients d'être affectés et leur faire bénéficier d'un dispositif de souscription équitable (qui ne fait pas de distinction indue entre conjoints), proche de celui que préconisent les autorités, mais également pour leur donner la faculté d'être qualifiés plus justement dans l'ensemble du système.

Au-delà du produit lui-même, l'initiative représente surtout une brillante démonstration de la capacité d'un acteur à l'écoute de ses clients à repérer les frictions qu'ils rencontrent dans leur expérience, à ne jamais se résigner à leur existence et, in fine, à leur apporter une réponse optimale… y compris quand les enjeux le dépassent (qui d'autre oserait s'attaquer aux piliers historiques du score de crédit ?). Ce pourrait être une forme de définition de l'innovation, dont Apple demeure un champion incontestable.

À l'occasion de la FinTech Week 2021 qui se tient (virtuellement) à Londres cette semaine, Nikhil Rathi, directeur général de la FCA (le principal régulateur financier au Royaume-Uni), dévoilait aujourd'hui un nouveau programme d'accompagnement à destination des entreprises innovantes ayant obtenu leur agrément depuis peu.

Tout le monde connait le bac à sable réglementaire mis en œuvre au Royaume-Uni depuis plusieurs années (presque 5) afin d'aider les jeunes pousses comme les grands groupes à expérimenter des idées originales dans un cadre « protégé », conciliant les exigences de protection des consommateurs (et des marchés) avec des contraintes suffisamment légères pour ne pas entraver la créativité. Son succès est réel, puisque plus de la moitié des 137 initiatives ayant, à ce jour, bénéficié de l'opportunité ont abouti.

Forte de ces résultats, la FCA veut désormais s'attaquer à un autre problème lancinant et universel : les startups ayant franchi la phase initiale de leur existence et qui, armées de leur licence ou autre accréditation, se trouvent soudain lâchées dans la nature, sans appui, malgré leur immaturité et leur inexpérience des pratiques et des procédures liées à leur statut tout neuf. La solution consistera donc à instaurer une « crèche réglementaire » (« regulatory nursery ») dédiée à toutes ces organisations.

Les établissements historiques qui aiment tant se plaindre d'une concurrence qu'ils jugent déloyale se réjouiront probablement du renforcement de la surveillance qui constitue une des composantes (ou, plus exactement, un des aspects) de cette sorte de période probatoire et dont l'objectif est de s'assurer que les novices respectent les règles en vigueur et de se mettre en capacité d'intervenir au plus tôt en cas d'écart. Il serait pourtant extrêmement réducteur de limiter la perspective à cette dimension de contrôle.

En effet, au-delà de la plaisanterie, la crèche représente un véritable prolongement du bac à sable, en ce sens qu'elle a tout autant pour vocation d'être un instrument au service de l'innovation. En particulier, la démarche adoptée ne se présente pas comme répressive mais comme un soutien opérationnel apporté aux entreprises en croissance, destiné à les aider à acquérir les réflexes réglementaires nécessaires, en évitant les pertes de temps et d'énergie qu'engendreraient des rappels à l'ordre et sanctions « classiques ».

Plus que jamais, nos voisins d'outre-Manche restent absolument déterminés, en dépit du Brexit, à conserver leur position incontestée de leaders du secteur financier, et encore plus en matière d'innovation et de développement de l'écosystème de la FinTech. L'avance que leur procure l'engagement concret et sans faille du régulateur dans la bataille vient encore de se creuser, avec une réponse à un besoin que bien peu ont seulement identifié, mettant en relief le retard accumulé par le reste de l'Europe.

Après des années de déni et d'insouciance, les consommateurs, notamment parmi les jeunes générations, prennent de plus en plus au sérieux les enjeux environnementaux de notre époque. Afin d'accompagner leur engagement au quotidien, la singapourienne DBS recourt à une méthode plutôt basique mais probablement fort efficace.

Aujourd'hui, les quelques acteurs, émergents ou historiques, qui cherchent à répondre aux préoccupations écologiques de leurs clients sur leurs dépenses au jour le jour leur proposent tout au plus, qui une évaluation de leur empreinte carbone grâce à laquelle ils sont censés infléchir leurs habitudes, parfois avec un peu d'aide, qui une compensation des équivalents d'émissions de gaz à effet de serre induits par leurs achats, généralement par une promesse de plantation d'arbres dont la valeur est sujette à caution.

Par opposition à ces solutions à la portée plus symbolique que concrète, DBS met en place une approche pragmatique destinée à encourager ses porteurs à véritablement changer leurs comportements, en accord avec leur sensibilité. Ainsi, avec sa carte Live Fresh, qui, par ailleurs, bénéficie désormais d'une fabrication à partir de plastique recyclé, la banque déploie aujourd'hui un système de remises (« cashback ») accélérées sur les transactions réalisées auprès d'une sélection de commerces éco-responsables.

Gardons-nous d'exagérer la dimension de l'initiative : les primes en question – qui récompensent par exemple les courses effectuées dans des boutiques bio-éthiques, l'usage de moyens de transports doux, les séjours dans certains hôtels « verts » de Singapour… – s'inscrivent dans une tradition marketing ancienne de la carte de crédit et elles ne viennent que s'ajouter à celles qui s'appliquent depuis longtemps à des partenaires sans orientation environnementale spécifique (Adidas, Starbucks…).

Pourtant, le concept sous-jacent mérite sans doute l'attention. En effet, des décennies (voire des siècles) d'expérience de la distribution démontrent qu'il n'est guère de moyen plus percutant et universel de guider ou de manipuler les gestes de consommation que de les assortir de réductions et autres cadeaux bien pensés. La mise en avant de produits ou services issus d'entreprises respectueuses de critères de développement durable par le biais de promotions ciblées peut donc constituer un puissant facteur d'adoption.

Au-delà du cas encore embryonnaire de DBS, je me prends à rêver d'une vraie banque verte qui choisirait, par ses programmes de fidélité, de diriger activement et exclusivement les emplettes de ses adeptes vers des fournisseurs aux pratiques vertueuses. Face aux réticences vis-à-vis de l'écologie punitive et à la passivité de l'écologie informative, voici l'écologie de la récompense. Même les moins convaincus de l'urgence climatique « risquent » de se laisser influencer sans y prendre garde !

Enfin, parce que, à ce jour, les français ne sont pas très familiers ni très friands des mécanismes de remises sur leurs opérations par carte (eux-mêmes relativement rares), le modèle représenterait une belle opportunité d'innovation positive pour les spécialistes du marketing personnalisé tels que CDLK et PayLead, qu'ils mettraient à la disposition des institutions financières et des startups sincèrement désireuses d'impliquer leurs clients dans leur démarche de responsabilité sociétale et environnementale (RSE).

Voilà presque certainement une orientation majeure pour l'avenir de l'assurance automobile : après le pionnier Tesla, c'est au tour du néo-constructeur Rivian de développer ses propres contrats, qui seront disponibles dans (au moins) 40 états américains dès le lancement officiel de ses ventes (normalement entre cet été et le début de 2022).

Bien sûr, à l'ère des véhicules connectés, les données de comportement au volant permettent aux compagnies traditionnelles d'optimiser leurs polices et de personnaliser leurs offres à l'intention de chaque conducteur. Mais les constructeurs, eux, possèdent une connaissance intime et exclusive de leurs produits, de leurs technologies, de leurs coûts de réparation… C'est d'abord pour cette raison qu'ils considèrent être en mesure de concevoir des couvertures mieux adaptées aux attentes de leurs clients.

Pour Rivian, par exemple, sa maîtrise de bout en bout de la chaîne de valeur lui procure des moyens incomparables de créer une assurance performante au plus juste prix. Son avantage technique se traduit à tous les niveaux, depuis sa capacité à évaluer les dommages, y compris, souvent, à distance, à partir de quelques photos, et d'accélérer ainsi la remise en état (ou l'indemnisation) jusqu'à la possibilité d'accorder des réductions aux automobilistes qui mettent en œuvre son système de conduite assistée.

En parallèle, l'entreprise veut également capitaliser sur une expérience client fluidifiée, qui constituera un deuxième facteur important de différenciation concurrentielle. Plus besoin de prendre contact séparément et négocier avec un agent ou un courtier pour protéger la nouvelle acquisition, la formule d'assurance est directement intégrée au cœur du parcours d'achat, présentée comme une option supplémentaire du configurateur, prenant en compte automatiquement les options et accessoires sélectionnés.

Pour ceux qui ne se sentent pas entièrement à l'aise avec un processus 100% en ligne, il est prévu de pouvoir appeler un conseiller – vrai spécialiste de l'assurance – par téléphone, qui sera également toujours à leur disposition en cas de besoin (notamment pour une déclaration de sinistre). Enfin, ceux qui souhaiteraient rassembler tous leurs contrats auprès d'un même fournisseur apprécieront (peut-être) l'opportunité de souscrire aussi des polices pour leurs autres moyens de transports, leur habitation…

Naturellement, Rivian exerce en tant qu'agent (détenteur d'une licence officielle) et s'appuie sur des compagnies tierces pour la production de ses assurances. La leçon à retenir de son initiative est donc la nécessité pour les acteurs historiques d'appréhender une tendance qui aura un impact considérable sur leurs opérations : d'une part, il leur faudra accepter qu'une partie de leur distribution soit immergée dans les plates-formes de vente automobile, et, d'autre part, elles devront apprendre, pour y être introduites, à affiner leurs modèles actuariels et intégrer les exigences particulières des constructeurs.

L'analyse avancée de données, l'apprentissage automatique, l'intelligence artificielle… occupent aujourd'hui toutes les pensées dans les institutions financières. Mais où ces technologies peuvent-elles être concrètement mises à profit ? Faisons avec McKinsey un tour d'horizon illustré des domaines qui bénéficient le plus de leurs apports.

Le cabinet identifie ainsi quatre grandes catégories d'activités où l'IA est susceptible de créer un avantage concurrentiel, dont quelques exemples confirment la réalité, combinant la recherche d'une meilleure réponse aux attentes de la clientèle avec les préoccupations d'efficacité opérationnelle, qui prennent fréquemment le pas sur la première.

Au début de la chaîne de la valeur, il s'agira d'optimiser l'acquisition, dont un des moteurs essentiels est l'hyper-personnalisation, associée à une expérience utilisateur sans frictions. À l'heure actuelle, ces opportunités sont encore rarement saisies, en raison du manque d'information disponible en amont sur les futurs clients. Cependant, une segmentation enrichie peut marquer un premier pas en avant, comme le proposent, entre autres, Digit avec l'épargne et Franfinance avec son offre de crédit aux indépendants.

Viennent ensuite, dans le cycle de vie de la relation, les nouvelles approches du risque de crédit, qui vont permettre simultanément de réduire les coûts de défaut et d'ouvrir les offres à des segments d'emprunteurs historiquement négligés. Bien que l'adoption reste lente, ce territoire est désormais largement couvert, notamment par les solutions que distribuent certains spécialistes du scoring, à l'instar d'October, partageant sa technologie, ou des acteurs en quête de diversification, tels que le chinois Tencent.

Dans une logique de maîtrise des coûts mais impactant aussi, potentiellement, la qualité de service, s'ajoutent toutes les facilités d'automatisation de tâches, voire de processus complets. En l'occurrence, les applications de ce type (routage de courrier, réponse aux questions simples par chatbot… ou, dans un registre différent, la lutte contre la fraude) sont monnaie courante. Il reste cependant un vaste gisement de possibilités, des plus modestes, comme la rationalisation de l'approvisionnement des GAB par HSBC, aux plus ambitieuses, à l'image de la robotisation du centre d'appel esquissée par Sber.

Il reste enfin à conclure ce panorama avec les multiples opportunités de développement de la valeur de chaque client, grâce à l'établissement d'une connexion intime fondée sur une connaissance enrichie de son contexte et de ses besoins. Là règnent les assistants virtuels intelligents, capables de suggérer le bon produit au moment approprié, sans biais et en toute transparence, qu'il soit question d'alimenter un compte d'épargne (U.S. Bank) ou de prodiguer des conseils personnalisés au fil de l'eau (Scotiabank).

Dans les grands groupes, la diversité des cas d'utilisation, de leurs cibles et de leurs instigateurs, induit un danger de dispersion des efforts. Pourtant, dans bien des circonstances, il s'avère que les sources de données sont identiques de l'un à l'autre, tout comme l'outillage et les compétences requis afin de les exploiter. Dans ces conditions, il paraît raisonnable de mettre en commun les ressources consacrées à l'IA… en prenant soin, toutefois, de ne pas perdre de vue la spécificité de chaque problème à traiter.

En quelques mois, la gestion des abonnements dans la banque mobile est passée du statut de curiosité à celui de fonction incontournable, comme en témoignent, entre autres, les expérimentations et implémentations successives de Lloyds, ING, Sabadell (toutes avec le même partenaire, suédois, Minna Technologies), TSB, PayPal…

Le principe de fonctionnement est aussi simple que séduisant. Par le biais d'une analyse relativement peu complexe des transactions de paiement, qui peut même porter, grâce aux mécanismes d'« open banking », sur des comptes détenus dans n'importe quel établissement, il s'agit d'identifier et de mettre en avant, en totale transparence, les souscriptions en cours à toutes sortes de services (logiciels, loisirs, énergie, téléphonie…), de manière à inciter les consommateurs à mieux maîtriser leur budget.

De plus en plus fréquemment, sont également incluses des possibilités de résiliation immédiate, activée d'un geste, ou de changement de fournisseur, en particulier dans le cas de l'électricité, du gaz ou des télécommunications. Dans ce dernier cas, l'utilisateur, dont le profil de facturation est décortiqué avec plus ou moins de précision, se voit proposer un contrat plus économique. Là encore, la demande de transfert se veut fluide et indolore, les tâches administratives étant prises en charge automatiquement.

Naturellement, la promesse principale des entreprises qui déploient de telles capacités concerne les économies qu'elles permettent de réaliser, évaluées, selon les sources et sur la base de premiers retours d'expérience, entre 150 livres sterling et 400 euros en moyenne. Voilà certes une façon de rendre la nouveauté alléchante et, en apparence, alignée avec la mission que pourrait se donner un partenaire financier d'aider ses clients à optimiser leurs dépenses. Cependant, l'arme est peut-être à double tranchant.

En effet, à l'instar de presque tous les comparateurs, il finira toujours par être dangereux de focaliser l'attention des usagers exclusivement sur le prix pour leur suggérer d'adopter une solution concurrente. Cette tactique conduit irrémédiablement à une perte de vue d'autres critères (par exemple la qualité de service), potentiellement aussi importants, et entraîne une guerre commerciale dont le consommateur sort rarement gagnant. Les banques ont-elles vraiment intérêt à encourager de tels comportements ?

L'introduction d'un éclairage spécifique sur les paiements récurrents, assorti d'alertes et de recommandations intelligentes, est incontestablement un pas en avant important pour restituer à la banque son rôle d'assistance au pilotage de l'argent. En revanche, miser seulement sur les rabais risque de vite s'avérer contre-productif (d'autant que les baisses de coût ne seront pas infinies). A contrario, en ajoutant un volet environnemental à ses conseils en matière d'énergie, ING esquisse une approche plus riche du conseil.