Thierry Tareau

Au cours d'une récente interview pour le quotidien britannique Evening Standard, Anne Boden, fondatrice de Starling Bank, explique pourquoi, selon elle, les startups de la finance conserveront une avance durable sur les banques traditionnelles. Encore n'aborde-t-elle qu'un des nombreux arguments qu'il est permis d'invoquer dans ce débat.

Les trois décennies qu'elle a passées au sein de plusieurs institutions financières, notamment dans leurs départements informatiques, avant de créer Starling en 2014, lui donnent une certaine crédibilité quand elle affirme que leurs systèmes existants sont dépassés et, de plus en plus, impossibles à remplacer. Dans ces conditions, elles peuvent parvenir, tant bien que mal, à répliquer les innovations de la FinTech, avec quelques années de retard, mais sans jamais atteindre leur efficacité économique.

Le point est effectivement d'autant plus valide que la plupart des banques, encombrées d'une infrastructure technologique monolithique ancienne, veulent croire que, tant que celle-ci fonctionne, elle ne représente pas un handicap pour leur transformation et qu'il n'est donc pas nécessaire de la remplacer. Or elle constitue bien un obstacle majeur, sinon à l'innovation elle-même, du moins à la capacité de l'entreprise à développer rapidement et exploiter de nouveaux produits et services à des coûts raisonnables.

Cependant, le socle informatique n'est pas la seule et unique raison pour laquelle la banque se trouve fréquemment en position de faiblesse quand il s'agit de concevoir des solutions pour demain. D'autres éléments structurels des organisations historiques, aussi importants (sinon plus), subissent le même phénomène d'obsolescence délétère et seront extrêmement difficiles à renverser tant ils sont ancrés dans leur culture.

Tel est le cas, par exemple, des modèles et des cycles de décision. Bien que tous les grands groupes se vantent désormais d'adopter des méthodes agiles, celles-ci ne concernent que des projets parfaitement délimités et encadrés. En pratique, tant que la validation d'un choix stratégique dépendra d'une longue chaîne hiérarchique, qui, en outre, prend des semaines ou des mois à être activée, la réactivité, la flexibilité et l'accélération rêvées resteront des illusions impossibles à concrétiser.

Il en est de même de l'approche de leur métier par les institutions financières. Là aussi, elles se prétendent facilement « centrées sur le client », focalisées sur leurs attentes, attentives à l'évolution de leurs comportements et de leurs préférences… Hélas, ce n'est, en général, qu'un slogan sans substance. Il suffit d'observer quelques annonces tonitruantes des derniers mois pour réaliser qu'elles continuent en fait à promouvoir d'abord des produits, sans véritablement s'intéresser aux besoins des utilisateurs.

Bien sûr, toutes les jeunes pousses qui se lancent avec une idée disruptive ne réussissent pas à éviter l'ensemble de ces pièges, qui les guettent également. En revanche, celles qui gardent le cap, à l'instar de Starling Bank, ont bien peu de motifs de craindre que les « vieilles » banques possèdent la moindre chance de reprendre un jour l'avantage dans la course à l'innovation, quand bien même elles semblent copier leurs recettes (ou bien tentent des démarches de collaboration et/ou d'acquisition pour gagner du temps).

Voilà encore une de ces collisions d'actualité comme je les aime. Quelques jours après le lancement par sa filiale française d'une campagne promouvant la relation avec un conseiller humain, ING présente les résultats d'une enquête ^[PDF] internationale qui révèle que les services bancaires autonomes progressent inexorablement.

Interrogées sur leur perception et leurs usages des technologies dans leur vie financière, les quelques 13 000 personnes consultées dans 13 pays européens (dont la France) signalent que le recours aux applications mobiles mises à leurs disposition par leurs fournisseurs est désormais ancré dans leur quotidien. Ils sont en effet près de 70% à avoir intégré cette pratique, notamment pour vérifier leur solde de compte, émettre des virements, régler des factures…, alors qu'ils étaient moins de 40% il y a 5 ans.

Quand l'étude aborde le conseil automatisé, en revanche, ses opposants – tous ceux qui, en particulier dans les banques traditionnelles, estiment que le dialogue avec un expert en chair et en os ne disparaîtra jamais – trouveront des arguments pour se rassurer. Plus de 6 répondants sur 10 expriment par exemple leur réticence à confier entièrement leurs décisions d'investissement à un robot et, plus largement, environ 2 sur 3 indiquaient dans un sondage antérieur refuser qu'un ordinateur intervienne pour leur compte.

Pourtant… une autre question permet d'affiner la compréhension de cette méfiance. Ainsi, 38% des consommateurs déclarent qu'ils apprécieraient une solution qui analyserait leurs habitudes de dépenses et leur fournirait, en conséquence, des recommandations personnalisées afin d'améliorer leur situation. L'attitude d'une partie significative des réfractaires à la technologie ne tient donc pas d'un rejet total, mais plutôt d'un manque de confiance dans sa performance, qui les conduit à vouloir conserver le contrôle.

Si elles sont encourageantes pour ceux qui, comme moi, croient que l'avenir est à l'automatisation quasi généralisée, ces statistiques peuvent aussi donner l'impression que la tendance reste modérée. Cependant, les analystes d'ING soulignent, fort justement, que l'évolution des comportements prend du temps. L'adoption de la banque mobile a montré qu'il fallait plusieurs années pour que l'innovation s'impose auprès du grand public et le conseil robotisé n'échappera évidemment pas au même cycle de développement.

Un dernier enseignement qu'offre l'enquête est l'indifférence des utilisateurs vis-à-vis du média qu'ils choisissent pour interagir avec leurs comptes, plaçant la priorité sur l'accessibilité du service au moment où il est requis. Il aurait été intéressant d'inclure les canaux non numériques dans le périmètre de cette interrogation. Car le passage par une agence ou par un centre d'appel, dans le but d'avoir une conversation avec une personne, est rarement le plus pratique dans nombre de circonstances. Avec des alternatives adaptées, ce pourrait être un facteur additionnel de changement des habitudes.

En synthèse, s'il est clair qu'il n'y a pas à ce stade de bascule décisive des consommateurs vers une approche de conseiller virtuel, un profond mouvement de transition est visiblement engagé. Il se concrétise dès maintenant par l'acceptation des agents intelligents capables de suggérer des actions. Au fil de leur utilisation, ils sauront prouver leur fiabilité, incitant progressivement les clients à leur laisser prendre l'initiative. À terme, peut-être lointain, ils pourront devenir le mode privilégié de la relation bancaire.

C'était la sensation de ce 17 mai à VivaTech : après les premières démonstrations en 2018, suivies d'une année de mise au point et d'expérimentation, BNP Paribas Real Estate annonçait le lancement en production de sa solution de collaboration en « téléportation ». Derrière la promesse futuriste, à quoi faut-il s'attendre concrètement ?

Avec un partenaire tel que Magic Leap – tellement habitué, depuis sa naissance en 2010, à faire fantasmer avec ses concepts de réalité augmentée avancée (qu'il intitule désormais informatique spatiale afin de marquer sa différence) – il vaut mieux, en effet, faire la part des choses entre le rêve et la réalité. Côté vision, en l'occurrence, l'application de sa technologie dans le domaine de l'immobilier constitue certainement une idée judicieuse, ouvrant des opportunités extraordinaires dans plusieurs directions.

Imaginez donc, avec Omar Khan, le responsable produit de Magic Leap, comment l'élaboration d'un projet architectural, qu'il concerne un bâtiment ou un quartier entier, s'inscrit dans une perspective beaucoup plus tangible quand les plans prennent forme (vie ?) au sein de leur futur environnement, quand les parties prenantes interagissent directement avec ses composantes, quand les clients visitent en immersion totale la propriété qu'ils envisagent d'acquérir, avant que la première pierre n'en soit posée…

Il faut toutefois tempérer l'enthousiasme car l'implémentation de BNP Paribas Real Estate n'atteint pas encore ce niveau et, en particulier, l'incrustation de constructions virtuelles grandeur nature dans le monde réel devra attendre. La première version de la plate-forme que déploie l'entreprise aujourd'hui, développée avec la société Mimesys (acquise depuis par Magic Leap), permet seulement d'organiser des réunions présentielles avec des participants répartis entre Hong Kong, Dubaï, Londres, Francfort et Paris.

Dans une logique de découverte pas à pas du potentiel de l'informatique spatiale, une telle approche peut paraître utile. Pourtant, outre une incertitude sur la capacité à manipuler des maquettes virtuelles à plusieurs (qui exigerait d'importants moyens de modélisation dynamique), l'expérience souffre à ce jour d'un handicap majeur, puisque chaque invité doit porter des lunettes spéciales (plus gênantes que celles de la vidéo ci-dessous) qui nuisent à l'établissement du contact visuel essentiel à des échanges de qualité, ce que la « vieille » téléprésence de haut de gamme gère parfaitement.

Le risque est de générer une déception parmi les utilisateurs pionniers, alors que leur adhésion sans réserve est absolument indispensable pour espérer généraliser l'adoption. La difficulté est classique pour toutes les solutions de rupture : le choix du cas d'usage initial requiert un délicat équilibre entre faisabilité dans des conditions raisonnables (de coût, entre autres) pour la validation d'un concept et ambition suffisamment élevée pour apporter une valeur ajoutée incontestable et, ainsi, susciter l'engouement.

La personnalisation des services ou, pour le cas qui nous intéressera ici, du marketing est aujourd'hui engagée dans une course vers un idéal qui permettrait de cibler spécifiquement les besoins de chaque individu. Pourtant, le cabinet Gartner nous dit qu'il s'agit d'une illusion et qu'une segmentation performante est suffisante. Quelle voie suivre ?

Au premier abord, le raisonnement que tient l'analyste, Jennifer Polk, fait sens. S'il est aisément envisageable pour une boutique qui sert 10 clients d'adapter son approche à chaque situation particulière, la même logique est inapplicable à une entreprise qui aurait des milliers, voire des millions, de profils distincts à satisfaire. L'effort à déployer pour identifier et exploiter les caractéristiques de chacun serait en effet sans commune mesure avec le bénéfice à en espérer, en terme de ventes, d'engagement, de fidélité…

A contrario, sélectionner les quelques grands critères de catégorisation qui s'avèrent déterminants lors d'un achat donnerait les résultats attendus, sans qu'il soit nécessaire que la proposition émise soit unique pour chaque destinataire. Jennifer cite le cas de sa ville de résidence, Chicago, en expliquant qu'une simple localisation du consommateur doit inciter une marque de vêtements à promouvoir des pull-overs plutôt que des maillots de bain, surtout en hiver. Et les 2,7 millions d'habitants de la ville ont la même attente.

En réalité, pas tout à fait. Car il faut également prendre en compte d'autres axes de segmentation : en prolongeant l'illustration précédente, ce seront par exemple l'âge, le sexe, le niveau de vie, ainsi que les styles, les griffes, les couleurs préférées… qui sont certainement tous très importants à l'heure du choix d'un pull-over. Mais que se passe-t-il alors ? Il faut maintenant croiser une kyrielle d'attributs pour porter le message le plus pertinent, et les combinaisons se multiplient… jusqu'à l'ultra-personnalisation.

Bien sûr, on pourra arguer qu'il est toujours possible de restreindre le nombre de critères retenus, en écartant les moins discriminants et donc en limitant l'impact sur la qualité de l'approche. Mais pourquoi faudrait-il se contraindre ? Les technologies modernes – notamment dans les domaines de l'apprentissage automatique et de l'intelligence artificielle – sont à même de faciliter l'intégration d'immenses volumes de données, de natures variées, dans les modèles de personnalisation. En vérité, le coût de l'individualisation des expériences n'est pas si élevé qu'il soit nécessaire de s'en passer…

Tout le monde le sait, la transparence devient aujourd'hui un enjeu prioritaire pour les institutions financières et elle est, encore plus, un facteur critique de la confiance que les clients sont prêts à accorder à un nouvel entrant. Fréquemment mise en avant sur la tarification, elle est tout aussi importante sur les informations contractuelles.

Il y a tout juste un an, c'était le trublion américain de l'assurance Lemonade qui s'attaquait à ce gigantesque problème, en créant – sous licence libre – une police d'un nouveau genre, non seulement compréhensible par le commun des mortels mais également réduite à deux pages. Sans aller aussi loin, Shine, la néo-banque hexagonale pour les professionnels, dévoilait cette semaine ses conditions générales d'utilisation (CGU) « en clair », conçues dans le même objectif de lisibilité… et de respect des utilisateurs.

En pratique, la startup ne cherche pas (pour l'instant ?) à remettre en cause les standards en vigueur dans le secteur, ce qui demanderait certainement un effort de lobbying considérable auprès des régulateurs. Le texte qui régit sa relation commerciale avec ses clients est donc toujours aussi dense et complexe. En revanche, chaque clause se conclut par un court encart, titré « en clair », destiné à l'expliquer de manière simple et accessible, sous une forme résumée en quelques lignes (2 ou 3 en général).

Au final, les 23 articles principaux des conditions générales se trouvent ainsi synthétisés en quelques 80 lignes, qui permettent à toute personne ouvrant un compte de connaître exactement la nature de l'engagement qu'elle prend. Il faut néanmoins signaler une petite réserve : les services de paiement de Shine étant fournis par un établissement tiers (Treezor), les conditions spécifiques de ce dernier, qui s'appliquent également et représentent plus de la moitié du contrat global, ne bénéficient pas d'une « traduction ».

L'initiative part d'un constat que pourraient faire tous les fournisseurs de services de la terre. En effet, demander à des individus de lire et valider 96 pages de jargon juridique avant de les autoriser à utiliser une plate-forme est aussi ridicule que contre-productif. Tout le monde sait que presque personne n'accomplit l'effort demandé, ce qui en fait une formalité totalement vide de sens, tandis que les victimes de ces pratiques ont souvent l'impression que l'entreprise cherche à les tromper avec ces documents absurdes.

Le respect du client – partie intégrante de l'obsession du client qui doit prévaloir au XXI^ème siècle – exige une autre attitude, matérialisant effectivement un accord mutuel et resserrant, de fait, les liens entre les deux parties, plutôt que de transformer le contrat écrit en une sorte de passage obligé – perçu comme une friction bureaucratique inutile – d'un parcours de souscription. Les nouveaux entrants sont naturellement les plus intéressés à lever ces freins (afin de conquérir la confiance qui leur fait défaut à leurs débuts, notamment), mais l'enjeu concerne en réalité l'ensemble du secteur financier.

La jeune pousse canadienne Scaled Insights considère que les techniques usuelles d'analyse de données, même les plus avancées, atteignent des limites dans leur capacité à prédire le comportement futur d'une personne, faute de prendre en compte ses motivations. Elle propose donc une solution destinée à combler cette lacune.

L'exemple que donne la société pour expliquer sa proposition de valeur est éclairant. Imaginez que vous ayez deux clients aux profils identiques, d'hommes de 70 ans, millionnaires, ayant des enfants adultes. Avec une approche de profilage traditionnel, une entreprise va leur offrir le même service. Pourtant, si l'un est le prince Charles et l'autre Ozzy Osbourne, vous comprenez instantanément qu'ils ont probablement des attentes extrêmement différentes et qu'ils méritent un traitement adapté à leur personnalité.

L'approche que développe Scaled Insights afin de mieux répondre aux besoins de chaque individu consiste donc à identifier ses motivations profondes, qui vont éclairer son comportement passé et permettre d'affiner les hypothèses qu'elle formule pour l'avenir. Pour ce faire, elle a mis au point un modèle d'analyse (à base d'intelligence artificielle, naturellement) qui exploite plus d'une centaine de caractéristiques extraites de la manière de s'exprimer du sujet, un peu comme on le fait tous plus ou moins consciemment lorsqu'on se fait une image mentale d'un interlocuteur en l'écoutant parler.

Plus concrètement et plus précisément, la startup cherche à déterminer et étalonner, grâce à ses algorithmes, 5 grands attributs de caractère ainsi que le style de pensée de chaque utilisateur. Ces paramètres, déterminants pour appréhender comment il perçoit le monde, comment il reçoit et gère l'information qui lui est transmise, peuvent alors être mis à profit pour sélectionner les meilleures options dans la mise en forme et l'émission d'une recommandation dont les chances qu'elle soit acceptée et suivie sont maximisées.

Le principe a déjà été adopté par le NHS (National Health Service), équivalent britannique de notre sécurité sociale, dans le cadre de la lutte contre l'obésité. Dans cet exemple, ce sont les suggestions de traitement qui sont adaptées au profil des patients. En outre, le système apprend au fil des interactions engagées et les enseignements tirés de cette expérience continue servent également à accompagner les médecins dans le choix des approches thérapeutiques les plus appropriées dans chaque circonstance.

Le concept est facile à décliner dans le secteur financier : il suffit d'imaginer les innombrables occasions dans lesquelles une décision relative à l'argent est influencée par des mécanismes psychologiques intimes pour comprendre les opportunités qui s'ouvrent, entre conseil qui devient immédiatement beaucoup plus convaincant parce qu'il joue sur les ressorts spécifiques de chaque client et encouragements ciblés à adopter des comportements plus sains… Voilà pourquoi Nationwide investit dans Scaled Insights tout en réfléchissant aux possibilités d'intégration de sa solution dans ses métiers…

En amont de l'ouverture de VivaTech, à laquelle elle participera pour la première fois, Société Générale nous proposait ce matin un point (d'étape ?) sur sa démarche d'intrapreneuriat. Celle-ci vient en quelque sorte compléter une trilogie sur l'innovation, entamée avec les échos de Finovate puis prolongée par les hésitations du « digital ».

Dès le rappel des objectifs de l'« Internet Startup Call » par Frédéric Oudéa, directeur général de la banque rouge et noire, on pouvait percevoir une certaine remise en perspective des priorités. En effet, même s'il est toujours question de transformation de rupture, il insistait beaucoup plus sur le besoin pour une « vieille » institution de mieux répondre aux attentes des clients par des améliorations nécessaires dans les lignes métier et par une indispensable révolution culturelle parmi les collaborateurs.

Très rapidement dans la présentation, il ressort que, pour l'essentiel, la valeur que retire Société Générale de la création de « startups » internes est avant tout l'accélération de l'innovation et la recherche d'efficacité opérationnelle (par exemple pour réduire les coûts des services aux clients) qu'autorise cette approche, grâce, entre autres, à l'adoption de méthodologies radicalement différentes de celles que continuent souvent à mettre en œuvre les grands groupes, avec leurs projets pluri-annuels menés « en tunnel ».

Naturellement, une telle vision introduit un prisme de sélection particulier sur les idées retenues. Ainsi, ce sont principalement des solutions destinées à compléter ou optimiser les dispositifs existants qui séduisent et survivent à l'épreuve du temps. D'ailleurs, sur les 60 « startups » effectivement constituées en 2018, 22 ont été ré-intégrées dans les structures de la banque et celles qui pourraient s'ouvrir vers l'extérieur ont en général un produit (plutôt technique) d'usage interne, susceptible d'intéresser d'autres entreprises.

Autre manifestation de ce biais de filtrage, les quelques exemples qui nous sont donnés de projets ayant été interrompus (24 sont dans ce cas, au total) illustrent comment des concepts un peu décalés par rapport à l'activité classique de Société Générale – l'un consistait en un outil d'optimisation du choix de fournisseur d'électricité, de téléphone… et l'autre visait à créer une néo-banque collaborative et solidaire – se sont trouvés écartés parce que difficiles à inscrire dans les feuilles de route des entités concernées…

En réalité, il n'est rien de surprenant à ces résultats, entre la propension des salariés à ne pas remettre profondément en cause les modèles dans lesquels ils sont immergés (contrepartie de leur connaissance des enjeux) et la difficulté universelle à rapidement déployer des nouveautés disruptives dans un grand groupe. Cela ne retire rien à la valeur de l'initiative, une fois admis que l'ambition est de faire évoluer la culture de l'organisation et que, tout de même, elle va stimuler avant tout une innovation incrémentale.

En revanche, l'orientation qu'esquisse Société Générale, de développer en interne, avec des processus efficaces, des solutions lui permettant de répondre de manière réactive aux attentes de ses clients sera une mauvaise nouvelle pour les startups (externes) qui, de plus en plus fréquemment, se positionnent sur le même créneau. Si la tendance se généralise, elles se verront reléguées à la fourniture d'outils non stratégiques et elles auront du mal à se démarquer. Vivement, donc, le retour de la FinTech disruptive !

Il n'est désormais plus rare de rencontrer, dans le monde entier, des collectivités locales qui créent leur propre monnaie virtuelle afin de développer l'économie de proximité. La ville de Belfast, en Irlande du Nord, les rejoindra bientôt, à travers une approche originale, plus accessible et plus inclusive, et qui vise un objectif plus ambitieux.

Dans le dispositif proposé, actuellement en recherche de partenaires (commerces, associations, artisans…) pour le rendre attractif dès son lancement, plus tard dans l'année, le Belfast Coin n'est, en quelque sorte, que la partie émergée de l'iceberg. En effet, il s'agit simplement d'une unité de compte, directement adossée à la livre sterling, qui sera distribuée aux citoyens en récompense de leurs comportements civiques, et qu'ils pourront utiliser comme moyen de paiement dans les entreprises participantes.

En amont, la municipalité mettra à la disposition des résidents une application mobile, conçue avec le spécialiste anglo-israélien des monnaies locales Colu (déjà connu pour sa contribution à la livre de Liverpool), qui sera donc simultanément un porte-monnaie virtuel, un outil de suivi des actions positives pour l'environnement, la responsabilité sociale, l'économie, la santé… et une plate-forme de gestion de primes, qui fonctionne un peu comme un programme de fidélité classique d'une grande marque de distribution.

Le volet paiement de la solution est résolument conventionnel, puisque l'utilisateur est d'abord invité à introduire les informations de sa carte bancaire, de manière à alimenter (à sa guise) un compte prépayé en livres. En parallèle, il dispose également d'un second compte, libellé, celui-ci, en Belfast Coin, destiné à recevoir les gratifications qu'il collecte. À l'occasion d'un achat, l'application permet de sélectionner celui des deux depuis lequel s'effectue le règlement, leurs devises étant rigoureusement équivalentes.

Chaque dépense ainsi réalisée, obligatoirement dans le périmètre de la ville, seul lieu d'acceptation prévu du moyen de paiement, pourra donner lieu à l'octroi d'une récompense. Et il en sera de même pour les activités – marchandes ou non – signalées au sein de l'application, qui couvriront des domaines aussi variés qu'une séance dans une salle de sport, le recours aux transports en commun pour les déplacements de proximité, une pause café en dehors des heures de pointe, une donation à une bibliothèque…

En évitant de demander à ses citoyens de convertir leurs précieuses livres sterling en une unité « exotique » avant toute utilisation, la municipalité de Belfast élimine un frein probable à l'adoption des monnaies locales. Son modèle s'avère de la sorte suffisamment similaire aux standards du commerce de détail pour être rassurant. Ce faisant elle garde en stricte ligne de mire son ambition première, qui est de favoriser le développement harmonieux de la commune (et certainement pas d'imposer une devise virtuelle).

En même temps que le ralentissement généralisé de l'innovation que j'évoquais hier, le secteur financier semble être victime ces derniers temps d'un étrange et inquiétant phénomène de régression qui voit les pionniers du « digital » redonner un coup de jeunesse aux paiements en espèces, aux chèques ou encore aux conseillers humains…

En effet, n'y a-t-il pas de quoi être surpris quand, en l'espace de quelques jours, Amazon annonce que sa première supérette Amazon Go à New York sera équipée d'une caisse traditionnelle, acceptant les règlements en cash ? Ou quand Google dévoile la possibilité de payer les achats réalisés sur son Android Market auprès de l'épicier du coin ? Ou quand une des premières néo-banques américaines, Simple, propose désormais un chéquier à ses clients ? Ou encore quand ING en France vante le contact humain ?

Que disent donc ces initiatives ? À écouter les discours officiels, il faudrait croire que ces entreprises, qui ne juraient jusqu'à maintenant que par le numérique, prennent soudain conscience de l'existence d'une population qui n'est pas prête pour les usages technologiques qu'elles ont développés. À moins qu'elles ne soient prises d'un désir d'élargir leur champ d'action à ces personnes « oubliées ». Mais je crains qu'il ne s'agisse en fait d'une réaction expéditive face à un problème mal appréhendé.

Plus précisément, Amazon est contraint par une législation qui, dans certains états, impose aux commerces d'accepter les espèces, par crainte d'exclusion d'une partie des consommateurs. Google, de son côté, ne paraît pas soumis à ces mêmes exigences, faute de présence physique, mais il lui faut impérativement faciliter les paiements sur mobile afin d'atteindre une performance équivalente à celle de l'AppStore d'Apple, sur un segment de clientèle qui, pour partie, privilégie des téléphones bon marché.

Du côté d'ING, la campagne marketing qui appuie son « nouveau » positionnement tente de valoriser le conseil que rien n'est censé mieux apporter qu'un échange (téléphonique) avec un professionnel. Pourtant, quand on réalise que, en moyenne, chaque collaborateur aurait potentiellement à gérer 4 000 clients, il faut déchanter : la personnalisation de la relation n'est qu'un prétexte. Enfin, le cas de Simple est le seul qui soit candide : la faculté de commander un chéquier répond à la demande des utilisateurs.

Car là réside bien le nœud de ce retour vers la préhistoire. Qu'elles soient explicites ou non, ce sont les exigences des consommateurs qui guident ces évolutions : le besoin de prendre en compte la masse de citoyens non bancarisés, pour le régulateur qui « gêne » Amazon ou pour Google, les réclamations directes de chéquiers ou d'explications sur des opérations importantes chez Simple ou ING… Or il faut admettre que, dans la plupart des cas, ces doléances sont légitimes et méritent d'être traitées.

Cependant, il serait triste de s'en tenir à un raisonnement aussi trivial. Comme avec tout besoin à combler, il est indispensable d'approfondir l'analyse pour être certain de fournir une réponse optimale et non juste tactique. En l'occurrence, il ne faut pas creuser longtemps pour identifier la racine des frustrations qui s'expriment, entre l'échec des instruments de paiement modernes à supplanter définitivement leurs ancêtres et la complexité persistante des offres bancaires du point de vue du commun des mortels.

Alors, en parallèle – sinon en substitution – d'initiatives rétrogrades qui ne sont que palliatives, ne serait-il pas temps de se pencher sur les vrais difficultés qui handicapent l'accès aux services financiers et d'explorer des solutions permanentes pour les lever ? Il est bien des domaines et, surtout, des régions dans lesquels l'inclusion financière par la technologie fonctionne (en Chine et en Afrique, notamment, pour les paiements). Les leçons apprises là-bas montrent bien qu'il n'y a rien d'impossible à cette vision.

J'ai, depuis quelques mois, la sourde impression que le bouillonnement d'innovation qui agitait le secteur financier depuis une dizaine d'années tend à s'essouffler. Le panel de startups invitées à l'édition 2019 de la conférence Finovate Spring, qui vient de se terminer, apporte peut-être une confirmation, ainsi qu'une explication, à ce phénomène.

Certes, je n'étais pas à San Francisco pour prendre le pouls de l'événement en direct et celui-ci n'est probablement plus aussi représentatif de l'écosystème qu'il le fut un jour. Pour autant, les séances de démonstrations qui sont sa marque de fabrique reflètent une mutation universelle : au moins 90% des plus de 60 présentations ayant défilé sur scène durant 2 jours concernaient des solutions technologiques destinées aux institutions financières, laissant la part congrue aux acteurs désireux de rompre le statu quo.

Insensiblement, ce qu'on nomme aujourd'hui FinTech et qui est toujours censé représenter le cœur de l'innovation dans l'univers de la banque a donc glissé d'une vision, souvent idéaliste, composée de trublions cherchant à imposer des modèles – économiques, opérationnels, de distribution, d'interaction… – radicalement différents de ceux en vigueur vers une approche beaucoup plus sage et tristement banale de fourniture de logiciels destinés à améliorer l'efficacité des processus existants.

Malheureusement, le mouvement prend une forme de spirale infernale prête à étouffer l'innovation, entre, d'une part, investisseurs et entrepreneurs convergeant ensemble vers le développement des produits paraissant les plus prometteurs pour une rentabilité élevée et rapide et, d'autre part, des clients bancaires historiquement frileux qui voient leur position et leurs convictions renforcées – derrière des illusions de transformation – par la prolifération de jeunes pousses qui les sollicitent quotidiennement.

À l'extrême, la conjugaison des forces contraires arrivera progressivement à éteindre totalement, autant dans les startups que dans les institutions financières, l'audace indispensable pour concevoir les métiers et les services du monde « digital ». Même si d'autres facteurs entrent en jeu dans ce cas, la publication des résultats du premier trimestre de BPCE en donne un exemple caricatural, quand elle expose simultanément l'abandon de Fidor (l'innovation !) et l'investissement dans Oney (la tradition !).

Il serait dangereux de persister dans un tel immobilisme, en essayant de se convaincre que l'essentiel de la transformation a été accompli. Car des concurrents d'une tout autre trempe sont en embuscade : les géants technologiques américains, qui ne ressentent pas nécessairement le besoin de prendre pied dans un marché complexe mais qui n'hésitent pas à le faire quand l'enjeu est de répondre aux attentes de leurs utilisateurs, et les stars chinoises qui finiront par vouloir sortir de leurs frontières.

Elle n'est certes pas la première solution de création et de pilotage de cartes virtuelles dédiées aux frais professionnels, mais l'« Expense Wizard » que présentait U.S. Bank hier, à l'occasion de la conférence Finovate Spring 2019 à San Francisco, comporte quelques fonctions originales destinées à faciliter la vie de l'employé et de son entreprise.

Conçue initialement pour la prise en charge de déplacements occasionnels, par exemple pour des candidats au recrutement ou des prestataires extérieurs, la plate-forme couvre d'abord les bases. Afin d'éviter les inconvénients et les complications de l'utilisation d'un moyen de paiement personnel, le donneur d'ordre peut donc, depuis un portail simple d'usage, créer un porte-monnaie virtuel, assorti de toutes les limitations nécessaires (en montant, type de dépense, périodes…), et l'attribuer à son bénéficiaire.

Ce dernier n'aura alors plus qu'à le récupérer au sein de l'application mobile mise à sa disposition à cet effet. Il y retrouvera les caractéristiques d'une carte de paiement personnelle, avec lesquelles il pourra réaliser ses achats en ligne, à moins qu'il ne préfère l'enregistrer auprès du système intégré de son téléphone (Apple Pay ou autre) qui lui permettra aussi d'effectuer des emplettes dans le monde physique. Naturellement, dans tous les cas, ses opérations restent encadrées par les contraintes pré-définies.

Les solutions existantes s'arrêtent généralement là, laissant à l'utilisateur, dans une large mesure, le soin de suivre les procédures en vigueur dans son organisation, notamment en matière de justificatifs. L'« Expense Wizard » de U.S. Bank, lui, met aussi en œuvre des algorithmes avancés (d'intelligence artificielle, comme il se doit) qui décryptent la politique de frais professionnels de l'entreprise et fournissent une assistance active pour la respecter, en limitant autant que possible les interventions humaines.

Par sa position, la banque est bien placée pour capturer un maximum de données – généralement sous-exploitées – dans les relevés de transactions des cartes virtuelles qu'elle émet. L'essentiel des informations requises dans l'outil de gestion (pour la démonstration, il s'agit de celui de Chrome River, partenaire de l'initiative) est ainsi transmis automatiquement et, s'il en reste quelques-unes à ajouter (en particulier la photographie d'un reçu), elles sont demandées par un chatbot intégré qui accompagne les démarches pas à pas, jusqu'à la validation finale des dépenses engagées.

Malgré quelques progrès accomplis ces dernières années, le traitement des notes de frais reste une plaie administrative – pour les salariés comme pour les gestionnaires – dans la plupart des entreprises et cette réalité se vérifie d'autant plus cruellement pour les 50 millions d'américains (selon une estimation de Visa) qui y ont recours ponctuellement. La solution proposée par U.S. Bank constitue donc incontestablement une avancée appréciable qui mériterait pourtant d'être développée et étendue, jusqu'à rendre l'expérience totalement transparente (ce qui semble certainement faisable).

Dans les banques du monde entier, la disponibilité d'outils en ligne et mobiles affecte non seulement la fréquentation de leurs agences mais également les sollicitations de leurs plates-formes de services. Afin de préparer la transformation de ces dernières pour l'ère à venir, la singapourienne DBS y introduit une série de nouveaux métiers.

C'est, en partie, l'apparition d'une multitude de canaux de communication qui stimule l'évolution la plus sensible dans les centres de contact. Quand DBS observe un déclin de 12% des interactions par téléphone en 2018 et projette une baisse supplémentaire de 20% dans les 3 prochaines années, une des raisons est la transition des clients vers les réseaux sociaux, les messageries et les chatbots, ou encore la visioconférence. Aussi l'apprentissage de l'utilisation de ces médias est-il prioritaire pour la banque.

Cependant, plus que par les rôles et compétences additionnels que cette diversification implique pour les téléconseillers classiques, la liste des 13 métiers que DBS a créés au cours des années récentes au sein de ses centres d'appel étonnera d'abord par l'inclusion de spécialités habituellement assignées à des départements dédiés de l'entreprise, telles que le développement d'applications mobiles, l'analyse des données, l'expérience client, la création et la gestion de contenus, le traitement du langage naturel…

Ainsi, ce qui se passe dans cette division de DBS, et qui existe probablement dans les autres, est un rassemblement de toutes les disciplines qui concourent à son fonctionnement et à son optimisation, de la conception des logiciels (dont un futur module de prédiction du motif de contact) au suivi de la performance et de l'évolution des demandes, qui permettent d'aligner les réalisations sur les besoins en circuit court, en passant par le déploiement de solutions destinées à améliorer la qualité de service.

Un modèle d'organisation inédit dans le secteur financier naît alors, qui matérialise l'idée généralement vague et confuse que propagent certains dirigeants d'une mutation de la banque en entreprise de technologies, dans laquelle l'informatique devient une composante intrinsèque de l'ensemble de ses activités, dont il ne fait aucun sens qu'elle soit indépendante et autonome… même si une gouvernance transverse reste indispensable pour définir et porter une stratégie globale et cohérente.

Naturellement, un changement de cette ampleur ne se fait pas sans accompagnement des collaborateurs concernés. Dans ce registre, DBS ne perd pas de temps : plus de 500 employés ont déjà participé à son programme de formation et de remise à niveau. Il faut dire que l'enjeu n'est pas uniquement de limiter les impacts sociaux. Avec une telle vision de la montée en puissance des expertises du centre d'appel, il est tout aussi important pour la banque de disposer de personnels engagés et fidèles pour l'opérer.

Une véritable révolution par rapport aux standards de turnover du domaine…

À l'origine, existait l'offre historique de BNL, la banque italienne du groupe BNP Paribas, à laquelle est venue s'ajouter depuis quelques années celle de Hello Bank!, finalement peu différente. Aujourd'hui, c'est au tour de Findomestic, sa filiale locale de crédit à la consommation, d'introduire un compte courant, assorti de quelques options originales.

En mettant de côté un instant cette multiplication de solutions concurrentes de la part d'une même entreprise, l'initiative s'inscrit dans une tendance naturelle, qui se répand sur le continent européen. En effet, entre encadrement réglementaire de plus en plus strict et défiance persistante du grand public, le crédit à la consommation est en panne de croissance et ses acteurs recherchent donc d'autres opportunités de développement, la plupart du temps en direction de services financiers complémentaires.

Le nouveau produit de Findomestic est parfaitement représentatif de cette recherche parfois effrénée de diversification. Ainsi, il combine plutôt intelligemment un compte courant avec, d'une part, les outils de crédit existants de l'établissement et, d'autre part, des capacités de gestion d'épargne, simples mais efficaces. Pour faire bonne mesure, l'assurance sera prochainement ajoutée à cette panoplie. Cet assemblage va alors être en mesure de répondre à l'ensemble des besoins de la majorité des citoyens, à travers une expérience fluide et transparente adaptée à toutes les circonstances.

Par exemple, le client peut à tout moment sélectionner un ou plusieurs des achats qu'il a réalisés au cours des 30 jours précédents et en demander, en quelques gestes, le financement sur 3 ou 6 mois (la décision est immédiate et, en cas d'accord, le versement est effectué en moins de 24 heures). Sur l'autre versant, un mécanisme de seuil permet de transférer automatiquement, en fin de mois, l'excédent de disponibilités du compte courant vers le compte d'épargne rémunéré associé tandis qu'un dispositif classique d'arrondi sur les dépenses permet de constituer une cagnotte sans y penser.

Le résultat de l'approche de Findomestic est un intéressant modèle intermédiaire entre les pures néo-banques, dont le catalogue se limite généralement à un compte et une carte, et les efforts de création d'offres 100% en ligne par les établissements traditionnels (à l'instar de Hello Bank!), qui peinent à se démarquer de leurs aînées. En outre, l'étroite intégration assurée entre ses 3 piliers – paiement, épargne et crédit – est une réussite, même si on peut regretter qu'elle ne soit pas accompagnée d'une couche de conseil intelligent, qui aiderait le client à naviguer parmi les choix disponibles.

Comme l'avait démontré l'expérience Hello Bank! en Allemagne, concoctée à l'époque par le spécialiste du trading Cortal Consors, cette nouvelle aventure italienne de BNP Paribas renforce l'idée que, pour réinventer la banque à l'ère « digitale », il vaut infiniment mieux aborder le chantier avec un point de vue extérieur plutôt qu'en faisant appel aux professionnels en place. Rien ne prouve que le projet de Findomestic rencontrera le succès mais, à tout le moins, il part sur des bases saines, centrées sur le client.

Du haut de ses 20 ans, PayPal donne parfois l'impression d'être une vieille entreprise, désormais dépassée par les nouvelles startups du paiement. Pourtant, sa récente prise de participation dans Uber, qui constitue un pari aussi audacieux que celui qui, avec eBay, l'a autrefois lancée, démontre que sa capacité visionnaire reste intacte.

C'est à l'occasion de l'entrée en bourse géante du vétéran du VTC que PayPal engage un investissement de 500 millions de dollars, qui, surtout, vient avec un accord en vue de l'exploration de possibles collaborations futures… Les liens entre les deux partenaires ne datent pas d'hier, un de ses derniers épisodes ayant vu l'intégration de Venmo comme moyen de règlement des courses, aussi ce rapprochement supplémentaire n'est-il pas une réelle surprise. Mais il révèle aussi un projet pour l'avenir du paiement.

En effet, aussi anecdotique puisse-t-elle paraître en comparaison de son modèle de transport disruptif, une des plus grandes avancées à porter au crédit d'Uber est sa réinvention de l'expérience utilisateur, faisant disparaître l'acte de paiement des parcours d'achat. Le principe a été, ensuite, répliqué dans son application de livraison de repas et il a vocation à se décliner dans toutes les domaines dans lesquels la société veut désormais se diversifier grâce aux 80 à 100 milliards de dollars qu'elle compte lever.

Naturellement, afin d'optimiser cette stratégie et, en particulier, conserver un maximum de contrôle sur les instruments de paiement de ses clients, Uber doit inclure dans ses plans la création de son propre porte-monnaie virtuel. Si tout se passe comme prévu, celui-ci sera donc conçu et développé avec PayPal, en profitant de sa longue expérience et de sa présence sur tous les continents pour aider le service de VTC à adapter ses pratiques à des secteurs marchands dont les besoins sont parfois plus sophistiqués.

L'opportunité de prolonger et enrichir sa coopération étroite avec un acteur qui promet de devenir un géant du commerce est, évidemment, un puissant stimulant pour PayPal. Cependant, au-delà du seul volume de transactions potentielles que représente ce marché, c'est surtout la perspective de contribuer à une approche radicalement nouvelle de la relation à l'argent au quotidien qui, vraisemblablement, l'attire.

Dans les années 2000, sa solution avait percé en apportant une réponse simple et efficace aux enjeux du e-commerce naissant, surfant alors sur le succès de la plate-forme d'eBay pour s'imposer. Aujourd'hui, le défi à relever consiste à accompagner l'émergence des expériences client fluides et transparentes, éliminant les frictions du paiement. Une collaboration avec Uber est indiscutablement le meilleur moyen de se placer aux avant-postes de cette tendance et d'en devenir l'auxiliaire financier incontournable.

Il est bien connu que le cœur informatique de la plupart des banques est motorisé par des grands systèmes (mainframes), en général fournis par IBM, et que rares sont celles qui envisagent de s'en séparer. Une tribune publiée dans InformationWeek me donne l'occasion de contester une des motivations les plus courantes de ce conservatisme.

L'auteure du texte, Mary E. Shacklett, spécialiste des technologies, expose l'argumentaire classique à travers une anecdote de son expérience de consultante. Un opérateur de cloud pour lequel elle travaillait il y a quelques années avait basculé son infrastructure de serveurs Intel génériques vers un mainframe parce qu'il ne parvenait pas à maintenir le très haut niveau de disponibilité demandé par ses clients et que, en outre, en cas d'incident sur le matériel, le constructeur n'était pas suffisamment réactif.

Transposé dans le secteur financier, dans lequel les mêmes classes d'ordinateurs sont en place depuis au moins 4 ou 5 décennies, le prétexte revient invariablement : nos activités et nos clients ne peuvent tolérer la moindre interruption de service, aussi sommes-nous contraints, quel que soit le prix à payer, d'acquérir les machines qui procurent la meilleure robustesse sur le marché, auprès d'une entreprise qui comprend parfaitement combien le fonctionnement de nos logiciels est critique et est toujours à nos côtés.

Si une telle logique était totalement valide il y a 40 ans, faute d'alternative, le monde a changé, depuis, et pas uniquement dans la capacité à produire des calculateurs puissants à bas coût mais, hélas (?), moins fiables que ces monstres d'autrefois. En réalité, c'est toute la manière d'aborder les enjeux informatiques qui a profondément évolué, permettant à des acteurs tels que Google, Amazon ou Facebook d'utiliser des composants économiques tout en garantissant un taux de panne minimal.

Ainsi, les progrès les plus marquants de ces 20 dernières années n'ont pas été ceux qui amélioraient la performance unitaire des machines mais bien l'émergence et la généralisation d'architectures distribuées avec lesquelles sont bâtis des systèmes simultanément fiables et puissants, au-delà de tout ce que peuvent atteindre les mainframes et à des coûts bien moindre, grâce à la répartition de la charge de calcul sur un grand nombre de processeurs de (relativement) bas de gamme interchangeables.

Le problème pour les institutions financières est que ce nouveau modèle requiert une conception logicielle adaptée, basée sur des traitements parallélisables et redondants, afin de profiter de ses avantages (notamment sa robustesse). Malheureusement, les équipes en place n'ont pas cette culture de l'informatique distribuée et elles préfèrent maintenir leur confiance dans les recettes qu'elles connaissent et maîtrisent depuis longtemps, entretenant le mythe de la supériorité incontestables des mainframes.

Or ce réflexe, qui perdure au fil du renouvellement des compétences (par besoin de continuité), prend aujourd'hui une tournure ironique. Qu'on y réfléchisse : ce sont en effet souvent les mêmes établissements qui, d'un côté, vantent les mérites de leurs systèmes monolithiques et, de l'autre, proclament la révolution à venir de la blockchain… dont un des seuls mérites potentiels (surtout dans ses incarnations privées) est justement la haute disponibilité autorisée par son approche massivement distribuée !

Tandis que la plupart des banques traditionnelles continuent à ignorer les besoins spécifiques des travailleurs indépendants, Santander a choisi, au Royaume-Uni, de créer une nouvelle solution pour eux. Initialement focalisée sur la facturation et la comptabilité, elle commence maintenant à leur proposer des services financiers adaptés.

Malgré ses origines, Asto est d'abord conçue comme une simple application de gestion pour les professionnels, disponible exclusivement sur mobile. Selon cette logique, ses principales fonctions comprennent la connexion aux comptes bancaires – quels qu'en soient les fournisseurs – pour faciliter le pilotage de la trésorerie et de l'activité, la capture et la conservation des justificatifs de dépenses, l'émission et le suivi des factures (personnalisables), l'ensemble pouvant être facilement partagé avec un comptable.

Ces bases ne sont, naturellement, qu'un début. Et la première extension qu'introduit Asto est une option de financement intimement intégrée dans sa plate-forme. Dès leur création, un bouton apparaît dans l'interface à proximité des factures en attente de règlement. En quelques étapes rapides (dont le choix de l'échéance de remboursement), il permet d'obtenir un accord de crédit, accompagné de conditions précises (frais et montant total dû) et recevoir les fonds sur le compte qu'il aura désigné au préalable.

L'initiative sera particulièrement appréciée de tous les freelances qui font face à des difficultés passagères, surtout quand elles sont dues aux retards de paiement de leurs clients, non seulement par le soulagement immédiat qu'elle leur apporte mais également par l'extrême simplicité de sa mise en œuvre, un critère essentiel pour des personnes qui, en général, n'ont guère de temps à perdre avec des démarches bancaires. Ajoutons que la visibilité permanente de la réserve de financement (évaluée en fonction des factures en cours) leur procurera une réassurance bienvenue sur leur situation.

Avec ce projet indépendant, Santander prend des chemins détournés afin d'atteindre une cible qui, pour être délaissée, n'en représente pas moins un marché d'avenir dans le contexte actuel de la transformation profonde de la relation à l'emploi. En laissant entièrement de côté, pour l'instant, les outils de banque au quotidien (qui seront tout de même nécessaires, à terme), son approche se veut encore plus radicale que celle des startups – telles que Shine, en France – qui se positionnent sur le même segment.

Ce faisant, nous obtenons une illustration quasi parfaite (quoique en construction) de la transition des modèles historiques du secteur vers une vision de services financiers enfouis, ici au cœur de l'expérience du travailleur indépendant : l'objectif n'est plus de lui présenter des produits – dont il ne connaît pas grand chose – mais de lui offrir, au moment opportun, au sein de l'environnement qu'il utilise quotidiennement, les solutions personnalisées dont il a besoin pour exercer son activité professionnelle sans soucis.

Il devient alors logique que ce ne soit pas la banque qui déploie une telle expérience…

En attendant que des robots intelligents prennent leur place dans les grandes institutions financières, les traders sont de plus en plus souvent appelés à acquérir des compétences de développement logiciel plus ou moins extensives. Pour Citi, l'enjeu n'est cependant pas seulement de leur donner les moyens de créer leurs propres algorithmes.

Ainsi, l'invitation de la banque à rejoindre son nouveau « Markets Acceleration Lab » est lancée à destination non seulement de ses opérateurs de marché mais également de ses spécialistes technologiques. L'objectif commun de la douzaine de candidats qu'elle prévoit de retenir pour la première promotion, à l'automne prochain, sera de concevoir et mettre en œuvre des modèles d'apprentissage automatique et d'intelligence artificielle afin de résoudre les problèmes et améliorer les opérations dans sa division de trading.

Naturellement, cette mission impliquera pour les uns de plonger dans les profondeurs de l'informatique et pour les autres de se familiariser avec les marchés financiers. Dans une large mesure, l'appropriation de connaissances technologiques représente un enjeu de survie pour le métier de trader, menacé d'un côté par l'automatisation, qui provoque d'importantes réductions d'effectifs dans toutes les salles de marché, et, de l'autre par un déclin des revenus de ce secteur d'activité au cours des dernières années.

Dans ce contexte, la vision que défend Citi est celle d'un modèle d'expertise pointue, qui requerra de la part de ces professionnels qu'ils comprennent et maîtrisent parfaitement les instruments et les marchés financiers, l'analyse quantitative et les technologies. Telle est précisément la raison pour laquelle la recherche de ces futurs spécialistes pluridisciplinaires s'adresse à la fois aux traders et aux informaticiens, tous ayant probablement besoin de compléter leur bagage dans un domaine ou un autre.

Mais il ne faut pas perdre de vue une autre perspective sur cette initiative. En effet, elle souligne tout aussi nettement l'exigence de transformation de la gestion du logiciel dans une institution financière, dont les responsables peuvent de moins en moins vivre isolés des besoins auxquels ce qu'ils produisent est censé répondre. Aujourd'hui, ils doivent impérativement travailler en symbiose avec les lignes d'activité qu'ils servent. Demain, ils devront s'y intégrer, comme membres à part entière, aussi qualifiés que les autres.

Il s'agit là, vraisemblablement, d'une tendance universelle : quand les progrès technologiques, en général, et l'intelligence artificielle, en particulier, promettent d'automatiser une multitude de tâches assurées jusqu'à maintenant par des personnes, la valeur ajoutée de l'intelligence humaine résidera – au moins pour un certain temps – dans sa capacité à savoir combiner des compétences diverses, dont, incidemment, le savoir-faire informatique sera souvent une brique élémentaire… mais insuffisante seule.

Depuis longtemps, l'américaine Umpqua Bank constitue une référence dans le secteur bancaire en matière d'équilibre entre relation « digitale » et humaine. Une intervention, lors d'une conférence, de sa responsable de la stratégie, Rilla Delorier, démontre pourtant, en filigrane, que, en dépit de ses efforts, elle a des difficultés à surmonter tous les défis de la transition vers les canaux numériques.

Le constat de départ est indiscutable. Avec la généralisation des services en ligne et des applications mobiles, les utilisateurs s'habituent à prendre en charge eux-mêmes leurs opérations courantes, en considérant que ces outils leur facilitent la vie. Mais la médaille a un revers : ils ont de la sorte perdu la proximité qu'ils avaient autrefois avec leur établissement et ils se sentent un peu perdus lorsqu'ils ont besoin de vrais conseils. Rilla Delorier résume la situation : les clients sont surbancarisés et mal servis.

La solution mise en place place par Umpqua est… une application mobile, baptisée Go-To. Évolution de l'expérimentation « Best Financial Friend » lancée en 2017, son objectif est de proposer aux consommateurs de choisir un conseiller personnel et de pouvoir le contacter par la voix ou par tchat – la visiophonie n'a pas survécu au passage en production – pour toute question ou demande. La cible, plus ou moins explicite, de cette approche est la multiplication des chatbots qui ne peuvent traiter tous les besoins.

À la date de la conférence, 12 000 clients avaient déjà adopté Go-To et 400 recrutements supplémentaires étaient enregistrés chaque jour. Les nombres peuvent paraître faibles mais la banque limitait volontairement les accès afin de se donner le temps de former ses collaborateurs à des modes d'interaction avec lesquels la plupart d'entre eux ne sont pas familiers. Une chose est sûre : le contact avec une personne dont on connaît le nom (et un peu plus) a un impact manifestement positif, les adeptes étant notamment deux fois plus enclins à faire d'Umpqua leur établissement primaire.

Malgré ces résultats flatteurs, une autre révélation de Rilla Delorier vient hélas tempérer l'enthousiasme. En effet, à la question de savoir si le dispositif est capable de monter en puissance, elle répond par la positive, en indiquant que chaque conseiller connecté à l'application pourra, à terme, prendre en charge jusqu'à 1 000 clients. Si cela n'a rien de surprenant, ce niveau étant cohérent avec les ratios existant dans les banques de réseaux traditionnelles, il met à mal le principe de la relation individualisée !

Il est évidemment illusoire de croire qu'un conseiller normalement constitué connaisse les détails de la vie et des besoins de plusieurs centaines de clients avec lesquels il ne converse généralement que quelques fois par an. En conséquence, ce que fournit la banque avec son application n'est, en pratique, qu'une illusion d'interaction personnalisée, qui ne peut être maintenue que grâce aux outils mis en œuvre en arrière-plan pour conserver la mémoire des échanges antérieurs et à l'empathie du collaborateur qui doit absorber cette information et l'exploiter pour fournir le service attendu.

Certes, le stratagème fonctionne. Mais on est loin de la promesse d'une qualité de relation équivalente à celle de la banque privée. Surtout, la valeur ajoutée du contact humain est aujourd'hui devenue tellement dépendante de la technologie sous-jacente qu'elle risque de ne plus faire la différence face à des approches entièrement automatisées qui sauront un jour produire une apparence de proximité beaucoup plus performante, par leur précision, leur disponibilité, leur réactivité, leur faculté d'adaptation…

En synthèse, la nouvelle réalité du monde « digital » ne peut être ignorée. Les services accessibles en toute autonomie ont remplacé, pour une large part, le dialogue avec un interlocuteur humain. Ils ont ainsi déplacé les sources et transformé le modèle de la connaissance intime des clients. Si une ré-invention totale de sa capture et de sa gestion n'est pas engagée, cette dernière fera toujours cruellement défaut quand un besoin particulièrement important justifiera le recours à un conseiller personnel.

Selon une enquête de TD, les canadiens (et, plus encore, les québécois) se sentent peu confiants dans leur capacité à investir en totale autonomie, alors que plus de la moitié d'entre eux aimeraient profiter des outils disponibles aujourd'hui pour ce faire. Avec son nouveau service AppuiObjectifs, la banque les aide à franchir le pas.

Le constat ne surprendra pas : une majorité de consommateurs se disent anxieux et intimidés quand il est question de placements et leur manque de connaissances et de compétences sur les pratiques du trading est largement responsable de leur angoisse. Celle-ci tend en outre à les paralyser, puisque beaucoup ne cherchent jamais à se former – ou simplement s'informer – sur le sujet. Une éducation financière est donc nécessaire pour les accompagner et elle doit impérativement s'ancrer dans la vie des intéressés.

C'est la raison pour laquelle, au sein de sa plate-forme d'investissement en ligne CourtierWeb, TD ajoute à son corpus existant de contenus pédagogiques un module de définition et de suivi d'objectifs. Il s'agit de la sorte d'établir durablement, dans l'esprit des clients, un lien tangible et rassurant entre leur portefeuille (abstrait) de produits financiers et les projets (concrets) qu'ils désirent réaliser à moyen et long terme.

Le dispositif reste basique, afin d'être aussi abordable que possible. Ainsi, en alignement avec les motivations les plus fréquemment exprimées par les épargnants, seules 3 options sont proposées – préparation de la retraite, achat important et fructification du capital –, chacune d'elles étant assorties d'une poignée de questions pragmatiques destinées à affiner la planification (exemple : quel sont vos revenus actuels et souhaitez-vous gagner beaucoup plus, un peu plus ou autant dans vos vieux jours ?).

Une fois les objectifs mis en place – les utilisateurs étant encouragés à en introduire plusieurs, de manière à couvrir les différentes phases de leur avenir –, leur mise en coïncidence avec les placements engagés commence. Après une première étape de validation de la faisabilité des ambitions fixées (et les éventuels ajustements pour y parvenir), la solution propose ensuite de surveiller les progrès accomplis, en fournissant en permanence une indication à 4 niveaux (sur la bonne voie, avertissement, en cours et terminé) de la conformité des résultats obtenus aux attentes.

Bien qu'embryonnaire, la démarche de TD avec AppuiObjectifs représente un prolongement logique de l'approche de l'épargne par projets, apparue d'abord dans les applications de gestion de finances personnelles, puis dans les « robo-advisors », et offerte, dorénavant, dans une plate-forme de trading, où elle s'accorde à un désir d'autonomie de l'investisseur. Fait notable, il s'agit d'un rare cas où la focalisation sur les objectifs de vie se poursuit jusqu'à leur atteinte, plutôt que de céder la place aux performances financières comme le font la plupart des acteurs aux modèles similaires.

Les institutions financières ont une fâcheuse habitude d'opacité quant aux frais qu'elles facturent à leurs clients. Afin de restaurer un peu de transparence dans la relation, la jeune pousse américaine Cushion propose non seulement de les mettre en lumière mais également de prendre en charge les négociations pour les réduire, voire les éliminer.

Le niveau des taux d'intérêt historiquement bas de ces dernières années a mis à mal le modèle économique traditionnel des banques, basé sur l'écart entre la rémunération des dépôts et le coût du crédit. La plupart d'entre elles ont réagi en basculant vers une logique de commissions et autres frais prélevés sur toutes sortes d'opérations et services. Et ils se font suffisamment discrets pour ne pas alerter les intéressés, y compris quand la législation (française) impose un récapitulatif annuel de ces ponctions.

Comme quelques autres startups qui s'attaquent à la maîtrise des dépenses des consommateurs, Cushion commence par demander à ses utilisateurs d'autoriser une connexion à leurs comptes courants et leurs cartes de crédit. Celle-ci va lui permettre d'explorer l'historique des transactions enregistrées puis, grâce à ses algorithmes, d'identifier toutes les charges imputées par la banque, sur les virements, sur les achats et retraits réalisés à l'étranger, sur les découverts, pour la « tenue de compte »…

Dans sa version beta actuelle (en accès privé), l'ensemble des échanges se déroule sous forme conversationnelle, au sein de Facebook Messenger. Quand il présente les résultats, le « bot » de Cushion demande à son interlocuteur s'il souhaite contester les frais qui ont été détectés (gratuitement). Dans l'affirmative, il va alors entamer une négociation en utilisant la messagerie privée mise à la disposition de son client par l'établissement visé. En cas de succès, la startup retient 25% des montants restitués, à titre d'honoraires.

Aussi étonnant que cela puisse paraître, l'approche fonctionne : il s'avère que les banques sont largement disposées à répondre favorablement aux demandes de remboursement ou de remises et Cushion affirme avoir déjà rendu plus d'un million de dollars à ses quelques milliers de testeurs. La réalité est que, en général, les coûts élevés d'acquisition de clientèle et de gestion des réclamations dans le secteur financier justifient des efforts lorsqu'une pression amicale est exercée et que le processus est automatisé.

Au-delà de ce premier concept, l'ambition de son fondateur est de positionner Cushion, plus largement, sur un créneau que les plates-formes de gestion de finances personnelles classiques tendent à ignorer, consistant à rechercher et activer toutes les sources d'économies sur les dépenses du quotidien. Ainsi, les prochaines étapes pourraient concerner, par exemple, la renégociation des taux d'intérêt ou l'alignement des échéances de règlement des factures d'électricité ou de chauffage sur les jours de paye.

Les méthodes mises en œuvre devraient en outre devenir plus agressives, notamment en intégrant la possibilité de changer d'établissement – que le « bot » continuerait à assurer automatiquement – de manière à obtenir des conditions tarifaires plus avantageuses. Les institutions qui se lamenteraient devant l'apparition de tels outils, menaçant directement leurs rentes, ne pourront que s'en prendre à elles-mêmes et à leur mépris persistant pour les attentes légitimes de transparence exprimées par leurs clients.

Prédite depuis longtemps, la voiture connectée gérant son propre porte-monnaie virtuel s'apprête à faire un grand pas en avant, avec une expérimentation de « Smart Wallet » actuellement menée par Jaguar Land Rover sur son site de recherche de Shannon, en Irlande, où ses ingénieurs travaillent également sur la conduite autonome.

Si quelques concepts du genre ont déjà été présentés par le passé, à l'instar du service FordPass (lancé en 2016), ils étaient jusqu'à maintenant circonscrits à un simple instrument de paiement associé au compte du conducteur (généralement une carte de crédit). Deux particularités apparaissent aujourd'hui avec la nouvelle déclinaison proposée par Jaguar Land Rover : le véhicule est potentiellement lui-même propriétaire du porte-monnaie dont il est équipé, ce qui lui permet d'encaisser l'argent qu'il gagne.

À ce stade du projet, les possibilités de rémunération resteraient limitées. En effet, le modèle initial envisagé consisterait uniquement à rétribuer le partage de données, si le conducteur l'accepte (ce qui pourrait rapidement nous ramener aux questions éthiques que je soulevais hier). Les informations météorologiques, les conditions de circulations, l'état de la voirie… détectés et analysés par les capteurs de l'automobile seraient alors « vendus » aux fournisseurs de logiciels de navigation ou aux autorités locales.

L'autre versant du dispositif paraît plus classique, opérant comme un compte prépayé : les montants collectés de la sorte, éventuellement complétés de versements volontaires (réalisés par des moyens traditionnels), pourront servir à régler automatiquement, sans intervention humaine, les péages autoroutiers, les dépenses de stationnement, les frais de recharge électrique… ou bien à s'offrir un café ou un rafraîchissement.

Il est impossible de ne pas mentionner une dernière originalité du « Smart Wallet », tant la communication officielle insiste lourdement sur cet aspect : la technologie sous-jacente repose sur un registre distribué, fourni par la fondation IOTA, et les primes reçues sont libellées en cryptodevise (sans plus de précision). Comme souvent, l'avantage technique de ce choix reste à démontrer mais il faut peut-être y percevoir une tactique réglementaire destinée à faciliter l'attribution d'un porte-monnaie virtuel à un objet.

Cette première application est embryonnaire mais il est facile d'imaginer qu'elle se développera avec l'évolution des mobilités. Car, de toute évidence, la voiture autonome de demain réclamera aussi son autonomie financière. Celle-ci lui procurera, par exemple, la capacité d'encaisser les recettes des trajets partagés ou des courses de taxi et de payer son entretien. La même dynamique s'emparera ensuite d'une multitude d'objets connectés (dont l'habitation sera un autre domaine privilégié), avec des implications que nous effleurons à peine sur nos habitudes vis-à-vis de l'argent.

La boîte de Pandore de l'ère « digitale » est donc définitivement ouverte : quand la jeune pousse d'origine israélienne ConfirmU demande aux consommateurs désireux d'obtenir un prêt un accès presque illimité aux données de leur smartphone afin d'évaluer leur risque de défaut, une frontière éthique est probablement franchie…

La promesse est classique et répond à l'un des grands défis de l'inclusion financière : comment permettre à des individus dont l'historique de crédit est inexistant ou insuffisant de bénéficier de conditions d'emprunt correctes ? Un moyen de plus en plus répandu aujourd'hui consiste à analyser les comportements des demandeurs vis-à-vis de l'argent à partir d'informations provenant de sources diverses et variées, de manière à estimer, notamment, leur propension et leur capacité à rembourser leurs dettes.

Avec la solution de ConfirmU – qui se présente sous la forme d'un kit que les institutions financières n'ont plus qu'à intégrer dans leur application mobile – ce processus est simplifié à l'extrême puisqu'il suffit d'autoriser l'exploration des entrailles du téléphone pour le laisser remplir son office en quelques secondes. Sont ainsi collectés et exploités les lieux visités (identifiés par les données de suivi GPS), les paiements initiés sur mobile, les échanges menés par SMS, les interactions sur les médias sociaux…

Dans le parcours type de la startup, s'ajoute encore une sorte de test psychologique, organisé en conversations par messages textuels et constitué d'une série de questions (disponible en une douzaine de langues) sur les raisons de la sollicitation d'un prêt et sur la situation générale de l'utilisateur. Son objectif est de déterminer la sincérité des intentions de l'emprunteur. Une étape complémentaire d'analyse vocale peut même compléter le dispositif pour renforcer la détection des tentatives de fraude.

L'ambition de ConfirmU d'offrir des services financiers utiles à des populations qui en sont habituellement écartées est certainement authentique et louable. Il est pourtant difficile de ne pas s'inquiéter de l'approche extensive retenue, qui, à une époque où nos téléphones sont les réceptacles de notre intimité, revient à mettre entièrement à nu la vie privée des clients, sous couvert de mesure de leur fiabilité. L'interrogation doit donc être maintenant mise sur la table : où faut-il placer la limite à ne pas franchir ?

L'enjeu n'est pas uniquement de s'orienter progressivement vers une société dans laquelle le citoyen sera contraint de partager ses données personnelles pour obtenir les services dont il a besoin, via des mécanismes manquant souvent de transparence, de surcroît. Il sera aussi rapidement question d'éviter la création d'une nouvelle fracture entre des nantis qui continueront à jouir d'une véritable vie privée (grâce au recours à des méthodes alternatives) et les classes défavorisées qui n'auront pas cette opportunité.

Voilà pourquoi les discours, en vogue, suggérant une « marchandisation » des données personnelles pointent dans une direction extrêmement dangereuse : considérer les éléments d'intimité de la personne comme un patrimoine qui peut être valorisé économiquement a toutes les chances de créer des dérives et des déséquilibres du même ordre que, par exemple, les pratiques de commercialisation d'organes humains.

Quand on évoque la Génération Z – celle qui, grosso modo, désigne les jeunes nés au XXI^ème siècle et, donc, immergés depuis toujours dans un environnement technologique –, on l'associe presque toujours à une soif de consommation, même si celle-ci prend des formes nouvelles. Quelques études récentes en révèlent pourtant une autre facette…

Pour quiconque n'a pas approfondi sa connaissance de cette population qui commence à arriver sur le marché du travail, les résultats de l'enquête menée par Bank of America auprès d'un échantillon représentatif (aux États-Unis) constitueront certainement une surprise, capable de remettre en cause bon nombre de clichés : ceux qui désirent acquérir une maison ne veulent pas attendre leurs vieux jours pour concrétiser leur rêve et ils sont effectivement prêts à consentir des sacrifices pour y parvenir.

Plus précisément, 59% des 18 à 23 ans concernés (la classe d'âge retenue pour ce rapport) ont l'ambition d'acheter leur première résidence avant 5 ans. Et ils ne se contentent pas de fantasmes : plus de la moitié ont déjà initié une démarche d'épargne dans ce but. En outre, leurs motivations sont sensiblement différentes de celles de leurs aînés, puisqu'ils placent leurs priorités sur la fondation d'une famille (pour près de 6 personnes sur 10) et la constitution progressive d'un patrimoine (environ une sur deux).

Beaucoup de ces aspirants à la propriété immobilière comptent sur une aide financière de leurs proches afin de réaliser leur projet, mais ils prennent également leurs responsabilités, par exemple en s'astreignant à maîtriser leurs dépenses, en envisageant d'occuper un second emploi (près de la moitié y pensent), en sélectionnant une université qui limitera leur endettement (un tiers des répondants) ou encore en habitant chez leurs parents, ce que corrobore aussi un sondage de BMO au Canada. Les économies qu'ils font de la sorte alimentent leur futur apport personnel.

Certes, les statistiques restent silencieuses sur la proportion des membres de la Génération Z qui rêvent d'acquérir une maison. Il n'en reste pas moins qu'une partie de ce groupe est fort éloignée de la vision traditionnelle du jeune qui ne vit que pour ses loisirs et ses achats frivoles, sans se préoccuper de son avenir. La conclusion minimale à tirer de ces constats est qu'il faut toujours se méfier des excès de généralisation : quels que soient les traits qui les rapprochent, les individus ont tous un profil unique…

Dix ans après la terrible crise qui déclencha un vaste mouvement mondial de rejet des grandes institutions financières, la toute dernière enquête de satisfaction du cabinet J.D. Power révèle que les consommateurs américains semblent leur accorder de nouveau leur confiance. Mais ce revirement ne serait-il pas purement conjoncturel ?

L'enquête, menée au long de l'année écoulée auprès de 84 000 clients de 200 banques, laisse en effet apparaître des résultats contrastés. D'un côté, les changements d'établissement sont au plus bas (à 4% en moyenne) et la satisfaction globale est en hausse, même si elle reste en-deçà de ses niveaux d'avant-crise. En outre, les moins de 40 ans privilégient fortement les grandes enseignes – qui captent dorénavant presque la moitié des dépôts – par rapport à leurs concurrentes régionales ou locales.

Mais d'autres indicateurs devraient éveiller l'attention. Par exemple, en examinant le détail des critères de satisfaction, il ressort que la richesse des services « digitaux » (surtout pour les banques les plus importantes), la baisse des frais et la valeur perçue des produits distribués contribuent à la hausse constatée… au contraire de la qualité du conseil, de la capacité à résoudre (rapidement) les problèmes et, plus généralement, du support à distance (via téléphone, mail, tchat, médias sociaux…), tous en déclin sensible.

Le premier enseignement (global) à tirer de cette analyse est que, dans une large mesure, les progrès accomplis ces dernières années en matière de gestion des opérations via le web et, surtout, le mobile suffisent à combler les clients pour leurs besoins courants. Pour J.D. Power, la facilité d'accès ainsi apportée est considérée comme le facteur déterminant qui conduit à ne pas envisager de migrer vers un autre fournisseur – à mettre en regard des efforts requis et des frictions que génèrent une telle opération.

En revanche, la relation de proximité pâtit de cette évolution et les consommateurs expriment clairement leur mécontentement vis-à-vis de ce phénomène. Les réseaux d'agences, qu'ils soient ceux des acteurs locaux (plus recherchés, apparemment, dans les zones rurales) ou ceux des grands groupes (dont certains sont actuellement en expansion), parviennent de moins en moins à répondre au désir des clients d'être écoutés et de bénéficier d'un accompagnement personnalisé (en opposition à leur conviction qu'ils ont affaire à des fournisseurs uniquement motivés par la vente de leurs produits).

L'écart continue donc à se creuser entre une approche en libre-service, efficace, des services financiers basiques, qui satisfait la majorité des utilisateurs, et une « banque de conseils », à forte valeur ajoutée, qui est plus ou moins en train de disparaître sous nos yeux parce que, d'une part, elle n'a pas réussi à s'imposer dans le modèle moderne de relation en agence et que, d'autre part, son développement sur les canaux « digitaux » n'est souvent même pas intégré dans les stratégies des institutions financières.

Et cette lacune constitue certainement une bombe à retardement pour le secteur…

Une collaboration avec AXA pour une couverture intégrée à l'achat de la voiture, des réflexions sur l'avenir de l'assistance automobile, des échanges de données avec des acteurs intéressés par l'émergence de la conduite autonome… Comme on pouvait le pressentir depuis quelques mois, Tesla lancera bientôt son propre contrat d'assurance.

Selon un scénario typique de sa personnalité, Elon Musk, son directeur général, a en effet incorporé cette annonce dans une conférence téléphonique qu'il donnait aux analystes financiers, à l'occasion de la présentation des résultats trimestriels du constructeur. Fidèle à son habitude, il n'a pas fourni beaucoup de détails sur l'offre qui sera proposée, si ce n'est qu'elle devrait être beaucoup plus intéressante que les produits disponibles aujourd'hui et qu'elle pourrait être commercialisée dès le mois prochain.

L'initiative ne peut réellement constituer une grande surprise, puisqu'elle s'inscrit en droite ligne de la promesse – faite lors du même événement – du déploiement en 2020 de capacités de conduite totalement autonome sur les véhicules de la marque. Si le secteur de l'assurance frémit ces derniers temps face à la perspective de cette révolution de l'automobile, aucune compagnie (ni aucune startup) n'a pour l'instant de solution opérationnelle à mettre sur le marché, dans des conditions d'exploitation industrielles.

Cependant, l'enjeu pour Tesla ne se réduit pas à lutter contre la timidité des progrès enregistrés dans la réinvention de l'assurance pour un monde dans lequel le responsable d'un accident n'est plus un pilote humain. Son ambition est également de concevoir de nouvelles approches d'évaluation des risques, basées sur la masse considérable d'informations produite par les véhicules modernes, permettant à la fois de maîtriser le modèle global et de personnaliser les garanties selon le profil du propriétaire.

Quand Elon Musk précise que les données générées par les voitures de Tesla sont déjà partagées avec les assureurs, il semble indiquer, indirectement, qu'il juge très insuffisants les efforts de ces derniers pour prendre en compte les particularités de la marque et les évolutions technologiques introduites dans sa production pour améliorer la sécurité. Son discours vient ainsi apporter un éclairage différent sur le débat (voire le conflit) qui oppose par ailleurs constructeurs et assureurs sur l'accès aux données…

Quoi qu'il en soit, avec cette extension de sa palette de compétences, Tesla poursuit agressivement sa stratégie d'« expérience de l'automobile », intégrant à l'acquisition du véhicule l'ensemble des services nécessaires, de manière transparente (et économique). Outre le surcroît de simplicité et de fluidité de la relation pour ses clients, il s'agit de la seule manière d'innover en cohérence, dans un écosystème où, malheureusement, les parties prenantes ne parviennent pas toutes à suivre le rythme des transformations.