Thierry Tareau

De la simple application d'échange d'argent entre amis qu'elle était à l'origine, Lydia avait d'abord évolué vers un porte-monnaie mobile universel. Aujourd'hui, avec le lancement de son « Marché » et la mise en place de partenariats divers et variés, elle esquisse sa future mutation en plate-forme universelle de services (financiers).

Dans une approche plus souvent rencontrée dans les néo-banques (par exemple Starling Bank, au Royaume-Uni), la jeune pousse vient donc d'ajouter une nouvelle section à son logiciel, où l'utilisateur retrouve une poignée d'offres complémentaires à sa propre solution. Celles-ci vont de simples références d'affiliation, se contentant de renvoyer vers un fournisseur tiers (parfois assorties d'une promotion spécifique), jusqu'à des outils pratiques plus ou moins intimement intégrés au sein de l'expérience existante.

Dans la première catégorie, la moins intéressante, figurent notamment les ouvertures de comptes auprès d'Orange Bank et Hello Bank! (avec leurs primes de bienvenue) : dans les deux cas, le mobinaute est connecté aux sites web de l'établissement choisi, où il procède aux démarches standards. À un stade intermédiaire, les propositions d'assurance habitation (avec Luko, naturellement) et de renégociation des abonnements d'énergie et de télécommunication (avec Papernest) sont assistées, grâce au pré-remplissage des informations connues dans les formulaires de souscription.

Enfin, au niveau le plus abouti, en particulier pour les demandes de (petits) prêts instantanés (déléguées à Banque Casino), la négociation d'une indemnisation sur les retards de vol aérien (avec AirHelp), l'achat de cartes cadeaux et l'assurance de smartphone (avec CNP assurances), les procédures se déroulent entièrement dans l'application de Lydia, y compris, bien évidemment, le paiement (et les remboursements, le cas échéant), de manière à simplifier au maximum le parcours client.

Avec son « Marché », la startup se rapproche un peu plus d'un véritable modèle de banque plate-forme, qui prend énormément de sens pour sa cible privilégiée de jeunes consommateurs : conquis très tôt par ses capacités de paiement P2P, la solution les accompagne maintenant tout au long de leur prise de maturité financière, à leur rythme, avec sa « méta-carte » (et ses avantages exclusifs), puis les produits additionnels destinés à leur faciliter la vie quotidienne, dont le nombre devrait croître rapidement.

Il est facile de percevoir à travers cette description à quel point l'approche retenue représente une menace pour les acteurs traditionnels (ou une opportunité pour qui s'en saisit). Non seulement Lydia est-elle en mesure – par l'agilité inscrite dans son ADN – d'inclure très facilement dans son catalogue de nouveaux services utiles et susceptibles de répondre à une multitude de besoins différents, mais, surtout, son architecture ouverte lui permet d'offrir une expérience fluide et transparente avec ses partenaires (ce que la banque n'est souvent même pas capable de faire entre ses propres lignes de produits).

Au Maroc, BNP Paribas et sa filiale locale, BMCI, ont lancé une nouvelle démarche expérimentale dont l'objectif est de concevoir des services dans des domaines adjacents à leur cœur de métier. Afin de libérer la créativité et de favoriser l'agilité, elles ont choisi de confier leurs projets à une véritable startup qu'elles ont fondé pour l'occasion.

La structure, baptisée Digiserv, présentait officiellement le mois dernier ses deux premières réalisations, actuellement dans un état embryonnaire, tout en affirmant son ambition de s'installer durablement dans le paysage « digital » marocain avec, à terme, une large palette d'outils en ligne ou mobiles susceptibles de répondre à de multiples besoins de la population. Et, même si certains d'entre eux portent une certaine connotation financière, il n'est aucunement question – en tous cas à ce stade – de les relier d'une quelconque manière aux offres ou produits bancaires du groupe.

Nous avons donc, d'un côté, Bricall, une plate-forme web dédiée à la mise en relation des habitants de Casablanca et Marrakech (en attendant le déploiement sur des villes supplémentaires) avec des artisans (électriciens, plombiers, peintres, maçons…). Chaque professionnel y dispose d'une fiche profil, indiquant ses spécialités et fournissant des photos illustratives des chantiers qu'il a réalisés. Les visiteurs peuvent alors le contacter directement (par téléphone) ou déposer sur le site une demande de prestation. Un incontournable système d'évaluation par les utilisateurs complète le dispositif.

L'autre solution mise en place (exclusivement sur le web, elle aussi), Dayra, est un outil extrêmement simple de gestion de tontine (appelée « daret », dans sa déclinaison marocaine) : il propose à quiconque de créer une cagnotte, d'y inviter les participants souhaités, puis de suivre les collectes et les versements, à l'exclusion de toute prise en charge des conditions contractuelles et des transferts d'argent effectifs.

Les deux projets sont animés selon une approche itérative et il faut donc considérer que les résultats visibles à ce jour ne sont que des « MVP » (produit minimum viable), destinés à mesurer l'appétence du public pour les concepts et l'intérêt de poursuivre leur développement. Conformément à cette logique, les services devraient s'enrichir rapidement, en particulier, espérons-le, en leur intégrant des possibilités de paiement, ce qui serait la moindre des choses de la part d'une filiale d'institutions financières.

À défaut d'informations plus précises sur l'organisation de Digiserv, on peut cependant s'interroger sur sa finalité réelle. S'agit-il vraiment de rechercher des pistes de diversification pour la banque, à travers la construction d'une collection d'applications pratiques (qui mériteraient alors de s'inscrire dans une stratégie globale cohérente) ? Ou bien faut-il plutôt y voir l'installation d'un environnement expérimental où les collaborateurs peuvent découvrir un autre mode de travail, à l'occasion d'un projet concret ?

En quelques années, TransferWise est devenu un leader incontournable des transferts internationaux. Sa nouvelle collaboration, au Royaume-Uni, avec la plate-forme de comptabilité en ligne Xero donne maintenant à penser que son excellence lui procure également un avantage considérable dans le domaine des paiements domestiques.

Pour les PME, aujourd'hui, le règlement et le traitement des factures des fournisseurs font partie des activités les moins automatisées de la gestion d'entreprise. La faute en revient à des systèmes bancaires archaïques qui, au mieux, acceptent de prendre en charge (en général à grands frais) des paiements par lots, à condition de préparer des fichiers d'instructions dans un format propriétaire ou, au pire, exigent de formuler et transmettre des ordres de virement unitaires au sein de leurs applications.

Face à ce fonctionnement d'un autre temps, Xero, qui souhaite simplifier la vie des entrepreneurs et de leurs directeurs financiers, a donc imaginé un service qui leur permettrait, depuis son interface, de déclencher en un clic le paiement d'une (ou plusieurs) facture(s) enregistrée(s) à partir du compte bancaire de leur choix, d'appliquer au passage un filtre de détection de fraude, de réceptionner la confirmation de l'exécution et de réconcilier automatiquement les opérations dans les livres. Évident, n'est-ce-pas ?

Or il semblerait qu'aucun établissement historique ne soit à ce jour en mesure de proposer dans des conditions raisonnables la solution qui rende possible une telle vision (qui ne paraît pourtant pas très complexe à implémenter) puisque c'est TransferWise – dont ce n'est évidemment pas le métier, bien qu'elle en possède les capacités, par essence – qui a été retenue pour gérer les transferts au niveau opérationnel.

La présentation de l'initiative donne de précieuses indications sur les critères qui ont probablement fait pencher la balance vers la startup. En premier lieu, l'intégration par API est soulignée, aussi bien pour l'envoi des ordres que pour la collecte des confirmations, et il s'agit d'un facteur de rapidité et de souplesse de mise en œuvre, que TransferWise sait offrir nativement tandis que les banques traditionnelles sont toujours en retard sur le sujet (et, souvent, se posent encore la question de son opportunité !).

Qu'un acteur comme TransferWise parvienne, sur son activité principale, à conquérir plus de 15% de parts de marché au détriment des banques devrait, en principe, inquiéter ces dernières, à moins qu'elles n'estiment que ce domaine n'est pas stratégique pour leur avenir (?). Quand le même réussit à s'imposer sur un secteur adjacent, où, selon toute vraisemblance, il ne fait guère d'efforts commerciaux, ne serait-il pas urgent de remettre en cause les modèles historiques ? Ne faudrait-il pas commencer à paniquer ?

À l'occasion du renouvellement de son offre commerciale, désormais présentée sous la forme de forfaits à trois vitesses, la Caisse d'Épargne introduit discrètement une option qui pourrait esquisser une révolution dans la gestion de la relation client. Le fardeau des réseaux d'agences commencerait-il à imposer la recherche de solutions pérennes ?

Le principe des « Formules », déclinées en deux versions, familiale et individuelle (elle-même avec une variante à tarif réduit pour les jeunes), consiste simplement à proposer un ensemble de services pour un prix fixe (malheureusement non précisé, tant pis pour la transparence), du plus économique (« Initial ») au plus complet (« Optimal » avec cartes Visa Platinum, assurances, virements instantanés illimités…), en passant par l'intermédiaire (« Confort » avec cartes Visa Premier et assurances).

Ce qui surprend dans cette présentation est le dernier avantage mis en avant sur la formule la plus onéreuse et, évidemment, absent des autres : « accès à un conseiller par téléphone sur horaires étendus ». Là encore, il est impossible de connaître la plage en question ni l'étendue des services mis à disposition selon ce mode, mais il semblerait donc que la Caisse d'Épargne considère dorénavant que, dans certaines circonstances, le contact avec un banquier humain ne fait plus partie de son offre de base.

Certes, on est bien loin des anciennes tentatives de quelques institutions américaines d'instituer une facturation des visites en agence, mais l'initiative reste notable car elle va automatiquement inscrire dans l'inconscient des consommateurs la notion de la valeur de l'accès à un conseiller. Par la suite, une fois ce premier pas franchi et les clients ainsi conditionnés, il deviendrait alors beaucoup plus facile de justifier la mise en place d'une tarification pour, par exemple, tous les rendez-vous avec un spécialiste…

Ce n'est pas un secret que les banques traditionnelles, et plus encore les mutualistes, sont confrontées à un défi colossal de la rentabilité de leurs réseaux physiques, alors que la fréquentation est en baisse constante, sans aucun espoir de renversement de tendance. L'idée de faire payer directement le conseil de proximité fait naturellement partie des possibilités explorées pour le relever et des enquêtes tâtent déjà le terrain (comme, récemment, celle de Deloitte), avec des résultats plutôt encourageants.

Néanmoins, la crainte de s'attirer les foudres du grand public en mettant en place une telle politique retient (et retiendra longtemps) les velléités de passer à l'action. En attendant, il faut probablement s'attendre à un développement de démarches similaires à celle de la Caisse d'Épargne, qui servent à la fois à valider l'acceptation du principe, dans une logique expérimentale, et à induire un effet d'accoutumance à long terme…

Le modèle asiatique des « super apps » mobiles, dont WeChat est probablement la plus emblématique, ne cesse d'inspirer des institutions financières désireuses d'étendre leur présence dans la vie de leurs clients. C'est au Brésil, par l'intermédiaire du trublion local Banco Inter, qu'émerge maintenant la prochaine tentative de le décliner.

Le raisonnement est toujours similaire. Alors que le nombre de titres disponibles sur les app stores ne cesse de croître, les usages des mobinautes se concentrent sur une poignée d'applications, dont celles des banques figurent généralement parmi les trois principales. Il est alors tentant d'exploiter cette popularité pour répliquer le succès des mega-plates-formes chinoises, en concentrant en un espace unique et cohérent toutes sortes de fournisseurs de produits et services, comme dans un supermarché virtuel.

Pour son lancement, d'abord à titre expérimental, la « super app » de Banco Inter se présente donc comme un substitut à son logiciel classique, dont les fonctions de consultation des comptes, de transfert d'argent, de gestion d'investissements… sont complétées par un portail d'une soixantaine de boutiques, couvrant des catégories aussi variées que la maison, la technologie, la mode, les loisirs, les transports, le voyage… En outre, pour mieux attirer les clients, la banque promet de leur reverser une partie de la rémunération qu'elle perçoit de ses partenaires, sous forme de « cashback ».

L'objectif visé par Banco Inter avec cette initiative est double. D'une part, en lançant la première solution du genre au Brésil, elle espère attirer massivement et à moindre frais de nouveaux clients – son ambition est de passer de 3,7 millions aujourd'hui à 8 millions d'ici la fin de 2020. D'autre part, elle souhaite encourager les personnes qui viendront dépenser sur sa place de marché à recourir plus fréquemment et plus régulièrement au crédit, dont l'accès sera évidemment facilité grâce à son approche intégrée.

Il reste tout de même à voir si les consommateurs se laissent effectivement séduire par l'idée de réaliser leurs achats dans une application fournie par leur banque. À tout le moins, les précédents dans d'autres régions (Pologne, Turquie…) ne donnent pas l'impression que la partie est aisée. Cela n'a finalement rien de très surprenant, car les exemples asiatiques ne peuvent guère être reproduits à l'identique, à une époque différente, dans un contexte différent (notamment en matière de vente en ligne).

Par ailleurs, il conviendrait, en amont, de s'interroger sur le sens profond de la popularité des applications bancaires avant de considérer que leur fort taux d'utilisation est un atout pour y introduire des services non financiers. En effet, si, comme j'en suis convaincu, la première motivation des clients est de vérifier l'état de leurs comptes, ce qui ressort plutôt d'une contrainte, ils auront certainement quelques blocages psychologiques à associer le même geste à l'expérience en principe plaisante du shopping…

Pour les millions de consommateurs (dont la majorité des français) qui préfèrent se libérer de toute contrainte dans le règlement de leurs factures, les fournisseurs proposent (et, parfois, imposent) des options de prélèvement automatique. Pour ceux qui aiment garder le contrôle, la canadienne BMO a imaginé une solution simple et efficace.

Avec QuickPay, hélas disponible uniquement, à ce jour, pour une petite vingtaine de fournisseurs (de télécommunications, énergie et autres services), l'utilisateur n'a qu'à envoyer sa facture sous forme électronique (après l'avoir numérisée ou photographiée, au besoin) à l'adresse de messagerie du service. Immédiatement, les algorithmes de la banque en analysent le contenu en détail et préparent le paiement correspondant. Une demande de confirmation, rappelant le montant et le bénéficiaire, est alors émise par SMS, à laquelle il suffit de répondre « PAY » pour finaliser l'opération.

Apparemment triviale, cette fonction ne l'est pas autant qu'il y paraît. Outre les technologies de reconnaissance de caractères et d'apprentissage automatique mises en œuvre afin d'extraire les informations utiles des documents transmis, l'identification du compte à débiter est également réalisée sans aucune intervention manuelle, à partir de l'adresse mail émettrice (en espérant que des filtres détectent les tentatives de fraudes et d'abus) et des règlements enregistrés précédemment pour les mêmes entreprises.

En prolongeant le principe de QuickPay, il est aisé d'imaginer d'autres bénéfices potentiels que le seul gain de temps que le dispositif procure. En premier lieu, il devrait aider à ajuster la gestion de trésorerie en maîtrisant les échéances des factures (qui font partie des données extraites), ce qui permettrait non seulement de payer ces dernières au juste moment mais aussi d'affiner le suivi budgétaire de l'utilisateur (par exemple en le tenant au fait de ses disponibilités réelles). D'autre part, la banque pourrait profiter de l'opportunité pour assurer l'archivage des documents qui lui sont confiés.

Au-delà de ces bases, avec un peu de travail supplémentaire, il serait envisageable de concevoir un mécanisme de surveillance préventif sur les dépenses récurrentes, à l'instar de ceux que déploient aujourd'hui quelques startups ici et là. Cependant, au lieu d'alerter le client après qu'il ait réglé un montant inhabituel, BMO serait cette fois en mesure de le prévenir en amont, dès la réception de sa facture, lui laissant de la sorte le temps de s'assurer que tout est normal ou, le cas échéant, de formuler une réclamation.

En perspective, la banque pourrait développer un véritable accompagnement du consommateur dans sa vie quotidienne à partir de cette initiative, en combinant automatisation des services (jusqu'à l'affranchir de toute préoccupation administrative) et conseil personnalisé (qui, en particulier, attire son attention sur ce qui importe vraiment). Enfin, il semblerait logique de décliner l'approche à destination des petites entreprises, qui sont peut-être encore plus demandeuses d'assistance dans leurs tâches de gestion.

Si vous ne pouvez les vaincre, rejoignez-les ! Telle pourrait être la devise de J.P. Morgan quand, après avoir longtemps manifesté ses inquiétudes face à la montée en puissance des géants technologiques dans les métiers de la finance, elle choisit maintenant, selon le magazine Forbes, de développer une offre spécifique à leur adresse.

Le pire cauchemar pour les institutions financières des pays occidentaux serait l'émergence sur leur territoire d'acteurs aussi puissants que WeChat et Alibaba, dont la prise de position dominante sur les paiements – qui restent le point d'entrée principal dans une relation bancaire – représenterait une menace existentielle. Aussi une stratégie de contre-feu paraît-elle pertinente à J.P. Morgan, afin, d'abord, de sauvegarder ses activités de flux puis, plus largement, préserver le contact avec ses clients.

En pratique, la tentation est immense pour les plates-formes de commerce en ligne de créer leur propre porte-monnaie virtuel, dans lequel des fonds peuvent être déposés et utilisés en circuit fermé. A minima, l'objectif qu'elles viseraient de la sorte serait de s'affranchir, au moins en partie, des frais de transactions qu'elles doivent supporter avec des solutions traditionnelles. J.P. Morgan leur proposera donc un produit clés en main, cédant un peu sur ses prérogatives mais limitant le risque de désintermédiation.

Il est facile d'imaginer, par exemple, que la banque consente des conditions tarifaires avantageuses, le plus important pour elle étant de conserver le contrôle sur les échanges – et plus encore les données associées – et de rester ainsi au premier plan dans l'esprit du consommateur. D'une certaine manière, plus insidieuse, il s'agit également d'éviter que les acteurs concevant leur propre moyen de paiement ne prolongent leurs velléités d'émancipation vis-à-vis du système vers d'autres domaines (crédit, assurance…).

Il en faudra cependant beaucoup plus pour convaincre les géants que cible (semble-t-il) plus particulièrement J.P. Morgan – Amazon, eBay, Uber, AirBnB… – d'abandonner leurs éventuels plans de déploiement de solutions propriétaires, qui leur garantissent une autonomie totale. L'argument clé serait alors la faculté native de la banque à intégrer une approche transfrontalière des paiements : un partenaire unique fournissant un outil universel qui prend en charge les flux d'argent dans le monde entier.

La bataille promet malgré tout d'être rude, car la concurrence ne manque pas, qu'on se tourne du côté des spécialistes (à l'instar de PayPal) ou, de plus en plus, vers les initiatives des plates-formes elles-mêmes, comme l'illustre la rupture que tente d'introduire Facebook avec Libra. Les avantages des établissements historiques face à de tels adversaires deviennent minces tandis que leur capacité d'exécution reste un handicap…

Dans la plupart des institutions financières qui s'intéressent au phénomène des objets connectés, le premier objectif visé consiste à identifier des applications utiles pour leurs activités existantes. Dans le cas de BBVA, il s'agit maintenant d'explorer en quoi leur développement va inéluctablement conduire au besoin de réinventer ses métiers.

L'introduction de capacités de calcul, de stockage de données et d'interactions en ligne dans une multitude d'équipements du quotidien – des machines à laver aux automobiles, en passant par les compteurs électriques et les habitations – permet d'imaginer une multitude de services pratiques et utiles, à destination des consommateurs, des entreprises, des gouvernements, de la société… Dans le secteur financier, la possibilité de capter de l'information à la source afin d'évaluer un risque à assurer en temps réel, par exemple, est déjà une réalité et bien d'autres émergent chaque jour.

Cependant, ce qui passionne dorénavant les équipes de BBVA NDB (pour « New Digital Businesses ») – l'entité du groupe espagnol dédié à tout ce qui concerne la disruption de l'industrie bancaire – est d'aborder les évolutions technologiques sous l'angle de leur impact sur le monde qui nous entoure et comment cette mutation va, à son tour, imposer la mise en place de nouveaux modes de fonctionnement dans la gestion des comptes, le traitement des paiements, la souscription d'assurances, l'octroi de crédits…

Un scénario évoqué, particulièrement parlant, est celui de la mobilité du futur, projetée dans un univers où la logique de propriété a cédé la place à un concept de « véhicule as a service ». L'idée est loin d'être nouvelle mais – sauf pour illustrer des conférences sur les transformations auxquelles ils faut se préparer – elle n'avait, jusqu'alors, jamais conduit à des études sérieuses sur ses implications pour la banque. Et ce n'est qu'un exemple, tout comme l'avenir de la location immobilière, pour en citer un deuxième.

Une caractéristique commune dans tous ces cas est la prise d'autonomie des « choses », grâce aux données qu'elles collectent et aux opportunités qu'elles ouvrent. Un taxi (sans chauffeur) qui encaisse les courses qu'il réalise et qui règle ses recharges d'électricité n'est plus un fantasme de science-fiction. Idem pour l'appartement qui équilibre son budget entre frais d'entretien, charges de copropriété et loyers perçus (entre autres). Dans cette vision, chaque équipement requiert son propre porte-monnaie.

Du point de vue de BBVA, il s'agit là, après son ambition de conquérir un milliard de clients (humains), d'une autre frontière à franchir : devenir la banque de milliards d'objets connectés. Cependant, pour en arriver là, elle sait qu'il lui reste beaucoup à faire. La première étape est de comprendre quels sont les services financiers nécessaires – outre les paiements et le compte de dépôt associé, l'assurance est une évidence – et dans quelles conditions et sous quelle forme ils seront mis en œuvre.

Un aspect spécifique du sujet paraît susceptible de créer des défis extraordinairement complexes et est à ce titre au cœur des questionnements de BBVA : l'identité des objets. La connaissance des clients (« KYC ») constitue aujourd'hui un enjeu majeur dans les institutions financières, notamment dans le cadre de la lutte contre la fraude et la criminalité. Comment se transpose-t-il dans un contexte où ce seront demain des composants électroniques qui détiendront des comptes et souscriront des produits ?

Ces réflexions peuvent sembler prématurées, simples hypothèses amusantes à manipuler dans un jeu de rôle futuriste, sans rapport avec la réalité. Pourtant, les besoins commencent à surgir et les problématiques soulevées portent tellement de conséquences que leurs solutions prendront des années à être formulées. Les banques qui ne font pas l'effort maintenant de se livrer à l'exercice auront d'immenses difficultés à s'adapter quand leur environnement aura changé, plus vite qu'elles n'y comptaient.

Dans beaucoup d'institutions financières aux infrastructures anciennes, se pose régulièrement la question lancinante de la meilleure manière d'aborder leur nécessaire modernisation technologique sans mettre en péril les applications existantes. L'australienne Westpac a imaginé une voie particulièrement originale d'aborder le problème.

Jusqu'à maintenant, les démarches considérées et parfois mises en œuvre – avec plus ou moins de succès – pour rajeunir les systèmes d'information en danger d'obsolescence se répartissaient en trois catégories : le big bang technique (la plus risquée), consistant à développer un nouvel environnement complet en repartant d'une feuille blanche, l'évolution en douceur (la plus longue), exécutée composant par composant, et la création d'une nouvelle banque (la plus audacieuse), destinée à remplacer l'ancienne, à terme.

Avec l'aide du fournisseur spécialisé (britannique) 10x, Westpac s'engage aujourd'hui dans une quatrième option, qui peut être vue, dans une certaine mesure, comme une variante de la dernière. La différence majeure est qu'il n'est pas question de fonder un établissement concurrent voué à cannibaliser l'actuel mais de mettre en place une nouvelle offre de « bank as a service », via laquelle les solutions sont distribuées, par l'intermédiaire d'API, auprès d'entreprises tierces, institutionnelles ou startups.

Avec cette démarche, le premier objectif de Westpac est de répondre à la demande du marché, notamment la génération montante d'acteurs désireux d'intégrer des services financiers dans leur modèle d'affaires, sans en faire l'axe principal de leur proposition de valeur. Pour ceux-là, une plate-forme à l'état de l'art, basée sur la gamme SuperCore de 10x, sera donc déployée, dans le « cloud », mettant à disposition de ces clients tout le savoir-faire de la banque, à travers des interfaces modernes, faciles à exploiter.

Cependant, cette stratégie d'ouverture, qui est déjà, en soi, exemplaire, ne s'arrêtera peut-être pas là. En effet, le directeur général de Westpac, Brian Hartzer, laisse entendre que, si le projet se déroule correctement et si les résultats obtenus sont conformes aux attentes, le nouveau socle serait par la suite susceptible d'être rapatrié au cœur des opérations et devenir ainsi le futur système informatique universel de la banque, servant ses besoins propres comme ceux de ses partenaires. La seule inconnue, déterminante, de ce plan extrêmement ambitieux est l'échelle de temps dans laquelle il s'inscrit…

Avec, à ce jour, plus de 50 000 entreprises recourant à sa plate-forme, la britannique GoCardless commence à affirmer sa position dans le domaine particulier des paiements récurrents. Grâce à son nouveau partenariat avec TransferWise et l'ouverture transparente des frontières qu'il autorise, elle a toutes les chances de devenir incontournable.

Dans une époque qui voit la consommation d'usage prendre le pas sur la propriété, les abonnements et autres modes de règlement réguliers deviennent la norme pour un nombre croissant de fournisseurs. Or les solutions disponibles aujourd'hui pour répondre à ce besoin, par prélèvement ou par carte, sont souvent problématiques, complexes à mettre en œuvre, relativement coûteuses, peu flexibles ou encore sujettes aux rejets (induisant des frais administratifs de traitement et de relance conséquents).

Imaginez alors le cauchemar pour une entreprise qui souhaite se développer à l'international. En général, elle doit ouvrir et gérer un compte bancaire dans chaque pays où elle désire commercialiser ses produits, contractualiser et implémenter la méthode en vigueur localement pour effectuer des versements récurrents et, enfin, il lui reste à rapatrier les fonds collectés vers sa patrie d'origine, en abandonnant au passage des frais de change parfois ahurissants aux intermédiaires assurant les opérations.

La situation est telle que, selon une étude de YouGov commanditée par GoCardless, plus de la moitié des dirigeants envisageant une expansion géographique de leur activité à court ou moyen terme hésitent à franchir le pas par crainte de difficultés avec les encaissements à l'étranger. Quant à ceux qui s'y sont aventurés, ils expriment leur frustration vis-à-vis des systèmes existants et de la surcharge de travail qu'ils créent.

La promesse de GoCardless de simplifier la prise en charge des paiements récurrents – qu'il s'agisse de souscriptions aux conditions fixes ou de factures régulières de montants variables – était un soulagement pour les actes domestiques, elle prend maintenant des allures de solution miracle quand elle s'étend, avec les mêmes avantages, à une trentaine de pays dans le monde (Grande-Bretagne, Europe, États-Unis, Canada, Australie, Nouvelle-Zélande…), en gommant totalement les frontières sur les flux.

D'un point de vue technique, c'est d'abord une seule intégration à prévoir, facile à mettre en place, avec une même interface pour encaisser les clients où qu'ils se trouvent. C'est ensuite un contrôle total sur les prélèvements, en termes de montant et d'échéance, et une possibilité de connexion aux logiciels comptables les plus répandus afin de fluidifier la gestion financière. Enfin, c'est une conversion instantanée des fonds dans la devise de l'entreprise, au cours du marché, moyennant une commission sans surprises.

Pour les entreprises concernées, c'est une véritable révolution qu'apporte le partenariat entre GoCardless et TransferWise. Il va leur permettre, selon les cas, de les soulager d'une complexité inconcevable à l'ère de la mondialisation ou, tout bonnement, de réaliser leurs rêves de croissance et d'ouverture vers de nouveaux horizons. Qui d'autre peut se vanter d'accompagner le développement des PME avec autant d'efficacité ?

Même s'ils sont loin d'être parfaits, les programmes d'épargne par projet, mis en place par des startups spécialisées ou par des banques, gagnent en popularité et aident au moins une partie des consommateurs à réaliser leurs rêves. Or les entrepreneurs aussi peuvent avoir des ambitions pour leur activité : Starling Bank ne les oublie donc pas.

Un dentiste désireux de réaménager son cabinet, un concepteur de jeu vidéo ayant besoin de renouveler son matériel informatique, un pépiniériste envisageant d'acquérir une camionnette… tous les professionnels, notamment parmi les indépendants et les dirigeants de TPE que cible prioritairement l'offre dédiée de la néo-banque, ont des envies de développement et de croissance, qui requièrent des investissements. Leur application mobile de gestion de comptes leur fournit l'accompagnement nécessaire.

La fonction « Goals » opère exactement comme sa petite sœur destinée aux particuliers. L'utilisateur définit son objectif, accompagné d'un titre et d'une photo pour renforcer sa motivation, et lui associe, si possible, un montant et une échéance, de manière à obtenir un suivi et des encouragements adaptés. Une cagnotte séparée est alors créée, sur laquelle il est suggéré de mettre en place un virement récurrent, mais qui peut aussi être alimentée ponctuellement. Dès que la cible est atteinte, une notification est émise et les fonds peuvent être reversés sur le compte courant pour finaliser le projet.

Comme dans toutes les initiatives du genre, les clients ne manquent pas de créativité dans leurs usages. Ainsi, certains ont-ils rapidement détourné le service pour mettre de l'argent de côté régulièrement, chaque mois ou après chaque encaissement de facture, en anticipation de leurs futurs impôts et autres règlements de TVA. Ces exemples soulignent toutefois une petite lacune du dispositif : il serait en effet judicieux de proposer une option d'automatisation intelligente des versements, d'autant plus que le tableau de bord de l'application de Starling Bank permet d'estimer les disponibilité réelles.

L'ajout par la jeune pousse d'un assistant d'épargne à la panoplie des professionnels souligne, par contraste, le manque de considération des établissements traditionnels pour cette catégorie de clientèle. Dans de nombreux cas, les outils innovants déployés pour le grand public pourraient pourtant faire l'objet de déclinaisons relativement simples pour leurs besoins spécifiques (le domaine du crédit vient à l'esprit, entre autres), en rendant les mêmes services de conseil et d'assistance personnalisés.

Grâce à de telles approches, les nouveaux entrants creusent un écart beaucoup plus sensible avec les banques d'ancienne génération sur le segment professionnel que sur celui des particuliers. Leur avantage concurrentiel devenant de la sorte plus visible et plus convaincant, ils se mettent en position de séduire et conquérir rapidement les entrepreneurs, surtout au démarrage de leur activité, quand rien ne les retient à un fournisseur précédent. À terme, l'ensemble de ce marché pourrait alors basculer.

Parce que les consommateurs d'aujourd'hui attendent une réponse immédiate à toutes leurs demandes, la jeune pousse de l'InsurTech française Luko leur propose désormais une indemnisation instantanée en cas de sinistre. Mais plutôt que de recourir pour cela aux nouvelles offres des banques, elle s'appuie sur la solution éprouvée de Lydia.

Depuis ses débuts, la première promesse de la startup est sa réactivité : la souscription de l'assurance habitation en 2 minutes (grâce à son processus de collecte d'information automatisé), l'accord de dédommagement en 2 heures (pour les incidents simples à traiter, tels qu'effraction de porte, bris de fenêtre…) et l'envoi d'un artisan pour effectuer les réparations, le cas échéant, sous 2 jours. Désormais, elle ajoute donc la possibilité de recevoir l'indemnisation en 2 secondes via le porte-monnaie mobile de Lydia.

L'enjeu de cette accélération n'est pas uniquement de répondre à l'impatience croissante des individus. Il s'agit d'abord de démontrer une empathie sincère avec les clients, en particulier dans des circonstances difficiles, en cherchant à les rassurer le plus vite possible sur la prise en compte de leur situation. Mais il existe une autre bonne raison de verser les fonds sans attendre les délais d'un virement bancaire classique : pour les nombreuses personnes qui ne disposent pas de la trésorerie nécessaire face à un imprévu, c'est le seul moyen de déclencher tout de suite une intervention urgente.

La tendance n'est pas encore répandue dans le secteur, mais il faut tout de même reconnaître qu'elle n'a pas échappé à quelques assureurs traditionnels. En France, le Groupe BPCE s'en était ainsi emparé il y a quelques mois pour inaugurer son premier cas d'usage du paiement instantané (ce qui ne manque pas d'ironie). Celui-ci, cependant, n'adressait qu'une petite partie de la problématique (le règlement proprement dit).

Mais, donc, Luko a choisi, pour gérer les transferts en temps réel, de se tourner vers le plate-forme de Lydia plutôt que de retenir la solution des banques, a priori la plus logique puisqu'elle représente l'évolution naturelle du virement utilisé jusqu'alors. Il est aisé d'imaginer quelques-unes de ses motivations, dont, certainement, le coût facturé pour le service (les professionnels n'y échappent pas) et le simple fait que, le déploiement n'étant pas encore universel, les clients ne pourraient tous profiter de versements rapides.

Il est aussi extrêmement probable que la cible de clientèle des deux startups, principalement les jeunes générations, soit en fort recouvrement (effectif ou potentiel), ce qui permet de proposer un outil que la plupart des assurés connaissent déjà et ont souvent adopté depuis longtemps. D'autre part, pour ceux qui ne sont pas préalablement équipés et qui souhaiteraient néanmoins bénéficier du remboursement immédiat (qui reste facultatif), l'ouverture d'un compte ne prend que quelques instants.

Un an après le lancement du paiement instantané en France, les établissements qui en sont à l'origine n'ont visiblement toujours pas identifié ou, à tout le moins, mis en œuvre de manière industrielle les applications correspondantes. C'est, au contraire, l'arme décisive d'un acteur comme Lydia, qui ne cherche pas spécialement à en faire un argument de vente en soi (et il n'y a guère de quoi s'extasier !) mais sait parfaitement, avec ses partenaires, la mettre en scène là où la réactivité compte vraiment.

D'abord proposé aux banques, dans le but de fidéliser leurs clients avec des promotions contextuelles, le programme de « cashback » concocté par la jeune pousse PayLead figure désormais au catalogue de Groupama, sous la forme d'une application mobile permettant à ses sociétaires de compléter leur épargne retraite sans douleur.

Le principe est simple. Une fois le logiciel installé sur son téléphone, l'utilisateur est invité à connecter ses comptes bancaires (par l'intermédiaire des services de l'incontournable agrégateur Budget Insight). Dès lors, les algorithmes de PayLead repèrent les achats réalisés auprès de ses partenaires (en ligne ou en magasin). Ceux-ci donnent lieu au remboursement d'une fraction de la dépense. Enfin, quand le cumul des récompenses collectées atteint 30 euros, le solde est transféré vers son contrat d'épargne retraite.

Outre la configuration initiale du dispositif, l'application HUG comprend quelques fonctions complémentaires. La principale est, évidemment, la recherche des commerçants participant, par catégorie et enseigne ou par géolocalisation, cette mise en valeur constituant la principale motivation des marchands à consentir des rabais. Le suivi des primes reçues et de l'épargne retraite fait également partie de la panoplie. En revanche, l'intégration d'une option de conciergerie interpelle : que vient-elle faire ici ?

Pour Groupama, HUG représente un moyen amusant de renforcer l'intérêt de ses clients pour leur contrat d'épargne, alors qu'il s'agit généralement d'un de ces produits qu'ils mettent en place un jour et qu'ils ont ensuite tendance à oublier jusqu'au moment d'en profiter. Or il mérite d'être surveillé et, surtout, actualisé régulièrement, par exemple à l'occasion de changement importants dans la vie. Grâce aux versements automatiques ayant vocation à intervenir fréquemment, il devrait rester plus facilement en mémoire.

Malgré tout, la solution semble manquer de quelques composantes essentielles pour remplir efficacement cette mission. Ainsi, en amont, il serait certainement utile, pour convaincre les consommateurs de s'engager dans un programme potentiellement intimidant (et sur lequel la concurrence – telle que Capital Koala, au bénéfice des enfants – risque de se développer rapidement), de mettre en relief l'effet considérable qu'ont les contributions les plus modestes sur un produit d'épargne à long terme.

D'autre part, il n'est pas précisé comment l'application stimule les interactions mais il faut espérer que des mécanismes existent afin de valoriser les actions engendrant des récompenses (condition critique de l'adhésion des commerçants dans la durée) et les progrès accomplis du côté de l'épargne. De nos jours, une application mobile à beaucoup de mal à s'imposer dans les usages quotidiens et le danger est immense de voir HUG utilisée une fois pour la mise en place du « cashback », puis oubliée aussitôt.

Le défi le plus incertain sera cependant de savoir si les français se laissent séduire par le modèle de rétrocession proposé par Groupama (et, en arrière-plan, celui de PayLead). Certes, la promesse de valeur est tellement triviale qu'elle paraît irrésistible… mais elle entretient tout de même quelques petites frictions (dont l'accès aux données bancaires, pour les particuliers) et elle se place en concurrence plus ou moins directe avec les programmes de fidélité classiques et bien intégrés dans les habitudes…

Dans le monde entier, les banques se répartissent en deux catégories : celles qui persistent à focaliser leur attention sur leurs produits (vouées à une mort certaine) et celles qui pensent d'abord à l'expérience client. Avec sa nouvelle application mobile dédiée à l'achat automobile, la canadienne TD commence à basculer dans le deuxième camp.

Adoptant une approche plus souvent rencontrée dans l'acquisition immobilière (par exemple chez ScotiaBank, pour rester dans la même région), la solution TD Wheels s'affiche comme le compagnon virtuel du consommateur à la recherche de sa prochaine voiture. Le point de départ en est donc, logiquement, l'exploration du marché, à travers un catalogue comprenant tous les constructeurs et leurs modèles, ainsi que les diverses options disponibles, permettant à quiconque de trouver le véhicule de ses rêves. Les prix listés incluent même les éventuelles promotions en cours.

Naturellement, l'outil aborde également les questions de financement. En premier lieu, il propose une estimation de la valeur de revente de la voiture actuelle de l'utilisateur. À partir de cette information, ce dernier peut alors déterminer le montant du crédit dont il aura besoin pour acheter le modèle désiré et réaliser une simulation afin de connaître le montant de ses futures mensualités. D'ici quelques semaines, il sera en outre possible d'obtenir directement un pré-accord de prêt dans l'application, à des conditions fixes.

Enfin, une fois décidé, l'acheteur peut, toujours depuis son smartphone, localiser dans son voisinage un concessionnaire de la marque qu'il a retenue et lui transmettre, en quelques gestes, les données concernant le véhicule convoité et son financement, de façon à accélérer les discussions et, le cas échéant, les démarches administratives.

Les ventes d'automobiles neuves restant majoritairement conclues en face à face, il paraît compréhensible que l'application ne cherche pas à s'imposer dans cette phase du parcours client. En revanche, il est très surprenant que des services complémentaires – dont, évidemment, l'assurance – ne soient tout simplement pas évoqués…

En attendant (peut-être) de prochaines évolutions, sur ce front et sur quelques autres, TD Wheels représente une illustration supplémentaire de l'indispensable transformation des métiers de la banque, qui, d'auto-centrés qu'ils sont depuis des siècles, doivent maintenant s'immerger au cœur des moments de vie des clients, de manière totalement transparente, voire invisible, en redevenant les facilitateurs de projets qu'ils sont fondamentalement, au lieu de se présenter systématiquement comme une fin en soi.

Dans ce registre, le choix de l'établissement canadien de fournir lui-même une expérience globale est certes le moins douloureux (par rapport à un « effacement » derrière un spécialiste), mais il soulève la question habituelle : parviendra-t-il à asseoir sa légitimité dans le domaine de l'achat de véhicule ou sera-t-il considéré comme un intrus ?

Après Monzo, Starling, Barclays…, c'est maintenant au tour de NatWest de s'engager dans la lutte contre le fléau des addictions au jeu au Royaume-Uni. Arrivant un peu tard dans la partie, elle se distingue par un partenariat avec une association spécialisée et un dispositif d'accompagnement personnalisé… déployé dans ses agences.

La première partie de la démarche est en passe de devenir un standard, dont les établissements d'autres pays feraient bien de s'inspirer. Il s'agit d'une simple option dans l'application mobile de la banque permettant de bloquer automatiquement toute transaction, par carte, ayant pour objet une dépense relative à des jeux d'argent. Pour la rendre vraiment efficace, elle s'accompagne généralement d'un délai incompressible (24 heures, par exemple) avant la prise en compte d'une demande de désactivation.

NatWest complète ensuite cette mesure basique par un double effort pédagogique dans ses rangs, tout aussi indispensable. D'une part, environ 600 de ses conseillers vont être sensibilisés à la détection des vulnérabilités – notamment sur les dépendances au jeu – parmi les clients avec qui ils sont en contact direct. D'autre part, les collaborateurs en charge de la gestion de l'endettement et de la protection du consommateur vont bénéficier d'une formation sur l'identification de l'addiction et les moyens de soutien disponibles.

Enfin, le plan concocté par la filiale de RBS comporte un dernier volet, particulièrement original : dans le cadre de son partenariat avec l'organisme à but non lucratif GamCare, elle ouvre à ce dernier les portes de ses agences afin d'y assurer les consultations confidentielles, en face à face, qui font partie de son arsenal de protocoles d'aide aux victimes (avec le support en ligne, les entretiens téléphoniques…). L'objectif recherché est de faciliter l'accès à ces services, en offrant plus de choix et plus de proximité.

Dans une région où la fréquentation des succursales est en chute libre mais où, simultanément, les polémiques sur leur fermeture sont au plus haut, il est facile d'imaginer que NatWest vise, au moins partiellement, à redonner un peu de sens à son réseau physique. Pourtant, il paraît douteux que ses clients se laissent convaincre de venir consulter un spécialiste de l'addiction au su et au vu de son personnel. La phase pilote actuelle, dans seulement 13 agences, permettra de vérifier cette hypothèse, mais le « recyclage » des locaux ne peut se satisfaire de n'importe quels usages.

Il reste que les risques liés aux jeux d'argent méritent l'attention des banques, et pas uniquement quand le gouvernement les y incite (cette pression expliquant néanmoins la mobilisation britannique sur le sujet). En effet, non seulement sont-elles aux avant-postes pour repérer l'apparition des symptômes, à travers les données de paiement qu'elles gèrent (et qu'elles doivent manipuler avec précaution), mais elles sont surtout souvent confrontées à leurs conséquences financières, qu'elles ont donc intérêt à prévenir…

Cette semaine, à l'occasion de la conférence Money2020 à Las Vegas, Uber a ébranlé le petit monde bancaire en annonçant le lancement d'Uber Money. Peu de détails ont alors filtré sur l'initiative, en dehors des fondations déjà existantes. C'est donc vers BBVA qu'il faut se tourner pour obtenir quelques informations supplémentaires…

Le premier axe de développement de la nouvelle division couvre les services financiers à destination des chauffeurs affiliés. Il est ainsi question, d'abord, d'un porte-monnaie mobile, avec sa carte associée, leur permettant d'encaisser leurs gains en quasi temps réel, de suivre la situation de leur compte et de bénéficier de quelques avantages auprès d'entreprises partenaires (telles que des stations-services). Ces fonctions ont été expérimentées, entre autres, aux États-Unis et, en partenariat avec BBVA, au Mexique.

Cependant, l'intégration de la banque dans l'application qui sert, en quelque sorte, d'outil de travail aux 4 millions de conducteurs réguliers ou occasionnels d'Uber peut leur apporter bien plus qu'un simple porte-monnaie virtuel. Par exemple, l'autorisation de découvert (à hauteur de 100 dollars) accordée aux détenteurs de compte permet à celui qui commence sa journée sans argent de faire le plein de son véhicule et de réaliser des courses, sur lesquelles le remboursement sera directement prélevé (ce qui réduit le risque de défaut – et, par conséquent, le coût – par rapport à un crédit classique).

L'ambition affichée par le leader des VTC avec Uber Money est d'aider les utilisateurs de ses plates-formes à atteindre leurs objectifs financiers personnels. Précisons qu'il ne faut évidemment pas y chercher d'angélisme, car leur équipement bancaire est un enjeu d'efficacité pour la « startup ». Quoi qu'il en soit, BBVA confirme la réussite de l'approche, puisque 35% des personnes qui ont souscrit à son offre n'avait jamais recouru à un service bancaire auparavant. En outre, leur utilisation de leur compte pour des revenus provenant d'autres sources démontre que son impact social peut devenir global.

Naturellement, ces constats font directement écho à la stratégie de l'institution financière, notamment sa cible de conquérir un milliard de clients, afin de leur donner accès à toutes les opportunités dont ils peuvent rêver ou, a minima, de lever une partie des obstacles qui se dressent devant eux et leurs projets de vie. La validation de sa démarche est désormais en bonne voie pour une catégorie de population en pleine croissance, souvent considérée comme en danger d'être exploitée mais qui est aussi particulièrement susceptible de profiter d'efforts inclusifs, surtout dans les pays en développement.

Face aux critiques virulentes des institutions financières, régulateurs et gouvernements du monde entier, le projet de cryptomonnaie de Facebook ne verra peut-être jamais le jour. Mais il aura au moins eu le mérite de lancer un vrai débat sur l'argent à l'ère « digitale ». Cette semaine, l'association des banques allemandes entrait dans la danse.

Ce que n'a jamais réussi le Bitcoin en plus de 10 ans d'existence, le Libra parvient à l'accomplir avant même d'être né : faire prendre conscience à l'establishment de l'impératif d'adapter les mécanismes monétaires en vigueur depuis des siècles au monde moderne… et introduire un sentiment de panique parmi les acteurs traditionnels. Le titre de l'appel de la Bankenverband, équivalent outre-Rhin de notre FBF hexagonale, est clair sur le premier point : « l'économie a besoin d'un euro digital programmable ».

Et, en effet, l'argumentaire affiché démontre une excellente compréhension des enjeux que souligne l'émergence d'une initiative comme celle imaginée par Facebook. Les banques admettent ainsi la nécessité de développer de nouveaux supports, capables de s'intégrer, de manière transparente, dans des processus où le numérique est désormais omniprésent et elles reconnaissent que les outils qu'elles distribuent aujourd'hui, dont le paiement instantané, ne suffisent pas à satisfaire toutes les attentes.

Concrètement, une des principales préoccupations de l'organisme sectoriel concerne l'internet des objets (IoT) – à considérer ici au sens large – dont elles perçoivent clairement qu'il va requérir des évolutions radicales par rapport aux dispositifs actuels. Il évoque en particulier les capacités de programmation de l'argent, à base de « contrats intelligents » (« smart contract »), qui seules rendront possibles de nombreux cas d'usage, grâce à l'automatisation des mouvements de fonds qu'elles autorisent.

Fort de ces constats, le Bankenverband a donc dessiné un plan d'action ambitieux, en 11 parties, qu'il soumet aux autorités allemandes et européennes. Il représente, en quelque sorte, une contre-proposition aux velléités des entreprises privées (Facebook n'étant pas seule dans cette position) de combler le vide laissé par les systèmes existants. Malheureusement, plus qu'une feuille de route pour une démarche d'innovation, l'exercice s'avère surtout focalisé sur la défense des prérogatives et privilèges des banques.

D'emblée, le désir de maîtriser le calendrier de déploiement du futur euro digital plante le décor. Sous prétexte d'un manque de maturité de la technologie (pas totalement absurde, mais dénotant peut-être plutôt leur propre retard structurel), les banques voudraient imposer une étape préliminaire consistant à ajouter une couche de programmation aux instruments classiques, avant d'envisager la création d'une cryptomonnaie, avec son registre distribué. Il s'agirait, schématiquement, de fournir une plate-forme destinée à gérer des contrats intelligents sur les virements interbancaires.

Plus généralement, toutes les recommandations formulées tendraient à maintenir, voire renforcer, le contrôle des banques sur tout ce qui touche aux mouvements d'argent. Un exemple caricatural nous est donné par le raisonnement qui part de l'indispensable confiance qu'il faudra inspirer aux consommateurs pour que les usages se développent, puis enchaîne sur l'affirmation que les banques sont les mieux placées pour assumer ce rôle… justifiant de la sorte que la réglementation doit confirmer leur monopole.

Les explications sont aussi étranges quand il faut écarter tout risque de concurrence externe. Il est alors question de la transformation du marché, qui fait que les moyens de paiement deviennent un point d'entrée dans la banque, spécifiquement les activités de dépôt et de crédit, alors que, historiquement, ils étaient conçus comme un complément à ces métiers. Il faudrait voir là une concurrence déloyale, qui se renforcera avec les monnaies virtuelles et que le régulateur devrait, encore une fois, fermement écarter.

Derrière la position des banques allemandes, on peut donc discerner une profonde inquiétude vis-à-vis de l'apparition de monnaies digitales, qu'elles estiment probablement inévitable et qu'elles appréhendent visiblement comme une menace vitale. Quand elles en arrivent à demander des protections réglementaires à profusion (à contraster avec leur attitude habituelle face aux exigences du législateur), elles laissent à penser qu'elles ne se sentent pas en position de répondre aux besoins du XXI^ème siècle…

Comme d'autres tendances, la ludification a connu une brève heure de gloire dans les institutions financières puis est rapidement retombée dans l'obscurité, faute de résultats probants avec nombre d'initiatives hâtives et mal conçues. Pour l'américaine Ally Bank, elle reste pourtant un moyen convaincant d'aider ses clients dans leur relation à l'argent.

Elle a ainsi lancé une opération durant le mois d'octobre qui, bien qu'elle tienne pour beaucoup d'une campagne de marketing, peut également être considérée comme un effort sincère en matière d'éducation financière. D'emblée, l'aspect ludique est pris très au sérieux puisque c'est en association avec le spécialiste Hasbro que l'établissement à concocté une version personnalisée du célèbre Monopoly, déclinée en réalité augmentée dans les rues de 6 grandes métropoles et en ligne pour le reste des États-Unis.

Alors que presque tous les adultes ont déjà joué (et, parfois, jouent encore) à des jeux de plateau, dont, en particulier, le Monopoly, et que ce dernier a souvent constitué pour eux (inconsciemment, peut-être) un premier pas dans l'apprentissage de l'épargne et de la planification à long terme, son choix était une évidence pour une démarche qui visait à inciter les consommateurs à penser à mettre de l'argent de côté régulièrement, ce qui reste un défi prioritaire pour une fraction importante de la population.

En l'occurrence, l'objectif de « Ally + Monopoly » se veut beaucoup plus explicite que le titre original : il s'agit d'inculquer des bonnes pratiques d'épargne au fil du parcours des étapes du jeu (comprenant une chasse au trésor dans son édition en réalité augmentée). En intégrant les aspects pédagogiques au cœur de mécanismes ludiques, l'espoir est de mieux les faire assimiler par les participants. La distribution de prix (pour plus d'un million de dollars) est en outre un moyen de maintenir l'engagement dans la durée.

Selon la directrice du marketing d'Ally Bank, Andrea Brimmer, la première partie de son pari a parfaitement réussi et le pic de consultation des produits d'épargne sur le site web pendant la période de jeu démontre que les messages transmis ne passent pas inaperçus et font réfléchir. Le plus difficile sera cependant le test du temps. En effet, l'ambition initiale étant d'encourager les utilisateurs à modifier leurs comportements, seule la réalité d'un tel changement, plus ou moins permanent, pourra valider l'approche.

C'est justement là un des principaux bénéfices de la ludification – du moins quand elle est correctement mise en œuvre – de parvenir à suffisamment captiver l'attention du joueur, jour après jour, jusqu'à ce que les stimuli répétés qu'il absorbe se transforme en nouvelles habitudes, contrairement aux techniques éducatives traditionnelles qui, soit lassent à force de rabâchage, soit n'ont qu'un impact superficiel face à des quasi-réflexes et des biais profondément ancrés dans la personnalité de l'individu.

Naturellement, ces considérations éclairent aussi toute la complexité d'une initiative réussie, puisqu'elle doit combiner une base addictive, essentielle à tout jeu digne de ce nom et critique ici pour maximiser l'effet attendu, avec une intégration intelligente des sujets sérieux, dont la manifestation doit être marquante et mémorable sans nuire à l'expérience globale, et des variations évitant une monotonie nocive pour l'objectif visé.

Dans la longue tradition de transparence de TransferWise, la toute dernière addition à son application mobile (pour les porteurs de carte de la marque) paraîtra anecdotique, bien que fort utile. Mais les circonstances de sa mise en œuvre illustrent parfaitement ce qui distingue une startup de la FinTech d'un acteur traditionnel…

L'histoire débute avec une de ces pratiques (légales) qui semblent conçues dans le seul but de dépouiller les consommateurs. Baptisée DCC en anglais (pour « Dynamic Currency Conversion »), celle-ci irrite spécialement les équipes de TransferWise depuis toujours : il s'agit de la proposition de la plupart des distributeurs automatiques et de certains terminaux de paiement que vous rencontrez lors de vos déplacements à l'étranger de convertir votre transaction dans la devise d'origine de votre carte bancaire. Le taux de change et les frais appliqués sont alors généralement extravagants.

Malgré les mises en garde de la jeune pousse (et celles de nombreux autres organismes), les voyageurs sont encore très nombreux à se faire piéger. Elle indique ainsi qu'elle constate plus d'un millier de cas du genre chaque jour, en moyenne, parmi ses clients. Elle vient donc d'ajouter une alerte dans son application signalant à l'utilisateur qu'il a commis l'erreur fatidique, accompagnée du surcoût qu'elle engendre. À défaut de prévenir le geste, elle espère que le message incitera à plus d'attention à l'avenir.

L'idée et sa réalisation n'ont évidemment rien de révolutionnaire… et on aimerait que toutes les banques suivent l'exemple. Cependant, la découverte que c'est le co-fondateur et directeur général de TransferWise, Kristo Kaarmann, qui a développé la nouvelle fonction, au cours d'un week-end, donne un relief particulier à l'initiative. Non par la démonstration des compétences informatiques d'un dirigeant d'entreprise (encore que…) mais surtout par le souci du client qu'il révèle bien mieux que n'importe quel discours.

Quelle meilleure preuve d'un véritable engagement de l'organisation à œuvrer pour la satisfaction des besoins de ses utilisateurs que de voir son plus haut responsable y contribuer activement ? A contrario, les slogans de « centricité client » resteront totalement creux s'ils ne sont pas portés, concrètement, par l'ensemble de l'échelle hiérarchique, en commençant par le sommet. Ce n'est que de cette manière que l'indispensable changement de culture – de la focalisation exclusive sur les produits et les ventes vers l'obsession du client et de ses attentes – pourra germer et s'épanouir.

Si les banques du monde entier ont progressivement adopté les porte-monnaie mobiles des géants technologiques (Apple, Google et Samsung), elles ont encore du chemin à parcourir pour appréhender l'ampleur des changements induits par cette évolution des moyens de paiement. Un petit pas de la canadienne CIBC montre la voie.

Sa nouvelle initiative n'est certes ni révolutionnaire ni inédite (encore que les pionnières n'aient pas toujours été jusqu'au bout de leur logique) mais elle reste étonnamment rare dans le secteur pour mériter l'attention. Il s'agit simplement de permettre aux clients de signaler le vol ou la perte de leur carte de crédit en quelques gestes depuis leur application bancaire… et de disposer instantanément d'une solution de secours en attendant la réception de la remplaçante (qui prend entre 4 et 10 jours).

À l'ère de la dématérialisation des instruments de paiement, la prouesse n'est guère impressionnante par la technologie mise en œuvre. En effet, une fois la déclaration enregistrée et la nouvelle carte (automatiquement) commandée, les systèmes de la banque en créent une réplique virtuelle, qui vient directement se substituer à celle qui était précédemment associée au porte-monnaie mobile de l'utilisateur (si la fonction n'était pas activée au préalable, il faudra hélas patienter 1 jour ouvré pour le faire).

Grâce à ce dispositif, CIBC apporte un véritable bénéfice à ses clients dans un moment de vie (fréquent) qui peut être particulièrement stressant, d'une part en leur simplifiant au maximum les démarches de bout en bout – sans se limiter à la désactivation de la carte actuelle et sans requérir le moindre appel téléphonique – et, d'autre part, en limitant l'impact des quelques jours pendant lesquels ils se retrouvent sans moyen de paiement (sachant que les terminaux sans contact sont largement répandus au Canada).

La généralisation des usages d'Apple Pay, Google Pay et autres ouvre naturellement de multiples opportunités d'aborder différemment les processus traditionnels en vigueur dans l'univers des paiements (un autre exemple est proposé par la carte de crédit d'Apple), au profit à la fois des porteurs et des émetteurs (en l'occurrence, sur les coûts de traitement des incidents). Pourtant, rares sont aujourd'hui les établissements qui se penchent sérieusement et concrètement sur ces avantages dérivés.

Dans un sens, la paresse ambiante de l'industrie est un facteur important dans la relative lenteur d'adoption des porte-monnaie mobiles : s'ils s'accompagnaient de fonctions réellement utiles et pratiques, ils séduiraient plus facilement. Ainsi les clients de CIBC qui seront confrontés au besoin de remplacer leur carte vont-ils certainement envisager plus attentivement la bascule vers le paiement par smartphone… Et une multitude d'autres possibilités d'améliorer le service rendu aux mobinautes pourraient être explorées…

Obligation réglementaire ou simple opération de bon sens, l'ouverture des services bancaires à des tiers se répand dans le monde entier. Le cabinet Aite Group a mené l'enquête auprès d'un millier de consommateurs en Allemagne, Angleterre, Espagne, Finlande et France afin de mesurer leur perception du phénomène et leurs attentes.

Quels que soient les raisons conduisant les institutions financières à s'emparer du sujet, l'objectif fondamental du concept d'« open banking » est d'accompagner l'adaptation de la banque aux besoins de ses clients du XXI^ème siècle. En conséquence, au-delà des débats intenses et des luttes acharnées qu'il suscite parmi les professionnels, il mérite de se pencher sur ce qu'en pensent les premiers concernés, notamment dans le grand public, et d'en tirer quelques enseignements sur les prochaines étapes à franchir.

Les résultats fournis par le sondage d'Aite Group semblent rassurants, puisque près de 3 personnes interrogées sur 4 se déclarent intéressées par les possibilités offertes par l'accès ouvert aux données de leurs comptes. Moins positif mais parfaitement raisonnable, le principe d'un nouveau moyen de paiement (basé sur l'initiation de paiement de la DSP2, par exemple) ne les séduit que s'ils y trouvent un bénéfice réel : il faudra revoir les stratégies dans lesquelles seule la banque profite du changement.

Cependant, en approfondissant la question, on découvre rapidement que l'acceptation du partage d'informations bancaires n'est pas automatique. En particulier, près de la moitié (49%) des sondés expriment des réticences à l'adoption d'un outil d'agrégation de comptes (un des cas d'usage courants, à ce jour, de l'« open banking »), par crainte pour la sécurité de leurs données. A contrario, ils sont relativement nombreux à déclarer qu'ils préféreraient recourir à des services fournis par leur établissement principal.

Il existe donc incontestablement une fenêtre d'opportunité extraordinaire pour les banques, pendant laquelle elle jouissent d'un avantage considérable de confiance sur les trublions de la FinTech (et probablement sur les géants technologiques qui souhaiteraient s'immiscer dans la bataille), qui devrait leur permettre de conserver leur position d'intermédiaire incontournable dans l'esprit de leurs clients. Mais attention ! Cette situation sera de courte durée et la bataille à suivre requerra des efforts conséquents.

En effet, les consommateurs s'accoutument rapidement à l'entrée en lice d'une nouvelle catégorie d'acteurs de la finance et tout semble indiquer qu'ils sont de plus en plus disposés à leurs accorder leur confiance (pensons, pour ne citer qu'eux, aux 3 millions d'adeptes de Monzo au Royaume-Uni ou à tous les français qui connectent déjà leurs comptes bancaires avec leur porte-monnaie mobile Lydia, avec Younited Credit pour faciliter leurs demandes de financement, avec Bruno pour épargner sans y penser…).

En outre, ce qui caractérise toutes ces startups est qu'elles comprennent pleinement la valeur des API qu'elles exploitent, non pour elles-mêmes (ou, en tous cas, pas uniquement) mais d'abord dans le but de rendre un meilleur service à leurs utilisateurs. C'est bien ce qu'il manque aujourd'hui dans beaucoup d'institutions financières, qui continuent à se lamenter sur l'obligation qui leur est faite de s'ouvrir à la concurrence au lieu de chercher à explorer comment elles pourraient ainsi mieux aider leurs clients.

À l'occasion de la publication ^[PDF] de ses résultats du troisième trimestre 2019, marqués par une perte conséquente, le groupe Nordea souligne plus particulièrement la contribution structurelle de son informatique à sa mauvaise performance. Une autre manière d'appréhender le besoin de changement dans ce domaine…

Les montants en jeu, présentés à la page 17 du rapport, sont impressionnants : au total, ce sont 735 millions d'euros de charges directement liées à l'IT qui sont provisionnés, répartis (dans des proportions non précisées) entre, d'une part, des projets interrompus ou des fonctions développées mais non utilisées et, d'autre part, la prise de conscience que la durée de vie d'une bonne partie des systèmes existants est en baisse, ce qui réduit d'autant leur valeur résiduelle et la réalisation des bénéfices qui en étaient attendus.

Ce que révèlent ces commentaires est une réalité dont la plupart des grandes banques voudraient nous faire croire, à travers leurs prétentions de transformation, qu'elles l'ont laissée derrière elles. Pourtant, les méthodes traditionnelles de création logicielle, à base de chantiers pharaoniques engloutissant des budgets colossaux et s'étalant sur plusieurs années, restent la norme, tout au plus décorées des apparences des approches modernes (en en réutilisant les artefacts, sans s'imprégner de leur sens profond).

Pour Nordea, un exemple nous est donné par son changement de cœur. Bien que, en apparence, le projet se déroule conformément aux plans, il n'en souffre certainement pas moins des défauts identifiés : entre son lancement en 2015 et aujourd'hui, plusieurs mois encore avant qu'il n'entre en production, la situation de la banque a évolué et ce qu'elle bâtit n'est plus tout à fait adapté à ses besoins, avec, probablement, des fonctions désormais inutiles et d'autres, non prévues, devenant indispensables.

Voilà le meilleur plaidoyer pour une véritable stratégie d'agilité dans la banque, qui ne devrait d'ailleurs par se limiter à son informatique. Dans un monde en mutation permanente, les nouvelles réalisations ne peuvent s'envisager que sous la forme d'une succession rapide d'étapes, chacune étant consacrée à la construction d'un composant plus ou moins autonome. Ainsi, les risques d'obsolescence (immédiate ou à court terme), à défaut d'être écartés, peuvent être circonscrits à un périmètre maîtrisable.

Cependant, la leçon est amère quand elle vient de Nordea, qui était justement pionnière, il y a une quinzaine d'années, dans la mise en place d'une architecture modulaire pour l'ensemble de ses systèmes. Les gourous contemporains des « micro-services » n'hésiteront pas à affirmer que ce sont les principes mis en œuvre à l'époque qui sont en cause (en sous-entendant que les leurs sont infiniment meilleurs). Ils ont tort : c'est plutôt la difficulté à maintenir une discipline rigoureuse dans la démarche qui l'a menée à l'effondrement. Et le même danger guette toujours les équipes informatiques.

Ainsi aboutit-on à un jeu de recommandations indissociables, seules susceptibles de garantir l'efficacité de la DSI : outre l'exigence d'agilité, qui concerne à la fois l'organisation de la production logicielle et les systèmes développés eux-mêmes (et qui ne souffre aucune superficialité), les mécanismes, les processus et la gouvernance mis en place pour maintenir le Système d'Information (modulaire, donc) sous contrôle, toujours cohérent et en ligne avec la stratégie de l'entreprise, sont au moins aussi critiques…

À force d'insister sur le besoin de personnalisation exprimé par leurs clients, les institutions financières sont de plus en plus nombreuses à se pencher sérieusement sur la question. Malheureusement, comme le souligne Alyson Clarke (Forrester), elles ont trop souvent tendance à l'aborder sous un angle inadapté aux spécificités de leur activité.

En effet, fidèles à leurs mauvaises habitudes, les banques (comme les compagnies d'assurance) focalisent généralement leurs efforts sur l'identification et la promotion du prochain produit que l'individu est le plus susceptible d'acquérir, en fonction de sa situation et de son historique. Elles répliquent de la sorte les approches existant depuis longtemps dans le secteur de la distribution… en oubliant que leur relation avec leurs clients est radicalement différente de celle d'une marque de vêtements ou de voitures.

La première erreur qu'elles commettent là est de centrer la personnalisation sur leurs propres objectifs (augmenter leurs ventes) au lieu de l'axer sur les attentes de leur interlocuteur. Autant il est possible de faire converger les deux dans l'univers du commerce, parce que la base de l'interaction y est toujours l'acte d'achat lui-même, autant ce dernier ne possède-t-il qu'une valeur marginale (au mieux) dans la tranche de vie commune entre le consommateur (ou l'entreprise) et son fournisseur de services.

Ensuite, d'un strict point de vue pratique, l'idée ne fait guère de sens, la souscription d'une nouvelle offre intervenant peut-être tous les 3 à 5 ans, en moyenne. Quitte à lui parler de produits, le client sera certainement beaucoup plus sensible à ce qui concerne ceux qu'il détient (pour une durée plus ou moins longue) et qui peuvent le préoccuper au quotidien que ceux dont il pourrait avoir l'utilité un jour lointain. De son côté, la banque ne peut que bénéficier d'une conversation rapprochée, en termes de fidélité et de confiance.

Mais il faut encore prendre du recul et comprendre que ce qui intéresse réellement le client n'est pas son compte, son épargne, son crédit, son portefeuille d'investissement… pour ce qu'ils sont en soi mais avant tout pour ce qu'ils représentent et rendent possible pour son existence, pour ses projets, pour son avenir… Ce sont donc sur ces facteurs que la personnalisation doit porter pour être la plus précieuse possible, et faire de la banque l'intermédiaire incontournable de toutes les problématiques liées à l'argent.

En synthèse, le défi pour les institutions financières est d'admettre qu'elles exercent un métier de relation (durable) et non de vente de solutions et que, par conséquent, elles doivent adopter un véritable rôle d'assistant personnel auprès de leurs clients.

Après plus de 2 ans de développement et des dizaines de millions de dollars investis, Bank of America a fini par déployer son assistante virtuelle au printemps 2018. Depuis, elle nous assène régulièrement de statistiques d'utilisation qui veulent nous convaincre de l'immense succès d'Erica auprès du public. Mais n'est-ce pas un leurre ?

Juin 2018 : 1 million d'utilisateurs. Juillet 2018 : 2 millions d'utilisateurs. Septembre 2018 : 3 millions d'utilisateurs. Novembre 2018 : 4 millions d'utilisateurs et 15 millions de requêtes prises en charge. Mars 2019 : 6 millions d'utilisateurs et 35 millions de requêtes. Mai 2019, premier anniversaire : 7 millions d'utilisateurs et 50 millions de requêtes. Et enfin, octobre 2019 : 9 millions d'utilisateurs et 75 millions d'interactions comptabilisées. Les chiffres bruts et leur croissance constante sont impressionnants, n'est-ce pas ?

Pas tant que cela, en réalité. Tout d'abord, Bank of America se garde bien de préciser ses modes de calcul et tout porte à croire que les 9 millions de clients dont elle parle aujourd'hui (sur 29 millions au total) sont ceux qui ont testé Erica au moins une fois dans leur vie. D'autre part, et c'est plus significatif, une analyse rapide fait ressortir un taux moyen de l'ordre d'une interrogation par personne et par mois, à mettre en perspective des 3 ou 4 sollicitations ^[PDF] par semaine des mobinautes conventionnels.

Voilà qui nous ramène au débat, ouvert il y a quelque temps par Digit, de la valeur des interfaces conversationnelles. Il ne fait aucun doute que la faculté de dialoguer avec un automate doué d'intelligence artificielle – par messages textuels ou par la voix, dans le cas d'Erica – pour réaliser ses opérations bancaires est a priori attractive, en répliquant les modes d'échanges les plus populaires et les plus faciles à appréhender. Il est donc facile de susciter la curiosité des clients et de les convaincre de l'essayer.

En revanche, une fois l'excitation de la nouveauté passée, il est beaucoup plus ardu de démontrer un bénéfice à long terme quand la technologie révèle ses limitations. Certains échos donnent en effet à penser que le dispositif de Bank of America souffre, sans surprise, des défauts classiques de sa catégorie, dont, en particulier, une difficulté récurrente à interpréter les questions posées par les utilisateurs. Ces derniers ont alors tendance à se lasser rapidement et à revenir à leurs anciennes habitudes.

Pour s'être engagée dans une approche traditionnelle (« en tunnel ») avec un projet qui aurait dû, au contraire, être impérativement exécuté dans une démarche expérimentale, avec des itérations courtes et des validations fréquentes, la banque se trouve maintenant confrontée à un dilemme bien connu : reconnaître son échec (et en accepter le coût, colossal) ou s'entêter, en tentant de faire bonne figure et en espérant que la situation s'améliore. Évidemment, c'est cette deuxième option que retient Bank of America…

Conçue initialement comme un outil d'analyse et d'optimisation des abonnements, l'application mobile de Truebill a séduit 500 000 utilisateurs aux États-Unis. Mais, considérant qu'elle n'a pas d'avenir à long terme dans cette seule niche, l'entreprise vient de lever 15 millions de dollars afin de poursuivre son expansion dans d'autres domaines.

La fonction d'origine de la jeune pousse reste, à ce jour, son principal argument de conquête : une fois que le nouveau client a connecté ses comptes bancaires, ses algorithmes explorent l'historique de ses transactions à la recherche des souscriptions et autres dépenses récurrentes, dont elle propose alors de résilier celles qui sont superflues (voire oubliées). Depuis 2016, elle a cependant déjà ajouté à ces fondations des options de négociation de facture, de suivi de budget, d'épargne automatique…

À l'avenir, Truebill a donc la ferme intention de prolonger cette diversification, par exemple autour de la surveillance du score de crédit ou du règlement des factures, car elle observe que, avec la complexité des produits et services auxquels les consommateurs sont confrontés et la sophistication croissante de leurs besoins vis-à-vis de leur relation à l'argent, au fur et à mesure qu'ils avancent dans la vie, la seule solution viable consiste à leur offrir une approche holistique de leurs finances personnelles.

Aujourd'hui, les outils disponibles sont en effet trop ciblés, soit sur un type de situation donné (la constitution d'une réserve de précaution, la prise en charge du prêt étudiant, la préparation de la retraite…), soit sur un modèle particulier (l'alternative au découvert, l'épargne automatique, l'accompagnement dans la réalisation de projets…). Dans le premier cas, la perspective est réduite au temps nécessaire pour atteindre l'objectif, tandis que, dans le second, la multiplication des applications constitue un handicap.

Le problème qui est souligné ici ne concerne pas uniquement la gêne induite par l'obligation de changer de plate-forme selon les circonstances. Il est surtout que, pour la personne, la gestion de finances personnelles est un tout, dont il est totalement arbitraire et artificiel de vouloir décomposer ses différents attributs, non seulement parce qu'ils sont fortement dépendants les uns des autres mais également parce que chacun d'eux peut devenir prioritaire d'un instant au suivant au gré des événements.

La compréhension de ces comportements est essentielle pour toutes les startups de la FinTech qui se focalisent sur une dimension unique de leur sujet : elles peuvent, comme Truebill, en faire le point de départ d'une vision plus large, mais, à défaut, elles doivent être conscientes qu'elles devront collaborer avec des fournisseurs de solutions complémentaires pour rester pertinentes. Enfin, l'avertissement vaut aussi pour les banques qui, en dépit de leurs compétences étendues, tendent à aborder les besoins de leurs clients de manière unitaire, en raison de leur fonctionnement en silos.