Thierry Tareau

Le concept d'épargne intelligente n'est certes pas nouveau et ce n'est même pas la première fois qu'une banque s'en empare (RBS, notamment, est déjà passée par là). Le lancement de Dobot par l'américaine Fifth Third n'en mérite pas moins de nous y attarder, en raison de son histoire et, surtout, de la stratégie originale qui l'anime.

Le principe de l'application est aussi simple que classique. Après avoir créé son profil, qui correspond également à la création d'un compte d'épargne, l'utilisateur définit les projets, petits et grands, pour lesquels il souhaite mettre de l'argent de côté, chacun d'eux étant caractérisé par son nom, une photo, un montant et une échéance. Il ne reste plus alors qu'à connecter un compte courant pour que les algorithmes déterminent à intervalle régulier les sommes optimales à prélever pour atteindre les buts fixés.

Comme toujours, des garde-fous sont mis en place pour rassurer les consommateurs. D'une part, il est toujours possible de désactiver les mouvements automatiques et de se contenter, dans ce cas, de bénéficier de conseils à appliquer manuellement. D'autre part, la banque garantit que les modèles d'analyse statistique qu'elle met en œuvre sont conçus pour ne jamais placer un compte en situation de découvert et que, si un tel incident se produisait malgré tout, elle rembourserait l'intégralité des frais encourus.

En alignement avec les exigences de notre ère mobile, les fonctions de Dobot sont accessibles exclusivement sur smartphone. L'envoi de notifications par SMS est toutefois intégré au dispositif, pour signaler les virements effectués automatiquement (à intervalles de quelques jours) ou pour offrir des recommandations personnalisées. L'objectif est de maintenir un engagement actif des clients, renforcé par la possibilité additionnelle de transmettre par le même canal des instructions simples (par exemple le choix du projet auquel affecter la somme économisée ou la consultation du solde disponible).

Une première particularité de l'initiative tient à sa genèse. En effet, malgré son annonce récente, Dobot a, en réalité, vu le jour en mars 2016 au sein d'une startup de la FinTech. Cette dernière a été rachetée par Fifth Third au début de l'année dernière, probablement après que ses dirigeants aient pris conscience qu'il leur serait difficile de conquérir rapidement la confiance nécessaire pour espérer capter les économies de monsieur tout le monde (et prendre le contrôle sur son compte courant, de surcroît !).

L'acquisition de la jeune pousse par la banque a ensuite engendré une vision ouverte pour cette dernière, qui se matérialise par une mise à disposition de l'application auprès de tous les américains, quel que soit l'établissement détenteur de leur compte courant. Le modèle économique sous-jacent repose même, vraisemblablement, sur la capacité de l'outil à devenir un instrument particulièrement attractif d'acquisition de nouveaux clients, via l'ouverture de comptes d'épargne, générateurs de dépôts convoités.

Dans une certaine mesure, Fifth Third expérimente un changement d'orientation majeur dans le positionnement d'une institution financière, répondant aux évolutions profondes des attentes des citoyens. Il n'est ainsi plus question de la performance des produits ou des prix agressifs des services (les principaux arguments employés jusqu'à maintenant pour séduire les clients) mais de la qualité de l'accompagnement individuel dans la gestion des finances personnelles et la réalisation de grands objectifs de vie.

Bien que les dirigeants des grands groupes (financiers et autres) tentent désespérément de nous convaincre que l'intelligence artificielle ne menace pas les emplois, la pression sur les marges et la recherche de gains de productivité leur font envisager une réalité différente. À l'occasion d'une interview pour le Financial Times, Mike Corbat, directeur général de Citi, a ainsi commencé à dévoiler ses batteries…

La quatrième banque américaine souffre d'une rentabilité en retrait par rapport à celle de ses concurrentes directes et elle explore donc naturellement les moyens d'améliorer son efficacité opérationnelle. En l'occurrence, une cible privilégiée pour réduire ses coûts est identifiée au sein de ses centres d'appel, dans lesquels plusieurs dizaines de milliers d'emplois (sur un effectif global d'environ 209 000 personnes) pourraient être supprimés progressivement grâce à une démarche structurée d'automatisation.

Ce choix ne constitue pas une surprise puisque les téléconseillers œuvrent dans un cadre généralement contraint, sur des processus en majorité hautement standardisés. Mike Corbat indique ainsi qu'une trentaine de parcours client parmi les plus fréquemment sollicités sont considérés comme des candidats faciles au transfert vers des assistants virtuels, en raison de leur relative simplicité. Ce sont par exemple les demandes de renouvellement de cartes de crédit ou les questions sur les relevés de comptes.

Une dimension particulièrement intéressante du raisonnement de Citi est qu'elle n'est pas uniquement motivée par la maîtrise des coûts. En effet, grâce aux progrès des technologies, de l'informatique cognitive mais aussi de reconnaissance et de synthèse vocale (la démonstration de Google Duplex, incarnant avec réalisme un humain au téléphone, est dans tous les esprits), la banque espère également optimiser sensiblement l'expérience utilisateur, a minima en termes de réactivité, évidemment.

Incidemment, ces considérations devraient logiquement conduire l'entreprise à s'interroger, simultanément, sur la qualité de ses services « digitaux ». Car, même si tous les clients ne sont vraisemblablement pas prêts à se détourner du téléphone pour résoudre leurs problèmes, l'accès facile, en toute autonomie, sur le web et sur mobile, aux processus courants devrait contribuer à une diminution sérieuse des recours aux téléconseillers pour les besoins basiques visés par ses désirs de rationalisation.

Dans une certaine mesure, il serait donc plus raisonnable d'imputer la perte massive d'emplois à venir non à l'émergence de l'intelligence artificielle elle-même mais à ce qu'elle révèle des inefficacités considérables régnant dans les institutions financières (Citi n'est pas seule concernée !) et qui sont l'héritage de modes opératoires historiques en souffrance de rénovation profonde. Selon cette logique, d'autres pans des organisations, au-delà des centres d'appel, seront rapidement touchés par le phénomène.

Il en était déjà question il y a quelques mois, et c'est encore le Wall Street Journal qui relance aujourd'hui les spéculations : Apple s'apprêterait donc à lancer avec Goldman Sachs une carte de crédit destinée à compléter son porte-monnaie mobile. Mais, cette fois, certains détails laissent entrevoir une nouvelle proposition de valeur.

En effet, jusqu'à maintenant, la perspective de l'émission par la marque à la pomme de ce qui, finalement, ne serait qu'une autre carte affinitaire n'avait aucune raison de déclencher les passions, au-delà, peut-être, de l'espoir pour les analystes financiers d'un rebond de l'entreprise sur un marché de substitution tandis que ses ventes de smartphones marquent le pas. En revanche, l'hypothèse selon laquelle des services complémentaires seraient ajoutés à l'application Apple Pay semble plus intéressante.

À ce stade, les informations fournies sont maigres (et sujettes à caution). Pourtant, derrière l'idée évoquée d'un outil de suivi de budget, assorti de possibilités de fixer des objectifs (ou des plafonds ?) de dépenses, il est tentant d'imaginer le développement d'une véritable plate-forme de gestion des finances personnelles, qui, à l'image des premiers pas d'Apple dans la santé, combinerait une approche rénovée du sujet (bientôt les cercles du bien-être financier ?) avec des solutions tierces soigneusement intégrées.

Ce ne serait, bien entendu, qu'à la condition que ces fonctions puissent s'appuyer sur une vue à 360° des comptes des utilisateurs (donc multi-établissements), et non sur les seules opérations réalisées avec la carte Apple Pay, que la démarche prendrait une dimension révolutionnaire. Pour commencer, cela représenterait pour les consommateurs un nouveau standard dans la surveillance courante de leur situation financière, mettant à mal un des principaux usages actuels des applications mobiles des banques.

Surtout, la mise en place d'un socle d'accès aux données accumulées sur l'iPhone (encore une fois, un peu comme ce qu'autorise le kit HealthKit pour la santé) pourrait stimuler, outre ce que le fabricant concevrait lui-même, une extraordinaire créativité en matière d'éducation financière, d'outils d'accompagnement à l'adoption de meilleurs comportements avec l'argent, d'assistance à l'épargne ou au remboursement de dettes… favorisant, à son tour, la démocratisation de ce genre de solutions.

Nous n'en sommes certes pas encore là mais une telle évolution n'a rien d'utopique. En fait, elle est beaucoup plus réaliste que l'éventualité de création d'une banque par Apple, avec laquelle aiment se faire peur les acteurs en place, et elle aurait un effet tout aussi conséquent sur leur relation avec leurs clients, en positionnant le porte-monnaie mobile comme le premier « interlocuteur » auquel, potentiellement, ils s'adresseraient non seulement pour consulter l'état de leurs comptes mais aussi pour obtenir des conseils…

Comme plusieurs autres acteurs de sa catégorie, et parce qu'une simple analyse des rentrées et dépenses passées n'est finalement jamais très utile, Strands complète la plate-forme de gestion de finances personnelles qu'elle commercialise auprès des banques avec une nouvelle brique de recommandations pro-actives personnalisées.

Plutôt que de laisser l'utilisateur se débattre avec ses comptes après lui avoir présenté sa position budgétaire sous une forme aussi esthétique qu'implacable, tout le monde sait dorénavant qu'il est préférable, pour l'efficacité et la performance de l'approche, de comprendre son comportement, à travers une analyse de ses opérations, de lui prodiguer des conseils pratiques afin de corriger ses défauts ou de l'aider à réaliser ses projets et de lui permettre de mettre en œuvre ces recommandations d'un geste.

Dans le cas de Strands, le concept se traduit par l'identification de plus de 200 situations spécifiques – difficultés ou opportunités – donnant lieu chacune à une ou plusieurs propositions d'actions, conçues pour développer une meilleure santé financière. Un exemple typique est la détection d'un prochain passage à découvert, qui pourra conduire à suggérer d'effectuer un virement depuis un autre compte ou de demander une ligne de crédit. Autre cas, une entreprise dont les résultats sont en forte croissance depuis 3 mois se verra orienter vers un produit d'épargne ou la création d'une nouvelle provision.

Naturellement, le plus grand défi auquel feront face les banques qui souhaiteront adopter la solution Engager 2.0 est celui de l'intégration. En effet, une fois sélectionnées les préconisations qu'elles voudront associer aux différents événements détectés, elles devront faire en sorte qu'elles soient exécutables avec un minimum d'effort (idéalement un appui sur un bouton). Si l'utilisateur est renvoyé vers un processus complexe ou, pire, vers son conseiller habituel, il ne faudra pas s'étonner d'une déperdition massive.

La progression des outils de PFM vers l'accompagnement pro-actif du client est extrêmement prometteuse pour l'avenir d'un segment de marché qui tend aujourd'hui à piétiner, faute de valeur démontrée. Malheureusement, le déploiement de ces fonctions risque d'être sérieusement ralenti par les contraintes qu'il impose sur l'existant, car, dans une certaine mesure, on peut considérer que la mise en place d'API sur tous les composants du Système d'Information constitue un pré-requis incontournable.

Incidemment, il n'est probablement pas de hasard si la singapourienne DBS, une des banques pionnières dans ce type de recommandations actionnables (avec Moneythor), est également l'une des plus avancées en matière d'exposition de ses services.

L'occasion est excellente pour rappeler que la publication d'API ne se réduit pas à une exigence réglementaire. Ici, elle relève d'un enjeu beaucoup plus important de flexibilité : dans l'univers « digital » contemporain, les produits financiers s'insinuent dans les gestes du quotidien, dont le coach budgétaire est un des avatars, et cette vision ne sera possible qu'à la condition de pouvoir les insérer très simplement dans d'autres contextes.

S'il est difficile de vendre une assurance à un être humain qui, par nature, n'est pas enclin à anticiper un accident futur, une couverture contre le décès ajoute à ce handicap la réalité d'un sujet auquel la plupart des gens préfèrent ne pas penser. Voilà une opportunité idéale pour un fournisseur de replacer le client au cœur de son modèle !

Telle est justement la stratégie qu'adopte la jeune pousse britannique DeadHappy. Elle intègre ainsi à sa promesse de valeur – avec une touche d'humour noir qui ne sera probablement pas sans déplaire à nos voisins d'outre-Manche – à la fois la simplicité de la souscription, en 4 questions (mais, pour l'instant en tous cas, réservée aux personnes en parfaite santé), un coût modéré et une flexibilité inédite, à travers une logique de « pay-as-you-go » autorisant les changements de conditions à tout moment.

Cependant, ce qui attire plus particulièrement mon attention dans la solution de DeadHappy est son approche par projet. En effet, plutôt que de focaliser la garantie proposée sur un classique versement d'indemnité forfaitaire, le visiteur se voit d'abord inciter à réfléchir à ce qu'il aimerait pouvoir accomplir après sa mort, jusqu'à, en pratique, faire de ce souhait le point d'entrée dans le processus d'adhésion.

Le site de la startup est même prêt à partager ses suggestions, qui peuvent aller des très classiques financement des études d'un enfant, remboursement d'un emprunt immobilier ou règlement des obsèques jusqu'à des idées plus originales, telles que d'offrir des vacances ou une virée de shopping à un proche (pour le consoler), voire résolument farfelues, comme l'érection d'une statue en bronze à l'effigie du défunt.

Sans grande surprise, hélas, le projet considéré se transforme rapidement en choix d'une valeur sonnante et trébuchante accompagné de la désignation d'un bénéficiaire, même si, dans certains cas, DeadHappy apporte son aide pour cette conversion (j'ai ainsi appris qu'il fallait compter un minimum de 20 000 livres sterling pour une statue en bronze). Ce ne serait certes pas aisé à implémenter, mais on rêverait d'une assurance qui, allant jusqu'au bout du concept, s'engagerait à l'exécution effective des dernières volontés !

C'est là une limitation commune à bien des tentatives de réaligner les produits financiers sur des besoins réels, par exemple dans l'épargne par objectif ou l'investissement automatisé (les « robo-advisors »)… Trop souvent, le projet constitue un prétexte pour stimuler l'entrée en relation – en donnant de la sorte un sens nouveau à des outils conçus historiquement par et pour des professionnels – mais il se trouve abandonné en cours de route, laissant la place à des fiches d'information techniques et des performances annuelles qui découragent le consommateur de maintenir son engagement.

Or un enjeu majeur pour la plupart des acteurs de l'assurance et de la finance est de fidéliser leurs clients. Les placer au centre des attentions de l'entreprise, en imaginant leurs attentes, leurs objections, leurs réticences… et en leur proposant une perspective sur les produits qui soit ajustée à leurs préoccupations concrètes doit donc commencer dès le premier contact… et se prolonger pendant toute la durée de la relation.

Initialement, la new-yorkaise Jetty visait à mettre à la disposition des locataires de maisons et d'appartements un produit d'assurance plus simple, plus transparent, plus complet. Avec son nouveau tour de financement, elle veut désormais proposer une solution globale, qui s'intègre dans l'expérience offerte par les bailleurs professionnels.

Au moment de choisir un logement et d'engager toutes les démarches qui vont aboutir à l'emménagement dans un nouveau nid, le consommateur moyen ne met généralement pas la priorité sur la souscription d'une assurance. Quand, de surcroît, les polices disponibles sont rédigées dans un jargon incompréhensible et quand les services en ligne (et, encore plus, mobiles) des compagnies se révèlent fréquemment déficients, tout est fait pour décourager ceux qui se préoccupent tout de même d'une protection.

Mais ce n'est là qu'une partie du cauchemar (universel) de la location immobilière. En effet, il faut parfois également passer par la recherche d'une caution solidaire, notamment pour les personnes qui ne peuvent justifier d'un emploi salarié suffisamment bien rémunéré. Et il reste enfin à ajouter le versement de l'incontournable dépôt de garantie, représentant en général une somme rondelette, que, à tout le moins, le locataire préférerait pouvoir consacrer à ses dépenses d'installation (ou à tout autre fin).

Toutes ces tracasseries ressortent finalement d'une même préoccupation d'établissement d'une relation de confiance entre deux parties d'un contrat. Or Jetty estime pouvoir jouer un rôle d'intermédiaire à valeur ajoutée sur tous ces plans, en offrant, outre l'assurance locative, une caution institutionnelle pour le règlement des loyers et une alternative au dépôt de garantie, qui n'engage qu'une fraction du montant demandé par le bailleur. Idéalement, la startup résout de la sorte tous les problèmes d'un coup !

Naturellement, cette proposition de valeur cumulée rencontre un écho particulier auprès des propriétaires, qui vont trouver ainsi le moyen de protéger simultanément leur bien et leurs revenus tout en offrant à leurs locataires une solution beaucoup moins contraignante que ce qui leur est imposé habituellement. La dernière étape, qui constitue donc maintenant la nouvelle stratégie de Jetty, consiste à intégrer l'ensemble au cœur des offres des grandes plates-formes locatives américaines de manière à rendre l'assurance invisible dans le parcours client, pour le bénéfice de tous les acteurs.

Pour le meilleur et pour le pire, l'intelligence artificielle s'infiltre petit à petit dans tous les processus des entreprises. La récente attribution par l'EFMA d'un prix de l'innovation à DBS pour son robot d'assistance au recrutement nous procure une excellente opportunité de questionner les limites de l'automatisation dans un domaine hautement sensible.

JIM (« Jobs Intelligence Maestro ») a vu le jour pour accompagner la croissance rapide de l'activité de gestion de patrimoine à laquelle fait face la banque singapourienne et qui lui impose un rythme soutenu d'intégration de nouveaux conseillers. Il est donc conçu dans le but de soulager les personnels en charge de la sélection des candidats des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée (ou, du moins, considérées comme telles) : filtrage des profils, réponses aux questions simples, tests psychométriques…

En pratique, JIM prend la forme d'un chatbot qui guide l'utilisateur dans les premières étapes du dépôt de son dossier. Au travers d'une sorte de conversation interactive, menée par écrit, en ligne, il commence par présenter les postes à pourvoir, puis collecte les informations utiles sur son interlocuteur – identité, formation, parcours professionnel… –, l'interroge sur ses motivations (y compris par le biais de questions ouvertes) et le soumet aux tests usuels, de personnalité et autres. Les données sont ensuite analysées afin d'établir la recommandation qui détermine la suite de son parcours.

Naturellement, l'approche présente des avantages évidents, autant pour les équipes de la banque que pour les candidats à l'embauche. Les premiers, dont 40 heures par mois sont désormais libérées grâce à la contribution de JIM, ont ainsi plus de temps à consacrer aux entretiens en tête-à-tête qui complètent le processus de recrutement. Les seconds, quant à eux, bénéficient de plus de flexibilité dans leurs démarches, qu'ils peuvent initier au moment de leur choix, et d'une certaine garantie de réactivité.

Pourtant, il est difficile de ne pas s'inquiéter de possibles excès de l'automatisation dans la sélection des CV, sans même s'engager dans des considérations morales et/ou sociales (qui seraient également légitimes). En effet, il faut se souvenir que ce qu'on nomme intelligence artificielle aujourd'hui est un ensemble d'outils auto-apprenants dont l'unique but est, en synthèse, d'identifier des motifs répétitifs dans des jeux de données historiques et d'en répliquer les conclusions sur de nouvelles sources.

Décliné dans le contexte des ressources humaines, ce principe implique que le rôle délégué aux algorithmes consiste à comprendre les qualités valorisées parmi les spécialistes de la gestion de patrimoine et à détecter les dossiers présentant des caractéristiques similaires. Mais quel sera le résultat d'une telle mécanique ? Probablement une inéluctable uniformisation des profils retenus, qui aboutira tout aussi inévitablement à envisager une automatisation du métier de conseiller lui-même…

Les grands groupes ont déjà une fâcheuse tendance à favoriser, par leurs processus hyper structurés, la conformité des recrutements à un modèle standard, ce qui nuit dramatiquement à leur capacité d'adaptation dans un monde qui change. Or, l'intelligence artificielle, si elle n'est pas appliquée avec suffisamment de discernement (mais est-ce seulement possible ?), risque de renforcer ce biais. Que deviendra alors l'entreprise dont les algorithmes finiront par ne recruter que des clones (humains ou non) ?

Pour la plupart des banques traditionnelles, leur réseau d'agences représente le meilleur facteur de création de liens avec leurs clients et les services en ligne ne sont perçus que comme une commodité additionnelle. Avec l'avance qu'elle possède dans sa « digitalisation », BBVA montre que ces convictions méritent d'être questionnées.

Depuis plusieurs années, le groupe espagnol fait de ses applications web et mobiles une composante à part entière de sa relation client, sans hiérarchie par rapport aux autres, notamment le conseiller humain. Son objectif est de laisser à ses utilisateurs le libre choix de leur média préféré pour gérer leur argent, en leur offrant toujours le même niveau de qualité. C'est ce qui permet à son président d'annoncer que, à la fin de 2018, plus de la moitié de sa clientèle mondiale était désormais « digitale ».

La première conclusion à tirer de ce résultat est que, quand elle en a la possibilité, sans aucun frein, une bonne partie de la population adopte spontanément les outils à distance, autant pour les petites transactions du quotidien que pour souscrire des produits financiers plus ou moins sophistiqués (41% des ventes de BBVA en 2018 ont été conclues en ligne). La forte attente que met en lumière ce constat devrait déjà inciter à considérer la plate-forme « digitale » comme la seule priorité stratégique.

À ces arguments, le retour d'expérience de la banque ajoute donc maintenant une importante observation supplémentaire : les personnes adeptes de la relation à distance expriment une satisfaction supérieure à la moyenne et ils sont presque deux fois moins nombreux à changer d'établissement, en comparaison de ceux qui n'interagissent que par les moyens traditionnels. Depuis quand un programme de modernisation des agences (aux coûts pharaoniques) n'a-t-il pas visé des bénéfices aussi ambitieux ?

Ce phénomène révèle les effets d'un profond changement dans les comportements des individus. Quand beaucoup d'entreprises continuent à concevoir leurs « canaux » électroniques comme des compléments à leurs modèles historiques, leurs clients ont, eux, basculé dans un monde dans lequel tous les services sont disponibles indifféremment dans un point de vente ou au bout des doigts, leur sélection s'effectuant en fonction de leurs habitudes et préférences, du contexte, de leur besoin…

Pour compliquer encore la démarche de « digitalisation », BBVA rappelle que la transition n'est pas instantanée ni automatique. Ce n'est qu'en gagnant progressivement la confiance des utilisateurs, par une démonstration permanente de la valeur et de l'efficacité générées, que la banque réussit à les convaincre de passer de la recherche d'information à l'exécution d'opérations simples puis à l'achat de produits. Les institutions qui négligent d'accompagner leurs clients dans cet apprentissage risquent de rater le coche.

Car c'est par son anticipation des exigences des consommateurs et des entreprises que BBVA prend aujourd'hui un avantage concurrentiel déterminant. Sa stratégie « digitale » (et il faut ici insister sur cette notion de stratégie, tant maltraitée dans les grands groupes) – atteignant la maturité en même temps que la population à qui elle s'adresse – devient de la sorte le principal moteur de satisfaction de la clientèle et la clé de son avenir.

L'australienne UBank possède déjà une certaine expérience des chatbots, à la fois pour répondre aux questions de ses clients et pour accompagner ses conseillers, sur les thématiques relatives au crédit immobilier. Mais elle désirait aussi donner un visage humain à son modèle 100% en ligne, aussi s'apprête-t-elle à déployer Mia.

Mais qui est donc Mia ? De son nom complet « My Interactive Agent », il s'agit d'une assistante virtuelle, à l'apparence et au comportement artificiels mais relativement réalistes, avec laquelle les visiteurs et les clients de la banque pourront dialoguer, par la voix et en langage naturel, depuis leur micro-ordinateur ou leur smartphone. Ses concepteurs nous promettent que, dès sa mise en ligne, à la fin du mois, elle sera à même de répondre à toutes les questions les plus courantes sur les prêts à l'habitat.

Mia sait être modeste. Ainsi, elle n'a pas l'ambition, à ce jour, de devenir conseillère financière. Sa seule mission, et c'est certainement celle pour laquelle elle a les meilleures aptitudes, consiste uniquement à être disponible à tout instant pour fournir l'information qui manque, qu'on ne trouve pas sur le site, qui ne mérite pas de contacter le centre d'appel et qu'on ne veut pas attendre plusieurs heures après l'envoi d'un courriel. L'incarnation de l'établissement est donc une réductrice de petits tracas…

Quand on sait qu'une des premières raisons pour lesquelles les consommateurs persistent à plébisciter les agences dans leur relation avec leur banque est de pouvoir s'y rendre quand ils ont des difficultés à résoudre, ce positionnement de Mia prend un relief particulier. Il lui restera cependant à démontrer que l'intelligence artificielle dont elle est équipée parviendra à assumer pleinement ce rôle, éminemment sensible.

Un autre axe important que la filiale de NAB explore avec son assistante, toujours dans la perspective de rendre plus humaine son approche des contacts avec ses clients, consiste à la doter d'une personnalité. Il ne s'agit, dans un premier temps, que de compléter ses compétences professionnelles avec quelques traits de caractère spécifiques, par exemple un peu d'humour et des expressions faciales décalées, mais l'enjeu au long cours est d'établir une connexion émotionnelle dans un moment clé pour l'emprunteur.

Une dizaine d'années après une première vague sans lendemain, il semblerait qu'une deuxième génération d'avatars s'apprête désormais à envahir les services en ligne. Alors que les versions d'antan tenaient du gadget, rapidement débordées par les questions qui leur étaient posées, la maturité croissante des technologies, notamment en matière de reconnaissance vocale et d'interprétation du langage, permet en effet de commencer à en envisager des applications stratégiques.

En prolongeant cette première réalisation, peut-on imaginer que la banque nous offre bientôt un interlocuteur virtuel plus efficace, plus performant et plus agréable de conversation que le conseiller humain qu'elle nous propose aujourd'hui ?

Depuis le début de l'année 2019, 3 des plus importantes banques européennes ont annoncé la signature avec IBM de partenariats pluri-annuels, pour des montants se comptant en centaines de millions d'euros. À chaque fois, la transformation « digitale » est invoquée pour justifier ces accords. Mais ne serait-ce pas plutôt une fuite en avant ?

La série a commencé, doucement, avec Nordea et son contrat d'externalisation des opérations de ses grands systèmes (« mainframes »). BNP Paribas a ensuite enchaîné sur un déploiement de solutions cloud. Enfin, plus récemment, Santander s'engage, quant à elle, dans une vaste collaboration technologique. Dans tous les cas, ce sont donc d'excellents clients historiques d'IBM qui prolongent leurs relations de la sorte, aidant au passage l'entreprise à redresser ses comptes, moroses ces derniers temps.

Il n'est pas question ici de dénigrer la qualité intrinsèque des solutions retenues mais un premier point d'interrogation s'impose face aux affirmations de leur valeur pour accompagner la transformation des institutions financières. En particulier, il semblerait terriblement naïf d'imaginer que le recours au cloud ou l'accès aux technologies big data et Watson (qui mue discrètement d'informatique cognitive en intelligence artificielle), en tant que tels, sont des préalables pour mener à bien les changements nécessaires.

Faut-il encore rappeler que ce ne sont pas les outils qui définiront la banque de demain ? Que les utilisateurs (de toujours) de ses produits fassent appel à IBM pour les aider à améliorer l'efficacité de la gestion de leurs systèmes en place est légitime. En revanche, il est dangereux de mêler dans le même package ce qui concerne l'existant et ce qui relève de l'innovation : la combinaison des deux profite évidemment aux résultats de l'éditeur, mais elle deviendra une contrainte pour les futurs nouveaux projets.

Il faudrait, en outre, et surtout, se pencher attentivement sur la possible exigence de rupture qui devrait accompagner la réinvention de la banque. En effet, pour prendre le problème à rebours, peut-on envisager une modernisation de fond en comble – qui implique les processus, l'organisation, les collaborateurs, les systèmes informatiques… – en conservant intacte, d'une certaine manière, la « culture IBM » interne (qui, dans les 3 banques citées, est particulièrement enracinée) ? Cette dernière ne risque-t-elle pas alors de devenir un phare ralliant tout ce (et tous ceux) qui rejette(nt) le changement ?

En conclusion, les initiatives de Nordea, BNP Paribas et Santander ne préjugent pas nécessairement d'une transformation « digitale » mal engagée mais, à tous le moins, elles envoient des messages extraordinairement contradictoires, en mixant sans retenue une logique de continuité, rassurante, avec des prétentions de changement profond. Eu égard au conservatisme traditionnel du secteur financier, avouons qu'un soupçon d'insincérité pèse automatiquement sur la deuxième partie de leurs affirmations…

Si, au fil du temps, les institutions financières nous ont habitués à la création de « labs » d'innovation, ceux-ci étaient en général consacrés à des projets technologiques. Face à l'évolution des attentes de la population vis-à-vis de ses métiers, la russe Sberbank ouvre maintenant un lieu dédié aux neurosciences et au comportement humain.

Naturellement, la banque semble se passionner pour la création de laboratoires de recherche et d'expérimentation. Elle a déjà à son actif des installations œuvrant sur, entre autres, l'intelligence artificielle, la réalité augmentée et virtuelle, la robotique… Dans tous les cas, son objectif est, sans relâche, d'explorer avec chaque nouvelle discipline les opportunités qui seront susceptibles de façonner ses activités de demain. Le dernier né ne dérogera pas à cette mission… mais sous un angle plus original.

Basé à Saint Petersbourg et Moscou, le nouveau laboratoire a en effet vocation à compléter les approches technologiques usuelles avec un volet humain. Sous la direction d'un scientifique reconnu, Andrey Kurpatov, disposant aussi d'une expérience de l'entreprise, les travaux porteront notamment sur la neurophysiologie, la psychologie sociale, les sciences cognitives… avec, toujours, en perspective, l'application concrète des résultats obtenus dans les différentes branches de l'organisation.

La motivation de cette initiative est limpide. Elle part du constat préliminaire que la mutation « digitale » du monde est la combinaison de l'apparition de nouveaux outils informatiques, parmi lesquels les « big data » et l'intelligence artificielle figurent au premier plan, et de changements profonds des attitudes des individus, les deux phénomènes s'entretenant mutuellement. Il ne fait donc pas de sens de chercher à innover sans prendre soin, au préalable, de comprendre comment raisonnent les clients aujourd'hui.

Alors, il s'agit d'appréhender les mécanismes psychologiques qui entrent en jeu dans le rapport à l'argent, puis, dans un second temps, aux produits et services fournis par la banque, de manière à garantir que ces derniers continuent à répondre à des besoins réels. C'est le chantier qu'engage le « lab » de Sberbank et qui doit aboutir, en pratique, à offrir des recommandations opérationnelles quant à la relation à établir avec les clients, que ce soit à l'occasion d'un entretien avec un conseiller ou dans une app mobile.

Les institutions financières qui se vantent d'être à la fois humaines et « digitales » ont certainement raison d'afficher un tel slogan, tant il est impossible d'écarter le facteur humain dans les questions d'argent. Mais cet aspect devrait en priorité se refléter dans la recherche inlassable d'une meilleure connaissance des clients, de leurs peurs, de leurs envies… Ne serait-il pas temps de se pencher attentivement sur les sciences comportementales pour ce faire ? En évitant toute dérive, bien entendu…

Ma position d'observateur un peu isolé des tendances du secteur financier me fait parfois douter de mes conclusions, surtout quand les principaux intéressés se récrient avec virulence. Heureusement, il arrive de temps à autre une confirmation extérieure, comme celle qu'apporte aujourd'hui le cabinet Forrester sur le thème de l'expérience client.

C'est à l'occasion d'un événement parisien dédié à ce sujet que les analystes de la firme ont présenté leur état des lieux et échangé avec quelques 150 représentants de groupes de l'hexagone. D'emblée, le ton est donné : la mesure d'index CX – un indicateur propriétaire – en France révèle que seuls 3% de nos concitoyens estiment avoir une bonne expérience avec une marque, 56% la considèrent passable… et les autres (42%) la jugent exécrable. Ces scores nous placent parmi les plus mauvais élèves.

Pour David Truog, VP Forrester, qui expose ces résultats, les explications à cette situation sont multiples. Elles peuvent s'étendre d'une culture de l'attention au client déficiente, notamment en comparaison du Royaume-Uni ou des États-Unis, jusqu'à la perception que l'enjeu se résume à définir une interface et un parcours utilisateur optimaux, sans se rendre compte qu'il implique une transformation beaucoup plus vaste, en passant par une certaine indifférence des départements marketing.

Tout cela est certainement vrai, mais je soupçonne que, plus profondément, il faudrait d'abord invoquer ce qu'on pourrait appeler le syndrome de l'ingénieur, tellement caractéristique de la France (et qui n'affecte pas que les ingénieurs, hélas !). En effet, il subsiste encore largement, dans toutes nos organisations, petites et grandes, cette idée que le produit est tout ce qui compte et que, s'il est bon, il se vendra tout seul. Et les approches de design thinking qui viennent ensuite ne sont que vernis cosmétique…

Le même défaut se traduit également dans la conviction répandue que tout problème peut trouver sa solution dans la technologie. Le compte-rendu de Forrester nous en donne d'ailleurs deux exemples presque caricaturaux (bien qu'anecdotiques), quand le CDO de BNP Paribas Personal Finance souligne l'importance des interfaces mobiles et conversationnelles ou quand celui de BPCE insiste, pour sa part, sur l'exigence préalable de disposer de données de qualité pour profiter du potentiel de l'intelligence artificielle.

Or, les dangers de ce dédain inné pour les attentes des utilisateurs commencent à apparaître au grand jour. On pourrait évoquer l'incompréhension généralisée vis-à-vis du développement des géants technologiques américains. Attardons-nous plutôt sur les startups de la FinTech – N26 ou Revolut, Shine ou Quonto, Alan ou Wemind… – dont la concurrence est balayée d'un revers de main, en dépit de l'incontestable supériorité de leur expérience client : « leurs catalogues sont bien plus réduits que les nôtres » !

Il ne sera certes pas facile de changer les habitudes de nos compatriotes, mais il faudra bien s'y atteler car aujourd'hui moins que jamais le produit ne définit le succès. Deux transformations complémentaires seront nécessaires pour progresser. Il y aura, d'une part, la « centricité » client réelle, qui doit conduire l'entreprise à concevoir des solutions répondant à des problèmes rencontrés effectivement sur le terrain. Oublions enfin les « machins » extraordinaires dont nul ne sait à qui ou quoi ils servent.

D'autre part, il devient urgent de prendre conscience de l'ampleur de la révolution interne qu'implique l'obsession de l'expérience client. Il ne peut seulement être question du design des applications mobiles ou de l'aménagement des agences. Toutes les composantes de l'organisation y contribuent : ses processus, ses opérations, ses fonctions support, ses systèmes informatiques, ses partenaires… et, surtout, ses femmes et ses hommes (et pas uniquement celles et ceux qui sont « au front »).

En synthèse, le constat est toujours identique. Bien que la mutation dite « digitale » en cours émane directement de l'innovation technologique, elle affecte nos vies tout entières. Les entreprises qui tentent d'adapter leurs offres doivent donc nécessairement comprendre que leur riposte ne peut se résumer à quelques outils et que, pour faire face à des comportements nouveaux (qui pariait il y a 10 ans sur une demande de paiement instantané ?), elles sont contraintes de remanier leur existant de fond en comble.

En proposant aux voyageurs chinois une solution complète d'assurance et d'assistance au cœur de WeChat, une de leurs plate-formes mobiles préférées de communication, d'information, de divertissement et de commerce, AXA veut d'abord être présente là où les consommateurs passent le plus clair de leur temps. Mais pas seulement…

Sous la forme d'une mini-application déployée dans l'espace spécialisé WeChat Go, consacré au tourisme à l'étranger, le service AXA Go permet aux utilisateurs de souscrire une garantie d'un geste, puis d'avoir en permanence, à portée de clic, tout ce dont ils peuvent avoir besoin pour solliciter un rapatriement, signaler une hospitalisation, demander une indemnisation pour un retard ou la perte de leurs bagages…, ainsi que pour obtenir des informations sur leur destination (climat, conditions sanitaires…).

Bien que WeChat soit fondamentalement un outil de tchat, il faut souligner que les applications hébergées sur la plate-forme ne sont généralement pas conçues dans un format conversationnel et rien ne laisse supposer qu'il en soit autrement pour celle d'AXA. En revanche, les concepteurs sont fortement incités à adopter un design ne présentant qu'un seul choix par écran, ce qui est, finalement, la tendance la plus importante du moment, en attendant une vraie intelligence de dialogue.

À l'inverse, une orientation dans laquelle s'engage la compagnie sans réserve est l'immersion de ses produits au cœur d'une expérience étendue. En l'occurrence, WeChat Go est le socle qui assemble et consolide un ensemble de services destinés à accompagner le voyageur tout au long de son périple. Parmi ceux-ci, AXA Go se positionne comme une sorte d'ange gardien, disponible instantanément en cas de besoin, mais qui reste discrètement à l'arrière-plan dans des circonstances normales.

Cette approche est certainement une esquisse de ce que réserve l'avenir aux institutions financières du monde entier, dont les solutions ont inexorablement vocation à être enfouies dans des parcours plus vastes. L'exemple chinois est un précurseur en la matière – et il est, pour l'instant, difficile à répliquer ailleurs – pour une raison simple : c'est le seul marché où une « méta-application » s'impose comme un support universel de l'expérience utilisateur, dans toutes sortes de domaines de la vie quotidienne.

Si Facebook a pu, un temps, être perçu comme un équivalent potentiel, cette opportunité semble maintenant définitivement manquée. En conséquence, le modèle d'intégration des services sera probablement très différent dans les pays occidentaux, impliquant des partenariats avec de multiples acteurs ou, peut-être, l'émergence de plates-formes thématiques dédiées. Pour les institutions financières, l'impact sera toutefois le même qu'en Chine, à terme : la relation avec le client passera souvent par un tiers.

Si une harmonisation des réglementations à l'échelle mondiale n'est évidemment pas d'actualité, la disparition des frontières dans l'innovation du secteur financier – au sein des institutions historiques comme chez les nouveaux entrants – a inspiré à la FCA britannique la création d'un réseau international destiné à coordonner les initiatives.

Modeste pour son lancement, la mission confiée au GFiN (« Global Financial Innovation Network ») consiste à renforcer la coopération entre les organismes participants, afin, notamment, de faciliter les partages d'expérience et stimuler l'innovation à travers différents marchés. Pour son démarrage, le groupe accueille 29 membres, représentant, outre le Royaume-Uni, Hong Kong, Singapour, l'Australie, 4 provinces canadiennes, les États-Unis, quelques pays africains et moyen-orientaux, la Hongrie, la Lithuanie…

Une première action pilote est d'ores et déjà engagée, de manière à valider l'efficacité potentielle de la démarche. Suivant la logique de bac à sable qu'affectionne la FCA, il s'agit d'un appel à candidature adressé aux entreprises désireuses d'expérimenter une idée simultanément dans plusieurs juridictions. La promesse faite aux candidates n'est pas qu'elles échapperont à l'exigence de se conformer aux règles de chaque pays qu'elles visent – en fait, elles doivent déposer un dossier dans chacun d'eux – mais, a minima, elles auront à leur disposition des interlocuteurs qui communiquent entre eux.

Avant même toute velléité d'accélération de l'innovation, le principal objectif recherché par les régulateurs qui rejoignent le GFiN est de développer leur capacité à accompagner les défis auxquels ils sont confrontés dans un monde en pleine transformation. Pour ce faire, les collaborations rapprochées autour de projets disruptifs – menés sous contrôle – apparaissent comme un outil à privilégier, entre mutualisation des ressources et des efforts et possible répartition des responsabilités par domaines d'expertise.

Quoique moins palpables, surtout au début, les avantages du programme de bac à sable pour ses bénéficiaires devraient s'affirmer au fil du temps, en particulier pour tous ceux qui testent des concepts spécifiquement transfrontaliers. En effet, les échanges entre les autorités devraient favoriser des prises de décision plus rapides, assises sur une vision élargie des enjeux en présence, et, à plus long terme, promouvoir une convergence éminemment souhaitable entre les approches en vigueur dans chaque région.

Comme d'autres secteurs d'innovation, la FinTech tend de plus en plus à transcender les frontières nationales, ne serait-ce que pour développer des modèles économiques viables. En revanche, elle est particulièrement contrainte par des exigences légales hétérogènes et souvent complexes à appréhender. En conséquence, les régulateurs qui veulent encourager l'innovation n'ont d'autre choix que de travailler ensemble, même en conservant leur autonomie propre, pour résorber cet antagonisme latent.

Comme la plupart de ses consœurs, Arkéa s'intéresse aux usages des chatbots. Mais elle ne limite pas ses explorations à des applications bancaires. Au contraire, elle profite de sa montée en compétences pour évaluer les opportunités d'apporter à ses clients professionnels des services complémentaires, par exemple dans le m-commerce.

Ainsi, c'est une expérimentation d'achat de billets de cinéma, concoctée avec l'exploitant de salles CinéAlpes, qu'Arkéa présentait  ^[PDF] cette semaine. Accessible sur tous les téléphones équipés de l'outil Google Assistant, elle permet à l'utilisateur de consulter la programmation et de réserver sa séance à travers une interface conversationnelle, par la voix ou par des messages textuels. Banque oblige, un soin particulier a été apporté à la fonction de paiement, intégrée de manière totalement transparente et sécurisée.

Le chatbot se revendique de deuxième génération, en ce sens qu'il ne se contente pas de guider le mobinaute, pas à pas, dans un parcours d'achat structuré et relativement figé, enchaînant les questions et interprétant les réponses jusqu'à la finalisation de la commande. Il est également capable de laisser le client entièrement libre de son utilisation, autorisant les retours en arrière, les changements d'avis, l'abandon d'une réservation… à tout moment et sans heurts dans l'expérience globale.

Au-delà de ce premier déploiement pour une salle de cinéma, Arkéa affirme que, grâce à son recours à des technologies d'intelligence artificielle, sa solution est conçue pour s'adapter à différents secteurs d'activité et ajuster ses caractéristiques à leurs particularités respectives. Si le test actuel est concluant, la banque semble donc envisager de commercialiser sa technologie auprès de tous ses clients – voire, peut-être, les non clients – en quête d'une plate-forme innovante de vente à distance.

Là réside bien l'originalité de l'initiative. Les quelques acteurs, startups et grands groupes confondus, qui s'aventurent aujourd'hui à accompagner les professionnels dans leurs velléités de développement de capacités de tchat-commerce, se contentent de leur proposer une brique de paiement ou bien, quand le contexte local s'y prête, tentent de créer leur propre place de marché. Entre ces deux extrêmes, Arkéa choisit un positionnement de fournisseur à la fois financier et technologique, probablement plus pertinent pour les PME qui ne disposent pas des ressources pour se lancer seules.

Elle combine de la sorte deux orientations majeures qui façonneront la banque de demain. D'une part, son chatbot constitue un des instruments de l'expérience de consommation simple, intuitive et transparente – avec, notamment, son paiement quasi invisible – qui s'impose progressivement. Il s'agit, en outre, de rechercher des domaines adjacents à son métier d'origine, sur lesquels l'institution financière peut justifier de sa valeur ajoutée et, potentiellement, développer ses futurs modèles économiques.

Je n'ai pas encore eu l'occasion de parler de cette startup atypique, émanation du groupe CNP Assurances, qui offre aux locataires et aux propriétaires de logements une alternative élégante aux demandes de garanties. Aussi l'annonce du partenariat de Youse avec la plate-forme SeLoger me donne-t-elle aujourd'hui l'occasion de corriger cet oubli…

Exemple (rare) de démarche d'intrapreneuriat réussie, Youse se présente essentiellement comme le garant que les agences immobilières ou les propriétaires réclament quand ils jugent la situation de leur locataire trop précaire, soit que ses revenus semblent trop justes, soit qu'il ou elle exerce une activité instable (non salariée, notamment), soit qu'il s'agisse d'une exigence systématique du bailleur. La solution s'adresse donc d'abord à tous ceux qui ne savent vers qui se tourner pour assumer une telle responsabilité.

Pour accomplir sa mission, la filiale de CNP adopte une approche aussi inclusive que possible, optimisée par un recours poussé aux technologies. Ainsi, faisant fi du statut professionnel et des bulletins de salaire rituels, les demandes de caution sont principalement accordées en fonction du comportement financier du locataire, évalué par une analyse de ses 3 derniers relevés de comptes (qui mériterait d'être encore simplifiée grâce à un accès direct aux plates-formes bancaires, via un agrégateur).

Cependant, en réalité, Youse n'est pas seulement un garant. En effet, la jeune pousse joue également un rôle d'intermédiaire de confiance pendant toute la durée de la relation entre le locataire et le propriétaire. Elle met à leur disposition un processus dématérialisé de signature du bail et, surtout, elle prend en charge les flux financiers, prélevant les loyers (et sa commission, de 3,8%) d'un côté et les reversant de l'autre, en introduisant entre les deux l'équivalent d'une assurance contre les impayés, active jusqu'à 24 mois.

L'ensemble de la prestation, et plus particulièrement la médiation des paiements, qui constitue un facteur de sécurisation considérable (surtout avec l'appui de CNP), rend naturellement la solution plus attractive pour les propriétaires que les traditionnels mécanismes de garant et la complexité de leur déclenchement en cas de besoin. Cette valeur ajoutée – gratuite pour eux, en outre – est essentielle pour les convaincre de recourir à un nouveau système… et préférer les locataires cautionnés par Youse.

Dans ce contexte, il n'est pas surprenant qu'une place de marché immobilière telle que SeLoger l'ajoute à son offre. Le service sera proposé aux bailleurs qui y mettent leurs biens en location. Ils pourront de la sorte accéder plus simplement aux candidats préalablement validés et bénéficier instantanément de tous les avantages associés. La seule inconnue qui subsiste est le degré d'intégration : idéalement, la prise de garantie devrait devenir (presque) totalement transparente dans le parcours client.

En synthèse, c'est à un renversement radical de modèle que procède Youse, cachant derrière une réponse complète à l'épineux problème de la caution locative une véritable garantie contre les loyers impayés, invisible et indolore aussi bien à la souscription (d'autant plus qu'elle n'est pas facturée au propriétaire) qu'en cas d'activation. Voilà une intéressante manière de faire de l'assurance un service désirable, en l'inscrivant dans une expérience utilisateur étendue, avec une promesse de valeur à plusieurs étages…

La multiplication des chatbots, la prolifération d'applications intégrées dans les outils de messagerie « sociale » (notamment en Chine), la popularité des assistants vocaux… Ce sont autant de signes d'une transition en cours vers d'autres modes d'interaction avec les machines, qui ont toutes les raisons de s'imposer, inexorablement.

Dans les grandes entreprises qui s'aventurent dans le monde « digital », les concepteurs de sites web et autres applications mobiles se démènent sans relâche dans le but de créer une expérience utilisateur la plus intuitive et la plus ergonomique possible. Il me paraît cependant important de rappeler, occasionnellement, que, quels que soient leurs efforts et quels que soient les résultats qu'ils obtiennent, ce qu'ils produisent est irrémédiablement une solution façonnée d'abord et avant tout par la technologie.

En effet, offrir à un client le choix entre des produits à travers un menu et ses multiples options, lui proposer de souscrire un contrat en remplissant un formulaire (ce qui n'est qu'une réminiscence des processus administratifs d'antan, sur papier, que tout le monde déteste), lui demander de valider un choix par l'appui d'un bouton… Toutes ces actions, que la plupart d'entre nous considérons désormais banales, ne sont en réalité que les conséquences du mode de fonctionnement historique de nos ordinateurs.

Or, à l'ère de la « centricité » client et des progrès techniques galopants, il est peut-être temps de remettre en cause ces principes élémentaires et de se reposer la question originelle : quel est vraiment le moyen d'interaction le plus naturel pour un humain ? La réponse réside dans le concept de conversation, qui est à la base de tous les échanges entre individus, dès le plus jeune âge. Poser une question, obtenir une réponse, partager une information, corriger une erreur… le dialogue est inscrit dans notre ADN.

Il ne faut donc pas s'étonner du succès des enceintes connectées (Amazon Echo, Google Home…) qui permettent de répliquer nos modèles de communication préférés, du moins quand la qualité de l'interlocuteur virtuel (et son niveau d'« intelligence ») est au rendez-vous. Et, quoique dans une moindre mesure, les interfaces textuelles, par exemple sous forme de tchat, en constituent une déclinaison acceptable, surtout dans des conditions (dans les lieux publics, en particulier) où parler à voix haute n'est pas idéal.

Quand une startup telle que Cove (que j'évoquais récemment ici) offre un parcours de souscription d'assurance dans lequel une seule question est posée à chaque étape, un grand pas est accompli en direction de l'utilisateur, en ajustant l'outil à des schémas comportementaux familiers. Naturellement, il reste encore beaucoup à faire pour atteindre une approche réellement conversationnelle, autorisant les retours en arrière, les digressions, les ruptures de séquences… qui la rendra incontournable à terme.

En dépit de la démocratisation de l'informatique, en particulier mobile, une grande partie de la population reste intimidée par les applications qui sont mises à sa disposition et il y a fort à parier qu'une partie du désir persistant d'une relation avec un conseiller humain dans la banque et l'assurance est due à la préférence pour un dialogue plutôt qu'une interface « mécanique ». Mais qu'en sera-t-il demain, quand les interactions « digitales » auront adopté le même paradigme… couplé à une expertise incomparable ?

Initialement, Personetics proposait aux banques des solutions leur permettant d'apporter des conseils contextualisés et personnalisés à leurs clients. Puis, elle a introduit des capacités d'exécution de ses recommandations. Dorénavant, elle veut offrir aux consommateurs un véritable pilote automatique de leurs finances personnelles.

Les faits sont clairs : les biais cognitifs et comportementaux sont désastreux pour la gestion de l'argent au quotidien et rares sont les personnes qui parviennent à parfaitement maîtriser leur budget. Même les outils destinés à alerter en cas de problème imminent ou à suggérer une attitude plus raisonnable quand les circonstances l'exigent ne suffisent généralement pas à corriger les erreurs que nous commettons tous. La solution consisterait alors à laisser une intelligence artificielle prendre le contrôle…

C'est la promesse que fait Personetics avec son approche « self-driving finance », au moins pour ceux qui seront prêts à lui abandonner les clés de leurs comptes. Et elle compte la décliner auprès de tous les segments de clientèle : pour le grand public, pour les petites entreprises, dans la gestion de patrimoine… Tous peuvent bénéficier d'une approche plus rationnelle du pilotage de l'argent, à la fois pour leur bien-être financier et pour le soulagement que représente le fait de se débarrasser de cette corvée.

Afin de montrer l'évolution de sa vision et son caractère inévitable (comparable à l'émergence des voitures autonomes), Personetics définit une échelle de maturité de la gestion de finances personnelles, à 5 niveaux. Au plus bas (0), là où, hélas, se situent la plupart des grandes banques, n'est proposée que l'analyse du passé, à base d'agrégation de comptes, de catégorisation des transactions et de représentations graphiques de l'historique. Il s'agit du PFM des origines, dont on connaît maintenant l'inefficacité.

Juste au-dessus (1), et seuls quelques établissements historiques s'y hissent, apparaissent la détection d'anomalies (les dépenses hors normes, les tentatives de fraude…) et les alertes sur des situations dangereuses (le risque de découvert…). Au-delà (2), il ne reste déjà quasiment plus que des startups spécialisées qui se positionnent sur le conseil pro-actif permanent, consistant à suggérer des actions pertinentes de toute sorte, en fonction des habitudes et des comportements de l'utilisateur.

Enfin, l'avant-dernier niveau (4) intègre l'exécution autonome de recommandations, mais sur des domaines spécifiques (par exemple l'épargne automatique, la réalisation d'un projet à long terme, l'optimisation du remboursement de dette…), tandis que le dernier (5), que vise donc Personetics, étend cette capacité d'action sur un champ à 360°, prenant en compte la totalité des objectifs de vie du client, à travers toute la palette de produits disponibles, de manière à le libérer au maximum des contingences financières.

Ce classement, qui certes donne d'abord l'occasion à la jeune pousse d'affirmer sa valeur, est aussi un excellent instrument d'auto-évaluation sur les critères prépondérants de la banque de demain, entre conseil personnalisé de haut niveau et qualité de l'expérience utilisateur. D'ores et déjà, l'avance de certains acteurs de la FinTech se fait sentir et plus ils creusent l'écart, plus ils auront de facilité à conquérir la confiance des consommateurs. D'autre part, dans un monde d'offre banalisé, l'avantage concurrentiel entre institutions traditionnelles se jouera également sur ces mêmes caractéristiques.

Un des arguments majeurs des partisans des cryptodevises (bitcoin, ether…) serait l'élimination des intermédiaires et autres tiers de confiance qu'elles autorisent. La mésaventure (certes caricaturale) qui affecte actuellement les utilisateurs du site de change QuadrigaCX offre une occasion de questionner la réalité de cet avantage supposé.

Comme beaucoup d'autres plates-formes d'achat-vente de cryptodevises à travers le monde, QuadrigaCX propose à ses utilisateurs de conserver leurs fonds virtuels dans des porte-monnaie déconnectés (« cold wallet »), pour plus de sécurité. Ils ne savaient hélas pas, jusqu'au décès du fondateur de l'entreprise en décembre dernier, que celui-ci était l'unique détenteur des clés d'accès à leurs actifs. Résultat, l'équivalent d'environ 250 millions de dollars canadiens est aujourd'hui bloqué et peut-être perdu à jamais.

Au-delà de l'erreur de conception stupide (ou de l'escroquerie que certains y voient), cette affaire révèle au grand jour la dérive de l'idéologie initiale du projet bitcoin et de ses avatars. En effet, si Satoshi Nakamoto, son inventeur, l'imaginait remplaçant par un algorithmes les intervenants indispensables au fonctionnement d'une monnaie traditionnelle (à commencer par les banques centrales), l'immense majorité des créateurs de startups du secteur cherchent à re-définir et s'approprier un rôle d'intermédiaire.

Qu'il s'agisse des outils de change, des solutions de stockage, des (innombrables) applications utilisant la blockchain Bitcoin ou Ethereum pour enregistrer des informations diverses et variées…, tous n'ont qu'un seul et même objectif : prendre le contrôle d'une partie de la chaîne de valeur dans les transactions. Et, après tout, comment leur reprocher ? Là réside le moyen le plus facile et le plus rapide de créer un modèle économique viable autour d'une technologie qui fait rêver mais reste insaisissable.

La conséquence de cette situation est que bon nombre de détenteurs et utilisateurs de cryptodevises dépendent d'organisations tierces pour leurs usages. Ce ne serait pas un drame en soi si les intéressés étaient conscients de l'abandon de souveraineté qu'ils consentent ainsi sur leurs avoirs, tandis que, au contraire, beaucoup persistent à croire à la promesse originelle de désintermédiation. Et que penseraient-ils alors des pratiques incontrôlées et encore peu réglementées de ces nouveaux opérateurs, à qui ils accordent implicitement leur confiance, s'ils les analysaient objectivement ?

Outre la prolifération probablement inévitable d'intermédiaires semblant dénaturer les fondations libertaires du concept de cryptodevise, ne devrait-on pas aussi s'interroger (avec Galen Moore, sous un angle différent) sur la capacité de l'être humain, social par essence, à transférer sa confiance d'une entité « incarnée » vers des algorithmes, surtout sur un sujet financier ? N'y aurait-il pas plutôt, presque automatiquement, un besoin irrépressible de revenir à un schéma de responsabilité classique, donc rassurant, qui mettrait à bas tous les espoirs de révolution de la relation à l'argent ?

En attendant l'apparition de leurs versions volantes, et même s'il reste difficile de prédire quand cela surviendra, les véhicules autonomes sont inexorablement voués à envahir nos routes un jour. Alors une jeune pousse californienne, Avinew, se prépare d'ores et déjà à fournir les produits d'assurance adaptés à cette révolution promise.

Il ne fait plus aujourd'hui de doute, pour la plupart des observateurs, que le monde de l'automobile est en voie de subir une profonde mutation et qu'elle aura un impact existentiel sur les métiers de l'assurance, entre, par exemple, enjeu d'identification des responsabilités en cas de sinistre (qui peut mener à transférer l'exigence de couverture aux constructeurs) et possibilité de réduction des nombres d'accidents jusqu'à leur quasi-élimination (affectant directement les primes, donc les revenus des compagnies).

Avinew se positionne précisément, à long terme, sur cette vision d'un autre modèle opérationnel et économique de l'assurance, nécessaire dans une perspective de conduite automatisée. Mais elle croit à une transition progressive, passant probablement par quelques grandes étapes successives. Aussi prépare-t-elle des solutions ajustées aux technologies les plus en pointe du moment, avec des polices conçues spécifiquement pour les Tesla, Mercedes, Nissan… disposant de fonctions de conduite assistée.

Ciblant à la fois les particuliers et les organisations gérant des parcs complets, la startup commercialisera ses produits d'assurances exclusivement à destination des propriétaires d'une sélection de véhicules équipés de tels dispositifs d'assistance. Son premier objectif consistera alors à inciter les automobilistes à adopter effectivement ces derniers, de manière à réduire significativement les risques encourus. Naturellement, le facteur de motivation retenu sera une réduction de prime, proportionnelle à l'usage, comme le proposent une poignée d'autres acteurs depuis quelques mois.

De toute évidence, la génération automobile actuelle est encore relativement loin de l'autonomie totale et elle ne constitue, à ce titre, qu'un itération préliminaire pour Avinew. Pour aller plus loin, elle prévoit de capitaliser ensuite sur l'expérience ainsi acquise – comprenant les données qu'elle collectera auprès de ses premiers clients – et sur une réinvention des modèles actuariels applicables pour imaginer et développer une approche viable de la compagnie d'assurance dans un univers sans conducteurs.

Quelques acteurs historiques ont certes entamé des réflexions sur l'avenir de leur secteur, parfois même, comme dans le cas d'Adrian Flux, jusqu'à créer un contrat dédié aux véhicules autonomes. Cependant ces réflexions portent généralement sur les caractéristiques techniques du changement et il sera extrêmement difficile pour ces entreprises de se projeter dans une remise en question fondamentale de leurs modes de fonctionnement. En conséquence, s'il est un domaine dans lequel le potentiel de disruption des nouveaux entrants est réel, l'assurance automobile est un bon candidat…

Repérée par La Revue du Digital lors de l'intervention d'Yves Tyrode, directeur du digital du groupe BPCE, à la conférence Digital Change, cette expérimentation de simplification de l'accès des entreprises au crédit grâce aux technologies d'apprentissage automatique pourrait augurer d'une nouvelle ère de conseil financier pro-actif.

C'est dans le domaine des prêts à l'équipement que la banque explorerait actuellement les opportunités de mettre en œuvre un soupçon d'intelligence artificielle. Le premier objectif qu'elle vise ainsi serait de compléter ses capacités d'évaluation du risque, de manière à, entre autres, permettre à des entreprises qui n'y sont habituellement pas éligibles de pouvoir financer l'acquisition des matériels indispensables à leur fonctionnement et leur développement, de la machine-outil au poste informatique.

La deuxième cible de BPCE est encore plus ambitieuse, puisqu'il s'agirait d'exploiter les informations disponibles sur ses clients afin de prédire leurs besoins de financement à venir et devenir de la sorte un véritable partenaire de l'entrepreneur. En effet, non seulement la banque pourrait alors suggérer ses solutions au moment où le besoin s'en fait sentir mais, surtout, elle serait en mesure de, simultanément, déterminer le montant nécessaire, anticiper un accord de prêt correspondant et, dès la demande confirmée, mettre les fonds à disposition avec un minimum de démarches administratives.

L'initiative, qui, par certains aspects tend à rappeler Amazon Lending, est présentée comme un premier pas vers ce qu'Yves Tyrode considère comme une obligation, à terme, des institutions financières de changer radicalement leurs méthodes traditionnelles. Quand une startup, par exemple, sollicite un crédit, l'analyse des données du passé (comptables ou autres) n'est pas pertinente et doit donc laisser la place à une tout autre approche. Certains géants technologiques et quelques acteurs de le FinTech ont ouvert la voie et il ne peut être question de laisser cette concurrence s'épanouir sans réagir…

Il restera cependant à vérifier si ces tests préliminaires de BPCE avec le « machine learning » finissent par aboutir à un déploiement en production. Car il ne suffira pas de créer des modèles de scoring convaincants pour ouvrir le crédit à des clients qui ne satisfont pas aux critères classiques : il faudra encore que les décisionnaires lui accordent leur confiance, ce qui, initialement, faute d'éléments de comparaison, ressemble à un saut dans le vide. Voilà sans aucun doute une condition de succès sur laquelle les nouveaux entrant disposent à ce jour d'un avantage considérable…

Croisée en marge du Paris FinTech Forum 2019, la Montréalaise Behaviour n'est ni tout à fait une startup, avec ses 27 ans d'existence, ni vraiment une représentante de la FinTech. Mais elle propose aux institutions financières de mettre à leur service son expérience du jeu vidéo, afin de renforcer l'engagement et la fidélité de leurs clients.

Il y a très longtemps (en 2011 !), je me faisais déjà l'écho dans ces colonnes des propos d'un analyste de Gartner, lui-même ancien développeur de jeux, évoquant les extraordinaires opportunités que pouvait offrir l'adoption des pratiques de ce secteur dans la conception d'applications d'entreprises. Il soulignait en effet la capacité des professionnels qui y œuvrent à créer des interfaces graphiques et autres mécanismes capables d'attirer puis retenir l'attention des consommateurs, jusqu'à les inciter à payer.

Les responsables de projets qui adhèrent à l'idée mais qui, jusqu'à maintenant, ne savaient pas à qui s'adresser ont désormais une ressource à leur disposition. La division « solutions d'affaires » de Behaviour – un des plus importants studios de production de jeux indépendants nord-américains, fort d'une équipe de 450 collaborateurs – leur propose sa méthodologie de « game design thinking », aussi bien lorsqu'ils envisagent d'introduire des fonctions de ludification dans leurs applications que, plus généralement, pour définir des parcours utilisateurs intuitifs et performants.

La jeune société propose à ses clients, parmi lesquels figurent deux institutions financières québécoises, Desjardins et La Capitale, de mettre à profit son expertise en matière de comportements face au jeu et les éléments qui déterminent le succès de ses logiciels pour, par exemple, rendre des programmes de formation plus efficaces, créer de nouvelles sources de revenus, redéfinir les modèles d'interaction avec les clients, voire appréhender différemment une démarche de transformation de l'organisation.

Les banques sont encore trop nombreuses à improviser des tentatives d'ajout de touche ludique au sein de leurs outils web et mobiles, alors que, au même titre que dans la relation à l'argent, il est indispensable de s'appuyer sur une compréhension intime des ressorts psychologiques humains pour espérer en retirer des bénéfices concrets (pour l'entreprise ou l'utilisateur, incidemment). Le recours à un spécialiste tel que Behaviour est une manière simple et élégante d'éviter ce défaut courant. Et, une fois le premier pas franchi, pourquoi ne pas essayer une mise en œuvre dans d'autres types de projets ?

À l'occasion d'une conférence avec les analystes, Elon Musk, fondateur de Tesla, partageait il y a quelques jours sa vision d'un service d'assistance automatisé en cas de panne automobile. Avec un peu de recul, elle esquisse aussi l'avenir de l'assurance, combinant deux tendances complémentaires aux impacts considérables sur le secteur.

Quels que soient les efforts portés à la qualité de fabrication des véhicules, des incidents, mécaniques ou autres, finissent toujours par survenir, se transformant en épisodes désagréables pour les personnes affectées. À défaut de les éradiquer totalement, Elon Musk imagine d'en réduire au maximum les effets grâce à un système intelligent capable de détecter une immobilisation imprévue et de faire intervenir immédiatement et automatiquement une dépanneuse, accompagnée d'une voiture de remplacement.

Le concept rappellera certainement aux fidèles lecteurs de « C'est pas mon idée ! » celui qu'avait illustré l'EMC Federation dans une vidéo de démonstration. En effet, le principe en était identique, mais appliqué aux cas d'accidents. On y retrouvait déjà l'appel d'un prestataire de remorquage et la prise en charge de l'automobiliste pour la suite de son trajet. Il ne reste qu'à ajouter au rêve d'Elon Musk la rédaction du constat amiable et la transmission aux assureurs de toutes les informations utiles pour le matérialiser.

Or, généralement, quand le directeur général de Tesla lance une idée, il a tendance à la concrétiser. Il n'est donc pas insensé de supposer que, en dépit des difficultés qui l'attendent, il cherche à mettre en place, effectivement, son modèle d'assistance. Et, la majeure partie du chemin étant accomplie, il ne serait alors pas étonnant qu'il l'étende rapidement à un dispositif de gestion de bout en bout des sinistres. Je ne m'aventurerai pas à prédire une date de lancement, mais la probabilité de réalisation du scénario de science-fiction de l'EMC Federation vient soudain de faire un bond considérable !

Avec une telle proposition de valeur, le premier objectif pour le constructeur est évidemment de simplifier la vie du consommateur, en particulier dans des circonstances potentiellement stressantes. Imaginez donc : la voiture qui s'occupe elle-même de toutes les démarches administratives et opérationnelles en cas d'événement inattendu représentera un soulagement incomparable. En outre, si Tesla reste fidèle à ses habitudes (comme elle le propose avec la souscription d'assurance), cette expérience hors du commun devrait être totalement intégrée dès l'acquisition du véhicule.

Le second bénéfice pour les clients de la firme sera donc la transparence : même sous la forme d'une option à l'achat, celle-ci se fera tout de suite oublier. Mais, bien entendu, cette caractéristique aura une conséquence majeure sur leur relation avec les sociétés de dépannage et les compagnies d'assurance. En pratique, ces dernières seront devenues invisibles de la plupart de leurs utilisateurs, comme des anges gardiens auxquels on ne pense pas tant qu'ils n'interviennent pas. Et l'ère des services enfouis dans une expérience globale commencera ainsi à se répandre dans notre vie quotidienne…

Après une journée marquée par la récurrence de l'inclusion financière, voici quelques instantanés des conférences plénières de la seconde partie du Paris FinTech Forum, au cours de laquelle le même thème, encore régulièrement mentionné, cédait le pas à une autre préoccupation : les relations entre startups et acteurs historiques.

Une première approche en était offerte, dans la domaine de l'assurance, par un échange entre AXA et Ping An, le géant chinois qui, du haut de ses 30 ans d'existence, a conservé des réflexes de jeune pousse, en les adaptant à sa dimension actuelle. Deux indicateurs donnent ainsi une idée de sa particularité : la compagnie emploie 30 000 personnes en recherche et développement, dont 1 000 spécialistes de l'intelligence artificielle, qui produisent ses modèles d'évaluation de risques reposant sur 26 000 variables.

Thomas Buberl voit dans cette réussite une inspiration pour la transformation en cours d'AXA, dont la ligne directrice est de faire de l'assurance un outil d'accompagnement des clients dans leur vie quotidienne et non plus seulement l'entreprise qui rembourse les dommages subis en cas de sinistre. Pourtant, quand il évoque ce qui a été réalisé à ce jour, il s'en tient à des avancées techniques, entre adoption du « cloud », centralisation des données des clients, consolidation des systèmes informatiques…

Le débat sur l'opposition entre innovation et réglementation est également une autre manière d'aborder un conflit latent, dont Kristo Käärmann se faisait le porte-parole, à son habitude. Il adoptait cependant une perspective renversée en citant son combat (et celui de TransferWise, qu'il dirige) pour le besoin de transparence sur les frais cachés dans les transferts de devise (130 milliards par an en Europe, selon l'OCDE), qui devrait (enfin) aboutir, 5 ans après une réaction initiale dédaigneuse de la FCA britannique.

C'est donc la députée européenne Éva Kaïlí qui défendait le principe d'une réglementation qui ne soit pas conçue pour étouffer l'innovation – comme elle l'est fréquemment, de l'aveu de Robert Ophèle (AMF). Elle soulignait, par exemple, les travaux actuels du parlement en vue de définir un cadre homogène pour les bacs à sable. Elle rappelait tout de même la limite à ce que le législateur juge acceptable de la part de nouveaux entrants avec une formule claire : « l'innovation, c'est violer les règles, mais pas la loi ».

Des réflexions similaires émaillaient ensuite la conversation à propos de la gestion de patrimoine et de la gestion d'actifs. Frédéric Janbon, directeur général de BNP Paribas AM, était explicite : la manière dont les portefeuilles sont assemblés évolue profondément, vers l'ultra-personnalisation, sous l'influence conjuguée des changements de comportement des consommateurs et des solutions développées par les « robo-advisors ». En arrière-plan, la nouvelle ère est caractérisée par l'obligation pour tous les acteurs de la chaîne de valeur de placer le client au centre des préoccupations.

Le clou de la matinée était certainement la confrontation organisée entre les directeurs généraux de Swift et de Ripple. Là, aucun espoir de réconciliation, même si le dialogue restait cordial. Gottfried Leibbrandt vantait sans relâche les mérites de la plate-forme de Swift – notamment sa dernière évolution « gpi », qui supportera bientôt des interconnexions avec des systèmes concurrents grâce à des API – et assurait que ses clients sont sceptiques quant à la valeur de la blockchain pour les transferts d'argent.

Dans une large mesure, son discours avait néanmoins tendance à confirmer le point de vue de son « adversaire », qui, dès les première minutes avait donné le ton de la session en affirmant que le combat entre Ripple et Swift était réminiscent, pour lui, de la guerre entre Amazon et Walmart à la fin des années 90. Si Brad Garlinghouse défendait bec et ongles son modèle (d'avenir) décentralisé, les deux intervenants finissaient toutefois par se rejoindre sur l'exigence désormais incontournable d'ouverture dans leur activité.

Le thème de l'impact de la FinTech sur la mutation des économies donnait l'occasion de revenir sur l'inclusion financière. Ismail Ahmed, fondateur et PDG de WorldRemit, notait ainsi que la quasi-disparition des espèces dans le quotidien des habitants du Somaliland était un extraordinaire facteur d'autonomisation des femmes. Et Charlotte Hogg, directrice générale de Visa Europe, confirmait avec lui que la « digitalisation » de l'argent permettait de lutter contre l'économie souterraine dans toutes les régions du monde.

Le sujet, proche du précédent, de la transformation « digitale », prise sous l'angle triple de la responsabilité, de la diversité et de la collaboration, offrait matière à l'échange le plus vivant du Forum. Frédéric Oudéa affirmait, d'un côté, sa conviction de l'impératif pour la banque d'accompagner et de soutenir activement le développement du continent africain, en invoquant des raisons géopolitiques. D'autre part, il soulignait l'immense défi que représente la prise de conscience que trois quarts des effectifs de Société Générale devraient changer de métier à moyen terme.

À ses côtés, Viola Llewellyn, charismatique présidente d'Ovamba Solutions, expliquait que le principal challenge auquel sa jeune pousse (américaine) est confrontée dans son activité de financement des petites entreprises africaines est de convaincre ses clients potentiels que l'accès au capital n'est pas le domaine exclusif des banques.

Au cœur de la thématique des relations entre startups et acteurs établis, la question était posée très directement : après une période d'initiatives semblant relever du théâtre, est-on enfin entré dans un âge de collaborations effectives ? En citant l'exemple de projets concrets avec des RegTech, Wim Mijs (EBF) entamait mal la discussion, si on considère que, dans ce domaine, il est généralement question de rapport (classique) entre un éditeur de logiciel et son client et non d'introduction de nouveaux modèles.

Pour leur part, les deux représentants de la FinTech (Diana Paredes pour Suade et Zach Perret pour Plaid), tout en reconnaissant un progrès certain, restent sceptiques sur la capacité des grands groupes à travailler efficacement avec l'écosystème entrepreneurial. À l'extrême, il s'avère que les tentatives d'approcher les équipes dédiées à l'innovation sont souvent contre-productives, tant ces structures sont, dans de trop nombreux cas, de simples vitrines marketing sans réels moyens de transformer l'organisation.

Pour terminer, du panel sur la finance alternative, composé de dirigeants de plates-formes de prêt participatif, nous retiendrons un constat – ces entreprises sont meilleures que les banques au niveau du parcours utilisateur et de l'évaluation du risque et moins performantes sur les taux, selon Olivier Goy (October) – et une promesse – à l'avenir, les clients ne rechercheront plus leur crédit chez un spécialiste, l'offre sera directement intégrée dans une expérience globale, et les institutions traditionnelles auront d'immenses difficultés à s'adapter à cette évolution, selon Christoph Rieche (Iwoca).

Prenez note dès aujourd'hui, la prochaine édition du Paris FinTech Forum se déroulera les 28 et 29 janvier 2020 !

Dans le sillage du scandale de Theranos et sa fausse promesse de révolutionner les analyses sanguines, des chercheurs s'inquiètent, selon TechCrunch, d'autres possibles cas similaires dans le secteur florissant de la HealthTech. Le diagnostic révèle en fait des lacunes généralisées dans les écosystèmes d'investissement dans les startups.

Pour des spécialistes tels que le Dr. John Ioannidis, qui avait alerté de longue date sur Theranos, bon nombre des jeunes pousses de la santé, y compris de celles qui opèrent des levées de fonds pharamineuses, sont suspectes, sinon directement suspectées de fraude, car elles ne respectent pas un principe élémentaire de la recherche scientifique : la publication d'études et de résultats soumis à la validation de la communauté. Mais, en arrière-plan, ce sont bien les investisseurs qui sont coupables de négligence…

Or le fléau touche, à un certain degré, tous les domaines d'innovation, même si les dangers qu'il engendre sont probablement moins préoccupants dans la FinTech que dans la médecine et la pharmacie. En effet, quand la logique de sélection de leurs participations par les fonds de capital-risque ne repose plus (ou presque) que sur le critère unique de la qualité de l'équipe fondatrice, la porte est évidemment ouverte à toutes les dérives, de la manipulation malhonnête au simple aveuglement.

Le phénomène semble se répandre de manière inquiétante, notamment autour des thématiques en effervescence, dont la HealthTech et la FinTech (ou la blockchain, pour prendre un exemple extrême), jusqu'à devenir susceptible de générer de véritables bulles financières. Il n'est ainsi plus tout à fait exceptionnel de voir financer des projets sans caractère novateur, sans réel potentiel d'adoption sur le marché ou sans possibilité de modèle économique…, sous le seul prétexte d'une confiance illimitée en une personne.

Theranos, dont la créatrice, Elizabeth Holmes, possédait un charisme exceptionnel, a montré où conduisent ces excès. Certes, la personnalité des porteurs d'un projet est critique pour son succès, mais il faut aussi admettre que toutes les compétences du monde ne pourront pas faire aboutir une mauvaise idée. Et s'il est toujours envisageable d'ajuster le tir sur un concept qui ne « prend » pas, un point de départ bancal est, sinon une garantie d'échec, au moins une perte de temps et un gaspillage de ressources.

Pour les startups qui ne se lancent pas dans un secteur où la revue par les pairs est la norme, la conséquence pour les investisseurs est un impératif de recourir à une expertise du sujet traité, de préférence externe, afin d'éliminer les risques de biais. Et il ne devrait pas s'agir d'une analyse ponctuelle à l'étude initiale du dossier mais bien d'un accompagnement dans toute la phase de croissance. Cette recommandation me paraît triviale… et pourtant, elle n'est apparemment pas appliquée de façon systématique.