Colin Kerr, analyste pour Celent, évoquait récemment dans un bref article l'étrange contradiction qui prend l'innovation en étau dans la banque de gros et je suis convaincu qu'elle affecte l'ensemble des institutions financières (voire toutes les entreprises). Les solutions qu'il envisage sont-elles suffisantes pour en réduire les effets néfastes ?
Les enquêtes du cabinet rejoignent mes observations (ponctuelles) sur le terrain : quand les firmes déclarent que leur principale motivation de dépenses en technologie réside dans des initiatives de croissance – qu'elles correspondent à des programmes de transformation, de développement de nouveaux produits, d'amélioration de l'expérience client… ou d'innovation (terme devenu tabou) –, elles révèlent simultanément que les contraintes de ressources (budgétaires et humaines) constituent le premier obstacle.
Dans un sens, cette dernière observation n'est pas une surprise. D'un côté, le maintien en fonctionnement des systèmes existants représente un coût considérable, qui ne fait que croître avec l'ajout permanent de composants supplémentaires, tout comme la prise en compte des obligations réglementaires (qui sont toujours une cible facile, ceci dit). De l'autre, les exigences de vitesse et d'agilité des nouveaux projets sont handicapées par la complexité de l'architecture informatique en place, impactant leur prix de revient.
Le résultat est une situation qui devient alarmante. Les investissements dans les technologies continuent à progresser à un rythme élevé mais l'essentiel de l'augmentation est absorbé par les opérations courantes, les efforts de modernisation et de transformation ne recevant que la portion congrue. Et, naturellement, la tendance est une spirale infernale : en continuant à accumuler des actifs historiques dans leurs centres de production, les banques ont de moins en moins de capital à libérer pour le changement, pourtant indispensable face aux évolutions du monde et des clients.
En réponse, Celent propose quelques solutions tactiques, telles que le recours aux outils de développement sans code, aux plates-formes d'IA générative, aux logiciels fournis par les jeunes pousses de la FinTech…, dont l'optimisation de la productivité qu'elles promettent devrait contribuer à réduire la pression financière. Mais prudence ! Ces options, séduisantes au premier abord, risquent également de creuser plus profondément la dette technique des entreprises et ainsi alimenter le cercle vicieux du budget ne disposant plus d'aucune réserve pour des innovations stratégiques.
Le phénomène n'est certes pas nouveau : les inégalités face à l'investissement ont toujours existé, entre classes sociales, entre générations et entre hommes et femmes. Malheureusement, loin de s'infléchir, la courbe montre actuellement une tendance à la croissance qui prend même des proportions alarmantes par certaines aspects.
Entre l'enquête menée au Royaume-Uni par TSB, qui révèle d'abord que plus de la moitié des personnes qui suivent les conseils repérés sur les médias sociaux ont subi une perte financière, et l'estimation de l'AMF, citée par Yomoni, selon laquelle les arnaques auraient siphonné quelques 500 millions d'euros de l'épargne des français en 2024 (un montant qui a triplé en trois ans), une évidence ressort immédiatement : ce sont toujours les jeunes qui fournissent la majorité des victimes.
Le constat n'a rien de très surprenant, il reflète simplement deux défauts propres aux moins de 30 ans : d'une part, leur goût du risque n'est pas encore modéré par l'expérience et la sagesse, d'autre part, ils manquent cruellement d'éducation financière. Ainsi, ils se fient facilement à des influenceurs sans s'inquiéter de leur expertise réelle et ils sont prêts à gober les promesses d'enrichissement rapide qui en font des proies idéales, à la fois pour des escrocs et pour des recommandations légales dangereuses.
Les cryptoactifs cristallisent particulièrement ces comportements hasardeux. Présentés comme un moyen de multiplier sa mise en quelques jours, leurs promoteurs jouent sur l'aversion grandissante aux banques et autres institutions pour faire miroiter leurs propositions, en oubliant de parler de risque. Deuxième étage de la fusée, la frontière devient tenue, et indiscernable pour des néophytes, entre les offres légitimes dont la communication est pour le moins floue et des mécanismes entièrement frauduleux.
Les femmes se trouvent également discriminées. La presse s'est ainsi faite l'écho, à l'occasion du soixantième anniversaire de la loi les autorisant à ouvrir un compte de manière autonome, d'une étude de l'AMF qui montre leur profond désavantage par rapport à la gent masculine. Par exemple, en 2024, elles ne représentent plus qu'un quart des investisseurs actifs (c'est à dire ayant exécuté au moins un transaction), contre 30% en 2022, et elles recourent plus fréquemment à une banque traditionnelle.
Les raisons à ces écarts sont multiples mais au-delà des arguments classiques (et douteux ?) d'une moindre implication dans la gestion de l'épargne des ménages et d'une attitude plus prudente dans la vie en général, les femmes sont aussi en moins bonne position d'investir parce que leur revenu disponible est inférieur à celui des hommes (du fait, entre autres, des écarts de salaire persistants dans les entreprises, de leur précarité plus grande, de leur prédominance dans les emplois à temps partiel…).
La principale conclusion à tirer de ces analyses porte naturellement sur le besoin d'éducation financière afin d'aider tout un chacun à prendre les bonnes décisions avec son argent. Les différences majeures existant entre catégories de personnes (pas seulement sur l'âge et le genre, d'ailleurs) requièrent en outre de l'envisager sous une forme personnalisée, de manière à cibler les problèmes prioritaires de chacune.
En 2025, alors que la création de startup technologique est devenue un phénomène culturel universel, leurs fondateurs rencontrent toujours et encore les plus grandes difficultés à obtenir un prêt immobilier. En Nouvelle-Zélande, BNZ prend (enfin !) conscience de cette exclusion et déploie donc une offre à l'intention de cette population délaissée.
Depuis des années, le monde change à un rythme accéléré, hélas l'industrie financière peine à s'adapter. Même s'ils ne sont qu'une minorité de leurs clients, les entrepreneurs sont représentatifs des victimes de ce décalage croissant. Ils peuvent se trouver à la tête d'une pépite prometteuse, ayant convaincu des investisseurs de lui procurer une marge de manœuvre confortable, se verser un salaire généreux…, rien n'y fait, les critères traditionnels d'attribution de crédit les rejettent impitoyablement.
BNZ cite ainsi l'exemple éclairant de la directrice générale d'une jeune pousse qui conçoit une solution de prédiction du brouillard. Elle a sécurisé les fonds nécessaires pour assurer son développement à moyen terme, elle conduit actuellement des expérimentations avec des prospects prestigieux, avec un soutien gouvernemental… mais elle ne peut emprunter pour acquérir une résidence… alors même que deux de ses salariés n'ont affronté aucun obstacle durant leurs propres parcours d'acquisition.
Fondamentalement, les systèmes de décision existants, qui datent d'une autre époque, s'avèrent viscéralement incapables de considérer les demandes émanant de profils de ce genre. Face à une personne dont l'essentiel des actifs est matérialisé par une entreprise qui, par nature, privilégie l'innovation et l'expansion sur les revenus et la rentabilité, les algorithmes n'exercent pas la moindre nuance et aucun conseiller n'a le pouvoir de contredire leur recommandation/commandement de refus.
Reconnaissant l'angle mort ainsi constitué, BNZ introduit une approche différente avec son dispositif dédié, baptisé « Founder Housing ». Il s'agit, « tout simplement » d'appliquer des métriques pertinentes aux fondateurs de startups. Au lieu de considérer uniquement leurs revenus et leur patrimoine comme pour le commun des mortels, un collaborateur spécialisé évalue également la qualité de leur création, en prenant en compte les particularités d'une phase d'hyper-croissance typique du domaine.
Dans une large mesure, l'établissement néo-zélandais décline dans la sphère personnelle les caractéristiques de la relation professionnelle qu'elle peut avoir avec les entrepreneurs de la technologie (sur laquelle les institutions financières ont tout de même fait quelques progrès ces dernières années). Dans les deux cas, il doit impérativement ajuster ses méthodes à un contexte qui n'existait pas au XXème siècle.
La niche abordée par BNZ ne représente qu'un cas parmi d'autres. Des problématiques similaires touchent de multiples de catégories émergentes de population – pensons aux millions de travailleurs indépendants (parfois en complément d'un emploi classique) ou aux stars des médias sociaux, pour ne prendre que ces deux illustrations. Les banques ne peuvent continuer à faire comme si tous leurs clients étaient des salariés, il leur faut absolument intégrer les transformations sociologiques dans leurs modèles.
Les banques ont depuis longtemps compris que les données de transactions de leurs clients constituent un trésor que peu d'entre elles exploitent, et généralement dans une approche individuelle, même quand elles visent des objectifs non mercantiles. Mais aujourd'hui une poignée d'établissements européens s'associent pour aller plus loin.
Voilà au moins une dizaine d'années que quelques institutions financières – à l'instar, entre autres, de BBVA sur le tourisme en Espagne – ont commencé à explorer les possibilités d'utiliser les informations de paiement qu'elles collectent, à la fois du côté des acheteurs que des commerçants détenant un compte auprès d'elles, afin de fournir des analyses économiques diverses et variées susceptibles d'intéresser des organismes publics, des entreprises, voire le grand public, dans certains cas.
En face, le besoin devient pressant. Les grande études qui servent à établir des projections dans les programmes gouvernementaux, par exemple, s'appuient encore dans leur immense majorité sur des enquêtes d'opinion dont le principal défaut est d'être ponctuelles, en raison de la lourdeur de leur mise en œuvre, ce qui ne permet pas de détecter ni mesurer des tendances dans une échelle de temps optimale, surtout dans la période que nous vivons, où la conjoncture se retourne parfois très rapidement.
Afin de dépasser le stade des initiatives locales et partielles, trois banques – ABN AMRO, BBVA et BNP Paribas Fortis (la filiale belge du groupe français) –, rejointes depuis par CaixaBank et Danske Bank, ont fondé une entité (sans but lucratif), le « Financial Transactions Global Research Network » dont la mission est de collaborer dans le but de produire une recherche de qualité basée sur les données dont elles disposent, à l'intention d'industries, d'institutions internationales et/ou académiques.
Un comité scientifique, composé d'économistes reconnus, sera chargé de définir les thèmes prioritaires de travail, pour lesquels des groupes dédiés, rassemblant toutes les parties prenantes, spécifieront les axes précis d'investigation. Sur la base de ces demandes, chaque banque participante réalisera – indépendamment de ses consœurs – les analyses requises sur les données qu'elle conserve (anonymisées, bien entendu). Les méthodes et les résultats obtenus, y compris leur consolidation, seront partagés au sein du réseau dans une philosophie qui se veut largement ouverte.
L'initiative est intéressante et peut s'avérer utile pour certains besoins mal couverts aujourd'hui. Mais elle pose également des questions, dont la première et la plus importante porte sur le modèle retenu : pourquoi les banques tiennent-elles à maintenir leur contrôle sur les traitements – en imposant de fait une restriction sur le nombre d'applications possibles (ne serait-ce que par les ressources limitées qu'elles y affectent) – plutôt que de mettre directement leurs données à la disposition des chercheurs (avec tous les garde-fous nécessaires) ? Bien que réthorique, elle mérite de s'y arrêter.
À l'occasion de sa levée de fonds d'amorçage, la jeune pousse Blok, qui cible prioritairement les secteurs de la finance et de la santé, sort de l'ombre et présente son produit, destiné à simplifier et accélérer le travail de mise au point du design applicatif grâce à sa méthode de test synthétique, à base (évidemment) d'intelligence artificielle.
Dans l'univers du logiciel, l'écriture du code était la première cible des usages de l'IA, ce qui est parfaitement logique dans la mesure où il s'agit d'une discipline quasiment mathématique qui se prête idéalement à une automatisation (au point de se demander pourquoi elle tarde tant à être prise en charge intégralement par des machines). En revanche, les tests, et encore plus quand ils concernent des réactions humaines à une expérience utilisateur (via une interface graphique), sont plus difficiles à « digitaliser ».
C'est pourtant l'ambition de Blok, pionnière sur ce territoire. Son approche se veut à la fois complète, avec une couverture du besoin de bout en bout, et fiable, dans la mesure du possible. Dans cette perspective, le principe qu'elle retient consiste, dans un premier temps, à créer des personas synthétiques correspondant à l'audience actuelle de l'application considérée, puis à soumettre à ceux-ci les évolutions envisagées, de manière à recueillir leurs « avis », par rapport aux objectifs recherchés.
En pratique, les différents profils enrôlés sont d'abord élaborés à partir de l'analyse des journaux conservant classiquement la trace de toutes les interactions sur un site ou un logiciel. La startup leur assigne ensuite des mécanismes comportementaux connus (par exemple des biais), avant de les exposer, à répétition, au problème posé, celui-ci prenant la forme d'une hypothèse, d'un but à atteindre et (en option) d'une maquette de l'écran affecté. Ainsi armée, elle prodigue alors ses conseils opérationnels.
La promesse de Blok devrait attirer l'attention des équipes produit. En effet, avec ou sans intelligence artificielle, les cycles de conception et développement s'accélèrent en permanence et les phases de validation du design constituent de plus en plus souvent un goulet d'étranglement, soit que leur définition repose sur une perception instinctive d'un expert, qui engendre un risque d'erreur dont la mesure prendra du temps (et coûtera des clients), soit que des procédés plus rationnels (de type A/B test, par exemple) soient mis en œuvre, mais leurs résultats ne sont jamais immédiats.
Pour l'instant, la plate-forme de Blok est en expérimentation auprès d'une poignée d'entreprises, une liste d'attente étant ouverte pour les candidats. Ses capacités réelles sont donc en cours de raffinement et il restera à voir, lorsque la commercialisation généralisée aura débuté, si elle est aussi performante que le laisse entrevoir sa présentation. Quoi qu'il en soit, le besoin sous-jacent est avéré et il ne fait aucun doute que, à terme, ce genre d'outil complètera la panoplie technologique des entreprises.
Je le répète régulièrement, le conseil personnalisé est, à mon avis, la plus importante et la plus grave lacune de la banque « digitale » aujourd'hui. Il faut donc se réjouir de voir la canadienne BMO proposer à ses clients un outil leur permettant de planifier leur avenir financier, en prenant en compte tous leurs projets et tous leurs rêves.
Le fait ressort systématiquement dans les enquêtes auprès des consommateurs : ils expriment leurs attentes en matière d'accompagnement mais elles sont rarement satisfaites par leur teneur de compte, alors ils se tournent vers leurs proches ou vers les réseaux sociaux. Hélas, ceux qui ne se contentent pas de recommandations d'investissements plus ou moins hasardeuses, de règles génériques d'épargne ou de logiciels qui aident à atteindre un objectif simple ne savent pas à qui s'adresser.
À défaut de pouvoir accéder aux services d'un expert patrimonial, Mon Progrès Financier de BMO en remplit l'essentiel du rôle. L'utilisateur est d'abord invité à spécifier les principaux jalons qu'il anticipe dans son existence – un grand voyage, l'achat d'une voiture, les études d'un enfant, le départ à la retraite… – auquel il affecte des échéances et des montants (évidemment approximatifs). Il détaille ensuite sa situation financière, en complétant les informations de ses comptes récupérées automatiquement avec ses autres actifs et engagements, y compris auprès d'autres établissements.
Après avoir complété ce parcours, qui requiert également quelques données familiales et des éléments de préférences (entre autres à propos d'aversion au risque), l'analyse individuelle entre en action. Elle restitue en premier lieu une évaluation de la santé financière de la personne, qui exercera, naturellement, un impact sur sa capacité à atteindre les buts visés, et une série d'indicateurs visuels révélant d'un coup d'œil la progression, en temps réel, par rapport à chacun des objectifs enregistrés.
Plus intéressant, la plate-forme prodigue également ses recommandations pratiques : du classique « mettre en place un virement mensuel de x dollars sur un plan d'épargne » (le montant étant ajusté en fonction des possibilités du client, bien entendu) à des suggestions un peu plus élaborées, telles que « mettre en place une épargne équivalente dès la fin du remboursement du prêt hypothécaire en cours ». Ces exemples ne permettent pas de vérifier la profondeur des options considérées ni leur pertinence mais il laissent tout de même entrevoir une approche relativement sophistiquée.
Pour chaque préconisation, un bouton permet de l'appliquer (virtuellement) au plan constitué et d'en voir immédiatement les conséquences sur sa (future) réalisation, les différentes propositions soumises pouvant être accumulées au fil de la simulation. J'aurai deux petits regrets à ce stade : d'une part, la représentation graphique des hypothèses retenues semble complexe et risque d'échapper à une partie de son audience, et, d'autre part, l'exécution effective des actions n'est pas directe : l'utilisateur est renvoyé vers la section adéquate de son application, où il doit reprendre l'initiative.
La qualité de la solution, en particulier du point de vue de son adéquation aux besoins réels du client (notamment au travers de sa finesse de personnalisation), déterminera son succès. Quoi qu'il en soit, la démarche adoptée par BMO, extrêmement rare dans l'industrie, constitue un pas de géant pour la reprise de contrôle par la banque du conseil financier, qui ne cesse de lui filer entre les doigts depuis plusieurs années.
De nos jours, l'ouverture d'un compte étant devenu extrêmement facile et rapide, les consommateurs n'hésitent plus à multiplier leurs fournisseurs. Comment une banque peut-elle alors faire pour s'assurer qu'elle détient la relation principale avec ses nouveaux clients ? L'américaine PNC a imaginé une solution qui, à défaut d'être directement réplicable, pourrait au moins servir d'inspiration.
Naturellement, la domiciliation des revenus constitue la caractéristique essentielle définissant un compte primaire, qui, par la suite, entraînera généralement l'usage prioritaire des moyens de paiement associés, par exemple, et placera de la sorte l'acquisition (toujours coûteuse) sur la voie de la rentabilité. L'enjeu pour les établissements consiste donc à convaincre les nouveaux venus de faire verser chez eux leur salaire et, dans une moindre mesure, les prestations sociales qu'ils perçoivent.
L'approche retenue par PNC dans ce but est simple (dans son principe). En offrant un parcours « digital » de changement au cœur de son application mobile, elle rend triviale la démarche jusqu'ici opaque et parfois complexe, à base de formulaires, de courriers postaux et autres appels téléphoniques. Accessible d'un clic depuis l'aperçu du compte courant, il suffit de sélectionner l'employeur ou la plate-forme de paiement puis de spécifier quelques détails (de connexion, notamment) et le tour est joué !
Outre les grands groupes et les logiciels de gestion de paye les plus importants, couvrant 80% de la population salariée, sont également pris en charge les services destinés aux travailleurs indépendants (dont ceux de type Uber) ou encore les outils de salaire à la demande (tels que DailyPay). Par ailleurs, ceux qui souhaitent mieux piloter leur budget ont la faculté de décider, à l'issue de la procédure, de répartir l'argent reçu, dans les proportions de leur choix, sur des enveloppes ou des comptes d'épargne.
Selon les responsables de PNC, la mise en place du dispositif a un impact significatif (bien que non chiffré) sur l'enrôlement des nouveaux clients jusqu'à cette étape tant désirée de devenir leur banque préférée. Outre l'expérience fluide et rapide qui leur est proposée, ils citent un autre bénéfice périphérique auquel les utilisateurs paraissent aussi sensible que l'institution financière, à savoir la diminution du risque d'erreur, donc des délais d'encaissement, par la réduction des transmissions manuelles de données.
Rien ne filtre à ce sujet mais je suppose que PNC a recours aux prestations d'un tiers pour, a minima, le pilotage des interactions avec les différentes plates-formes sur lesquelles sont traitées les demandes de ses clients. En l'absence d'une telle solution, la mise en œuvre serait vraisemblablement hors de portée d'une banque (en attendant l'émergence d'une tendance de type « Open Payroll » !), ce qui limite son applicabilité dans d'autres pays. À moins de dériver une autre implémentation à partir de l'idée…
Quand les entreprises vantent leur agilité, elles pensent généralement à leurs méthodes de développement de produits (parfois uniquement logiciels, qui plus est). Mais l'acquisition de nouvelles technologies peut tout autant profiter d'une telle « philosophie », comme l'illustre cet exemple de la FinTech Brex… avec l'intelligence artificielle.
Le sujet est brûlant et même s'il est passé sous silence, il concerne toutes les organisations. Si, au début de la déferlante de l'IA, les regards se tournaient systématiquement vers ChatGPT, rapidement, d'innombrables solutions, répondant à des besoins plus ou moins spécifiques, sont apparues et continuent à émerger presque quotidiennement. Dans ces conditions, choisir celles qui sont les plus appropriées pour les équipes s'avère incompatible avec les procédures des départements d'achat.
En premier lieu, le principe habituel consistant à identifier quelques fournisseurs à mettre en concurrence, réaliser des expérimentations, puis déployer une plate-forme pour un ensemble d'utilisateurs est trop long par rapport aux cycles d'évolution de l'offre : le temps de passer toutes ces étapes, l'outil retenu n'est plus aussi attractif et risque donc d'être abandonné avant son installation ! D'autre part, l'approche est inadaptée à un domaine où certaines des options du marché visent des niches de clientèle.
Ces limitations font évidemment partie des facteurs à l'origine du phénomène d'informatique de l'ombre, qui revient en force avec l'intelligence artificielle, via lequel les collaborateurs exploitent des logiciels en dehors du contrôle de leur employeur. Dans le cas de Brex, son directeur technique estime ainsi qu'un millier de solutions différentes sont actuellement utilisées, tandis qu'entre cinq et dix déploiements de moyenne ou grande ampleur ont déjà été officiellement décommissionnés en deux ans.
La réponse de la jeune pousse consiste à accepter une dose de chaos afin d'optimiser l'efficacité de ses ingénieurs (premiers concernés par la course à l'armement IA). Elle établit ainsi une liste de produits pré-approuvés, n'ayant pas fait l'objet d'une étude approfondie, parmi lesquels chacun peut puiser selon ses besoins avec un budget mensuel individuel de 50 dollars. À partir des statistiques d'usage, elle détermine ensuite les tendances sur lesquelles elle basera sa politique d'achats en volume.
La démarche sera certainement difficile à envisager dans les grands groupes, dans lesquels l'idée d'une surveillance a posteriori, y compris pour l'éventuel rejet d'options inadéquates, va directement à l'encontre de la tradition de filtrage rigoureux en amont sur tout ce qui est mis entre les mains des collaborateurs. Il faudrait pourtant commencer à imaginer des mécanismes dérogatoires car ce qui arrive aujourd'hui avec l'IA, et l'accélération de l'innovation qui l'accompagne, pourrait se généraliser à l'ensemble des technologies de l'entreprise et devenir un critère essentiel de compétitivité.
Les institutions financières (voire les entreprises en général) se laissent toutes séduire, progressivement, par les promesses de l'intelligence artificielle et déploient des plates-formes destinées à augmenter la productivité de leurs employés. Mais mettent-elles en place toutes les protections nécessaires contre les dérives et autres excès ?
Pour cette réflexion, je prends prétexte d'une annonce de BBVA, qui commence à mettre à la disposition de ses quelques 100 000 collaborateurs les outils d'IA de Google (Gemini et NotebookLM), qui viennent enrichir les solutions constituant son socle bureautique depuis plus d'une décennie. L'objectif est de faciliter et accélérer la recherche d'information, la production de résumés de texte, la rédaction de brouillons de messages, de documents, d'images, de vidéos, la prise de note durant les réunions…
Dans une approche prudente qui n'est pas systématique dans le secteur, la banque espagnole pose des conditions à l'utilisation de ces nouvelles options : le salarié devra d'abord impérativement suivre une formation avant d'être autorisé à y accéder. Le programme « AI Express » lui inculquera quelques notions essentielles pour un usage non seulement efficace mais également sécurisé et responsable, répondant notamment aux exigences réglementaires de protection des données sensibles et d'éthique.
Cette première précaution, élémentaire, devrait être universelle. Mes propres observations sur le terrain montrent, par exemple, que, autant certaines personnes peuvent réellement gagner un temps précieux (et s'épargner des tâches relativement rébarbatives) grâce à une application judicieuse et une parfaite maîtrise de l'IA, autant d'autres ne prennent pas suffisamment de recul pour se rendre compte que leurs tentatives sont stériles et rendent la vie plus difficile, à eux-mêmes et leurs collègues.
Mais, dans tous les cas, il est une considération qui n'est pas évoquée : la rentabilité. À aucun moment, et je ne vois pas que BBVA fasse mieux en la matière, les employés ne sont-ils confrontés au coût de leurs requêtes en regard des gains qu'ils peuvent en tirer. Et la même lacune me semble exister à l'échelle de l'organisation dans son ensemble : quelqu'un vérifie-t-il si les dépenses engendrées sont réellement justifiées par les gains réalisés ? La définition des métriques serait déjà un exercice complexe.
La question n'est pas anodine car la facture peut prendre rapidement des proportions inquiétantes, à la fois en terme financiers et d'impact environnemental, à un moment de l'histoire où l'empreinte du numérique est en pleine explosion en raison justement de la popularité de l'intelligence artificielle. Au-delà de la sécurité et de l'éthique, il faudra donc enseigner aux collaborateurs comment exploiter les outils à bon escient, quand leur bénéfice est mesurable, et éviter que leur recours ne devienne un réflexe bête.
En appui d'une telle résolution, et afin de maintenir l'attention de chacun sur ces enjeux critiques, je propose de mettre en place un mécanisme de sensibilisation permanent. Il s'agirait de fournir à chaque utilisateur un aperçu du coût de leurs interactions avec l'IA, au niveau de chacune d'entre elles et en vision synthétique, par exemple à travers un récapitulatif hebdomadaire ou mensuel, en donnant des équivalences, en particulier sur le volet environnemental, de manière à rendre les chiffres plus concrets.
Dans une réminiscence d'un vieux rêve qui n'a jamais connu le succès jusqu'à maintenant, la jeune pousse néerlandaise Surebird vient de lever un peu plus d'un million d'euros afin de développer son concept de compagnon d'assurance, une évolution du classique comparateur qui prend en charge le maintien des garanties utiles au meilleur prix.
Si une majorité de consommateurs passent désormais par un de ces sites web proposant de rechercher la meilleure solution pour un besoin de couverture, ceux-ci ont le défaut intrinsèque de ne répondre qu'aux demandes explicites, en général lors d'un changement de situation (nouvelle voiture ou résidence…) ou en cas d'expérience négative avec un précédent fournisseur. Rares sont les personnes qui pensent à vérifier régulièrement que leur police actuelle correspond toujours à leurs attentes.
C'est justement ce dernier objectif que vise Surebird. Il prend la forme d'une sorte d'assistant virtuel auquel l'utilisateur commence par fournir les détails des assurances qu'il détient. Dès lors, l'outil va analyser les éventuels lacunes et suggérer des alternatives plus économiques aux produits retenus. Mieux, il peut aussi recommander une évaluation annuelle, afin d'étudier les évolutions survenues et compléter les garanties, si nécessaires, et/ou, toujours, trouver de meilleurs prix pour celles en place.
Initialement, la plate-forme intègre les domaines les plus courants : habitation, automobile et caravane, responsabilité civile et accidents personnels, protection juridique, voyages… Elle devrait bientôt ajouter à cette liste la santé et les animaux domestiques. Pour chacun d'eux, elle dispose d'une vaste gamme de références, comprenant la plupart des compagnies du pays, afin de tenir sa promesse d'options et de tarifs optimisés et personnaliser au maximum les conseils qu'elle prodigue.
Comme il est d'usage dans le secteur, la startup vante en priorité les possibilités pour ses adeptes de mieux maîtriser leurs coûts, alors que les primes ont tendances à s'envoler ces derniers temps et que les assureurs sont enclins à profiter de la négligence ou la paresse de leurs clients historiques – qui ne remettent que rarement en question leur relation lorsque la facture arrive – pour leur faire supporter les augmentations tout en réservant des conditions avantageuses aux nouveaux souscripteurs.
Pourtant, l'aspect le plus intéressant de l'offre, selon moi, est bien sa capacité d'adaptation de l'équipement aux besoins et à leurs transformations au fil du temps. En effet, même les acteurs traditionnels (et leurs intermédiaires) négligent fréquemment de prendre contact de temps à autres avec leurs clients en vue d'établir un état des lieux de leur situation et d'identifier les corrections à apporter à leurs couvertures. Idéalement, une partie de celles-ci pourraient être repérées automatiquement, mais, à défaut, un contrôle manuel périodique, déclenché via une application, représente un progrès.
Sa démarche n'est bien sûr pas totalement désintéressée, mais la dernière initiative en date de BBVA vise à convaincre les consommateurs ayant accumulé une réserve d'argent et sans expérience des marchés de l'investir et la faire fructifier au lieu de la laisser sur un compte où elle sera lentement consumée par l'inflation.
Le même problème affecte les néophytes du monde entier face au saut dans l'inconnu que représente pour eux leurs premiers pas dans l'investissement. Combien sont-ils qui disposent d'un matelas confortable, dormant sur un compte courant ou, au mieux, sur un livret d'épargne à taux fixe (relativement faible) ? Alors comment les aider à surmonter leurs hésitations, combinant peur du risque de perte sur leur capital, sentiment d'exclusion d'un monde réservé à une élite et simple manque de connaissances ?
La solution que propose BBVA commence par une approche élémentaire, qui, je l'avoue, ne m'impressionne pas. Judicieusement intégrée dans une rubrique baptisée « expériences », elle invite l'utilisateur de son application mobile à apprendre les ficelles de l'investissement. En l'occurrence, elle prend la forme de vidéos courtes, spécialement conçues pour des débutants, qui abordent à la fois les motivations d'un passage à l'action et les mécanismes qui régissent marchés, produits et transactions.
Une fois cette étape – entièrement optionnelle, quoique recommandée – franchie, les curieux semblent cependant abandonnés à eux-mêmes, dans la plupart des cas, puisque la communication officielle conclut ce parcours sur l'opportunité de sélectionner les fonds correspondant à ses besoins parmi un catalogue de plus de 3 500 références, apparemment sans autre forme d'assistance. Les visiteurs parvenus à ce stade se sentiront-ils réellement mieux armés pour faire leur choix dans une telle profusion ?
Certains clients bénéficieront tout de même d'un accompagnement personnalisé plus sérieux… et c'est bien celui-ci qui constitue tout l'intérêt de la démarche. Concrètement, les personnes dont la situation et les habitudes montrent qu'ils ont déjà accumulé une réserve d'urgence, soit (dans une logique prudente) l'équivalent de six mois de dépenses mis de côté, auront accès à une option dédiée « investir est aussi pour toi ». Là, ils se verront présenter une offre réduite de 10 fonds aux performances historiques confirmées, avec trois orientations, conservatrices, durables ou technologiques. Cerise sur le gâteau, tout engagement de plus de 600 euros sur ces supports est garanti contre d'éventuelles pertes au bout d'un an, à hauteur de 300 euros maximum.
Bien que cet avantage original paraisse parfaitement anecdotique, je pense qu'il est susceptible de créer la différence par rapport à d'autres méthodes, y compris celles qui reposent sur l'éducation. Car, au-delà de l'aspect théorique de cette dernière, elle permet au consommateur de mettre le pied à l'étrier avec la certitude de limiter sa prise de risque et, pendant une année complète, de mesurer, avec une mise sonnante et trébuchante, ce qu'est en pratique la position d'un investisseur, qui voit les évolutions de son portefeuille et apprend à le gérer de manière avisée, en conditions réelles.
Le concept de salaire à la demande – c'est-à-dire la capacité pour les employés d'accéder aux revenus de leur travail dès que celui-ci est effectué, sans attendre les échéances de paye classiques – atteint désormais des volumes qui permettent à un de ses leaders aux États-Unis, DailyPay, d'en convertir les créances en un actif financier inédit.
La jeune pousse affiche en effet un niveau d'activité conséquent, de l'ordre de 25 milliards de dollars de versements (en cycle annuel, vraisemblablement), qu'elle porte grâce à son presque milliard de liquidités disponibles (via de la dette), puisque son modèle d'affaires consiste à proposer aux entreprises d'avancer elle-même les rémunérations demandées par leurs collaborateurs, par opposition à ses « concurrentes » qui se contentent de distribuer un outil de gestion des acomptes.
De manière à accroître sa capacité de financement, elle vient donc de structurer une partie de ses engagements, pour 200 millions de dollars, sous forme de notes réparties en quatre classes de risque, avec le support de partenaires de premier plan dans ce genre d'opération, dont, entre autres, Morningstar pour la qualification, Barclays pour le montage lui-même, Citi et Morgan Stanley pour la tenue des livres. Selon la communication officielle, les investisseurs semblent séduits par ces nouveaux produits.
Le succès sur le marché, s'il devait être confirmé, ne serait pas particulièrement étonnant, car les supports correspondant à une dette à court terme des entreprises ne sont pas les plus répandus (l'affacturage fournit un autre exemple, sur une durée généralement plus longue), alors qu'ils peuvent répondre à de multiples besoins (y compris de diversification). Leur adossement à la masse salariale leur confère en outre un facteur de sécurité, même si certaines notes émises sont en catégorie spéculative.
Pour DailyPay, l'enjeu est évidemment de se donner des moyens supplémentaires pour son développement, en essayant d'optimiser son modèle économique (au-delà du seul crédit). Quoi qu'il en soit, cette première transaction montre que le principe du salaire à la demande atteint un palier de maturité – également reflété par les données de la startup : 5 millions d'employés enrôlés, plus de 1 000 demandes quotidiennes de paiement… – qui lui permet de revendiquer sa légitimité sur les marchés.
Entre la défiance dont ses fournisseurs traditionnels font l’objet, notamment parmi les jeunes, et la pléthore d’offres indifférenciées disponibles sur le marché, la carte de crédit ressort de plus en plus comme un domaine mûr pour sa transformation. En attendant une véritable révolution, Jaja tente aujourd’hui de réinventer les principes historiques de ses incontournables programmes de récompenses.
En dehors des taux d’intérêt et autres frais qu’elles portent – qui devraient être des critères de sélection importants mais ne sont réellement mis en avant que dans des cas exceptionnels, par exemple sur des promotions à durée limitée –, les cartes de crédit sont généralement comparées sur leurs avantages commerciaux, qui se traduisent la plupart du temps par le remboursement d’une fraction du montant des achats (le « cashback »), à des niveaux variables, dans différentes catégories ou enseignes.
Suivant une tendance qui semble émerger timidement, Jaja complète – elle ne parle pas de les remplacer, mais sait-on jamais ? – ces dispositifs classiques, focalisés sur une incitation permanente aux dépenses, aux visées mercantiles, par une approche plus éthique, qui cherche en priorité à encourager les porteurs à adopter des comportements sains avec un instrument relativement dangereux entre les mains d’individus peu aguerris à ses mécanismes fondamentaux (et peu informés) ou simplement étourdis.
Les utilisateurs recevront ainsi trois nouveaux défis à relever chaque mois, destinés à leur inculquer de bonnes pratiques avec leur carte, tels que « réaliser le paiement minimal », « enregistrer un prélèvement automatique »… S’ils atteignent les objectifs fixés de la sorte, ils obtiendront leurs primes, assorties d’un certain nombre d’« étoiles », des sortes de points qui, lorsque leur nombre franchit un seuil prédéterminé, leur ouvrent l’accès à un statut supérieur synonyme de gains plus élevés à l’avenir.
À travers sa démarche, la FinTech britannique cherche en priorité à se distinguer par rapport à la concurrence. Sa méthode paraît particulièrement adaptée à la clientèle jeune qui constitue son cœur de cible. D'un côté, elle apporte une réponse à ceux qui rejettent les cartes de crédit standards, perçues (largement à raison) comme des pièges à la consommation. De l'autre, elle introduit les mécanismes ludiques qu'ils apprécient afin de leur donner des gages de valeur et stimuler leur engagement.
Dans une certaine mesure, l'initiative est dans l'air du temps. Pourtant je m'interroge sur la pérennité du modèle retenu : sachant qu'il ne séduira à long terme que s'il parvient à se renouveler fréquemment (une autre exigence de la jeunesse), ses concepteurs ont-ils en réserve une variété suffisante de gestes à suggérer chaque mois aux consommateurs pour entretenir leur intérêt ? Et comment ont-ils imaginé d'éviter le phénomène de plafonnement des bonus mis en œuvre avec le système des « étoiles » ?
La confiance limitée en leur fiabilité – alimentée, entre autres, par les multiples exemples d'hallucinations – constitue un des principaux freins à l'exploitation de l'intelligence artificielle générative dans des environnements sensibles, dont les applications bancaires destinées au grand public. Lloyds Bank expérimente une solution à ce défaut.
Fournie par UnlikelyAI, jeune pousse fondée par le créateur de l'assistant vocal qui fut à l'origine d'Alexa (par Amazon), celle-ci promet de corriger les faiblesses des plates-formes habituelles d'IA en ajoutant à des capacités désormais classiques de raisonnement statistique une couche de règles formelles dont la vocation est de contrôler la validité des réponses fournies. L'objectif est de garantir aux entreprises qui l'adoptent le respect de leurs propres contraintes et la conformité réglementaire.
Concrètement, la plate-forme, qualifiée de neurosymbolique (pour sa combinaison de réseaux de neurones et d'approche symbolique), met en œuvre plusieurs mécanismes pour atteindre son but. Tout d'abord, l'apprentissage de ses modèles ne s'appuient pas sur des données indifférenciées issues d'internet mais sur un corpus d'informations vérifiées, qu'il provienne de sources de référence, de connaissance générale et du domaine d'application, ou qu'il soit fourni par l'organisation qui souhaite la déployer.
Surtout, son moteur de raisonnement est conçu dans une logique de déduction établie à partir de règles et non sur des prédictions probabilistes. En raison de sa nature déterministe, qui induit la reproductibilité des réponses sur une même question, il est également capable d'exprimer son indécision, lorsque le savoir qu'il a accumulé ne lui permet pas d'aboutir à un résultat. Enfin, ces qualités s'accompagnent de la faculté d'expliquer le cheminement « intellectuel » suivi, pour plus de transparence.
Dans un premier temps, la collaboration de Lloyds Bank avec UnlikelyAI est restreinte à une période de tests, au sein de son bac à sable d'innovation, ce qui signifie que le produit ne sera éprouvé que sur des données synthétiques. La banque place néanmoins de grands espoirs dans la technologie – et on la comprend quand on voit les réticences de l'industrie à avancer sur un terrain miné de l'IA exposée au dérives – et elle espère fortement en retirer les bénéfices pour ses activités et pour ses clients.
L'offre paraît évidemment très attractive… mais sa présentation laisse (au moins) un sujet crucial dans l'ombre. En effet, le principe du recours à des règles explicites, s'il représente un excellent moyen de maîtriser le fonctionnement de l'intelligence artificielle, ne risque-t-il pas d'impliquer une charge élevée de mise au point et de maintenance ? La startup précise qu'il est possible à tout moment de vérifier – en anglais courant – ses apprentissages, de les compléter si nécessaire et de corriger les éventuelles erreurs détectées. Or ce travail peut rapidement devenir un goulet d'étranglement…
Alors qu'approche la période des grandes transhumances estivales, Belfius offre [PDF] à ses clients un accès illimité à la banque mobile, où qu'ils se trouvent dans le monde, sans aucuns frais supplémentaires, grâce à un partenariat avec la jeune pousse belge Firsty. Une autre manière, rationnelle, d'aborder la téléphonie dans la banque…
La plupart des consommateurs n'ont que faire d'un nouvel opérateur. Mais beaucoup d'entre eux souhaiteraient, lorsqu'ils partent en vacances à l'étranger, surveiller leurs comptes, exécuter des transactions (une facture oubliée à régler d'urgence ?), activer ou désactiver leur carte de paiement, voire suivre leur portefeuille d'investissement et ajuster leurs positions depuis leur téléphone…, sans risquer de se retrouver avec une facture pharaonique de connexion à internet en « roaming » à leur retour.
La solution que leur propose Belfius répond précisément à ce besoin. Il suffit de télécharger le logiciel de Firsty et d'activer sa puce virtuelle (e-SIM) dans un téléphone compatible pour profiter de l'utilisation des services mobiles de l'établissement en toute liberté, sans impact sur le porte-monnaie. Si je comprends bien le mécanisme, c'est l'option gratuite de la startup qui est mise en œuvre, son modèle publicitaire étant alors remplacé par une (probable) subvention de la banque sur les accès à ses serveurs.
L'initiative constitue une réponse – consciente ou non – à la récent diversification de Revolut dans les télécommunications, avec une démarche pragmatique : l'immense majorité des clients de l'institution belge ne sont pas les globe-trotters invétérés que vise sa consœur, seule les intéresse la faculté de consulter l'état de leurs finances personnelles et, occasionnellement, de réaliser une opération pendant leurs voyages (personnels ou professionnels, d'ailleurs), quelques semaines chaque année.
La collaboration avec le spécialiste Firsty représente une manière intelligente et vraisemblablement peu coûteuse d'implémenter le concept, celui-ci étant susceptible de capitaliser sur la notoriété que lui apporte la banque et, surtout, les inscriptions qu'elle génèrera, sur lesquelles elle ne manquera pas de rebondir. En revanche, un petit surcroît d'investissement devrait permettre de rendre l'expérience utilisateur beaucoup plus transparente, en « enfouissant » la création de l'e-SIM dans l'app bancaire…
Dans un pays tel que les Pays-Bas, où la « digitalisation » de la banque est massive, il est facile d'égarer les clients peu technophiles, sans que leur désarroi ne se fasse entendre. Afin de multiplier les occasions de leur faire connaître les options de support à leur disposition, ABN AMRO expérimente la communication à travers les tickets de caisse.
Le problème est connu dans toutes les institutions financières : la bascule vers les outils numériques a été bien accueillie par une partie de la population, puis a été acceptée par une majorité après une période d'accoutumance… et reste un obstacle majeur pour quelques-uns (un néerlandais sur six, en l'occurrence), qui n'ont aucune culture d'internet ou manquent de confiance en eux. Elles prévoient fréquemment des mesures d'accompagnement, mais celles-ci n'atteignent pas toujours leur cible.
Rien d'étonnant à cela, puisque l'essentiel des interactions avec les banques se déroulent désormais sur le web ou sur mobile : comment informer les personnes qui ne les utilisent pas qu'elles peuvent bénéficier d'un accompagnement ? Voilà pourquoi ABN AMRO collabore avec une chaîne de supermarchés en vue de proposer son aide sur un support qui, normalement, concerne tout le monde, à savoir le ticket de caisse.
Depuis le week-end dernier, les clients de l'enseigne y ont vu apparaître un court message, écrit dans une langue simple, qui les invite à appeler une ligne téléphonique dédiée, pré-existante mais méconnue (et donc probablement peu fréquentée), par exemple s'ils rencontrent des difficultés à utiliser les applications de l'établissement ou s'ils souhaitent obtenir une assistance pas à pas pour l'exécution d'un virement.
L'enjeu est immense alors que les réseaux d'agence – et les opportunités de dialogue face à face avec un collaborateur – disparaissent à grande vitesse et que les centres d'appel traditionnels ne sont pas à même de répondre aux besoins spécifiques des personnes en rupture avec l'économie « digitale ». Il faut impérativement développer des solutions susceptibles de stimuler l'inclusion de tous les clients, en adoptant une démarche proactive, sans attendre que les intéressés soient totalement isolés.
ABN AMRO ne prétend pas avoir trouvé la réponse idéale, elle se contente d'explorer des pistes. Celle du ticket de caisse en est une, qu'elle généralisera seulement si elle perçoit un réel engagement de ses clients et une réelle progression de leur maturité numérique. En attendant, ce support de communication original pourrait donner d'autres idées dans l'industrie… peut-être dans la direction de l'éducation financière ?
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Né avec l'explosion des usages des smartphones, le phénomène du « Shadow IT », qui inspirait la terreur chez nombre de responsables informatiques, avait fini par être à peu près maîtrisé au fil des ans et des politiques d'équipement des entreprises. Mais voilà que l'intelligence artificielle générative le ramène au devant de la scène.
Les réflexes ont la vie dure chez les collaborateurs. Autrefois, ils se ruaient sur l'internet et les applications mobiles balbutiants, avec leurs appareils personnels, afin de travailler plus efficacement, en particulier hors de leur bureau. Aujourd'hui, ils ont compris que les plates-formes d'IA qui prolifèrent en ligne sont susceptibles de décupler leur productivité et, surtout, de les décharger de leurs tâches les plus rébarbatives… alors ils n'hésitent pas à en profiter, quitte à contourner des règles instaurées hâtivement.
Ainsi, selon les enquêtes citées par cet article d'Information Week, environ 320 outils d'IA non approuvés sont exploités en moyenne dans les grands groupes, une proportion non négligeable des employés n'hésitent pas à y copier des données professionnelles, parfois sensibles, seulement une petite moitié des développeurs recourent aux solutions mises à leur disposition par leur employeur, les autres préférant se tourner vers des alternatives, qu'ils jugent plus performantes ou bien mieux adaptées à leurs besoins.
Comme dans la vague précédente, la tendance inquiète, à juste titre, notamment sur les risques de fuite de données, d'autant plus que non seulement les logiciels reconnus ingurgitent toutes les informations qui leur sont transmises sans qu'il soit possible de savoir ce qu'elles deviennent ensuite mais, en outre, une partie de ceux qui sont utilisés en cachette s'avèrent être malveillants, des escrocs se régalant des opportunités crées de la sorte de capturer des données potentiellement précieuses, à divers titres.
Naturellement, les réactions sont toujours les mêmes dans les départements informatiques (voire dans les directions générales), où l'interdiction d'accès, assortie de mécanismes de blocage plus ou moins efficaces, est perçue comme la réplique logique, et chez les analystes qui, avec raison mais peu de pragmatisme, estiment qu'il est futile de lutter contre la modernité, surtout quand elle stimule la rentabilité, et qu'il vaut mieux trouver des moyens de capitaliser sur les innovations et leur adoption par les salariés.
Dans ces conditions, il est probablement utile de réitérer quelques conseils qui permettront de recherche un compromis viable et profitable pour tous. Le premier d'entre eux concerne la manière d'appréhender les « rebelles » : au lieu de systématiquement verrouiller leurs postes de travail et de les empêcher d'exploiter leur service de prédilection, il vaut certainement mieux commencer par analyser leurs usages et comprendre leurs motivations, en particulier quand un outil maison leur est proposé.
Dans certains cas, il s'agira peut-être d'une méconnaissance de ce dernier ou des contraintes administratives établies pour en disposer. La réponse consistera alors, bien sûr, à développer la communication et ajuster la politique de déploiement. Dans d'autres cas, fréquents, les solutions validées ne sont tout simplement pas optimales pour le besoin de la personne. Peut-être faut-il alors enrichir le catalogue afin de répondre aux attentes de tous : en matière d'IA, un système générique n'est pas la panacée.
Avec l'informatique de l'ombre, il est une certitude : les collaborateurs qui y trouvent une valeur pour accélérer ou améliorer la qualité de leur travail trouveront toujours comment contourner les interdictions, en prenant toujours plus de risques (pour les données de l'entreprise), tandis que l'organisation a toutes les chances de manquer des opportunités en ne prenant pas conscience de la diversité des options et des usages envisageables de l'IA. Une approche mesurée et éclairée paraît être la seule réponse possible, à accompagner d'une dimension éducative et pédagogique absolument essentielle.
Comme promis, plus ou moins explicitement, après le lancement de son aventure italienne, BBVA poursuit son expansion européenne. C'est le marché allemand qui est cette fois visé, avec une offre qui capitalise largement sur l'expérience précédente (et toute celle de la banque espagnole), en l'adaptant à la marge aux spécificités locales.
Naturellement, la nouvelle implantation est une conséquence directe du succès rencontré en Italie, où la solution entièrement « digitale » a déjà conquis 700 000 clients après quatre ans et demi d'existence, la cible du million étant maintenant fixée pour 2026. Plus profondément, elle répond à une conviction de l'intérêt des consommateurs, dont, pour deux tiers d'entre eux à l'échelle globale, la conquête passe désormais par les canaux numériques. Et ces derniers représentent 80% des ventes du groupe.
Le choix de l'Allemagne pour la prochaine étape n'est pas le fruit du hasard. Il s'agit du pays le plus peuplé d'Europe, attractif en termes de niveau de vie des habitants (donc de moyens financiers), parfaitement acculturé aux services mobiles et en ligne et où, pourtant, la banque 100% à distance n'a pas réellement percé, du moins pas autant que dans d'autres régions voisines. BBVA a une petite idée des raisons de cette désaffection atypique et développe donc ses propres atouts afin de vaincre les réticences.
En premier lieu, face à une possible défiance vis-à-vis des acteurs émergents au moment de leur confier son argent, elle compte sur son statut d'établissement historique, solide, disposant d'une licence auprès du régulateur local pour marquer sa différence avec les nouveaux entrants… sans compromis sur sa proposition de valeur, notamment du point de vue de l'expérience mobile (fréquemment reconnue par l'industrie), qui est généralement le talon d'Achille des institutions financières traditionnelles.
Outre ses promotions de démarrage – compte courant rémunéré et « cashback » conséquent sur la carte de débit, pendant la première année –, destinées évidemment à déclencher une vague initiale d'adhésion avec laquelle elle espère développer sa notoriété dans un pays où elle n'avait jusqu'à présent une présence que pour ses activités de banque de gros, elle connaît les comportements et les priorités de sa cible, attachée aux espèces, et elle insiste donc sur l'accès à un vaste réseau d'automates.
Pour le reste, les recettes éprouvées en Italie sont reprises en totalité : service client disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, outil de suivi et d'analyse de dépenses, assistant d'épargne (pour jusqu'à cinq projets différents) et une gamme étendue de produits de financement, depuis l'option de découvert autorisé jusqu'au crédit à la consommation, en passant par le paiement fractionné des achats effectués sur la carte, soit en version limitée (gratuite ?) sur 90 jours, soit en 3 à 12 mensualités.
L'approche européenne de BBVA rappelle celle de BNP Paribas avec Hello Bank!, il y a déjà 12 ans. Mais elle s'en distingue par deux caractéristiques essentielles, qui lui donnent une dimension originale, la rapprochant beaucoup plus de celle des néo-banques (et de leur efficience). D'une part, elle choisit un déploiement progressif, par pays, qui lui permet de valider son modèle avant de l'étendre. D'autre part, et c'est le plus important (comme l'ont compris les startups), elle exploite un socle technologique unique grâce auquel l'équation économique devient extrêmement performante.
Generali France a récemment été distinguée par un prix de l'innovation de Qorus pour sa plate-forme de surveillance des avis en ligne, distribuée auprès de l'ensemble de ses agences. Dans un contexte d'incertitude sur l'avenir des relations en face à face, l'initiative comporte quelques idées originales qui justifient cette récompense.
La démarche répond à un besoin avéré puisque quand bien même les comparateurs restent un des premiers vecteurs de sélection d'une solution, les estimations de la compagnie révèlent que la moitié des recherches d'un assureur sur Google sont locales et presque tous les consommateurs (92%) vérifient la réputation d'une agence avant de s'y rendre, essentiellement grâce aux notes et commentaires laissés par les visiteurs précédents, qui constituent donc un facteur prépondérant de confiance.
Avec sa « PAD » (pour Plate-forme d'Avis Digitaux), Generali veut donc équiper chacune de ses représentations des moyens de se placer et se maintenir au sommet du podium en la matière. Pour ce faire, elle collecte et analyse, via, entre autres, des modèles sémantiques, les avis déposés par les internautes sur Google, TrustPilot et les Pages Jaunes et en restitue un aperçu synthétique quantifié sur différents axes, tels que score de sentiment, thèmes récurrents (accueil, délais…), doléances et louanges…
Le tableau de bord mis à la disposition des collaborateurs de l'agence (tous ou uniquement le responsable ?) fournissent non seulement des informations concrètes sur les avis évalués, ainsi que leur évolution dans la durée, mais également des éléments d'identification des leviers d'action à envisager. Une mise en regard, en temps réel, vis-à-vis de la concurrence de proximité, sur une carte, peut permettre, par exemple, d'ajuster le positionnement stratégique ou les politiques commerciales.
Naturellement, la plate-forme semble viser en priorité l'optimisation de la qualité de service dans les implantations locales, où, évidemment, le principal enjeu est d'entretenir la relation avec les clients face à la progression des interactions à distance. Cependant, si elle ne le fait pas (elle n'en parle pas, en tous cas), Generali pourrait aussi capitaliser sur les données capturées, en les agrégeant, afin de recenser ses qualités et défauts en tant que fournisseur, et intégrer ces derniers dans ses plans d'amélioration. La voix du client vaut d'être écoutée à tous les niveaux de l'organisation !
Un article légèrement provocateur d'Information Week évoquait récemment la disparition du poste de directeur des systèmes d'information (CIO pour son acronyme en anglais) dans certaines entreprises. Si les organisations doivent évoluer avec la technologie, il ne faudrait pas oublier une des missions les plus critiques du DSI.
Le raisonnement qui remet en cause cette responsabilité historique dans les départements informatiques émane du constat de l'omniprésence du logiciel dans tous les compartiments des firmes, qui réduirait l'importance de disposer d'une compétence centralisée seule à même de sélectionner et mettre en œuvre les solutions nécessaires dans les différents métiers, au profit de l'autonomisation de ces derniers, dans la mesure où ils possèdent l'expertise requise, désormais largement démocratisée.
En parallèle, le CIO se trouve maintenant pris en étau entre le directeur technique, qui a la charge des infrastructures indispensables au fonctionnement des applications déployées (y compris dans l'infonuagique), et le patron du digital qui, dans la plupart des incarnations, s'approprie une partie de ses activités sous un nouvel angle, d'expérience utilisateur, d'innovation technologique et de transformation. Effectivement, abordé sous cette double perspective, la position donne l'impression de devenir redondante…
Malheureusement, ce résumé éclipse un aspect essentiel du rôle, tel qu'il a émergé au fil des années, loin de ses origines dans les problématiques purement techniques. Il s'agit en effet de maintenir la cohérence globale des systèmes et leur interopérabilité : il n'est plus envisageable à notre époque de conserver des plates-formes hétéroclites, incapables d'interagir les unes avec les autres. Et il faut en outre compter avec les composants stratégiques transverses… dont personne ne veut s'occuper.
De toute évidence, la place de la technologie a radicalement changé dans les entreprises et la conception des responsabilités doit s'adapter. Mais il serait dangereux de jeter aux orties une d'entre elles sans s'être assuré au préalable que ses missions principales continuaient à être prises en charge. C'est pourtant ce qui semble se produire dans certaines organisations pressées d'afficher leur modernité sans prendre garde aux expertises dont elles ont vraiment besoin. Leur avenir risque d'être difficile.
La tendance semblait s'être essoufflée ces derniers temps, laissant sa place médiatique aux déclinaisons de l'intelligence artificielle (qu'elle n'a pas réussi à intégrer, visiblement), mais voilà que CaixaBank poursuit le développement de ses aventures extra-bancaires (entre autres sous sa marque Imagin) avec un portail dédié à l'immobilier.
Quand d'autres initiatives du genre s'appuient sur des partenariats avec des sites d'annonces immobilières ou autres acteurs équivalents, l'établissement espagnol a construit son offre elle-même. Elle propose donc aux professionnels du secteur – dont sa propre filiale Building Center – de présenter leurs biens – en vente ou en location – sur sa plate-forme, en leur vantant une visibilité potentielle auprès de ses millions de clients particuliers. Il seraient plus de 1 000 à avoir succombé à la promesse.
Pour les personnes qui recherchent un logement, qu'elles détiennent ou non un compte, Facilitea Casa se présente de manière résolument classique. Après le choix de la localisation, différents critères (prix, surface, nombre de pièces, équipements…) permettent ensuite d'affiner les résultats extraits d'une base de 40 000 résidences. Et, comme sur tous les sites d'agrégation de références, l'internaute est invité à prendre contact avec l'agence s'ils souhaite obtenir plus d'informations ou organiser une visite.
Sans plus de surprise, CaixaBank introduit ses propres services, financiers et autres, dans l'expérience. Outre l'incontournable simulateur de crédit hypothécaire – qui, notons-le, renvoie sur l'espace de la banque (dans une rupture de parcours indigne de l'état de l'art en 2025) –, elle inclut également un lien vers son espace de vente en ligne (via une autre redirection) où ceux qui ont déjà trouvé le cocon de leurs rêves pourront acquérir le mobilier et les appareils dont ils auront besoin avant d'emménager.
La démarche a de quoi surprendre. L'idée pour une banque de s'emparer du parcours immobilier – en visant de la sorte à capter au plus tôt les futurs clients de solutions de financement – est très ancienne. Pour ne prendre que deux exemples parmi tant d'autres, CommBank était une des pionnières sur mobile, en 2010, tandis que Valora View, par BBVA, était lancée en 2018 sur le marché espagnol. Aucune, à ma connaissance, n'a démontré des résultats solides à long terme, conduisant à leur abandon, dans la plupart des cas. CaixaBank n'apprend-elle donc rien de l'histoire ?
Alors que ses prédécesseurs ont parfois fait preuve d'originalité pour s'imposer, entre l'exploration locale en réalité virtuelle pour BBVA ou le pré-filtrage des propriétés par la capacité d'emprunt dans le cas de NestReady (expérimenté par ScotiaBank), l'institution valencienne se contente (à peine) du minimum… L'investissement consenti pour créer la plate-forme aurait pourtant mérité de se pencher sur les raisons des échecs précédents, dont je soupçonne que la principale tient à la résistance des consommateurs à changer des habitudes bien ancrées au moment de rechercher un bien immobilier.
Société Générale vient de dévoiler la liste des huit membres composant son conseil scientifique consultatif. La diversité des compétences rassemblées offre une perspective intéressante sur les thématiques prioritaires pour la banque… dans la mesure où le dispositif proposera de vraies orientations et n'aura pas uniquement un rôle représentatif.
Je passerai sur les deux personnes aux profils d'économistes, avec une vision assez politique et internationale, résolument hors de mon champ d'expertise, ainsi que sur Subra Suresh, professeur au MIT, qui semble assumer essentiellement une mission de coordination. Il nous reste alors un spécialiste de l'économie urbaine, une professeure d'économie comportementale, un gourou de l'intelligence artificielle, une chercheuse focalisée sur le changement climatique et un défenseur des droits de l'homme.
Les deux derniers, et, dans une certaine mesure, le premier (à travers son approche sur les sols et sur les transports, notamment) font écho à des préoccupations de responsabilité sociale et environnementale. La prépondérance de celle-ci constitue une bonne nouvelle, d'autant qu'elle sera abordée là dans une perspective scientifique, imposant une nécessaire rationalité face à des tentations de communication dénuée de fond. Espérons que son poids se ressentira sur les plans d'action de Société Générale.
A contrario, l'intégration de l'intelligence artificielle dans le périmètre n'est évidemment pas étonnante, l'inscription au tableau de chasse de Yann LeCun, entre autres directeur scientifique IA de Meta, l'étant un peu plus. Avec ses positions souvent plus prudentes et plus pragmatiques que celles qui sont fréquemment mises en avant, son approche en la matière pourrait s'avérer bénéfique en termes d'efficacité ou, tout simplement, de réalisme, particulièrement dans le contexte d'une institution financière.
Enfin, je suis surpris, agréablement, par l'introduction de l'économie comportementale dans la palette, avec, pour Christina Gravert, qui l'incarne, une prédilection, là encore, pour les sujets relatifs à l'environnement (que j'aurais donc pu inclure dans la première partie ci-dessus). J'ose croire qu'elle signale une prise de conscience des enjeux de la compréhension et de la prise en compte des mécanismes psychologiques qui régissent les moindres choix et gestes de nos congénères… lorsqu'ils gèrent leur argent ou celui de leur entreprise comme quand ils adoptent des habitudes durables et responsables.
Société Générale n'est pas la première banque à s'engager dans une démarche de ce genre (parmi les exemples relativement récents, je peux citer Santander en 2016 et UniCredit en 2019). Je ne sais pas si elles sont encore opérationnelles mais leur impact sur les stratégies paraît pour le moins discret. Pour renverser la tendance, il faudrait probablement commencer par assigner un mandat clair au comité, définir un niveau de contribution conséquent (une réunion trimestrielle ne produira jamais rien de très concret)… et éviter de le reléguer immédiatement à un mandat consultatif…
Après expérimentation sur quelques marchés asiatiques, Ant International, l'émanation financière du géant chinois Alibaba, lance en ce mois de juin Alipay+ GenAI Cockpit. Cette plate-forme, qualifiée d'« IA en service », vise à proposer aux acteurs de la FinTech un socle complet de services pilotés par l'intelligence artificielle générative.
L'objectif consiste à adapter l'offre existante de l'entreprise pour l'ère émergente des agents intelligents. Ainsi, toutes ses capacités – de paiement, de financement, de transferts internationaux, de gestion de trésorerie… – seront désormais accessibles par l'intermédiaire de la nouvelle solution, de manière à permettre à leurs utilisateurs de créer des expériences fondées sur l'IA, avec le maximum de sécurité, d'efficacité (grâce à des modèles spécifiquement conçus pour leurs métiers) et de flexibilité.
En pratique, le produit se présente comme une boîte à outils intégrant une vingtaine de « grands modèles de langage » (LLM) différents, dont celui développé par Ant International elle-même, et une base de connaissance dédiée au secteur de la finance. Il embarque en outre des facultés de (ré-)entraînement, d'évaluation et de mesures afin de procurer à ses usagers les moyens qu'ils requièrent pour mettre au point et faire évoluer leurs propres agents. Il fournit également une interface MCP permettant de le connecter aux serveurs conformes à ce standard en vue d'exécuter des tâches autonomes.
Pour une prise en main plus facile, un certain nombre de modules prêts à l'emploi sont mis à la disposition des clients. Par exemple, Antom Copilot prend en charge l'ajout de modes de paiement, l'optimisation des canaux de règlement, la fourniture de justificatifs à l'enrôlement… pour les marchands qui exploitent la plate-forme d'encaissement de l'enseigne. D'autres options répondent à divers besoins courants tels que le service client, la création de contenus marketing, la programmation assistée par IA…
Alipay+ GenAI Cockpit constitue l'avant-garde d'une génération de solutions spécialisées, celles-ci étant vraisemblablement appelées à se substituer dans les entreprises aux outils génériques qui occupent le devant de la scène médiatique. En ajustant ces derniers à des contextes restreints et en combinant plusieurs d'entre eux, elles sont moins susceptibles aux hallucinations et autres erreurs, en garantissant par ailleurs une acuité renforcée, synonyme de meilleure satisfaction pour les utilisateurs.
Ainsi armés, des entrepreneurs de tout poil, s'aventurant dans la FinTech ou dans d'autres domaines, vont se trouver en mesure d'élaborer sans efforts des offres performantes, capables de rivaliser avec celles de concurrents beaucoup plus importants. La disruption devrait toucher aussi le marché de la « finance en services » où, au-delà des composants cœurs, la différence se fera bientôt non plus sur les interfaces publiées mais sur les possibilités d'interaction via des agents intelligents.
Voilà des années que j'encourage l'industrie financière à dépasser le stade des outils passifs de gestion de finances personnelles et à proposer aux consommateurs un véritable coach qui les guide activement vers de meilleures pratiques avec leur argent. BBVA ouvre enfin la voie. Est-ce le début d'une prise de conscience globale ?
Les besoins sous-jacents sont évidents et nombreuses sont les études qui les révèlent. En Espagne, il s'avère que, par exemple, 84% des femmes ne planifient pas leur retraite, 80% des épargnants ne se fixent aucun objectif, 70% des individus n'économisent pas suffisamment pour se constituer une réserve. S'il semble naturel que les banques s'emparent de cette problématique, elle est souvent traitée de manière superficielle, à travers des recommandations génériques qui n'ont qu'un impact limité.
Avec son nouvel assistant, BBVA prend donc le sujet à bras-le-corps, dans une démarche concrète et personnalisée, soutenue par de puissants modèles d'analyse de données (et de l'intelligence artificielle… parce que… 2025). L'utilisateur est invité à rejoindre le programme dès l'affichage de sa position financière actuelle (immédiatement après connexion). S'il accepte, un diagnostic de sa situation est réalisé selon 3 axes : la capacité d'épargne, la disponibilité d'une réserve de précaution et l'endettement.
Fort de cette analyse (dont il n'est pas précisé si elle peut intégrer des comptes externes, pour les clients multi-bancarisés) et selon ses résultats, l'outil va ensuite suggérer des options de remédiation ou d'amélioration : moins dépenser, économiser pour faire face à un imprévu, préparer un projet d'avenir. Une fois le choix effectué, un plan d'action opérationnel, adapté à ses habitudes, est mis en place afin d'accompagner l'utilisateur pas à pas vers la réalisation des objectifs qu'il s'est fixés.
Les gestes préconisés restent triviaux – éviter les achats fantômes (ceux qui ne sont pas indispensables et dont on n'imagine pas à quel point ils pèsent sur le budget), instaurer des transferts automatiques vers une cagnotte… – mais ce qui est important n'est pas là, ce sont surtout les interactions contextuelles qui font la différence. En complément, quelques ingrédients de ludification enrichissent le dispositif en vue de maintenir l'engagement… mais je suis réservé sur les mécanismes élémentaires implémentés (essentiellement des badges virtuels lorsque des progrès sont constatés).
Le coach de BBVA représente une avancée intéressante en comparaison des solutions traditionnelles de PFM ou de celles qui se focalisent sur un domaine exclusif (tel que l'épargne par objectif) : les consommateurs ont besoin d'être pris par la main sur le spectre complet de leurs finances personnelles, le plus difficile pour le quidam moyen étant souvent de conjuguer toutes les exigences simultanément. Mais il oublie encore quelques composantes essentielles pour approcher de la perfection.
En premier lieu, les dimensions couvertes vaudraient d'être développées, d'une part en séparant les rêves d'une vie (préparation de la retraite, achat d'une résidence…) et les projets de court terme (organiser un voyage, acquérir un nouveau téléphone…) et, d'autre part, en ajoutant la protection (matérialisée, entre autres, par les assurances). Il n'est en outre pas clair que la plate-forme sache combiner plusieurs objectifs. On peut aussi regretter l'absence d'un volet pédagogique, associé aux recommandations. Enfin, le niveau ultime du conseil consisterait à prendre en charge une perspective psychologique pour une personnalisation approfondie et une efficacité maximale.
Selon une étude du cabinet spécialisé Canalys, les dépenses d'infonuagique des entreprises grimpent en flèche (de 21% sur un an, au début de 2025) et les applications de l'intelligence artificielle sont pour beaucoup dans cette hausse. Le réflexe de surveillance et de modération qui en découle constitue peut-être une bonne nouvelle.
Selon l'analyse des experts, la forte croissance observée est en effet imputable à un croisement de deux facteurs, entre, d'une part, les velléités d'exploiter le potentiel de l'IA, pour laquelle le « cloud » représente généralement le support optimal, et, d'autre part, la résurgence des projets de migration des applications hébergées dans les centres de production internes… qui profite elle-même de la vague de l'intelligence artificielle, celle-ci ayant besoin de se nourrir des données du système d'information.
Or la consommation de puissance informatique des modèles mis en œuvre commence à inquiéter les décideurs. S'ils parviennent à maîtriser les étapes de mise au point, relativement bien cernées, avant le déploiement, ils se sentent rapidement dépassés sur les phases d'exploitation, avec une facturation à l'usage des infrastructures qui non seulement peut devenir hors de contrôle mais est est en outre extrêmement volatile, limitant leur faculté à anticiper les capacités requises et le budget qu'elles requerront.
Face à cette situation, les fournisseurs (dont les trois principaux restent Microsoft, Google et Amazon) s'évertuent à proposer des matériels plus efficaces et performants, de manière à améliorer l'équation économique de leurs clients. Mais, l'exercice ayant ses limites, ces derniers ont désormais tendance à prendre des mesures restrictives, entre simplifications des modèles, resserrement des critères d'utilisation et, surtout, sélection rigoureuse des scénarios de mise en œuvre, par la valeur générée.
Voilà, selon moi, une évolution bienvenue ! Alors que les expérimentations partent dans tous les sens, souvent sans la moindre réflexion préalable sur la véritable pertinence des cas d'usage envisagés… ni considération pour les coûts (des tests eux-mêmes mais également, et de façon plus critique, de fonctionnement opérationnel en production, ce qui devrait conditionner n'importe quelle initiative), la surveillance des factures d'infonuagique peut constituer un garde-fou utile, même s'il est tardif.
Il faut espérer que ce qui arrive ainsi par le contrainte retrouve un jour – aussi proche que possible – sa place normale de critère de bon sens, avec un filtrage en amont des projets IA, à la fois par des éléments financiers complets… et, idéalement, par les impacts environnementaux, que personne ne semble malheureusement prendre en compte dans la chaîne de décision. Il est vrai que les vendeurs de « cloud », qui parfois n'hésitent pas à rendre leurs offres opaques à dessein, ne facilitent pas la tâche.