À l'issue d'une consultation de la Banque Centrale Européenne pour la réalisation de 5 prototypes d'interfaces utilisateur avec l'euro digital, une seule banque, l'espagnole CaixaBank, est retenue dans la sélection finale. Le sujet n'intéresserait-il pas (suffisamment) ses concurrentes ? Sont-elles incapables de démontrer leur capacité à innover ?
L'objectif de l'exercice proposé par la BCE consiste à évaluer la technologie sous-jacente à l'e-monnaie et sa facilité d'intégration, à travers une série d'applications opérationnelles de référence, adossées à l'infrastructure et aux interfaces mises en place par l'Eurosystème (le « back-end »). Incidemment, les réalisations livrées dans ce cadre n'ont en conséquence pas vocation à être réutilisées ultérieurement, que ce soit pour des expérimentations complémentaires ou pour un (éventuel) déploiement public.
Par souci d'exhaustivité, cinq cas d'usage distincts sont ciblés lors de cette phase, chacun d'eux étant attribué à un contributeur spécifique : Wordline prendra en charge les paiements déconnectés, l'EPI (pourtant bien mal en point) et Nexi se concentreront sur les terminaux en point de vente (le premier avec initiation par le payeur et le second par le marchand), Amazon se voit (logiquement ?) confier les règlements du e-commerce et, enfin, CaixaBank consacrera sa participation aux transactions entre pairs (P2P).
Malgré ses surprises, les candidats choisis ont une légitimité incontestable au sein de cette liste. Cependant, la maigre représentation des banques soulève immédiatement de multiples interrogations. Ainsi, d'emblée, elle paraît matérialiser la crainte qu'elles ont maintes fois exprimée de subir, à un degré plus ou moins prononcé, une désintermédiation de leur monopole de fait sur l'argent avec sa « digitalisation » et d'être supplantées par des acteurs (dont les GAFA !) selon elles moins dignes de confiance.
Mais pourquoi leurs dossiers, en supposant qu'elles fassent partie des 54 entités ayant soumis une réponse à la BCE, n'ont-ils pas séduit alors qu'elles devraient naturellement être les mieux placées ? Une hypothèse à considérer est leur difficulté chronique à exécuter des projets innovants dans des conditions (de coûts et de délais) raisonnables, ce qui les met automatiquement en position de faiblesse face à des structures agiles et réactives (ce qui peut aussi caractériser CaixaBank, dans une certaine mesure). Il faudra pourtant corriger ce défaut afin de survivre aux transformations à venir.
À moins qu'elles ne perçoivent simplement pas que l'enjeu justifie leur engagement. La perspective de mobiliser des moyens, même modestes, à la création de prototypes jetables, dans un processus de développement long, qui n'aboutira probablement pas avant plusieurs années, n'est peut-être pas jugée valorisante au regard des résultats attendus. Mais ce raisonnement oublierait tragiquement les bénéfices de l'expérience acquise dans la démarche, aussi bien du point de vue des monnaies « digitales » en général que des particularités de l'implémentation qu'envisage à terme la BCE.
Quand la presse se fait régulièrement l'écho de licenciements massifs dans les startups du monde entier, Barclays décide de réorienter les priorités de son incubateur FinTech Rise Startup Academy à l'intention des victimes de la conjoncture, en espérant que la mauvaise passe qu'elles traversent se transforme en geyser de créativité et d'énergie.
Acte I – La Purge. Les perspectives économiques incertaines, entre autres, ayant entraîné une crainte, plus ou moins confirmée, d'un resserrement des financements et autres investissements dans les jeunes pousses notamment technologiques, ces dernières se sont mises à geler leurs recrutements ou réduire leurs effectifs, de manière à survivre à la période de vaches maigres qu'elles anticipent. Des milliers de personnes se retrouvent ainsi sur la touche en quelques mois et recherchent leur prochaine opportunité.
Acte II – Le Rebond. Naturellement, l'immense majorité des individus touchés ne se font aucune inquiétude pour leur avenir, leurs profils figurant parmi les plus recherchés dans un marché de l'emploi extrêmement tendu. Beaucoup d'entre eux, en particulier ceux qui n'ont pas eu le temps de goûter ou d'apprécier l'esprit startup sont recrutés par des entreprises traditionnelles. Les autres, en revanche, ont irrémédiablement attrapé le virus de l'entrepreneuriat et n'envisagent que de se lancer à leur tour dans l'aventure.
Acte III – L'Étincelle. Dans bien des cas, les projets de ces nouveaux conquérants, stimulés par le choc d'un départ forcé et parfois brutal autant que par les événements qui les ont mené à cette situation, font preuve d'une créativité hors norme, tandis que leur incident de parcours leur procure une énergie considérable. Par ailleurs, il est bien connu – et scientifiquement vérifié – que les périodes de crises sont les plus propices à l'innovation et aux ruptures majeures, desquelles émergent les nouveaux géants.
Acte IV – Le Coup de Pouce. Forte de ces convictions, Barclays réserve la prochaine cohorte de son incubateur, jusqu'à maintenant dédié à tous les entrepreneurs de la FinTech, à une sélection de candidats ayant subi un dégraissage dans le secteur, capables de présenter une idée radicale et résolument engagés dans sa réalisation. Le programme proposé ne change pas : en 20 semaines et 3 sprints, parsemés d'ateliers, de rencontres, de modules pédagogiques…, il s'agit d'affiner le concept, développer et tester un prototype et, enfin, préparer le plan de lancement du produit final.
Acte V – Les Retombées ? Étonnamment, la banque britannique n'évoque à aucun moment dans la présentation de sa démarche sa motivation profonde, qu'on aurait quelques difficultés à croire entièrement philanthropique. A minima, l'objectif consiste vraisemblablement à établir et conserver le contact avec les acteurs qui deviendront peut-être incontournables demain… mais on peut alors se poser la question de sa capacité à profiter de la proximité entretenue de la sorte. Quels efforts sont faits en interne pour appréhender les transformations que lui imposeront les futurs trublions qu'elle couve ?
Face à l'explosion incontrôlable du nombre de cas d'escroqueries par téléphone usurpant les numéros de ses services et des dommages qu'elles entraînent, l'australienne Westpac entreprend de faire bloquer les appels émanants de la majorité de ses lignes par les opérateurs du pays. Allons-nous vers la fin de ce canal de communication ?
Les malfaiteurs qui se font passer pour un collaborateur de la banque et utilisent leurs talents d'ingénierie sociale pour extorquer des sommes, parfois conséquentes, à leurs victimes nagent en pleine euphorie depuis que se sont démocratisés, à leur intention, les logiciels permettant de modifier leur numéro. En faisant afficher sur l'appareil de leur interlocuteur les coordonnées d'un correspondant légitime, ils inspirent immédiatement confiance et ont d'autant plus de facilité à convaincre de la véracité de leur discours.
Faute de solution moins radicale, Westpac demande donc désormais aux compagnies de téléphonie de bloquer les communications émises par 94 000 numéros dont elle est détentrice. Effet de bord, on peut donc considérer à quelques exceptions près, que l'institution financière ne contactera plus ses clients par ce moyen. À ce stade, Optus a mis en place le filtre demandé (dont le principe était, apparemment, déjà opérationnel pour les administrations) et les efforts se poursuivent auprès de ses consœurs.
Les implications de cette décision sont considérables car elle signe, dans une certaine mesure, la mort d'un des canaux d'interaction les plus utilisés aujourd'hui. Certes, le centre de support reste toujours accessible par téléphone mais si une réponse ne peut pas être fournie sur le champ, il deviendra impossible de rappeler le demandeur depuis un numéro de confiance. Dans un autre registre, les urgences (dont les alertes à la fraude !) risquent également de devenir plus difficiles à traiter rapidement et efficacement.
Comme avec les détournements de SMS dans les systèmes d'authentification à plusieurs facteurs, je m'étonne tout de même que personne ne questionne les pratiques en vigueur dans l'univers de la téléphonie. Après le scandale du laxisme généralisé sur les ré-attributions de lignes, ne faudrait-il pas exiger de l'industrie une protection plus sérieuse sur la présentation du numéro appelant ? En l'état, il semblerait que la sécurité soit le dernier des soucis des acteurs du secteur et qu'ils n'assument aucunement leur responsabilité dans les problèmes qu'ils contribuent à propager.
En attendant qu'ils se réveillent et apportent de véritables solutions (et non des palliatifs), les institutions financières vont probablement se défier de plus en plus de l'usage du téléphone, comme du courriel auparavant (qui mériterait lui aussi de voir ses protocoles adaptés aux menaces modernes), et se reporter sur des médias qu'elles maîtrisent de bout en bout, à tout le moins sur le plan de la sécurité, tels que les messageries, tchats et autres outils de visioconférence intégrés dans leurs applications en ligne et mobiles.
Après les États-Unis, le Royaume-Uni et l'Allemagne, c'est en France que GoCardless déploie maintenant son système de contrôle des mandats de prélèvement exploitant les interfaces de banque ouverte (« open banking ») réglementaires afin de limiter, sinon éradiquer, la fraude sur ses solutions de paiement via le compte bancaire.
Pour les commerçants qui, pour toutes sortes de raison, choisissent un mode de règlement par prélèvement, la fraude constitue un risque majeur, surtout quand plus de la moitié d'entre eux persistent à livrer leurs produits et services avant toute vérification des données financières transmises de manière à réduire au maximum les frictions décourageantes lors de l'entrée en relation (tel est le cas notamment dans la plupart des modèles d'abonnement ou bien, dans une certaine mesure, avec les essais gratuits).
Afin de combler l'absence, à ce jour, de toute solution à ce problème critique, GoCardless propose donc aux adeptes de sa plate-forme de mettre en place un module de validation, qui se veut aussi fluide et transparent que possible pour leurs clients, au sein de leurs parcours d'encaissement habituels. Grâce à cet ajout, ils pourront se protéger contre les menaces les plus courantes auxquelles ils sont régulièrement confrontés, tels que l'usurpation d'identité ou la fourniture de fausses informations bancaires.
En pratique, le processus se déroule en trois étapes. Tout d'abord, le payeur remplit un mandat classique, dans lequel il indique les coordonnées de son compte. Il est ensuite invité à établir une connexion (sécurisée) avec sa banque, par l'intermédiaire des interfaces standards de banque ouverte, puis à confirmer directement, en ligne, la création du mandat préparé précédemment. Une fois l'action réalisée, le marchand est notifié de la bonne fin de l'opération et a ainsi la certitude de l'honnêteté de l'acheteur.
Outre un nouvel exemple relativement original d'utilisation des APIs instituées par la DSP2, la démarche de GoCardless apporte un sérieux argument en faveur du prélèvement en lui conférant un surcroît de garantie contre les malversations, difficile à répliquer avec d'autres modes de règlement (en particulier la carte). Les consommateurs pourraient eux-mêmes être sensibles à une approche qui expose moins leurs instruments de paiement et, en conséquence, leur argent. Cela suffira-t-il toutefois à leur en faire accepter l'impact, modéré mais néanmoins sensible, sur leur expérience ?
Dans un excellent (comme toujours) billet, Aurélie L'Hostis (Forrester) invite les institutions financières à réfléchir aux moyens d'aider leurs clients à surmonter les difficultés engendrées par la hausse généralisée du coût de la vie. Je propose, pour ma part, d'exploiter cette opportunité unique pour engager la transition vers un nouveau modèle de banque.
Partout dans le monde, l'inquiétude s'installe parmi les consommateurs face à la montée des prix et bien que, dans de nombreux cas, leurs comportements n'aient pas encore radicalement changé, les mois qui viennent et les tensions prévisibles sur les factures d'énergie risquent de créer une rupture majeure. De toute évidence, le secteur financier occupe une position privilégiée pour surveiller et, surtout, atténuer le choc à venir. Pourtant, à ce jour, son implication se limite souvent à la modération tarifaire.
Outre la pression réglementaire croissante, notamment au Royaume-Uni, Aurélie souligne l'impératif de prendre en compte l'évolution de la conjoncture et son impact sur chaque client afin de maintenir la relation de confiance. Elle évoque, par exemple, l'exigence d'empathie et la reconnaissance des vulnérabilités, la mise en place de solutions adaptées, la formation des collaborateurs à intégrer ces nouveaux paramètres dans leurs interactions… méritant la même réactivité qu'à l'apparition de la pandémie de COVID.
De tels ajustements sont naturellement indispensables, sous peine de susciter une vague de rejet similaire à celle qu'a provoquée la crise de 2008, mais, en considérant que la situation économique des ménages peut rester durablement défavorable, je suggère de les inscrire dans une perspective plus large. Concrètement, le moment actuel, dans lequel une fraction importante (majoritaire ?) de la population vit des embarras et des angoisses identiques procure l'occasion d'entamer un retour vers le métier de conseil.
Dans le contexte courant, la maîtrise des dépenses du quotidien constitue en effet un point de convergence parfait pour mettre un pied dans une (future) approche à 360° de la gestion intelligente et proactive des finances personnelles, sans avoir à envisager immédiatement de lancer un chantier titanesque. Il s'agit incidemment d'une démarche qu'entreprennent quelques pionniers particulièrement visionnaires, à l'instar de CommBank avec son récent module d'optimisation des achats de carburant.
D'innombrables idées, parfois triviales, « digitales » ou à déployer via les conseillers, ne demandent qu'à s'exprimer dans les circonstances que nous connaissons : extraire de l'analyse des transactions les tendances requérant une recommandation de modération, alerter sur les dangers d'un endettement en progression (et offrir des alternatives), initier une réflexion sur une possible réorientation (temporaire) de l'épargne (pour l'isolation du logement ?), mettre en avant les aides disponibles (quand elles sont pertinentes)…
Après des années d'évangélisation, le principe de restaurer le conseil au cœur des activités commence doucement à pénétrer les esprits des dirigeants d'institutions financières. Malheureusement, un projet de cette dimension paraît si ambitieux que, faute de savoir par où l'attaquer et de pouvoir garantir un retour sur investissement, il reste dans les cartons. La possibilité de profiter d'un phénomène spécifique tel que la reprise de l'inflation pour identifier un premier projet abordable (et utile) vaut d'être saisie !
Désormais, leurs clients ne sont plus les seuls à avoir l'impression que leur banque est surtout focalisée sur ses produits et ne se préoccupe guère d'eux, de leurs attentes et de leur situation : le régulateur britannique en a aussi pris conscience et imposera bientôt à l'industrie un corpus de « devoirs vis-à-vis des consommateurs » en réponse.
Bien que la démarche se révèle critique dans la période actuelle de perte de pouvoir d'achat, qui en accélère probablement la mise en œuvre, elle s'inscrit dans un contexte plus ancien de forte croissance des plaintes à l'encontre des pratiques en vigueur, laissant entrevoir une déconnexion inquiétante entre services fournis et besoins réels. Tandis que toutes les entreprises se vantent de placer le client au cœur de leur stratégie, il semblerait qu'il reste un long chemin à parcourir pour en faire une réalité.
La FCA a publié son texte au cours de l'été, après une séquence classique de consultation publique qui, sans surprise, a généré de très nombreux commentaires. Son principe directeur consiste à exiger des institutions financières qu'elles agissent toujours de manière à « engendrer des résultats positifs pour leur clientèle grand public », immédiatement assorti d'une clause de caractère raisonnable : tous les risques ne peuvent être éliminés, mais il faut en limiter au maximum les conditions de survenue.
La notion de résultat invoquée se décline sur les quatre domaines principaux de la relation : la conception des produits et services, le prix et la valeur, la compréhension par le consommateur et le support. Ce sont donc quasiment tous les compartiments des organisations qui vont devoir porter toute leur attention sur le client, première obligation formulée (explicitement) par la nouvelle réglementation. Et cette véritable révolution (pour certains établissements) est à mettre en œuvre au plus tard le 31 juillet 2023 !
Bien sûr, le principe résumé ainsi paraît extrêmement générique et impossible à implémenter concrètement. Le document complet [PDF] comporte donc 120 pages de précisions et de recommandations opérationnelles afin de faciliter son déploiement. Sa lecture est fascinante – et chaudement recommandée, même à ceux qui ne constituent pas sa cible, notamment en dehors du Royaume-Uni – car il énumère les bases de ce que devrait naturellement incarner une institution financière décente au XXIème siècle.
Distribuer des produits qui correspondent aux besoins du client, l'aident à atteindre ses objectifs et ne lui causent pas de préjudice. Ne pas exploiter sa méconnaissance, sa vulnérabilité ou ses biais. Continuellement apprendre de son comportement, de ses demandes, de ses réalisations. L'accompagner, après la vente, vers ses cibles. S'assurer que la communication est suffisamment intelligible pour qu'il puisse prendre des décisions éclairées. Élever ses intérêts au centre de la culture d'entreprise…
Ce ne sont que des évidences… qui sont pourtant loin d'être généralisées dans le secteur. Ce constat est d'ailleurs, selon toute vraisemblance, à l'origine de l'initiative de la FCA. On peut toutefois s'interroger sur la validité et la viabilité de son approche en la matière : quelles que soient les précautions prises et aussi spécifiques soient les règles exprimées, la « centricité client » est éminemment subjective et il sera toujours complexe de vérifier son application réelle et effective. Mieux vaudrait un engagement volontaire !
Voilà une opportunité du changement climatique pour l'assurance que les spécialistes de McKinsey n'avait pas immédiatement identifiée ! Avec Altitude, la branche dédiée au sujet du groupe AXA capitalise sur les données collectées et analysées via ses métiers historiques pour proposer un outil de pilotage des risques aux gestionnaires de fonds.
En fait, l'idée coule de source. Au vu des impacts de plus en plus lourds de la crise écologique, la mise en place d'une garantie pour les entreprises exige désormais d'évaluer et quantifier de manière extensive et précise les différents critères qui conditionnent leur exposition aux sinistres environnementaux de toutes sortes. Or, naturellement, ces informations peuvent être utiles à de nombreux opérateurs en dehors du secteur de l'assurance, pourquoi donc ne pas les mettre à leur disposition ?
Telle est exactement la mission que se donne Altitude, à l'attention d'une première cible de clientèle que sont les investisseurs, plus spécifiquement dans les domaines des infrastructures et des sociétés non cotées. La promesse qui leur est faite est de leur procurer, avant ou pendant les phases de vérification amont (« due diligence »), une vision claire de la position des organisations dans lesquelles ils envisagent de prendre une participation par rapport aux enjeux climatiques, dans toutes leurs dimensions.
Concrètement, la solution prend la forme d'un portail en ligne, permettant à l'utilisateur de comprendre les risques associés à un actif en quelques minutes. Il lui suffit de décrire, au fil d'un formulaire, la catégorie d'activité exercée (plus de 150 sont couvertes à ce jour) ainsi que quelques caractéristiques financières (chiffre d'affaires…) puis de préciser les types de structure à étudier (parmi 50 listées, par exemple un centre de production informatique) et leur localisation afin d'obtenir un panorama complet de sa situation.
Instantanément, le logiciel présente une synthèse des principales menaces à prendre en compte, qu'elles soient d'ordre physique et matériel, relatives à la biodiversité ou induites par la transition écologique (notamment les évolutions réglementaires), classées par niveau de criticité. Chacune est également expliquée en détails – sur les éléments susceptibles d'être affectés et leurs conséquences concrètes, y compris à travers des projections sur plusieurs scénarios – et assortie de suggestions d'optimisation.
Initialement engagée dans une démarche d'adaptation de l'assurance traditionnelle aux contraintes du réchauffement, AXA Climate, née en 2019, prend maintenant un virage vers la création de nouveaux modèles de développement qui, en autorisant la réutilisation de ses investissements, offre une intéressante perspective sur l'équation économique possible d'une politique éco-responsable. Au-delà des gérants de fonds retenus ici, vraisemblablement parce qu'ils constituent une clientèle pré-existante, des solutions similaires pourraient séduire une multitude d'autres entreprises et administrations.
Bien que l'événement ait baissé en qualité, les séquences de démonstrations de Finovate, notamment sur son édition d'automne, à New York, offrent fréquemment l'opportunité d'identifier les tendances importantes à la croisée de la finance et des technologies, même quand on se contente comme moi de suivre les festivités à distance.
D'emblée, le premier constat à tirer de l'aréopage d'entreprises invitées à se présenter lors de ces sessions est leur orientation massive vers la commercialisation d'offres logicielles destinées aux institutions financières. Confirmant une transition engagée depuis plusieurs années, le phénomène atteint des proportions inédites, puisqu'une poignée, à peine, des participants imaginent un modèle d'affaire basé sur la distribution directe de leurs solutions à des utilisateurs finaux, individuels ou professionnels.
Deuxième observation, tout aussi peu réjouissante pour l'innovation, les efforts semblent se concentrer désormais majoritairement sur deux grands domaines, dans lesquels la créativité ne s'exprime plus guère. L'un touche à la notion de « plate-forme digitale », c'est-à-dire, en pratique (et dans la plupart des cas), à un simple socle d'interface graphique qui doit permettre aux banques de déployer une expérience client optimisée sur leurs services en ligne et leurs applications mobiles. Nécessaire mais pas renversant !
L'autre surfe sur l'intelligence artificielle, dont, incidemment, il faudrait parfois vérifier jusqu'à quel point elle n'est pas uniquement citée à des fins marketing, dans le but de procurer une cure de jouvence à la gestion des identités, la connaissance des clients, la sécurité, la lutte contre la fraude, la maîtrise des risques, la conformité réglementaire… Là encore, les fournisseurs se ruent vers les thématiques qui préoccupent et inquiètent particulièrement leurs cibles privilégiées. Mais qu'apportent-ils de (vraiment) neuf ?
Dans ce paysage un peu terne, le rayon de soleil est amené par l'insensible progression du concept de bien-être financier. Certes, son irruption répétée sur la scène est en grande partie conjoncturelle et, de toute évidence, quelques intervenants, dont plusieurs de ceux qui vantent justement leur « plate-forme digitale », mettent le sujet en exergue sans l'avoir véritablement travaillé et encore moins mis en œuvre. Mais d'autres, plus sérieux (et, il est vrai, moins nombreux), contribuent à en propager la valeur.
Après l'échec des modules gestion de finances personnelles focalisés sur le suivi et l'analyse historique de la situation, des acteurs tels que Debbie (un des rares opérant en B2C et récompensé par un prix du public), EqualFuture (à l'intention des PME) ou Upswot, même quand ils n'abordent qu'un segment étroit de l'équation, jouent un rôle critique en partageant leur vision de l'évolution du PFM vers le conseil proactif et personnalisé, sans efforts, qui manquait cruellement dans les générations précédentes.
Le moment où les institutions financières s'empareront des enjeux de santé et de bien-être au cœur de leur stratégie, notamment en se recentrant sur leur client et ses besoins, son contexte, ses inquiétudes, ses interrogations…, reste sans doute lointain. Cependant, la multiplication de jeunes pousses s'y consacrant et la reconnaissance que leur accorde leur invitation à Finovate constituent un signe encourageant pour son développement et la prise de conscience du potentiel qu'il représente pour l'avenir du secteur.
Si le changement climatique est généralement perçu d'abord comme une menace pour les métiers historiques de l'assurance, McKinsey nous rappelle dans un récent article qu'il représente aussi une source d'opportunités, pour peu que les compagnies anticipent les mutations à venir et se préparent activement à investir de nouveaux territoires.
La première piste à explorer concerne naturellement l'ensemble des technologies qui seront déployées dans les prochaines années et décennies dans le but de réduire les émissions de gaz à effet de serre, en particulier via les méthodes de « décarbonation » dans les industries les plus émettrices, pour lesquelles il s'agira d'un enjeu vital. Les estimations évoquent des dépenses annuelles de l'ordre de 800 milliards de dollars d'ici à 2030, qui correspondraient à 10 à 15 milliards de primes supplémentaires.
Au-delà des mises en œuvre de la production d'énergies renouvelables (solaire, éolienne, hydrogène…) et des équipements et aménagements complémentaires (batteries, bornes de recharge électrique…) qui les accompagnent, les dispositifs immatériels d'incitation, tels que les bourses de compensation volontaire et leurs supports (par exemple les projets de reforestation), offrent une immense potentiel de développement de nouveaux produits d'assurance (ou de reconversion et de réajustement des produits existants).
Bien sûr, les consultants de McKinsey oublient, à ce niveau, de mentionner qu'une partie des réserves de valeur qu'ils vantent se substitueront à des solutions antérieures sur le déclin. La progression des options de génération verte d'énergie, en particulier, se fera aux dépens des centrales classiques et de la couverture de l'ensemble de leurs écosystèmes, dont tous les aspects sont connus et maîtrisés depuis belle lurette. Le bilan de l'équation sera cependant positif pendant la (longue) période de transition.
Ensuite, la multiplication des phénomènes météorologiques « anormaux », qui met en danger la possibilité même de délivrer des solutions viables, ouvre pourtant de nouveaux horizons, notamment grâce aux approches paramétriques. En effet, des secteurs de plus en plus nombreux, y compris ceux qui naissent autour de la lutte contre le réchauffement, sont sensibles à ces risques et auront besoin de services de toutes sortes (pensez aux pertes de revenus sur une centrale solaire en cas de passage nuageux…).
Enfin, surtout, ces transformations structurelles procurent une extraordinaire occasion de faire porter les efforts en amont, dans la protection, la prévention et la résilience. Les acteurs de l'assurance occupent certainement une place idéale pour aider (en collaboration avec des entreprises spécialisées) leurs clients à identifier et quantifier les risques climatiques auxquels ils sont exposés, puis leur conseiller, voire leur proposer, des mesures de remédiation personnalisées en marge de la souscription d'un contrat.
De toute évidence, les orientations suggérées par McKinsey, critiques pour l'avenir des compagnies, ne seront pas aisées à adopter. Elles requièrent souvent de prendre pied dans des domaines à peu près inconnus, où les modèles actuariels sont quasi inexistants, où les données disponibles sont rares… où, en somme, tout reste à faire. La première étape, urgente, consiste donc à engager des partenariats avec ceux qui détiennent ou sont en position de capter cette ressource indispensable, dont les investisseurs.
À l'occasion du lancement, en Australie, de sa saison 2022 de symposiums IT, le cabinet Gartner partage sa vision des tendances technologiques essentielles pour le secteur bancaire et met en exergue celles qui devraient arriver rapidement à maturité… dans un étonnant élan d'optimisme que les réalités du terrain risquent de contrarier.
Il est vrai que le positionnement des « chatbots » parmi les catégories de solutions proches du « plateau de productivité », donc quasiment prêtes à l'industrialisation, n'est pas particulièrement surprenant, d'autant plus que les analystes soulignent la grande diversité de contextes dans lesquels ils sont exploités, avec des niveaux de complexité variables, bien que les implémentations les plus fréquentes interviennent dans les départements de support, en interne et en externe, ou de ressources humaines.
Présentés comme une des principales sources de projets mettant en œuvre l'intelligence artificielle, celle-ci concerne avant tout le traitement du langage. Leur contribution à la transformation des relations entre humain et machine a le vent en poupe, notamment dans les applications mobiles, où l'approche imposant à l'utilisateur d'apprendre l'interface laisse place au « chatbot » qui s'adapte à son interlocuteur. Enfin, leur progression est favorisée par une programmation de plus en plus accessible aux non informaticiens.
Dans un registre plus technique, Gartner place dans la même zone de son échelle, à court terme, l'adoption de l'infonuagique public, ce qui me laisse plutôt perplexe. Les arguments invoqués de flexibilité et d'efficacité sont indiscutables et l'impact potentiel sur les coûts d'infrastructure devrait être un puissant facteur de séduction. Pourtant, les réticences persistantes, motivées entre autres par des craintes pour la sécurité, ne laissent guère entrevoir d'évolution majeure au-delà de l'usage marginal actuel.
Puis vient le concept de « banque en services » (« BaaS »). Celui-ci occupe très justement le sommet du « pic des attentes excessives » : omniprésent dans les plans stratégiques, il répond à une double préoccupation de recherche de relais de croissance dans des marchés saturés (où, de surcroît, une nouvelle concurrence émerge) et de rebond sur les opportunités offertes par l'ouverture des données, jusqu'à maintenant abordée (presque) exclusivement par l'angle de la contrainte réglementaire.
Dans une brutale accélération vers la généralisation, Gartner affirme que 30% des institutions financières (de taille respectable) engageront des initiatives en la matière d'ici à la fin de 2024… tout en estimant que la moitié d'entre elles ne parviendront pas à en tirer les revenus supplémentaires espérés. En l'occurrence, l'obsession des responsables pour l'identification des modèles d'affaires possibles et la quantification du retour sur investissement associé me semble hélas plus propice à la temporisation.
En effet, l'emballement universel qui entoure le sujet masque mal l'impréparation des banques à un chantier d'une ampleur considérable. Il ne peut « simplement » être question de proposer les services existants sous forme d'API, ce qui, incidemment, entraîne déjà souvent des difficultés insondables. Il faut également comprendre à qui ces offres s'adressent, mettre en place des dispositifs contractuels inédits, créer des parcours client spécifiques… en un mot, concevoir et déployer un métier totalement nouveau.
Imaginer que l'ensemble de ces transformations surviendra sous deux ans paraît d'autant plus illusoire que, outre l'inertie et la prudence traditionnelles du secteur, d'autres impératifs mobilisent les énergies, dont certains (la rénovation des cœurs de système, par exemple) constituent un préalable indispensable. Dans l'intervalle, il faut s'attendre à une accumulation d'échecs… dont la conséquence sera de décourager les acteurs moins audacieux et de retarder encore la transition vers la banque vraiment « digitale ».
Dans une période de l'histoire où le paiement fractionné commence à susciter des interrogations, où la tendance est à la contraction du crédit et où le pouvoir d'achat des consommateurs s'effrite, Kafene voit une excellente opportunité de développer son approche hybride, inspirée par le leasing, pour laquelle elle vient de lever 18 millions de dollars.
Dans son principe, le produit correspond à une location avec option d'achat relativement classique, déclinée pour les dépenses d'équipement courant (électroménager, mobilier, pneus…). Lorsque le client retient l'option à la caisse d'un commerce partenaire de la jeune pousse (américaine), il s'engage à verser un loyer mensuel pendant une année, à l'issue de laquelle il prend automatiquement pleine possession du bien considéré.
S'il s'en tient à ces conditions, l'acquéreur aura tout de même payé deux fois et demie le prix initial. Mais il ne s'agit pas du mode de fonctionnement optimal envisagé. Car le contrat de location se veut extrêmement souple et, notamment, dans le cas d'un remboursement anticipé, des remises sont accordées. À l'extrême, si la totalité de la somme due est versée dans les 90 jours après l'opération, seule une commission fixe (modeste) est appliquée, reproduisant les caractéristiques habituelles du BNPL.
Par ailleurs, une clause de restitution peut être mise en œuvre à tout moment par les personnes qui, par exemple, se rendent compte de l'inutilité de leur emplette ou n'ont plus les moyens de faire face à leurs échéances. Selon les responsables de Kafene, de l'ordre de 10 à 20% de ses utilisateurs seulement entrent dans ce schéma, l'immense majorité finissant donc par s'approprier l'objet financé, le plus souvent dans le délai de 3 mois.
Si le modèle retenu ne comporte pas les risques associés traditionnellement à un prêt, la startup n'en conduit pas moins un contrôle d'éligibilité à l'entrée en relation. Sans surprise, celui-ci repose principalement sur une connexion aux comptes bancaires et l'analyse des transactions passées. Et bien que le score de crédit ne soit ni consulté ni impacté lors du recours au service, le règlement ponctuel des loyers est transmis aux agences de notation afin d'aider les personnes concernées à établir leur réputation.
Face aux inquiétudes soulevées par le boom du paiement différé, l'approche de Kafene représente une alternative moins toxique, sans toutefois éliminer totalement l'éventualité de dérives dans les budgets des ménages. Un autre aspect potentiellement gênant est le traitement des retours de produits, pour lesquels la solution de facilité est la mise au rebut, la revente n'étant pas toujours possible. Espérons qu'une réflexion sur les enjeux environnementaux soit menée pour mieux appréhender le cycle de vie.
En conclusion, le concept imaginé par Kafene offre une piste d'évolution intéressante, et particulièrement bienvenue par les temps qui courent, pour dépasser les limitations du BNPL, avec, surtout, la soupape de sécurité que constitue sa faculté intrinsèque de désengagement à la demande. En revanche, outre sa lourdeur logistique (déléguée), il présente quelques défauts structurels qui nécessiteraient encore un peu de travail.
Apparemment, la dernière tendance dans le secteur bancaire consiste désormais à s'aventurer dans des domaines adjacents. On connaît déjà diverses tentatives de création de « super-apps », plus ou moins convaincantes, mais des initiatives mieux ciblées paraissent plus prometteuses, telles que celle de Citizens à l'intention des étudiants.
Le financement des études supérieures est (de longue date) une problématique tellement critique aux États-Unis que l'idée qu'une banque s'en empare est immédiatement légitime. De nombreuses institutions et autres trublions se penchent d'ailleurs sur le volet aval du sujet, à savoir la gestion de la dette contractée durant la scolarité. Cette fois, il s'agit cependant d'aborder les questions en amont, dans une démarche originale d'accompagnement proactif, dans laquelle toutes les parties trouvent leur compte.
C'est par l'intermédiaire d'une acquisition que Citizens développe sa nouvelle proposition. College Raptor, qui, à l'issue de la transaction, opérera comme une filiale, dispose d'une palette de services extensive, couvrant tous les besoins relatifs à la réussite d'un cursus universitaire, depuis la constitution d'une épargne avant d'y entrer jusqu'aux options de crédit, en passant par le conseil en orientation, la comparaison des établissements (sur les critères académiques et financiers), la recherche de bourses…
De toute évidence, les opportunités de synergie avec les métiers de la banque sont immenses. La plus visible réside, naturellement, du côté des prêts étudiants, dont Citizens est un spécialiste reconnu (ce qui explique probablement ses velléités d'extension de son périmètre de compétences). Mais la dimension de l'épargne est également importante à considérer tout comme la gestion budgétaire des aides éventuellement perçues, voire, plus généralement, l'assistance au pilotage des finances personnelles.
Au-delà de l'accélération commerciale que peut engendrer la plate-forme de College Raptor sur ces gammes de solutions, un autre enjeu majeur justifie pleinement son intégration. Elle représente un extraordinaire point d'entrée pour une population à fort potentiel sur le long terme, au moment où elle engage sa première relation « sérieuse » (c'est-à-dire qui ne se limite pas à des outils de paiement) avec une institution financière. Même sans modèle économique, elle forme donc un puissant produit d'appel.
Parmi les multiples expérimentations de banques hors de leur pré carré, celle de Citizens se distingue par sa pertinence indiscutable, autant du point de vue des utilisateurs ciblés (pour qui les préoccupations d'argent sont cruciales sinon prioritaires) que pour sa propre stratégie et par son choix de prendre pied sur le terrain via l'achat d'un acteur installé (fondé en 2012). Il lui reste maintenant à mener à bien l'absorption et l'incorporation dans ses processus existants afin de réaliser les bénéfices attendus.
En cette période de flambée des prix universelle, les consommateurs explorent les moyens de faire des économies, en particulier sur leurs dépenses de carburant. Afin de leur faciliter la vie, l'australienne CommBank intègre maintenant au cœur de son application mobile un module intelligent de recherche du meilleur prix à la pompe.
Même si les tensions sur le cours du pétrole se dissipent légèrement, le remplissage du réservoir de la voiture reste une des principales lignes du budget de la plupart des ménages, dont la modération représente donc un enjeu essentiel. Les tarifs pratiqués évoluant fortement selon les détaillants et, souvent, d'un jour à l'autre, il n'est guère surprenant que les comparateurs, qui permettent de trouver rapidement la meilleure offre au moment de faire le plein, figurent parmi les outils préférés des automobilistes.
Mais que vient faire une banque dans ce domaine, vous demandez-vous ? L'idée de CommBank consiste simplement à capitaliser sur sa connaissance des comportements de ses clients, acquise à travers leurs relevés de transactions, dans le but de leur fournir les recommandations souhaitées spontanément, lorsque le niveau de la jauge commence à baisser et qu'un arrêt à la station-service va s'imposer sous peu. L'objectif est à la fois de réduire leur stress et de les aider à optimiser au maximum leurs frais.
Concrètement, les algorithmes mis en œuvre, à base d'intelligence artificielle nous dit-on, analysent l'historique des factures d'essence (généralement réglées par carte) et apprennent de la sorte à prédire les périodes propices au prochain ravitaillement. L'application prend alors l'initiative de signaler non seulement la nécessité imminente de passer à la pompe mais aussi, grâce à une connexion aux APIs déployées par les autorités locales, les options les plus avantageuses sur le parcours de l'utilisateur.
Après une première expérimentation, appréciée, avec quelques cobayes, la solution est aujourd'hui généralisée auprès d'environ 250 000 résidents de la Nouvelle-Galles du Sud (dont sa capitale, Sydney), en attendant une éventuelle extension à l'ensemble du pays. La promesse qui l'accompagne est de contribuer à faire vraiment baisser, sans efforts et sans douleur, leurs coûts de carburant, qui, en moyenne, s'élèvent à plus de 5 000 dollars annuels par ménage équipé de deux véhicules, en hausse de 7% sur un an.
Au fil du temps et de multiples initiatives originales, CommBank tend à démontrer une préoccupation sincère et convaincante pour le bien-être financier de ses clients. Elle fait ainsi partie des rares acteurs du secteur développant une approche sérieuse de conseil contextuel de proximité, à travers laquelle elle fait fréquemment abstraction de toute velléité commerciale. Peut-être lui manque-t-il encore une perspective consolidée de ses services mais elle représente déjà clairement un modèle pour l'avenir de la banque.
En quelques années a émergé une nouvelle catégorie de FinTech consacrée à l'avance sur salaire, que la conjoncture actuelle met au premier plan, grâce à sa faculté de soulager les difficultés de trésorerie des consommateurs. Mais il existe d'autres options, plus classiques et plus simples, dont celle qu'offre désormais manager.one.
Les solutions que développent de nombreuses startups un peu partout dans le monde possèdent de multiples avantages, par exemple en terme de flexibilité et d'autonomie, mais parce qu'elles reposent sur un principe fondamental de financement, elles ont un coût non négligeable, supporté soit par les employeurs soit par les bénéficiaires. A contrario, l'acompte de salaire dont il est question ici est un versement anticipé des émoluments dus pour un travail déjà accompli… et constitue un droit légal.
En pratique, manager.one se contente donc d'éliminer les complications de gestion qu'implique la mise en œuvre de ce dispositif historique. Dans le droit fil de son système d'analyse intelligente des bulletins de paye (pour exécution des virements associés), son application propose d'activer la facilité sur chaque salarié enregistré comme destinataire de virement et, dès lors, une alerte invite le responsable à émettre les paiements partiels (calculés automatiquement, sur la base des traitements de la période précédente) entre le 14 et le 21 de chaque mois, le montant en étant bien sûr retenu à l'échéance normale.
Deux mécanismes différents sont fournis sous la même ombrelle. Le plus trivial consiste à configurer une demande ponctuelle pour les individus qui en expriment le besoin à titre exceptionnel. Mais il est également possible d'instaurer une règle systématique (révocable à volonté), grâce à laquelle, d'une certaine manière, l'employé perçoit ses revenus par quinzaine plutôt qu'une fois par mois. Dans tous les cas, un seul geste de validation est nécessaire pour déclencher les transferts pour toutes les personnes concernées.
Le modèle retenu par manager.one ne peut évidemment prétendre à remplacer l'avance sur salaire et ses caractéristiques exclusives : l'anonymat généralement garanti à ceux qui y ont recours, l'absence d'impact sur la trésorerie de l'entreprise (dans certains cas), la souplesse d'utilisation (au niveau du montant et des dates)… mais elle permet de répondre aux attentes les plus courantes et d'apporter de la sorte un surcroît de sérénité aux travailleurs, en épargnant les tracas administratifs aux gestionnaires.
La néo-banque pourrait probablement améliorer son service afin de le rendre plus compétitif. En particulier, il serait extrêmement intéressant, pour mieux protéger (même superficiellement) la confidentialité, de fournir aux employés éligibles une interface via laquelle ils pourraient directement exprimer leur choix de profiter d'un acompte, régulier ou pour une seule occurrence, plutôt que de leur imposer de s'adresser à un utilisateur habilité, qui doit ensuite se charger de la saisie dans l'outil. Pour une future version ?
En l'état, la démarche de manager.one mérite l'attention en raison de sa démonstration des vertus de l'exploration des frictions auxquelles sont confrontés ses clients, en l'occurrence une croissance des demandes d'acompte liée à la flambée des prix en est vraisemblablement à l'origine, et de la conception de solutions élémentaires destinées à les réduire. Et tant mieux si celles-ci sont bénéfiques aussi à leurs salariés.
Le phénomène n'est pas immédiatement visible pour l'observateur occasionnel mais, après un pic (passé depuis quelques années), l'innovation perd rapidement sa place dans les stratégies des institutions financières. Dans le cas d'ING, l'annonce d'une réforme de son approche peine à masquer ses velléités de désengagement.
En pratique, la transition était discrètement enclenchée dès le début de 2021, avec la mise sur pied de la structure dédiée « ING Neo ». Bien que centralisée et dotée de moyens indépendants, celle-ci se positionnait comme une sorte de catalyseur des initiatives (généralement incrémentales) menées dans les départements opérationnels de la banque (par des collaborateurs ayant tous vocation à contribuer), sur lesquelles elle s'appuyait, le cas échéant, pour mener des démarches de transformation de rupture.
À peine 18 mois plus tard, « ING Neo » disparaît en tant qu'entité autonome et son équipe, probablement dégraissée au passage, est intégrée au sein du service consacré à la stratégie d'entreprise, dans laquelle sa mission, de toute évidence beaucoup plus superficielle (et de fait relativement déconnectée du terrain), se limitera désormais à l'exploration des opportunités de long terme. Selon leur potentiel, ses différents projets en cours seront soit repris par les directions fonctionnelles, soit cédés, soit liquidés.
Afin de sauver les apparences, le directeur général d'ING, qui, ironiquement, vante le passé glorieux du groupe (surtout de son prédécesseur) en la matière, affirme que l'efficacité, notamment dans l'amélioration de l'expérience client et la focalisation sur le développement durable, exige de déplacer le centre de gravité de l'innovation au plus près des métiers. Ce prolongement à l'extrême du slogan historique qui accompagnait « ING Neo » (« l'innovation est l'affaire de tous ») n'est hélas que poudre aux yeux.
Comment croire, en effet, que les salariés des premières lignes et leur hiérarchie placeront une quelconque priorité sur des expérimentations et autres tentatives de changement aux résultats hypothétiques par rapport à leurs tâches habituelles, s'ils ne sont pas constamment inspirés, encouragés et aidés par un groupe de spécialistes capables de prendre le recul nécessaire ? Voilà un idéal que toute organisation aimerait atteindre mais il requiert une révolution culturelle… qu'ING n'a pas encore effectuée.
Au-delà de l'exemple spécifique, c'est tout un secteur qui est en train de remiser progressivement ses ambitions de transformation, nées avec la crise de 2008 et l'émergence de la FinTech, et aujourd'hui considérées comme devenues inutiles, parce que les sentiments anti-banque se sont estompés dans la population et que les startups se sont muées en partenaires. Il s'agit pourtant d'une voie dangereuse… qui oublie les besoins et les attentes des clients alors que ceux-ci évoluent plus vite que jamais.
Face aux accusations répétées des autorités quant à sa supposée négligence dans la distribution de prêts garantis par l'état, à l'occasion de la crise sanitaire, Starling Bank invoque une ligne de défense qui nous rappelle une des raisons pour lesquelles le développement d'une startup de la FinTech est une entreprise de longue haleine.
Entre les suspicions de demandes frauduleuses et les défauts de remboursement, les crédits accordés par la jeune pousse (comme par ses consœurs, parmi lesquelles Metro Bank est également citée) sont pointés du doigt depuis plusieurs semaines car leur qualité semble nettement inférieure à celle observée dans les grandes enseignes historiques, ce qui conduit certains observateurs haut placés, probablement pas exempts d'arrière-pensées politiques, à émettre l'hypothèse d'une conduite abusive délibérée.
En réponse à ces attaques virulentes, les responsables de Starling Bank soulignent une différence essentielle entre sa position et celle de la concurrence traditionnelle : par sa jeunesse et le lancement encore plus récent de son offre professionnelle, elle attire automatiquement plutôt des structures en création, fortement susceptibles de sombrer, que des PME plus ou moins anciennes, aux fondations solides, qui sont naturellement peu enclines, surtout durant une période difficile, à changer de fournisseur.
Que l'on accepte ou non que cette situation, indiscutable, justifie les faiblesses reprochées à la néo-banque (en pleine phase de croissance, de surcroît) face à des établissements qui, statistiquement, traitent avec une majorité de clients qu'ils connaissent de longue date, ce profil spécifique de population cible constitue une caractéristique déterminante pour tout acteur émergent, aux conséquences considérables dans des métiers où la confiance est primordiale et où la relation se bâtit et se consolide sur le long terme.
Le premier impact est donc la fragilité particulière des « nouveaux bancarisés ». Ensuite, même avec les meilleures protections du monde, les risques de transactions douteuses sont mécaniquement plus élevés avec une clientèle dont l'historique moyen est, au mieux, de quelques années. Incidemment, il n'est pas certain que, comme le sous-entendent les critiques qui s'en prennent en priorité à Starling Bank et moins à Metro Bank, le modèle d'interaction exclusivement à distance joue un rôle dans l'équation.
En arrière-plan, découle de ces conditions ce qui fait de la FinTech un domaine d'innovation où le succès est extrêmement complexe à atteindre. Il faut en effet compter à la fois avec la rentabilité minimale de la plupart des clients initiaux (particuliers qui entrent dans la vie active ou adoptent une solution d'appoint, entreprises immatures), avec un niveau global de délinquance supérieur… et avec les plaintes des grincheux (et envieux) qui ne comprennent pas ces contraintes et essaient d'influer sur les régulateurs dans le but de mettre un terme à ce qu'ils perçoivent comme du laxisme.
Au bout du raisonnement, il ressort toujours le même constat de l'échelle de temps très longue (de l'ordre de la décennie ?) sur laquelle se joue la réussite de la plupart des startups de la finance : c'est tout simplement celle de la relation client dans le secteur…
L'année passée, je me penchais sur le cas de Laurel Road, ou comment une banque traditionnelle aborde le marché des médecins. Aujourd'hui, je vous invite à découvrir Nitra, ou comment une startup explore la même opportunité. Une illustration parfaite des différences d'approche entre anciens et modernes que j'évoquais plus tôt cette semaine.
Le point de départ de l'aventure, à chaque fois, est un constat évident, pourtant très peu exploité à ce jour : au sein du segment des professionnels, aux besoins tellement variés et hétérogènes, les médecins représentent naturellement une cible attractive, par leur position dans l'échelle sociale et patrimoniale (surtout aux États-Unis), par leur nombre conséquent (bien qu'il s'agisse d'une niche) et, bien sûr, en raison des possibilités de concevoir et développer des offres précisément adaptées à leurs attentes.
La démarche de Nitra en la matière est absolument représentative de ce qu'on attend d'une jeune pousse partant d'une feuille blanche, alors même que ses fondateurs sont, pour la plupart, issus de l'industrie bancaire. Derrière son slogan « focalisez-vous sur vos patients, pas vos finances », la mission qu'elle se donne consiste à fournir à ses clients une palette d'outils qui les libère des tracas de la gestion opérationnelle de leur activité au quotidien, intégrant suivi analytique, réconciliation comptable…
En ligne de mire, il est aisé d'imaginer une évolution vers la connexion aux plates-formes de prise de rendez-vous, de recrutement, d'assurance santé… et autres solutions familières des cabinets (dont certaines font déjà l'objet de partenariats). Il est vrai que le premier produit annoncé (dont le lancement est imminent) détonne un peu par rapport à une telle vision, puisqu'il prend la forme d'une carte de crédit aux avantages spécifiques, dont, par exemple, un « cashback » attractif sur les achats de fournitures médicales.
Nonobstant cette réserve, le contraste avec Laurel Road est saisissant. Typique de son héritage, cette dernière consacre tous ses efforts à la constitution d'une palette de services exclusivement financiers, provenant du catalogue existant de sa génitrice, considérés comme pertinents pour la population visée : refinancement du prêt étudiant, crédit d'équipement spécialisé, pilotage budgétaire avancé… Le tout ressemblant plus à une juxtaposition d'options variées qu'à l'assemblage d'une « expérience ».
Naturellement, la banque idéale pour les intéressés combineraient les deux modèles au sein d'une application universelle, où se côtoieraient les produits financiers et extra-financiers, le tout orchestré par un assistant virtuel intelligent prenant en charge les tâches administratives basiques et suggérant les autres actions à réaliser, au bon moment, avec un accompagnement de proximité. En attendant que les deux entreprises enrichissent leur proposition de valeur en ce sens, Nitra semble plus susceptible, pour l'instant et si elle respecte ses promesses, de prendre l'avantage sur sa concurrente…
La préoccupation des compagnies d'assurance pour la prévention prend de l'ampleur depuis plusieurs années. En annonçant un investissement massif dans ce domaine, à travers, entre autres, une prise de participation dans ADT, State Farm montre maintenant la voie vers une transition profonde dans son approche de ses métiers.
Déjà fortement engagé dans l'exploitation des opportunités de l'habitation connectée, l'établissement mutualiste renforce sérieusement sa position, à un niveau inédit pour le secteur, me semble-t-il, puisqu'il injecte 1,2 milliards dans le spécialiste de la protection des biens, s'emparant de la sorte d'environ 15% de son capital, avec lequel il affiche la ferme intention de développer les collaborations. Il allouera en outre jusqu'à 300 millions supplémentaires dans un fonds dédié à l'expérience du propriétaire immobilier.
Du haut de ses presque 150 ans, le partenaire retenu par State Farm n'est définitivement pas une startup, ce qui lui procure l'avantage incomparable de disposer d'une offre extensive. ADT couvre ainsi la lutte contre les différentes catégories de menaces existantes – intrusions, dégâts des eaux, incendies… – qu'elle aborde sous tous les angles – surveillance, détection, anticipation, optimisation… – grâce à une combinaison intelligente de technologie de pointe (avec Google, notamment) et de service humain.
Ce dernier aspect, rarement pris en compte dans les démarches similaires d'assureurs, s'avère particulièrement déterminant. En effet, la batterie de détecteurs la plus complète n'a qu'une utilité limitée si personne n'est prêt (et près) à réagir dans les plus brefs délais en cas d'alerte ou à prendre l'initiative lorsqu'une faiblesse identifiée requiert une intervention défensive. Il n'est pas toujours possible de compter sur les résidents (d'autant plus quand ce sont des locataires) pour prendre les mesures qui s'imposent.
State Farm vante de multiples avantages avec sa future intégration des produits d'ADT et il n'est pas uniquement question de réduire le nombre et la sévérité des sinistres déclarés par ses clients, ce qui lui permet cependant de promettre des réductions de primes attractives pour ceux qui joueront le jeu. Un facteur important (et peut-être un peu négligé) de l'équation est la tranquillité d'esprit qu'apporte l'espèce d'ange gardien que constituent les outils mis en œuvre, contribuant au bien-être des assurés.
L'évolution des risques autant que l'arrivée à maturité d'une myriade de technologies (et l'internet des objets n'en est qu'un exemple) créent progressivement une situation de rupture pour le secteur de l'assurance. La plupart des acteurs en sont encore à tâtonner parmi les réponses qu'ils peuvent envisager face à ces mutations existentielles. En comparaison, State Farm, probablement portée par son modèle mutualiste, n'hésite pas à miser à fond, dès maintenant, sur les solutions qu'elle estime critique pour son avenir.
Quel niveau de sécurité pour un Produit Minimum Viable (MVP) ? La question à laquelle tente de répondre Sandy Carielli, analyste pour Forrester, est éminemment stratégique pour les institutions financières et leurs programmes d'innovation. La réponse tient en un délicat équilibre entre les exigences de réactivité et de protection des clients.
Parce que le principe fondamental du MVP consiste à élaborer une première ébauche de solution aussi dépouillée que possible, dont le seul but est de tester et valider dans les meilleurs délais et à moindre coût une hypothèse déterminante pour le projet d'ensemble auprès de la cible d'utilisateurs visée, surgit naturellement le débat autour de la quantité d'efforts et de ressources à consacrer à la sécurité : pas suffisamment et les cobayes encourront des risques intolérables, trop et le budget et les lenteurs exploseront.
La balance penche hélas fréquemment de ce dernier côté dans les grands groupes bancaires. Paranoïaques vis-à-vis des dangers – notamment pour leur réputation – de cyberattaques, de fuites ou vols de données sensibles, mais aussi de manquements, réels ou supposés, aux exigences réglementaires, ils préfèrent généralement soumettre la moindre expérimentation exposée à la clientèle (et parfois même interne) à la totalité des contraintes imposées aux services opérationnels, déployés en production.
Ces excès de prudence sont, en grande partie, à l'origine des dérives observées dans la mise en œuvre de MVP chez ces acteurs. L'application des politiques de sécurité est en effet (légitimement) une tâche extrêmement lourde, dont le poids s'avère démesuré par rapport aux objectifs fixés. Les conséquences se répartissent entre le découragement des équipes chargées des explorations initiales, des déperditions massives d'argent et d'énergie sur ces phases amont et l'échec pur et simple des projets innovants.
Dans ce contexte, Sandy confirme qu'il faut absolument éviter de ralentir les processus outre mesure, mais qu'un certain nombre de précautions restent indispensables. Une évidence, tout d'abord : aucun compromis ne peut être admis sur l'intégrité du MVP lui-même. Les données personnelles qu'il manipule, ses mécanismes d'accès, ses interactions avec d'autres systèmes… doivent bénéficier d'une protection optimale, sous peine de perdre la confiance des usagers et toute possibilité d'évaluer leur intérêt.
Plus ambiguë, sa deuxième recommandation considère les choix effectués (ou non effectués) qui sont susceptibles de perdurer jusqu'au produit final. Il s'agirait, par exemple, d'appréhender dès le début les problématiques de respect de la vie privée plutôt que de différer les décisions tant que le sujet ne fait pas partie du prototype courant. Malheureusement, c'est exactement ce genre d'obligation qui, en se transformant en étude de risque exhaustive anticipée, peut devenir un handicap majeur.
L'essence du MVP est de focaliser toute l'attention d'une première réalisation sur une idée principale, dont on souhaite vérifier très vite si elle rencontre un écho favorable chez les testeurs. Il faut impérativement en exclure tout ce qui ne contribue pas directement à ce résultat. L'analyse de faisabilité lors de l'idéation donne l'occasion d'adopter quelques principes de bon sens, puis chaque étape de réalisation intègrera les nouvelles règles de sécurité strictement requises. Enfin, un accompagnement ad hoc peut être proposé afin d'éviter toute négligence au fil des progrès. Mais chaque chose en son temps…
Alors que l'ensemble du secteur financier fait désormais les yeux doux aux petites entreprises, The Financial Brand rapporte les résultats d'une enquête de Pollinate (au Royaume-Uni) auprès de décideurs de banques traditionnelles et de nouveaux entrants, très éclairante sur les différences qui caractérisent leurs approches de ce marché.
Avant de plonger dans le cœur du sujet, attardons-nous d'abord sur cet étrange changement d'attitude observé depuis quelques années. Le segment des PME et (pire encore) des TPE était historiquement négligé par les institutions financières, jusqu'à ce que, dans une illustration parfaite de leur rôle de poisson-pilote, quelques entrepreneurs, attirés par le vide ainsi laissé, se mettent en tête à le combler. Depuis, confrontés à une concurrence acharnée côté particuliers, les « anciens » tentent d'y faire aussi leur nid.
Cependant, comme toujours quand les grands groupes suivent la voie tracée par les startups, qu'ils cherchent explicitement à les copier ou non, leur perception est différente et donne lieu à des démarches radicalement opposées. Rien de surprenant lorsqu'il s'agit d'évaluer objectivement les forces et les faiblesses sur le terrain vierge à conquérir : en synthèse, la richesse des gammes de produits des banques contre l'obsession de l'engagement client et du développement de la relation chez les trublions.
Plus significatives sont les conséquences de ce constat. Car, si les premières estiment que leur mission principale vis-à-vis des PME consiste à leur procurer un accès aux financements, les seconds (qui ne sont pas tous en mesure de distribuer des crédits) se voient majoritairement comme des fournisseurs d'information et de produits susceptibles de les aider à mieux servir leurs clients, en considérant que leurs dirigeants, contraints de porter de multiples casquettes, ont besoin d'un tel soutien pour prospérer.
Or les tendances du moment tendent à démontrer que cette dernière proposition trouve un écho puissant parmi sa cible, tandis que la profondeur des catalogues des banques reste fortement handicapée par une « digitalisation » encore embryonnaire. Soulignons tout de même que tous les acteurs, petits et grands, expriment un intérêt marqué pour ce modèle de mise à disposition d'offres tierces sur une plate-forme multi-services. Mais les startups conservent l'exclusivité de l'agilité nécessaire à sa mise en œuvre.
Une des clés dans ce domaine est la capacité à capter et exploiter les données permettant ensuite de personnaliser les expériences. Et, bien que les responsables s'accordent sur les opportunités et les enjeux, il s'agit d'une déficience manifeste des structures importantes, dans lesquelles les silos (au niveau du métier comme de l'informatique) prévalent et interdisent toute consolidation de la connaissance disponible sur les clients et, donc, toute possibilité sérieuse d'individualiser les interactions.
Le désamour ancien de la banque pour les PME et TPE est essentiellement lié à la complexité qu'engendre son extrême hétérogénéité : il est difficile de répondre efficacement aux besoins de métiers aussi divers que la plomberie, le bâtiment, la médecine… La promesse de la technologie, sur laquelle surfe la FinTech depuis sa naissance, est justement de surmonter cet obstacle. Mais, afin de la combiner avec les avantages existants, il faut commencer par mettre en place les fondations adaptées !
 |
| Illustration par Ryan McGuire (Pixabay) |
Si les trublions de la banque (à l'instar de Starling Bank ou Lydia) ont compris de longue date l'intérêt d'ouvrir leurs plates-formes à des solutions complémentaires, les institutions traditionnelles semblent plus timorées. Et quand l'une d'elles se lance enfin, en l'occurrence la britannique TSB, elle adopte une approche minimaliste décevante.
Logiquement destinée à proposer à ses clients, particuliers et professionnels, des produits qui ne figurent pas dans son propre catalogue, la place de marché de TSB présente dès ses débuts une dizaine de partenaires directement au sein de son application mobile, couvrant des domaines aussi variés que la préparation de testament (avec Farewill), l'analyse de l'empreinte environnementale des dépenses (Cogo), le pilotage des abonnements et souscriptions (ApTap), la gestion financière d'entreprise (Revenu)…
Il faut d'emblée souligner que la banque fait preuve de souplesse dans sa démarche, puisqu'elle inclut aussi des services proches, sinon explicitement concurrents, de ceux qu'elle commercialise, par exemple dans le registre de l'assurance décès (avec Legal & General), de l'investissement (le robot-conseiller Wealthify), du crédit automobile (le comparateur Freedom Finance)… Elle reconnaît intelligemment que, même dans ces lignes existantes, elle n'est pas toujours capable de répondre à tous les besoins.
En revanche, la mise en œuvre opérationnelle est loin d'être à la hauteur des espoirs qu'elle suscite, puisque la place de marché s'avère n'être, en réalité, qu'une vitrine. Les utilisateurs qui souhaitent aller plus loin sont simplement redirigés vers le site de la jeune pousse choisie, où ils devront procéder à une inscription et un enregistrement complet classique. Outre le label de confiance implicite attribué par l'endossement de TSB, le seul avantage spécifique accordé consiste en éventuelles réductions sur les tarifs officiels.
Il est certainement trop ambitieux, au stade actuel de maturité du secteur financier, d'espérer une intégration « profonde » (transparente) des services externes au cœur de l'application bancaire, qui reste pourtant la vision idéale. Mais le client apprécierait probablement une option lui permettant de transmettre automatiquement les informations nécessaires à sa souscription et lui épargnant de la sorte une procédure pénible et parfois entachée de complications (quand des justificatifs sont requis, notamment).
Le principe, pour l'instant évoqué au mieux comme une hypothèse possible pour l'avenir, serait d'autant plus pertinent que plusieurs des partenaires embarqués exploitent les capacités d'« open banking » (réglementaires) dans leur mode de fonctionnement : le recours aux mêmes mécanismes (ou des équivalents) afin d'échanger des données en toute sécurité en amont de la mise en relation relève de l'évidence…
En l'état, la place de marché est donc trop superficielle pour être réellement convaincante. La promesse de réaliser des économies suffira sans doute à capter quelques adeptes, mais ils ne seront pas solidement fidélisés de cette manière. Et les velléités exprimées d'étendre son périmètre à des offres extra-bancaires (il est question de téléphonie, entre autres) ne feront jamais du dispositif une « super app », telle qu'en rêve tant de monde, sans développer une intégration plus étroite, porteuse d'une véritable valeur ajoutée.
Grâce à la richesse des données qu'il manipule, le secteur bancaire est devenu en quelques années le champion du partage d'information, donnant naissance à un marché florissant pour les agrégateurs. Le mouvement suscite maintenant des vocations dans d'autres domaines, à l'instar de MeasureOne qui s'attaque notamment à l'assurance.
La maturité progressant tout autant que les besoins des entreprises, la jeune pousse (américaine) se positionne d'emblée comme un fournisseur universel de données personnelles. En constante expansion, son catalogue comporte d'ores et déjà plusieurs solutions, relevant jusqu'à maintenant en priorité du registre des ressources humaines puisqu'elles portent, par exemple, sur l'occupation professionnelle (y compris pour les travailleurs indépendants), le salaire, les diplômes, le statut d'étudiant…
Pour chacune d'elles, le mode de fonctionnement reste identique, calqué sur celui qu'adoptent tous les opérateurs sur ce genre d'activité. Ainsi, lorsqu'une application d'un client de MeasureOne requiert l'accès à une information, l'utilisateur final doit d'abord accepter de partager celle-ci à la source, puis il est invité à se connecter au système correspondant (logiciel de paye, site des impôts, des universités…) pour autoriser l'extraction des données requises et leur traitement (de mise en forme des résultats).
Pour la première incursion dans l'assurance, le principe est rigoureusement le même. Le produit proposé interroge les services en ligne des compagnies, toujours sous le contrôle du consommateur, afin de recueillir et analyser l'état et les caractéristiques détaillées de ses contrats habitation et/ou automobile. La couverture n'étant pas à ce jour complète (5% des acteurs, parmi les plus petits, ne sont pas pris en charge), un mécanisme de repli par envoi de documents est prévu, transparent pour le récipiendaire des données.
Plusieurs cibles potentielles sont identifiées pour cette nouvelle option. Elle pourrait intéresser les établissements de crédit désirant vérifier la protection des biens qu'ils financent (en particulier avec des crédit hypothécaires ou en location-vente pour les véhicules). La communication officielle évoque également les agents qui souhaiteraient soumettre des offres concurrentielles à leurs clients et prospects : en obtenant directement les informations sur leur protection existante, ils évitent des questionnaires pénibles et évaluent instantanément la possibilité d'une alternative compétitive.
À l'ère de la donnée reine, quand les algorithmes analytiques ou d'intelligence artificielle sont au cœur de métiers de plus en plus nombreux, et tant que, d'une part, les API ne sont pas généralisées pour un accès simplifié, et, d'autre part, elles ne sont pas standardisées, pour un usage uniformisé, les nouveaux entrants qui prennent le taureau par les cornes, en cherchant à exposer une matière première sinon vouée à rester enfouie dans les tréfonds des organisations, ont un brillant avenir devant eux. D'autant plus que, comme l'illustre MeasureOne, les opportunités abondent dans tous les secteurs.
Pionnière (et survivante) en Europe de la nouvelle génération de terminaux d'encaissement sur smartphone née aux États-Unis avec Square, SumUp lance maintenant son propre porte-monnaie mobile, à destination des consommateurs, dans l'optique de développer le potentiel de son vaste réseau de 4 millions de marchands.
Évidemment, la première réaction face à une telle annonce peut être le scepticisme. En effet, à quoi bon créer une option supplémentaire dans un marché sursaturé, où, de surcroît, les perspectives de rentabilité sont lointaines quand elle ne sont pas totalement illusoires ? Pourtant, ce genre de considération n'est pas d'actualité dans le cas présent, car la stratégie de la jeune pousse reste résolument tournée vers le développement de son activité d'origine et la méthode qu'elle emploie s'avère extrêmement pertinente.
Le produit en lui-même, aux fonctions succinctes, n'est guère original. Ainsi, SumUp Pay, disponible pour l'instant en Allemagne, en Italie et au Royaume-Uni, permet à quiconque de créer un compte prépayé, à alimenter par carte ou virement bancaire, et auquel est adossé une carte Mastercard virtuelle, utilisable en ligne ou dans les commerces de proximité, par l'intermédiaire de Google Pay et Apple Pay. Mais son secret réside dans les mécanismes de paiement propriétaires intégrés à l'application mobile associée…
Concrètement, pour les opérations à distance, le logiciel propose une fonction de validation en un geste du règlement (sollicité par le marchand sur son tableau de bord), tandis que, pour les achats en boutique physique, un classique système à base de QR Code est introduit pour les deux parties. Naturellement, avec ces nouvelles possibilités, SumUp se trouve en position de prendre en charge directement les mouvements de fonds, évitant de la sorte le recours aux réseaux de carte et les frais correspondants.
Encore faut-il, pour espérer réaliser ce bénéfice, que le porte-monnaie mobile soit adopté massivement par le grand public. À cette fin, un programme de récompenses est inclus : chaque dépense effectuée donne lieu à l'attribution de points, convertibles par la suite en réductions auprès des commerçants clients de SumUp, ce qui, au passage, en fait aussi un facteur de fidélisation, entièrement gratuit, pour ces derniers. La magie du dispositif est qu'il est, selon toute vraisemblance, (auto-)financé par les commissions d'interchange (à l'utilisation de la carte) ou leur économie (en circuit fermé).
En synthèse, l'ambition de l'entreprise consiste probablement à constituer son écosystème indépendant, de manière à, d'une part, améliorer l'efficacité et le rendement de son modèle et, d'autre part, mieux maîtriser son avenir grâce au contrôle de l'ensemble de sa chaîne de valeur. Incidemment, sa clientèle professionnelle étant composée pour l'essentiel de petites structures, elle participe également, dans une certaine mesure, par ses incitations pécuniaires, à la redynamisation des tissus économiques locaux.
Tink n'a certes pas inventé le concept, mais son implémentation de l'analyse des dépenses à des fins d'évaluation de la solvabilité des emprunteurs représente pour elle une percée supplémentaire dans la chaîne de valeur de la donnée bancaire, d'autant plus significative dans le contexte présent de tensions sur les prix à la consommation.
Les anciennes méthodes prisées des établissements de crédit, qu'il s'agisse de recourir aux agences de notation, de compulser une série de justificatifs ou de se satisfaire de formulaires déclaratifs, ne sont désormais plus adaptées aux exigences du XXIème siècle ou, à tout le moins, ne suffisent plus. Aujourd'hui, les clients demandent des traitements quasiment instantanés, requérant un minimum d'efforts de leur part, tandis que leurs fournisseurs veulent profiter d'outils de mesure plus performants et plus fiables.
Forte de ce constat, Tink ne vise pas (à ce stade, en tous cas) à offrir un produit fini, délivrant un score prêt à l'emploi, tel qu'en proposent des acteurs spécialisés (par exemple Algoan). En fournissant des informations semi-brutes sur les habitudes de dépenses, qui complètent celles des revenus (via un service lancé au début de l'année), elle s'adresse plutôt à des entreprises qui souhaitent garder une maîtrise totale sur leur algorithmes de contrôle d'éligibilité et ont besoin de matière première pour ce faire.
La jeune pousse procure donc maintenant à celles-là le niveau de détail qui leur est nécessaire, plutôt que de les laisser elles-mêmes extraire des transactions élémentaires les critères qui comptent pour leurs métiers. Un aperçu sur la répartition du budget moyen entre le logement, les remboursements de prêts, les assurances, le transport et quelques autres grandes catégories donne ainsi un référentiel précis pour comprendre les risques de défaut, y compris en intégrant les tendances inflationnistes connues.
Les faiblesses des systèmes à base de score, notamment américains, sont identifiées de longue date, entre autres du point de vue de l'exclusion qu'elles créent pour les personnes qui, pour toutes sortes de raisons, n'ont pas d'historique adéquat. Moins fréquemment évoquée, leur incapacité à prendre en compte les changements de situation, aux conséquences potentiellement radicales, constitue une autre limitation critique. L'interprétation en temps réel du comportement financier permet de les éliminer toutes et constitue à ce titre une option qui devrait devenir rapidement incontournable.
Voilà le genre d'opportunité (dans le prolongement de celle qu'elle a récemment commencé à exploiter dans les paiements) qui attire naturellement Tink (comme ses consœurs), dont l'activité historique de consolidation des accès aux APIs des institutions soumises à la réglementation (DSP2) se mue progressivement en simple commodité, avec un modèle économique en perdition (cf. la gratuité chez Nordigen). Attendons-nous à voir dans les prochains une explosion de solutions à forte valeur ajoutée construites sur les données bancaires et ciblant divers cas d'usage plus ou moins spécifiques…
Monzo avait déjà imaginé (et implémenté) la possibilité pour chaque client de définir des règles automatiques de gestion et d'orchestration de son argent et de ses comptes. L'américaine Klutch prolonge l'idée en permettant aux porteurs de sa carte de crédit de concevoir, développer et/ou assembler leur propre application mobile de pilotage.
Pour l'instant déployée en version beta privée, sur invitation, la solution de la jeune pousse repose donc d'abord sur un produit traditionnel combinant des caractéristiques relativement conventionnelles – absence de frais annuels, taux d'intérêt dans les normes, rétrocession (cashback) de 1% sur tous les achats… – et d'autres plus originales – dont la faculté de multiplier les cartes, physiques (pour tous les membres de la famille) et virtuelles (par sécurité ou pour isoler les transactions par enseigne, par exemple).
En revanche, ce qui la distingue radicalement de toutes ses concurrentes est l'incontournable application mobile qui l'accompagne. En effet, celle-ci se présente, fondamentalement, sous la forme d'une coquille vide, au sein de laquelle chacun va installer et organiser, en quelques gestes, les briques de son choix, à sélectionner dans une vaste place de marché dédiée, et composer de la sorte son expérience idéale, en fonction de ses préférences, de ses habitudes, de sa situation…
Les modules fournis comprennent naturellement les services basiques, tels que l'affichage de la limite de crédit et du solde courant (en pseudo-temps réel), le suivi des transactions et leur répartition par catégorie sur une période donnée, les options de contrôle sur les cartes (activation, plafonds, plages horaires autorisées…), ainsi que quelques fonctions plus rares, parmi lesquelles on peut souligner l'automatisation des règlements d'encours, la faculté de verser à une association ou investir les primes collectées ou bien la compensation des émissions de CO2 des dépenses.
Klutch promet d'enrichir son catalogue au fil du temps… et s'appuiera pour ce faire sur sa communauté d'utilisateurs avancés. Car tous les clients sont encouragés à créer des « mini-apps », grâce au kit de développement complet mis à leur disposition. Ce dernier expose, par API, l'ensemble des capacités existantes (sur le compte, les cartes, les transactions…), tandis qu'une autre composante prend en charge les interfaces graphiques, pour une intégration transparente au cœur du logiciel principal.
Afin de faciliter la prise en main de l'environnement, la startup partage publiquement les sources de ses « mini-apps » essentielles, que ce soit pour mieux comprendre le fonctionnement du système ou créer un dérivé de l'une d'elles. Naturellement, cette opportunité est réservée à des individus possédant des compétences informatiques. Il s'agit d'ailleurs de la cible prioritaire visée. Cependant, à terme, la proposition de valeur d'une application agencée à la demande pourra toucher une population plus large.
La plate-forme de Klutch représente un peu le stade ultime de la personnalisation. Comme toujours dans ce registre, il reste à voir si le principe rencontre son public ou si l'obligation de configuration préalable constitue un frein persistant à l'adhésion. Il sera en outre intéressant de surveiller ses orientations futures. En particulier, l'extension des « mini-apps » à des domaines extra-financiers, qui en feraient le socle d'une « super-app » comme en rêvent tant d'acteurs, fera-t-elle partie des hypothèses explorées ?
