Fidèle à son habitude historique, la FCA britannique envisage la réglementation du secteur financier à l'ère de l'intelligence artificielle avec pragmatisme et dans une perspective d'accompagnement. Elle explore donc actuellement l'idée d'une capacité de test et de validation des applications d'IA développées par les acteurs qu'elle supervise.
La proposition, qui est pour l'instant soumise aux avis et commentaires du public, reprend des principes similaires à ceux qui ont présidé à la création d'un bac à sable réglementaire il y a presque 10 ans et qui ont déjà inspiré la création d'un AI Lab, dans le périmètre duquel elle s'inscrit. Il s'agit ainsi de fournir un cadre aux entreprises souhaitant expérimenter sur des thématiques relativement pionnières en s'affranchissant des incertitudes juridiques qui accompagnent généralement ces initiatives.
À contre-courant des réflexes de ses homologues, qui cherchent à imposer des exigences (plus ou moins pertinentes) avant toute mise en œuvre, la FCA reconnait qu'une telle démarche risque non seulement de freiner le progrès mais aussi de rater sa cible, en raison notamment de la volatilité du sujet considéré. Dans un premier temps, elle estime que les règles existantes sont suffisantes et qu'il est préférable de vérifier au cas par cas les projets innovants susceptibles de sortir de leur domaine d'applicabilité.
En pratique, le principe du service « Live AI Testing » consisterait à définir un protocole de test multi-facettes permettant 1) aux organismes financiers de s'assurer de la qualité et de la fiabilité des applications mises à la disposition du grand public ou, plus généralement, du « marché », 2) de leur donner confiance en termes de conformité, ce qui devrait les encourager à s'approprier les opportunités de l'intelligence artificielle, et 3) au régulateur de garder un œil (bienveillant) sur leurs impacts sur le secteur.
Le plan de la FCA paraît extrêmement ambitieux. Pour commencer, elle veut s'attaquer à l'ensemble des problématiques soulevées par l'IA : la véracité des résultats (par exemple face aux dangers des hallucinations), l'explicabilité, les biais, les moyens de détection et de correction en cas de dérive… Elle les aborde en outre sous l'angle de ses préoccupations régaliennes – les implications de faiblesses éventuelles pour les marchés financiers, les conséquences potentielles pour les populations vulnérables… – dont la corrélation avec des sources d'erreurs n'est pas toujours évidente.
Avec une vision aussi large, il est difficile d'imaginer comment pourront être identifiés des indicateurs valides sur chacune des dimensions appréhendées, comment ils pourront être évalués et étalonnés et comment, puisqu'il s'agit d'un autre objectif affiché, pourront être estimés les effets de mesures d'ajustement recommandées… Cependant, si les efforts aboutissent, ce pourrait être un formidable accélérateur d'adoption de l'IA pour l'industrie financière du Royaume-Uni et, si leurs conclusions sont partagées, du reste du monde. Car les outils de test qui sortiront de l'initiative n'ont pas nécessairement besoin de l'intervention d'un régulateur pour en tirer profit.
En contrepoint des avancées enregistrées par PayByPhone dans le domaine du porte-monnaie de véhicule que j'évoquais il y a quelques jours, voilà une interview du responsable des solutions de paiement pour la mobilité de J.P. Morgan qui (bien que ce ne soit pas son but) donne à réfléchir sur l'opportunité des cas d'usage envisagés.
Précisons d'abord le contexte : dans cet entretien mené par l'excellente Penny Crosman pour American Banker, il est question d'une innovation portée par l'équipementier électronique Qualcomm à laquelle la banque américaine fournit ses services financiers. Le concept consiste, de manière classique, à attribuer à chaque automobile son propre instrument de paiement. À ce stade, il n'est question que d'une démonstration au CES 2025, ce qui semble placer les États-Unis très en retard sur l'Europe.
Les deux partenaires n'ont rien de révolutionnaire à offrir du côté des technologies, de toute évidence. La question principale porte donc sur la valeur ajoutée dans l'expérience utilisateur. En la matière, les circonstances de mise en œuvre habituelles, directement attachées au fonctionnement de la voiture – tels que le règlement des frais de stationnement, des péages routiers en tout genre ou encore des achats de carburant et autres recharges électriques – sont naturellement sur le devant de la scène.
Le représentant de J.P. Morgan ajoute un scénario un peu différent, dans lequel le conducteur pourrait commander un repas auprès de son enseigne préférée de restauration rapide, dont le retrait serait mis à sa disposition au moment de son arrivée, grâce à une prédiction automatique du temps de trajet pour rejoindre le point de vente. Dans la foulée, l'apprentissage des arrêts précédents autoriserait le système à suggérer une pause lors d'un nouveau passage à proximité d'une adresse favorite.
En apparence, la vision a du sens. Pourtant, quand Penny Crosman questionne son interlocuteur à répétition « quel avantage par rapport à l'utilisation de son téléphone ? », les réponses font craquer le vernis. Dans le cas du restaurant, notamment, le bénéfice supposé de l'anticipation de l'heure d'arrivée n'est-il pas un peu anecdotique, d'autant plus qu'il supposerait une collaboration active de l'entreprise ? Et les applications mobiles ne sont-elles pas tout aussi capables d'estimer un temps de parcours ?
Il en est de même, de manière encore plus criante, avec les parkings, les péages, les stations-services… : nonobstant leurs imperfections, des logiciels pour smartphone existent déjà (dont celui de PayByPhone) qui répondent à ces besoins. Ils permettent en outre, selon les implémentations, d'associer chaque transaction à la personne qui l'exécute et non à un véhicule… ou, plus exactement, au propriétaire du véhicule comme le propose J.P. Morgan (et la plupart des promoteurs de tentatives similaires).
Le seul porte-monnaie dédié qui vaudrait d'être développé serait celui qui serait réellement affecté, en totale autonomie, à la voiture, opérant alors en mode « service » – ce qui n'a, bien sûr, d'intérêt que dans un contexte d'utilisation partagée. Plus précisément, il s'acquitterait de toutes les dépenses engagées par ses passagers (y compris, si on y tient, les repas au restaurant, voire les courses au supermarché) et équilibrerait ses comptes en facturant à ces derniers leurs quotes-parts respectives.
En marge des grandes tendances technologiques et des nouvelles menaces que fait peser l'intelligence artificielle sur les emplois réservés aux humains, l'attribution par Global Finance d'un prix de l'innovation à la filiale mexicaine de BBVA pour son approche empathique du recouvrement de dettes ramène un peu de raison parmi les excès.
Voilà une initiative qui n'est soutenue par aucun logiciel et s'adresse exclusivement aux personnes qui, dans les centres d'appel de l'établissement, prennent en charge les contacts avec les clients manifestant les premiers signes de difficulté dans le remboursement de leur encours de carte de crédit. C'est donc un guide de négociation rajeuni qui a été développé à l'intention de ces équipes, intégrant des principes d'économie comportementale afin d'obtenir, in fine, de meilleurs résultats.
La démarche prend naissance dans la compréhension et la prise en compte de la situation psychologique des individus face à une perte de contrôle sur leur budget, facteur de stress qui complique la résolution des incidents. Le traitement commence alors avec l'identification par l'agent de la phase dans laquelle se trouve son interlocuteur par rapport aux circonstances : successivement attention (premières alertes), perception (de la gravité), décision (de réagir) et, enfin, passage à l'action.
Les scripts mis en œuvre placent la priorité sur la maîtrise des aspects émotionnels des événements, du point de vue du client, dans l'optique de, d'abord, évacuer autant que possible l'angoisse des conséquences. Par exemple, les discours sont axés sur une perspective de soulagement plutôt que d'insister sur une logique de régularisation. Notons au passage que la banque essaie d'intervenir au plus tôt, avant que la spirale de l'endettement ne s'enclenche et n'exacerbe les tensions potentielles.
Le dispositif est un succès retentissant, autant du point de vue du ressenti par les intéressés, qui se sentent mieux accompagnés et compris, et de leur relation avec l'institution financière que sur le plan économique, les taux de recouvrement étant en hausse. À tel point que ce qui a démarré comme une expérience locale est en cours de déploiement dans d'autres pays… et sur d'autres canaux que le seul téléphone.
Le projet dans son ensemble offre un témoignage de la valeur immense que procure une approche formelle d'économie comportementale dans les métiers de la banque. Matérialisée par un département dédié au sein de BBVA (un choix qui mériterait d'être généralisé dans l'industrie), elle constitue un des plus puissants leviers de la « centricité client » : son rôle tel que présenté par sa responsable consiste à repérer et agir sur les éléments comportementaux qui engendrent une expérience négative.
Pour revenir à mon point de départ, je n'ai aucun doute sur l'arrivée un jour d'assistants virtuels capables d'émuler l'empathie, au point de remettre en question l'utilité de maintenir des équipes dont elle serait la principale qualité. Toujours est-il qu'il serait nécessaire pour les entreprises de la finance de prendre conscience au préalable de son importance et d'appréhender les modalités de son expression dans leurs activités.
Dans l'inconscient collectif, les lacunes de culture financière parmi les adolescents constituent un fait établi, que personne ne songe jamais à remettre en question. Pourtant, quand NAB enquête auprès des lycéens, la réalité paraît beaucoup plus nuancée. Spécificité locale australienne ou idée fausse plus globale à réviser d'urgence ?
La majorité des jeunes interrogés affichent notamment leur confiance dans leurs compétences au regard des composantes essentielles de la gestion de finances personnelles, depuis les 62% d'entre eux qui se sentent capables de définir leurs objectifs jusqu'aux 70% qui s'estiment en mesure d'ouvrir un compte bancaire, en passant par ceux qui, dans des proportions se situant entre ces deux bornes, expriment leur capacité à suivre leurs dépenses, à piloter leur argent ou à préparer un budget.
Ces résultats, qui vont à l'encontre des préjugés et peuvent de la sorte surprendre les observateurs insuffisamment attentifs, sont aisément explicables. Les adolescents ont l'occasion de voir leurs parents se débattre dans des fluctuations économiques permanentes, ce qui les encourage à s'informer. En premier lieu, ils n'hésitent pas à aborder le sujet en famille et, plus caractéristique, leur littératie numérique les conduit rapidement à explorer les ressources du web afin de parfaire leurs connaissances.
Naturellement, dans ce dernier registre, il est crucial de s'assurer qu'ils s'appuient sur des sources fiables. C'est justement là que NAB positionne le rôle de la banque, en complément de l'apprentissage continu fourni implicitement par les adultes. Outre la suggestion qu'elle formule d'utiliser les applications qu'elle met à leur disposition, elle devrait également fournir des outils pédagogiques susceptibles de répondre à leurs interrogations et adaptés à leurs habitudes et leurs préférences d'interaction.
Écartons d'emblée l'hypothèse que les australiens aient une recette magique (et inconnue) qui les distingueraient des habitants du reste de la planète et supposons que, vraisemblablement, tous les jeunes de 2025 adoptent des comportements similaires. Pour les spécialistes de l'éducation financière et, plus largement, toutes les personnes qui s'en préoccupent, le principal enseignement à tirer de l'étude est l'intérêt des adolescents à comprendre les ressorts de l'argent dans leur vie quotidienne.
Dès lors, le problème à résoudre n'est plus vraiment celui du lieu où ils doivent pouvoir se former – et, en particulier, la place de l'école comme passage obligé perd de son attrait (sans compter que, comme je le répète souvent, elle a d'autres défis à relever) – mais plutôt de leur proposer les moyens d'apprentissage qu'ils réclament. En la matière, trois facteurs méritent d'être considérés : 1) si la conversation familiale est un axe identifié, alors les parents ont besoin d'aide, 2) faire reposer la démarche sur les conseillers bancaires ne touchera qu'une minorité, car 3) il faut impérativement développer des méthodes alignées avec les usages des générations « digitales ».
Un billet de Janet Worthington (Forrester) attire mon attention sur une loi américaine – promulguée avant l'arrivée de l'administration en place aujourd'hui – imposant aux agences fédérales de partager le code des applications développées par leurs soins. Une bonne idée… qui risque hélas de se heurter aux dures réalités des « vieilles » organisations.
Si Janet rapproche l'initiative de la devise écologique de « réduction, réutilisation, recyclage », je préfère, pour ma part, m'en tenir à l'analogie du modèle du logiciel libre. En l'occurrence, l'objectif du législateur est, à travers l'obligation de distribution des composants créés en interne, de promouvoir leur adoption par d'autres entités dans le but d'optimiser le rendement des investissements associés (représentant 12 milliards de dollars annuels) et améliorer l'efficacité de l'informatique gouvernementale.
Dans cette perspective, le texte exige que tous les artefacts produits par les équipes – non seulement le code mais également la documentation, les modèles de données, les schémas d'architecture, les scripts de configuration, les scénarios de test… – soient mis à disposition sur au moins un dépôt, privé ou public, accessible à l'ensemble du personnel fédéral, et restent activement gérés par l'administration d'origine. Sur l'autre versant, les « clients » potentiels sont encouragés à s'approprier les éléments qui répondent à leurs besoins, en les faisant évoluer à leur convenance si nécessaire.
Sur le principe, on comprend la logique de la démarche : avant de dépenser des fortunes et de longs mois (voire des années) dans la recherche de solutions sur le marché ou la conception et la réalisation d'une nouvelle application, en partant de rien, il est préférable de commencer par regarder ce qui est disponible dans un environnement voisin, et ainsi économiser de l'argent, du temps et quelques frustrations.
Cependant, alors que l'analyste de Forrester enchaîne sur diverses règles à respecter pour la fiabilité du système, du point de vue de ceux qui vont publier leurs travaux de la sorte, je m'interroge d'abord sur les chances de concrétisation de la promesse, sous l'angle des utilisateurs potentiels. En effet, l'accès aux sources des outils exploités dans la structure est un premier pas vers une mutualisation des ressources mais il ne constitue certainement pas l'étape la plus complexe sur ce chemin.
La principale difficulté à résoudre est culturelle : dans des départements informatiques habitués à mettre au point leurs propres logiciels, en général avec le soutien inconditionnel de leurs donneurs d'ordres, le syndrome NIH (pour « Not Invented Here ») de rejet de tout ce qui vient de l'extérieur (aussi proche soit-il), sous prétexte de différences de contexte, par exemple, agit comme un puissant mécanisme de défense immunitaire visant, plus ou moins inconsciemment, à protéger son périmètre.
Des grands groupes privés, entre autres du secteur financier, se sont depuis longtemps essayés à mettre en place des stratégies de distribution libre des logiciels produits en vue de stimuler la réutilisation. Tous ont maintenant compris que ces efforts n'aboutissent qu'à la condition expresse que, en parallèle, un programme pédagogique au long cours soit déployés afin que le premier réflexe dans les nouveaux projets ne soit plus d'énumérer les particularités qui justifient une approche ad hoc et devienne de prendre de la hauteur pour repérer des solutions existantes à des problématiques similaires, puis identifier les adaptations éventuellement nécessaires.
Repéré par Bloomberg dans son dernier rapport d’activité [PDF] annuel (page 50), un système original de bonus mis en place par Revolut illustre comment la jeune pousse aborde la gestion des risques et de la conformité, évidemment critique pour tout acteur de la finance, comme une composante intrinsèque de sa culture d’entreprise.
Parce que les employés contribuent à la première ligne de défense, Revolut les implique systématiquement dans ses initiatives. Cette stratégie implique des actions classiques, telles que des cursus de formation obligatoires, conçus de manière à établir un lien clair entre des exigences spécifiques et les modules pédagogiques associés, et d'autres qui repoussent déjà un peu les limites habituelles, à l'image du programme de certification destiné à ceux qui veulent vraiment s'impliquer dans le sujet.
Beaucoup plus important, un travail en profondeur est mené afin de comprendre les mécanismes qui entrent en jeu dans le pilotage des risques. À un premier stade, il s'agit notamment de déterminer les corrélations entre les comportements des effectifs (dont les décisions qu'ils peuvent prendre pour réduire l'exposition) et les indicateurs de risque. Puis, en prenant du recul, l'agrégation de ces analyses fournit un aperçu de la situation globale de l'entreprise et de sa culture, afin de suivre son évolution.
Au-delà des indicateurs et de leur surveillance, la néo-banque prolonge toutefois l'exercice afin de s'assurer de l'engagement des premiers intéressés. Les critères qui sont le plus susceptibles d'affecter le résultat final sont ainsi intégrés dans le calcul du Karma, sorte de score de performance individuel qui sert à fixer les bonus des salariés en fin d'année : ceux qui ont agi concrètement pour la maîtrise des risques gagnent des points, ceux qui ont négligé quelques règles sont au contraire pénalisés.
Chaque département de l'entreprise a (au moins) un champion du sujet, qui porte, entre autres, la responsabilité de sélectionner les facteurs les plus importants à prendre en compte pour son domaine d'activité, dont, en particulier, les gestes positifs qu'il souhaite encourager. Le dispositif évite ainsi le syndrome fréquent des évaluations génériques qui, parce qu'inapplicables à une partie des collaborateurs, perdent totalement leur sens et finissent par n'être perçues que comme un outil de discrimination arbitraire.
Car, à l'inverse, Revolut instaure ce modèle non pas dans le but de sanctionner les mauvais élèves (qui tenterait probablement nombre de responsables de ressources humaines) mais bien de sensibiliser tout le monde aux défis auxquels l'organisation est confrontée et qui ne peuvent être relevés que par la participation de tous, chacun à son échelle. Je pense que ces fonctions font partie de la plate-forme RH qu'elle commercialise maintenant en parallèle de son métier principal, et si l'ensemble de la solution est à la hauteur de celles-ci, son succès croissant n'est pas un surprise.
Consciente des limites de la gestion de finances personnelles passive habituelle, la québécoise Desjardins, a travaillé avec le spécialiste Personetics en vue de mettre en place une approche plus proactive, propulsée par l'intelligence artificielle, capable de prodiguer des conseils pratiques adaptés à chaque situation individuelle.
Signe de la foi de l'établissement dans sa démarche, et c'est une différence par rapport à des initiatives équivalentes antérieures, Alvie – c'est le nom de la nouvelle assistante virtuelle – semble avoir été déployée d'emblée pour tous les clients, sans possibilité de l'éviter, et elle occupe désormais une place prépondérante sur l'écran d'accueil de son application mobile. Tout au plus une période de mise en place progressive avait-elle été prévue afin de familiariser les utilisateurs avec le changement à venir.
Il est vrai que, dans une large mesure, l'agente intelligente maintient une forte focalisation sur le suivi de budget, dans la continuité des fonctions de PFM qui existaient auparavant. Les premiers progrès signalés en la matière sont d'ailleurs au cœur de la promesse d'accompagnement portée par Alvie : aide à la création d'un plan financier avec des outils simples et conviviaux, informations détaillées et contextualisées non seulement sur les flux mais également sur les habitudes qui s'en dégagent…
Même la vraie originalité du dispositif reste d'abord centrée sur ce périmètre. Ainsi, une partie des recommandations spontanées émises – élaborées à partir d'une analyse des transactions afin d'être à la fois plus percutantes et plus porteuses de valeur – sont consacrées à des événements budgétaires, entre alertes sur des dépassements et préconisations d'action spécifique pour optimisation, en passant par un renforcement de l'engagement, notamment quand les limites prédéfinies sont respectées.
Mais d'autres circonstances peuvent aussi déclencher d'autres suggestions, par exemple une invitation à vérifier une opération sortant de l'ordinaire ou à envisager un changement de fournisseur à l'occasion d'une augmentation de tarif sur un service. À ce jour, une vingtaine de messages distincts, prenant des formes diverses et variés, seraient programmés pour répondre aux surprises du quotidien et la liste est probablement appelée à s'allonger avec le temps et les retours d'expérience collectés.
Car le système autorise le client à qualifier la pertinence de chacun des conseils reçus, les notes attribuées de la sorte servant ensuite à ajuster les interactions futures selon ses préférences individuelles… et, à l'échelle de la banque, à évaluer les domaines dans lesquels les attentes sont les plus importantes et méritent d'être affinées.
Desjardins vante une adhésion massive des consommateurs à la proposition d'Alvie… mais je prendrais cet enthousiasme avec prudence. Je garde en mémoire le cas d'AXA Banque, qui avait lancé le même concept en 2019 (également avec Personetics, si je ne me trompe) et qui, en dépit de débuts prometteurs, l'avait ensuite abandonné en raison, je crois, d'un faible taux d'usage après la première phase de découverte. L'IA aura peut-être perfectionné l'implémentation mais je pense que le principal défi est avant tout de maintenir l'intérêt des clients face aux risques de lassitude en rendant l'outil capable d'aborder la gestion de finances personnelles dans toutes ses dimensions.
Aujourd'hui, je souhaite réagir à un titre de L'Agefi (à défaut d'abonnement, je ne peux lire l'article complet, mais ce ne sera pas mon propos) évoquant la valeur que continuent à générer les banques privées grâce à l'accompagnement de leurs clients, notamment en temps de crise. L'actualité nous montre l'immense déficit en la matière.
Naturellement, dans le contexte abordé par le quotidien, l'idée consiste probablement pour les établissements concernés à justifier le maintien d'une relation humaine, toujours présente dans les moments qui comptent, qu'il s'agisse de grands projets ou d'événements géopolitiques angoissants. Mais, vous vous en doutez si vous me connaissez un peu, j'estime que le commun des mortels devrait aussi avoir droit à un niveau de service équivalent, désormais possible grâce à la technologie.
Point en question : combien, parmi les institutions financières qui gèrent les économies des consommateurs lambda (via des produits qu'elles leur ont chaudement recommandés), ont pris le soin de contacter ces derniers dans le sillage du chaos boursier de ces derniers jours ? Alors que la valorisation de leurs portefeuilles chutait d'un jour sur l'autre, quelle information ont reçu ces personnes qui voyaient (au moins temporairement) fondre leurs espoirs, pour leur retraite, pour leurs rêves d'avenir ?
Pour la majorité, les médias (sociaux, en particulier), enclins à la panique, étaient les seules sources. Dans le meilleur des cas (apparemment rare), une communication générique était diffusée, rappelant aux épargnants de garder la tête froide et de ne surtout pas réagir sous le coup de l'émotion, assortie d'une analyse un peu plus approfondie (mais évidemment difficile à formuler, dans la situation anarchique que nous vivons) donnant quelques motifs de rationalisation sur les perspectives futures.
N'est-il donc pas envisageable aujourd'hui, avec les outils disponibles, d'adopter une approche personnalisée ? Pour chaque client, sur la base des actifs qu'il détient, de son historique, de ses objectifs et de ses habitudes, lui fournir un regard objectif sur l'état de son patrimoine et des conseils pragmatiques sur la meilleure manière de surmonter la tourmente (pas seulement d'attendre) ? Profiter de l'occasion pour inculquer quelques principes sains d'investissement adaptés aux circonstances spécifiques de chacun ?
A contrario, ne rien faire dans de telles circonstances est quasiment suicidaire. Peut-être parce que les plus inquiets vont prendre de mauvaises décisions qu'ils regretteront rapidement, peut-être parce que le stress va polluer le quotidien des autres tout le temps de la crise, peut-être pour d'autres raisons, tous ces individus vont se défier un peu plus de leur intermédiaire financier, auquel ils auront toujours moins envie de confier leur argent et leur avenir, et, potentiellement, se tourner vers des charlatans du web.
Alors que les plates-formes de « robots-conseillers » ont abandonné une grande partie de leur promesse initiale de démocratiser la gestion de patrimoine, Robinhood, dont l'activité historiquement consacrée au trading sur les marchés en est très éloignée, veut maintenant reprendre le flambeau et dévoile dans ce but deux nouvelles offres dédiées.
Tout en cherchant à souligner sa différence par rapport à ses prédécesseurs, « Robinhood Strategies » commence par se réapproprier tous les arguments de la banque privée rendue accessible aux moins nantis : un pilotage de portefeuille personnalisé, assuré par des experts, susceptible de capitaliser sur un vaste catalogue de fonds indiciels (ETF) et de titres individuels, pour un coût réduit (qui, en particulier, ne pénalise pas ceux qui investissent plus, grâce à son plafonnement des frais).
À l'appui de sa proposition, la jeune pousse aide ses clients à définir clairement leurs objectifs avant de se lancer et garantit une transparence totale, en quasi temps réel, sur les allocations et les arbitrages effectués, avec un niveau de détail optimal, une vision neutre de la performance enregistrée jour après jour, des projections les plus fines possibles sur l'avenir… Le tout est (évidemment) accompagné de contenus (écrits et audio) procurant un éclairage sur les tendances des marchés et des actifs détenus.
Un peu plus original, l'application de Robinhood invite chacun, s'il le souhaite, à spécifier ses restrictions sur les supports intégrés à sa stratégie, tandis que des fonctions fiscales avancées autorisent, par exemple, l'identification des opportunités de vente induisant une réduction des impôts dus sur les plus-values. Plus important, en reconnaissant les besoins mal servis de conseil, elle s'engage à accompagner les investisseurs dans la durée, dans le but exclusif de les aider à réaliser leurs projets.
En complément de cette plate-forme, « Robinhood Banking » se présente comme une solution de banque de haut de gamme, destinée à rapprocher un peu plus l'expérience de celle des gens fortunés. Dans ce cas, cependant, les avantages ressortent pour beaucoup du gadget marketing (malgré tout flatteur pour ses adeptes) : livraison d'espèces à domicile, invitations à des événements prestigieux, support étendu, taux d'intérêt majoré sur l'épargne… et faculté d'agréger les comptes externes.
Naturellement, il paraît difficile de mesurer à quel point les nouveaux produits se distingueront véritablement de la concurrence. Après tout, les obstacles rencontrés par les « robo-advisors » depuis bientôt 20 ans limitent aussi les ambitions de Robinhood. Il serait tout de même intéressant qu'une entreprise qui s'est toujours focalisée sur l'investissement autonome réussisse le pari du conseil personnalisé « digital », qui plus est sans compromis, puisque, contrairement à ses paires, elle écarte (pour l'instant, en tous cas) toute option de contact direct d'un professionnel par ses clients.
Quand Gartner présente une liste de 12 technologies disruptives émergentes que les entreprises devraient prioriser au cours des 5 prochaines années, mon attention est spécialement attirée par l'une d'entre elles, susceptible de redessiner le paysage du secteur financier : l'application composable (par l'intelligence artificielle).
Le principe, en soi n'est pas totalement nouveau et il se retrouve régulièrement, en particulier, dans les grandes tendances identifiées chaque année par le cabinet. Mais, alors que sa concrétisation peine jusqu'à maintenant à se matérialiser, l'apparition et la progression rapide de l'IA générative lui donne peut-être une nouvelle occasion de s'exprimer…, en fournissant au passage aux entreprises qui s'y intéresseront (enfin !) une opportunité de se différencier dans un monde en pleine mutation.
Bien que le changement n'en soit encore, évidemment, qu'à ses prémices, il commence à se manifester dans les esquisses d'agents intelligents ou bien dans le recours à l'IA pour la création logicielle, expérimentés ici et là. Derrière ces deux orientations, s'impose l'idée de demander à un robot, en langage naturel, d'exécuter une tâche plus ou moins complexe (ponctuellement dans un cas, de manière programmatique dans l'autre) en lui laissant toute latitude de rechercher et assembler les services nécessaires.
Cependant, avant d'atteindre un tel objectif, il faudra d'abord remettre en question les pratiques toujours en vigueur à ce jour dans l'ingénierie logicielle, chez les éditeurs de solutions professionnelles, du point de vue des analystes de Gartner, mais également, selon moi, dans tous les grands groupes, notamment de l'industrie de la finance où le système d'information constitue une composante critique de fonctionnement.
Car si les robots (RPA) de première génération peuvent se contenter de piloter les outils existants à travers leur interface graphique, en simulant un utilisateur humain, cette approche se révèlera rapidement trop limitée pour réaliser toute les promesses de la « composabilité ». L'obligation de redéfinir les services de l'organisation sous leur forme élémentaire, en totale indépendance les uns des autres, ne sera alors plus une option à envisager après l'automatisation des processus mais un impératif de survie.
Dans une perspective plus technique, les API ouvertes ne seront plus seulement une exigence réglementaire ou un support d'une stratégie de banque ou d'assurance « enfouie », elles deviendront les briques indispensables pour donner aux clients et aux collaborateurs la faculté de gérer leurs activités comme ils le souhaitent, à travers des commandes simples, à la portée de tous, sans avoir à se conformer aux structures et parcours rigides édictés par des concepteurs à la vision forcément étroite.
Les acteurs qui ont compris, parfois depuis des années (surtout dans la FinTech), que ce genre d'architecture représentait une garantie pour l'avenir, ne serait-ce qu'en raison de sa flexibilité, sont dès aujourd'hui bien positionnés pour se placer en pointe d'une nouvelle ère des services financiers, libérant les clients de contraintes indues. Les autres n'ont que peu de temps devant eux pour tenter de revenir dans la course, tellement l'ampleur du chantier qui les attend, trop longtemps repoussé, est énorme.
Amundi a mené une vaste enquête auprès de 11 000 individus répartis dans 25 pays autour de la planète afin de mieux comprendre leurs pratiques et leurs besoins en matière d'investissement. Elle révèle notamment leur engouement pour les plates-formes « digitales », tempéré par des lacunes flagrantes en ce qui concerne le conseil.
Globalement, plus de trois personnes sur quatre (77%) choisissent une solution en ligne pour la gestion d'au moins une partie de leur portefeuille. Des variations sont évidemment observées d'un pays à l'autre, avec des sommets (à 89%) atteints, sans surprise, en Finlande ou en Corée, mais les derniers du classement, dont la France (et le Japon), maintiennent tout de même des niveaux élevés, à 65% (et 64%, respectivement). La bascule paraît donc plus rapide que pour la banque.
Dans un autre registre, et contrairement aux idées reçues (qu'il serait peut-être temps de ranger définitivement au placard tant elles sont remises en cause dans divers domaines), les préférences exprimées ne dépendent que relativement peu d'un effet générationnel : les plus de 50 ans suivent la tendance générale, aujourd'hui à 68%, un taux qui n'ira qu'en s'amplifiant avec le vieillissement des natifs de l'ère numérique.
Les investisseurs sont également très friands – dans des proportions sensiblement équivalentes – des canaux électroniques pour leur recherche d'information. Les médias indépendants, depuis la radio et la télévision jusqu'aux blogs et aux médias sociaux (YouTube pointant largement devant Instagram et Facebook), obtiennent un score légèrement supérieur aux sites des fournisseurs. Notons que les français semblent ici en retard, puisqu'ils ne sont qu'une moitié à consulter des sources « digitales ».
Les enseignements les plus intéressants de l'étude sont toutefois ceux qui touchent au conseil, où, incidemment, Amundi fait preuve de moins d'objectivité, par exemple en expliquant que la réticence des français à l'information en ligne est corrélée à leur supposé besoin d'interaction avec un professionnel (validé par aucune statistique).
On apprend donc que seulement moins d'un sondé sur deux a élaboré un plan structuré pour le long terme, alors qu'une telle préparation leur donne quatre fois plus confiance que les autres dans leur capacité à atteindre leurs objectifs (la retraite constituant la principale cible, suivie par un simple désir d'enrichissement). Et, dans une association d'idées hâtive, il s'avère que les particuliers qui gèrent exclusivement leur portefeuille à distance ont rarement recours à un conseiller humain… ce qui éclairerait leur surcroît de doutes sur leurs décisions et leurs perspectives d'avenir.
Pour ma part, je crois à une autre hypothèse et j'attends toujours qu'une enquête pose aux consommateurs les questions qui permettraient de la confirmer (ou l'infirmer). Je soupçonne que, en majorité, ceux qui adoptent les plates-formes numériques pour leurs investissements le font par rejet plus ou moins ferme du principe d'une relation avec un interlocuteur en chair et en os et qu'ils se trouvent démunis face au vide du conseil dans les outils qu'ils affectionnent : ils signalent leur désarroi vis-à-vis de cette absence.
Pas à pas, le sujet de l'éducation financière des consommateurs commence à faire son nid dans les banques et l'australienne CommBank est l'une des dernières (en date) à ajouter un programme dédié à son offre. Si sa structuration mérite le détour, il n'en souffre pas moins du même handicap que tous ses équivalents dans le monde.
Le dispositif, dont l'intitulé (« Financial Fitness ») vise à l'assimiler à un véritable concept de remise en forme, est ouvert à tous (clients ou non de l'établissement). Il se présente comme un cursus complet, découpé en cinq catégories comprenant chacune quatre à huit modules à découvrir en quelques minutes chacun, de manière à s'inscrire dans les normes de la durée d'attention moyenne des internautes contemporains.
Sa première particularité réside justement dans cette organisation, qui lui permet de couvrir les cinq dimensions du bien-être financier : la maîtrise des dépenses et du budget, l'épargne, les rêves et projets d'avenir, l'investissement, et la protection (souvent oubliée). Son intérêt, pour les visiteurs, est de leur donner un point d'entrée immédiat vers les problématiques qu'ils considèrent les plus critiques dans leur situation tout en leur montrant en permanence comment elles s'articulent dans un paysage plus vaste.
Certes, plusieurs de ces thèmes (épargne, investissement) apparaissent un peu trop centrés sur les services sous-jacents plutôt que sur ce qu'ils rendent possible dans l'existence, mais le deuxième point fort du programme tend à corriger ce défaut, grâce à une approche extrêmement concrète, opérationnelle et ciblée. Il n'est pas question de leçons théoriques mais bien de conseils pratiques à mettre en œuvre pour obtenir un résultat quantifié (par exemple 4 astuces afin d'économiser 2 000 dollars par an, dont une suggestion originale de limiter le nombre de visites au supermarché).
Du côté des regrets, je ne peux que reprendre ma complainte habituelle vis-à-vis du format retenu. D'une part, le choix d'un modèle d'apprentissage « magistral » réduit obligatoirement l'audience potentielle aux seules personnes qui sont prêtes à s'engager volontairement dans une telle démarche. Celle de CommBank est en outre plutôt aride, essentiellement composée d'articles écrits, avec peu de contenus multimédias et sans recherche d'une intention ludique minimale susceptible d'entretenir l'intérêt.
Cette faiblesse est d'autant plus critiquable que le fond du cursus, par sa nature ancrée dans les événements du quotidien, se prêterait idéalement à une déclinaison contextuelle. Plus précisément, je pense à une proposition spontanée des articles pertinents, au cœur de l'application bancaire (uniquement pour les clients, dans ce cas, qui y verrait alors un avantage supplémentaire), en fonction de leur historique récent de transactions. Pour rester sur l'illustration précédente : recommander d'espacer les visites au supermarché quand sont détectées deux ou trois opérations du genre par semaine.
Je viens de tomber sur un exemple flagrant d'un des travers dans lesquels les excès de l'intelligence artificielle entraînent les entreprises. Voilà donc un cabinet de conseil (que je ne nommerai pas) qui se vante des résultats de son agent maison… à tel point qu'il indique vouloir faire du nombre de ses déploiements un indicateur de performance.
Alors que, comme je le souligne régulièrement dans cette chronique, les dirigeants, hypnotisés par des promesses mirobolantes, se précipitent dans des démarches d'adoption massives de l'IA en recherchant seulement ensuite à quoi elle peut servir, il ne semble pourtant pas recommandable d'encourager encore plus de telles pratiques – et les immenses gaspillages qu'elles entraînent – en signalant aux collaborateurs que ce qui compte pour leur employeur est le seul nombre d'applications créées.
Pour un acteur du conseil comme pour n'importe quelle organisation commerciale, devraient toujours primer des mesures de la valeur apportée aux clients (et son impact sur les résultats). L'introduction d'un outil, quel qu'il soit, peut participer à cet objectif et il est indubitablement intéressant d'évaluer son niveau de contribution. Mais ce n'est pas un décompte arithmétique simpliste de l'intensité de mise en œuvre qui peut le refléter. Il peut, a contrario, inciter à des comportements nuisant aux véritables cibles visées.
Le même genre de biais a déjà affecté le secteur financier il y a quelques années (et le syndrome persiste à ce jour) avec la « banque en services » et la « banque ouverte », quand le critère magique de l'excellence est devenu le nombre d'API publiées. Certes, celui-ci peut jauger (imparfaitement) la productivité des développeurs, mais en aucun cas il ne permet de qualifier la performance d'une firme. Et voilà pourquoi les concepts qui faisaient rêver à l'époque ne se sont jamais concrétisés massivement.
Je pourrais multiplier les exemples – et illustrer l'entêtement de certains à s'égarer (et la mode des « KPI » et autres « OKR » généralisées sans prise de recul y est pour beaucoup) – mais la réalité est probablement claire à ce stade : il ne faut jamais apprécier les progrès d'une entreprise sur la base de son usage d'une technologie. La seule mesure qui vaille dans ce registre est celle qui permet de déterminer la rentabilité des moyens engagés afin d'atteindre un but donné. Donc, pour revenir au cas du début, le surcroît de valeur produite en regard du coût de l'IA et de son exploitation.
Dix ans après le scénario de la voiture autonome (financièrement, entre autres) brillamment illustré par Brett King et douze ans après la première expérimentation sur un périmètre restreint, le principe d'un porte-monnaie pour le véhicule a peu progressé. PayByPhone le déploie aujourd'hui, à grande échelle, uniquement pour le parking.
La dernière péripétie en date de cette longue aventure remontait à l'année dernière avec une solution similaire mise en place par Lyf dans une poignée d'espaces des environs de Strasbourg. Cette fois, grâce à un partenariat avec l'opérateur international Q-Park, ce sont (pour commencer ?) une soixantaine de parcs de stationnement qui sont concernés, en Angleterre et en Écosse, avec une fonction accessible instantanément aux millions d'utilisateurs de l'application spécialisée de PayByPhone.
Le mode de fonctionnement reste inchangé par rapport aux tentatives historiques. L'automobiliste doit d'abord activer l'option sur son compte, associé à l'immatriculation de son véhicule. Dès lors, dès qu'il se présente à la barrière d'entrée d'un parking équipé, la reconnaissance de sa plaque lui ouvre l'accès automatiquement, puis, au moment du départ, l'opération se répète et le montant dû pour la durée de stationnement est prélevé sur le moyen de paiement qui'l a enregistré auprès de PayByPhone.
L'approche rappelle évidemment celle qui commence aussi à se généraliser sur les péages autoroutiers et on pourrait imaginer des déclinaisons dans les stations-services, les bornes de recharge électrique (dont l'usage est déjà parfois aussi transparent) et autres commerces en tous genres liés à la mobilité. Mais on perçoit bien la friction sous-jacente pour l'usager : chaque catégorie de prestation requiert son propre outil, géré indépendamment des autres et sans préoccupation de cohérence.
Dans une perspective plus stratégique, leur lien exclusif au propriétaire de la voiture (ou à un conducteur habituel, qui ne peut être qu'unique) plutôt qu'à cette dernière, en tant qu'entité spécifique, constitue un autre défaut de ces solutions individuelles de paiement. Outre qu'il peut induire des complications de gestion dans le cas de prêt (régulier, le cas échéant), il interdit une projection vers le modèle de « mobilité comme service » qui a pourtant le vent en poupe, même en l'absence d'autonomie totale.
Depuis ses premiers pas, aux alentours de 2010, la FinTech britannique a une passion (une obsession ?) pour les marchés de niche (les étudiants, les immigrés, les expatriés, les influenceurs…) et bien que beaucoup des initiatives en la matière aient abouti à une impasse, quelques réussites spectaculaires révèlent la validité de l'approche.
Si, dans cette vaste catégorie, on pense immédiatement à Revolut, qui s'adressait à l'origine aux globe-trotters (mais a depuis pris une orientation plus généraliste), c'est sur le néo-assureur Marshmallow que je m'attarderai aujourd'hui. Sa cible privilégiée est l'une des plus fréquemment courtisées par les startups au Royaume-Uni : les migrants, de préférence arrivés depuis peu, dont le nombre (1,2 million en 2024) et l'importance pour l'économie face au déclin de la population active offrent un potentiel attractif.
La proposition de valeur déployée afin de séduire ces personnes est relativement triviale, puisqu'il s'agit de leur offrir une assurance automobile prenant en compte leur expérience de conduite dans leur pays d'origine. Or les compagnies traditionnelles, qui pratiquent des tarifs prohibitifs à défaut de cette capacité, choisissent d'ignorer cet angle mort dans leurs démarches commerciales. Ainsi, quasiment sans concurrence sérieuse, Marshmallow a assuré 1 million de personnes depuis 2017, génère un chiffre d'affaires annuel de 500 millions de livres, et se trouve en bonne voie vers la profitabilité.
Naturellement, le même problème d'accès aux services de base concerne d'autres domaines. C'est pourquoi la jeune pousse vient de procéder à une levée de fonds (de 90 millions de livres) qu'elle compte utiliser pour répliquer son succès dans l'assurance habitation… et dans la banque. Dans ce dernier registre, l'obstacle principal se situe sur le crédit, pour lequel la crédibilité et la fiabilité acquises à l'étranger sont généralement ignorées par les institutions financières, qui se réfèrent uniquement à un score local.
Avec de tels projets d'expansion, Marshmallow vise à devenir l'interlocuteur de référence pour tous les besoins financiers de son audience. Et elle a toutes les chances de réussir grâce à son modèle personnalisé, dans lequel ses clients peuvent d'autant mieux se reconnaître qu'elle l'accompagne d'une politique de diversité et d'inclusion assumée (y compris chez ses dirigeants), et grâce à sa différenciation manifeste par rapport aux acteurs historiques, sur un facteur de choix déterminant (le prix).
L'exemple mériterait l'attention des établissements qui adoptent majoritairement une démarche généraliste et standardisée (correspondant, bien sûr, à leur mode de fonctionnement industriel) : aux côtés de multiples tentatives infructueuses, il ressort que quelques stratégies bien structurées parviennent à tirer profit des marchés de niche, entre autres, aussi, grâce à une boîte à outils technologique parfaitement maîtrisée. L'enjeu de la personnalisation des offres commence à devenir plus pressant…
Alors que l'échéance réglementaire de la facturation électronique approche, le Crédit Mutuel Arkéa acquiert Seqino et sa plate-forme de dématérialisation partenaire (PDP), intermédiaire indispensable des échanges financiers à l'avenir. L'opération reflète indubitablement son positionnement stratégique dans les services aux entreprises.
Dans le cadre de la loi qui, à partir de septembre 2026, imposera progressivement la transition vers la facture « digitale », est instauré un nouveau rôle de tiers de confiance, dûment habilité, à travers lequel doivent circuler tous les flux (l'objectif étant non seulement de faciliter l'automatisation des traitements mais également de transmettre les informations en temps réels aux services fiscaux, dans le but prioritaire de lutter contre la fraude à la TVA). Seqino est un des acteurs agréés pour cette mission.
L'ambition du Crédit Mutuel Arkéa grâce à cette acquisition est de fournir directement à ses clients professionnels, de la TPE à l'ETI, un outil clé en main prenant en charge l'émission et la réception de factures – qui pourront alors être intégrées de manière transparente avec les fonctions de règlement – mais également de pouvoir proposer ces mêmes capacités à leurs partenaires habituels, notamment les cabinets d'expertise comptable, les éditeurs de logiciels de gestion financière, voire d'autres banques.
Voilà une nouvelle aventure extra-bancaire pour l'établissement et elle paraît pertinente pour plusieurs raisons. D'abord, elle s'inscrit dans une logique de développement d'offres extensives à l'intention des petites entreprises. La tendance est aujourd'hui bien avancée, avec des plates-formes combinant comptabilité, facturation, paiements, trésorerie, ressources humaines, pilotage des ventes, marketing… qui, de plus en plus, constituent un point de contact unique pour cette catégorie de clientèle.
Mais il est intéressant de constater que le Crédit Mutuel Arkéa ne se place pas uniquement dans une posture défensive, qui consisterait à vouloir absolument conserver la relation directe en déployant sa propre solution complète.
Elle enrichit simultanément son catalogue de « Banque en Services », qui reste donc central dans sa stratégie, et devient pourvoyeuse d'une gamme diversifiée de produits en marque blanche, y compris, désormais, au-delà de ses métiers historiques. Car elle a vraisemblablement compris que tous ses clients, aux profils si variés, ne se satisferont pas de sa déclinaison de la plate-forme universelle de gestion d'entreprise, ne serait-ce que parce que des acteurs spécialisés ciblent mieux qu'elle certaines niches.
Fidèle à sa ligne établie depuis quelques années, Gartner prédit que, à l'avenir, les entreprises emploieront majoritairement des modèles d'intelligence artificielle spécialisés plutôt que les grand modèles de langage qui ont le vent en poupe aujourd'hui. Encore faudra-t-il que, au préalable, elles mettent en place les fondations nécessaires…
Le raisonnement tenu par les analystes est parfaitement logique. Les outils génériques disponibles actuellement sur le marché sont performants dans des domaines communs – notamment ceux qui captent l'attention du grand public – mais ils montrent rapidement leurs limites quand ils sont exploités dans un contexte professionnel où les expertises sont primordiales. Or ces baisses de pertinence se traduisent par une fréquence croissante des hallucinations, repoussoir absolu pour les institutions financières.
Le remède consiste à intégrer les connaissances du champ d'application envisagé afin de transformer le robot omniscient (mais de manière superficielle) en un assistant hautement qualifié dans un métier déterminé. Plusieurs méthodes permettent déjà de réaliser cet exercice d'affinage sur les solutions existantes, entre « RAG » (pour « Retrieval-Augmented Generation » ou « Génération Augmentée de Récupération ») et autres techniques de mise au point affutée lors de la création des modèles.
Au-delà des seuls gains de qualité et de justesse, les approches personnalisées apportent d'autres bénéfices substantiels. La réduction de leur périmètre de compétences s'accompagne d'exigences plus modestes en termes de puissance de calcul, induisant une meilleure maîtrise des coûts d'exploitation et de leur impact environnemental, ainsi que la faculté de les déployer sur les terminaux des utilisateurs (les téléphones des clients…). La maintenance est également plus facile à assurer.
En revanche, la conception de tels modèles est loin d'être triviale. Pour les grands groupes historiques, en particulier, la première difficulté résidera dans la mise à disposition des données indispensables à leur entraînement. On retrouvera là le même obstacle qui handicapaient les générations précédentes de scientifiques des données et autres analystes de l'information. Avant d'envisager de les mettre au service de l'IA, il faut les identifier, les trier, les rendre accessibles, les préparer, les organiser… Naturellement, ces chantiers requièrent de recruter des équipes expérimentées.
C'est le défi sous-jacent, confirmé par les déboires des années récentes, qui me fait douter de la prédiction de Gartner, au moins pour les entreprises possédant un système d'information complexe et stratifié. De nombreuses initiatives ont été lancées par le passé dans le but d'extraire les données stratégiques de leurs silos étanches et d'en faire la matière première d'une nouvelle ligne d'activité. Malheureusement, les résultats sont, au mieux, mitigés et probablement insuffisants pour un usage avec l'intelligence artificielle. Les analystes du cabinet évoquent l'hypothèse d'un futur marché ouvert des modèles spécialisés : ses gagnants seront ceux qui seront sortis de cette impasse.
Si elle n'était pas la première banque à exploiter les informations des transactions de ses clients à des fins d'analyse économique, CaixaBank est une des dernières qui non seulement maintient ses efforts mais encore enrichit son offre en la matière : elle partage désormais des statistiques de consommation à l'échelle des villes.
Alimenté à partir de données agrégées et anonymisées collectées via la tenue des comptes de ses clients, les retraits sur ses distributeurs automatiques et les paiements effectués sur ses terminaux d'encaissement, le portail de suivi de l'économie espagnole « en temps réel » (en réalité, mois par mois) s'attachait initialement à la mesure des inégalités sociales, à laquelle se sont ensuite ajoutées les études sur les dépenses touristiques puis, à partir de 2022, une vue globale de la consommation domestique.
C'est donc cette dernière qui fait l'objet des récentes évolutions. En sus des différents axes de recherche existants – transactions en boutique ou en ligne, sélection par domaine commercial (biens de première nécessité, transport, restauration, culture…) ou par province –, elle comprend maintenant une option de filtrage et de comparaison par commune, les 200 plus grandes (celles qui comptent plus de 35 000 habitants, de manière à respecter l'anonymat dans toutes ses dimensions) étant couvertes.
La plate-forme renforce de la sorte son utilité pratique, pour ses utilisateurs actuels et, potentiellement, pour une nouvelle catégorie de population. Pour les organisations de portée nationale ou régionale, par exemple, elle introduit la possibilité d'affiner leurs réactions, voire leurs stratégies, selon les particularités de telle ou telle localité, tandis qu'elle procure des données plus précises qui intéresseront particulièrement les municipalités ainsi que les petits commerçants et autres artisans de proximité.
J'ai voulu profiter de cette actualité de CaixaBank pour voir où en étaient les initiatives similaires que le groupe BPCE avait lancées en France il y a quelques années (vers 2019), dans le contexte d'une démarche de publication de données ouvertes. Malheureusement, il semblerait qu'elles aient été abandonnées. Plus généralement, au vu des dates de mises à jour indiquées, je soupçonne que l'ensemble de son dispositif a subi le même sort, probablement dans le sillage d'un changement de dirigeant…
Peut-être les nouveaux responsables ont-ils décidé d'arrêter une activité qui n'avait pas de modèle économique direct, ce qui serait dans l'air du temps mais s'avérerait être un choix à courte vue et, surtout, un abandon (une trahison ?) d'une mission de service à la collectivité adaptée à son statut de banque mutualiste. À moins que les usages n'aient été considérés trop faibles pour prolonger le projet, auquel cas la persévérance dont fait preuve CaixaBank, qui laisse penser que son approche a conquis une audience, tendrait à montrer que des ajustements pouvaient être envisagés afin de réussir.
En prenant du recul, j'ai l'impression que toute la tendance qui a émergé à un moment donné – à la grande époque des « big data » puis de la « data science » – visant à exploiter les données bancaires à des fins plus ou moins commerciales s'est quasiment évaporée et laisse sa place aux applications de l'intelligence artificielle (qui reposeront évidemment sur les mêmes sources). Dommage pour les entreprises, organismes publics, clients… qui commençaient à apprécier ce trésor sous-estimé.
Dans le sillage de la présentation de sa collaboration avec Google sur l'intelligence artificielle, Lloyds Bank se livre à l'exercice désormais incontournable qui consiste à vanter le nombre de cas d'usage qu'elle a implémentés… et surenchérit en affirmant, par la voix de son responsable des données et de l'analyse, son ambition d'« activer toute la banque avec l'IA » (« enable the whole bank with AI »).
Voilà un sujet parfait pour un vendredi soir : comment persiste à ce jour l'utopie, née il y a plus de 50 ans dans les institutions financières (et qui affecte maintes autres industries) quand les premiers efforts d'informatisation ouvraient la perspective d'aboutir, un jour, à l'automatisation totale des opérations, puis relancée avec force il y a quelques années avec l'émergence des robots de pilotage de processus (RPA) et maintenant portée par les promesses de l'intelligence artificielle, de préférence « agentique ».
La réalité a en effet la tête dure. Passez un peu de temps dans n'importe quelle grande organisation et vous finirez systématiquement par découvrir une multitude de recoins oubliés de la technologie, où les modes de fonctionnement reposent toujours sur des activités manuelles à faible valeur ajoutée, occupant des dizaines de petites mains et qui résistent imperturbablement aux tentatives de transformation. Pourquoi diable l'IA parviendrait-elle mieux à éradiquer ces « anomalies » que ses prédécesseurs ?
Il faudrait analyser les causes des échecs antérieurs pour comprendre que la vision d'origine est irréaliste. L'hétérogénéité des systèmes informatiques impliqués constitue une des principales sources de problèmes (surtout quand une partie d'entre eux repose sur un socle préhistorique), imposant dans de nombreux cas des transmissions de contexte relativement complexes pour lesquelles il n'existe pas les capacités d'intégration nécessaires, si ce n'est par l'intermédiaire d'un cerveau humain.
Techniquement, il est probablement possible de surmonter ces difficultés grâce à des agents intelligents… comme l'auraient également permis les outils (RPA) de la précédente génération. Mais l'équation économique de tels projets n'est souvent pas tenable et elle tend à rester obstinément constante. En effet, si chaque nouvelle solution autorise une mise en œuvre plus simple et plus économique par rapport à ses aînées, ce sont alors les coûts d'exploitation (dette technique comprise) qui se dégradent.
En arrière-plan, ce sont les strates informatiques accumulées au fil des décennies qui limitent la capacité à automatiser la banque (a contrario, une des principales forces des jeunes pousses de la FinTech consiste justement à capitaliser sur des plates-formes à l'état de l'art et cohérentes afin d'optimiser leurs efficacité opérationnelle). À défaut de remplacer les composants obsolètes ou proches de leur fin de vie, il faudra s'accoutumer à conserver des tâches manuelles, irréductibles, dans les processus.
Le fournisseur britannique de technologies financières EV dévoile un nouveau simulateur permettant aux conseillers (notamment pour des raisons de conformité réglementaire) de mieux éclairer leurs clients sur les conditions de leur future retraite. Ce qui m'inspire une question (inquiète) : l'industrie en est-elle donc encore là en 2025 ?
L'intégration de cette fonction dans la plate-forme de planification financière EVPro de l'éditeur découle directement d'une demande de ses utilisateurs. Celle-ci relève du besoin pressant que ressentent les professionnels du secteur face à une échéance imminente fixée par la FCA. En effet, une revue spécifique du conseil dans le domaine de la préparation de la retraite est prévue l'année prochaine, dans le cadre plus large des exigences (récentes) relatives à la garantie (démontrable) d'agir toujours en faveur du client (« consumer duty »), en particulier en matière d'investissements.
Le dispositif déployé affiche des ambitions élevées par rapport à cet objectif. Alimenté par une batterie d'informations de référence – comprenant estimation des revenus (y compris ceux versés par les régimes publics), vue d'ensemble des actifs détenus, âge de départ envisagé, espérance de vie, divers scénarios macro-économiques… –, il applique des modèles sophistiqués – mais qui ne me semblent pas révolutionnaires – afin de déterminer un montant annuel disponible moyen après la fin d'activité.
Des hypothèses différentes peuvent être testées dans le cas des personnes qui cherchent à définir leur stratégie pour atteindre un niveau de vie souhaité, en choisissant en outre un seuil de certitude sur le résultat obtenu. Précisons que ce dernier est exprimé en valeur actuelle, hors des effets de l'inflation (qui reste bien entendu prise en compte dans les évaluations), de manière à le rendre plus facile à appréhender. Et, naturellement, les modèles vont au-delà des projections simplistes aperçues çà et là.
Ma première interrogation touche à l'aspect novateur que l'initiative paraît revêtir dans sa présentation. Pourquoi les citoyens n'ont-ils pas déjà accès – sans intermédiaire, qui plus est, car il ne devrait pas être nécessaire de s'adresser à un conseiller dans ce but – à des outils de ce genre afin de surveiller par eux-mêmes comment leurs projets d'avenir s'alignent avec leur situation et leurs comportements (d'épargne, entre autres) ? Ils pourraient même s'accompagner d'assistants au calcul des besoins, en fonction du mode de vie rêvé à la retraite et des réalités du vieillissement, par exemple.
Dans un tout autre registre, il est tristement caractéristique de constater que les acteurs de la finance attendent une menace réglementaire pour enfin se préoccuper de procurer à leurs clients une perspective transparente et réaliste sur les conséquences probables des recommandations qu'ils leur prodiguent ou, plus généralement, de prendre en compte leurs attentes. Les autorités ne manqueront certainement pas de s'en souvenir, et de le leur rappeler (?), la prochaine fois qu'ils protesteront, en arguant qu'ils savent prendre leurs responsabilités, contre les contraintes qui leur sont imposées.
Si les banques britanniques n'apprécient guère la réglementation qui leur impose d'indemniser les consommateurs victimes d'arnaques (dans la plupart des cas), elle a une conséquence bénéfique évidente : le déploiement d'armes de prévention et de défense atteint des sommets au Royaume-Uni. Metro Bank en offre un nouvel exemple.
Issu d'une collaboration avec le fournisseur spécialisé Ask Silver, le « Scam Checker » de l'établissement propose un principe inédit : quand l'utilisateur reçoit une sollicitation suspecte, quelles qu'en soient la forme et la source (courriel, courrier, prospectus, site web…), il prend une photo ou réalise une capture d'écran et la soumet à un chatbot (propulsé à l'intelligence artificielle, bien sûr !) qui, après une analyse presque instantanée, va rendre son verdict, communication anodine ou danger imminent.
Au-delà de son rôle de protection immédiate, complétée par un signalement auprès des instances officielles quand une escroquerie est identifiée, le dispositif prend également une posture pédagogique. En effet, les alertes émises s'accompagnent d'explications sur les critères qui déterminent un risque de malversation – aidant les victimes potentielles à apprendre à les détecter elles-mêmes à l'avenir – et de recommandations pratiques sur les moyens de se prémunir contre cette menace et ses équivalentes.
Naturellement, le « Scam Checker » présente un défaut classique pour le plein accomplissement de sa mission, à savoir qu'il n'entre en action que sur demande explicite. Il faudra donc que les clients de la banque adoptent le réflexe de l'interroger dès qu'ils rencontrent un événement inhabituel, ce qui en limite automatiquement la portée. Cette limitation est cependant à tempérer avec l'aspect ludique que peut revêtir la vérification d'un message ou d'une annonce via un robot conversationnel.
A contrario, la dimension éducative intégrée constitue un point extrêmement positif. En comparaison des campagnes de sensibilisation génériques, même quand elles s'appuient sur des exemples réels, le partage d'information et de conseils déclinés dans le contexte spécifique d'une situation qui touche directement le client est infiniment plus percutant et plus susceptible d'être absorbé. Ainsi, même si le service n'atteint qu'une fraction de la population visée, son impact pourrait n'en être pas moins significatif dans un domaine où l'ignorance représente une des clés du problème à résoudre.
Il y a quelques années, Munich Re alertait (déjà !) sur le danger d'un monde devenu impossible à assurer en raison du changement climatique. Cette fois, c'est un membre du comité de direction d'Allianz qui prend la plume sur le sujet et dépeint des conséquences encore plus dramatiques pour l'ensemble du secteur financier… et au-delà.
Depuis 2019, les constats sur l'évolution de la planète n'ont pas changé mais la prise de conscience dans l'industrie a fait d'énormes progrès, parfois de manière cruelle pour les clients. En particulier, la prédiction de l'incapacité à couvrir certains risques désormais trop probables est passée du stade de la théorie à une réalité concrète pour les nombreux américains qui ont vu se retirer plusieurs compagnies de quelques marchés trop exposés aux intempéries ou aux incendies (Californie et Floride en tête).
La situation telle que la présente Günther Thallinger en ressort d'autant plus sombre. En premier lieu, L'hypothèse privilégiée jusqu'à maintenant, d'une prise en charge par les états, en relais des assureurs, sur les catastrophes (dites) naturelles que ces derniers n'assument plus, lui semble illusoire. De fait, il existe forcément une limite aux montants que les gouvernements peuvent engager… et l'augmentation constante de la fréquence et de la sévérité des sinistres laisse entrevoir le dépassement rapide de ce plafond.
C'est qu'il n'est pas seulement question de l'habitat résidentiel. Tous les équipements, dont beaucoup sont vitaux, sont concernés : installations industrielles, infrastructures, propriétés agricoles, systèmes de transport, établissements de service public… Les coûts cumulés des dommages dans ces multiples secteurs, où, de surcroît, les cycles de modernisation (donc d'adaptation à de nouvelles conditions) sont généralement beaucoup plus longs, sont considérables et ne pourront être supportés.
Un autre aspect du sujet concerne les impacts du défaut d'assurance sur le reste de la chaîne de valeur économique. Concrètement, les fournisseurs de crédit, réticents à financer des actifs, privés ou professionnels, qui ne peuvent être couverts, perdront progressivement une partie de leurs périmètres d'intervention, géographique et/ou sectorielle. Des corrections massives de prix devraient s'ensuivre et, in fine, une crise majeure. La perspective d'un risque systémique sur le capitalisme pointe son nez.
M. Thallinger ne croit pas aux promesses de l'adaptabilité au réchauffement climatique, arguant que quand les conditions atteindront des niveaux extrêmes, aucun ajustement ne sera plus envisageable. Alors, il reporte son espoir sur les moyens existants de réduire les émissions de gaz à effet de serre – électrification, énergies renouvelables… – dont il faudrait toutefois sérieusement accélérer et démultiplier les déploiements. Est-ce seulement réaliste, alors qu'il évoque par ailleurs la proximité de l'échéance à laquelle les bouleversements écologiques seront plus ou moins irréversibles ?
Forte de son acquisition, l'année dernière, de Salt Labs, la néo-banque américaine Chime introduit ses capacités d'assistance au bien-être financier dans l'optique d'affermir son implantation dans l'environnement professionnel, qui semble devenir rapidement le vecteur principal de développement des offres de cette catégorie.
Dans un mouvement qui tend à s'auto-entretenir, la perception des consommateurs évolue avec le temps et les pratiques de leurs employeurs. Ces derniers ont ainsi commencé à déployer des programmes dédiés, essentiellement sur la foi de la myriade d'études prouvant l'impact négatif du stress financier sur la productivité de leurs salariés. Mais, dorénavant, ces derniers mettent de plus en plus fréquemment ces avantages en tête de leurs attentes vis-à-vis de l'entreprise où ils exercent leurs talents.
Chime Workplace surfe logiquement sur cette vague, en proposant une solution à double facette. Elle propose d'une part aux collaborateurs son service bancaire assorti de ses options destinées à mieux maîtriser les tensions budgétaires, les risques de l'endettement, les besoins d'épargner… Aux organisations, d'autre part, elle fournit un tableau de bord leur permettant de mesurer la santé financière de leurs effectifs et de mettre en place des actions ciblées afin de l'entretenir et, si possible, l'améliorer.
L'ensemble est disponible gratuitement, aussi bien pour les employeurs (y compris la mise en place initiale, qui est par ailleurs promise sans douleurs administratives) que pour leurs salariés. La jeune pousse continue, depuis sa naissance en 2012, à compter sur les commissions d'interchange (sur les paiements) pour équilibrer son modèle économique, dont elle vante l'efficacité issue de sa profonde culture technologique.
Indépendamment de cet aspect économique, Chime défend également, face aux spécialistes du seul bien-être financier, son approche combinée avec ses fonctions bancaires. Grâce à cette intégration, elle autorise un pilotage direct de l'argent, en ligne avec les recommandations formulées, sans avoir à passer par les connexions plus ou moins complexes à installer avec les comptes existants. Selon elle, cette faculté représente un facteur majeur de la performance et de la satisfaction de ses clients.
Une telle qualité peut cependant aussi se transformer en faiblesse. Si elle est bienvenue pour accompagner l'utilisateur qui recourt à une avance de salaire ou profite du découvert gratuit de 200 dollars, par exemple, et l'aider à ne pas tomber dans une spirale infernale, elle peut avoir des effets, sinon néfastes, mais a minima moins prononcés, si elle s'articule autour des produits proposés sans prise de recul sur une vision d'ensemble (notamment avec l'assurance, absente chez Chime).
En synthèse, le positionnement relatif du bien-être financier au cœur d'une offre bancaire est probablement délicat à ajuster mais ne présente pas d'obstacle rédhibitoire. Et ce que démontre brillamment Chime avec sa démarche est la possibilité d'en faire un avantage concurrentiel qui contribuera directement à son expansion, d'autant plus intéressante que, avec sa structure prescriptrice (par l'intermédiaire des entreprises), elle est bien moins onéreuse à mettre en œuvre qu'une campagne vers le grand public.
Une récente étude menée par Revolut sur la base des déclarations des fraudes subies par ses quelques 50 millions de clients révèle que les plates-formes sociales de Meta sont à l'origine de plus de la moitié d'entre elles, les messageries dites sécurisées – WhatsApp en tête – devenant les médias les plus populaires parmi les cybercriminels.
Dans une certaine mesure, les statistiques dévoilées n'ont pas de quoi surprendre : les auteurs de malversation privilégient naturellement les services en ligne qui comptabilisent le plus grand nombre d'utilisateurs, ce qui place automatiquement le propriétaire de Facebook au sommet des cibles potentielles et explique également leur bascule vers les messageries, qui prennent l'ascendant sur les réseaux sociaux classiques… surtout parmi les clients plutôt jeunes et « digitaux » de Revolut.
Il n'en reste pas moins un autre facteur à considérer, quand on découvre que la part de Google dans les sources d'escroquerie est minime, à 0,9%. Certes, son positionnement différent justifie en partie sa performance mais celle-ci illustre comment la mise en place d'une démarche sérieuse de lutte contre les contenus et publicités malhonnêtes est à la fois possible et efficace. Outre la demande récurrente d'une participation financière des sites perçus comme responsables à la compensation des victimes, Revolut appelle donc tous les acteurs à engager d'urgence des efforts de protection des consommateurs.
La néo-banque s'aventure toutefois sur un terrain glissant dans son argumentaire, lorsqu'elle évoque la fausse impression d'immunité qu'engendrent les allégations parfois exagérées de sécurité formulées par les fournisseurs eu égard à leurs stratégies de chiffrement des communications de bout en bout. De telles allégations pourraient en effet apporter de l'eau au moulin des régulateurs de tout poil qui persistent à vouloir introduire de dangereux mécanismes de contournement sur ces systèmes.
La Commission Européenne revenait justement cette semaine à la charge sur ce thème à l'occasion de la présentation de ProtectEU, sa nouvelle stratégie de sécurité intérieure. Celle-ci signale encore une fois une détermination à imposer un accès discrétionnaire à toutes les données électroniques à des fins d'enquête policière, ce qui introduirait une obligation de porte dérobée synonyme de faille de sécurité potentielle (exigence comique, soit dit en passant, dans un texte qui aborde un peu plus loin les besoins de défense renforcée des infrastructures, entre autres via des technologies quantiques).
La seule réponse possible à ces différentes dérives, aussi disparates soient-elles, se résume simplement : éducation numérique. Face à l'inculture crasse et coupable des responsables politiques, qui n'appréhendent pas les conséquences de leurs propositions ridicules faute de comprendre le monde dans lequel ils évoluent, comme face à la naïveté des internautes, qui se lancent sur internet de plus en plus jeunes, seul un apprentissage formel et complet des codes, des risques, des bonnes pratiques… peut ramener de la sérénité dans les débats… et dans les porte-monnaie menacés.
Avec la dématérialisation massive des paiements, les métiers qui dépendent pour une part plus ou moins importante des pourboires souffrent de la disparition des espèces… même dans les pays où le mécanisme est intégré dans les terminaux d'encaissement par carte. La britannique Thankyü propose une solution afin de combler le vide.
Le dilemme n'est pas récent… et il est double. D'une part, comment encourager les consommateurs qui règlent leur addition avec leur instrument préféré – y compris les porte-monnaie mobiles – alors qu'ils sont toujours plus nombreux à ne pas porter de pièces ou de billets sur eux ? D'autre part, comment répliquer les avantages des espèces, à savoir, outre la simplicité du geste, la possibilité pour le bénéficiaire (à la discrétion de l'employeur) de les encaisser directement… sans frais ni charges.
La réponse de Thankyü consiste à fournir un service en ligne de paiement entre pairs spécifiquement conçu pour ces cas d'usages. À ce titre, il s'accompagne d'un accessoire dédié prenant la forme d'un bracelet individuel sans contact dont le client n'a qu'à approcher son téléphone pour accéder à la fonction de pourboire. Pour ceux qui ne souhaitent pas acquérir l'appareil (qui enregistrent peu d'opérations, par exemple), une option par QR code (toujours strictement personnel) est également disponible.
Concrètement, chaque serveur ou serveuse (en se plaçant dans le contexte de la restauration) se voit ouvrir un compte destiné à recevoir ses gratifications, sans intermédiaire et sans prélèvement (sauf les frais de transaction). Quand un client ouvre le lien qu'il lui transmet, il est dirigé vers une page web où il est invité à régler un montant prédéterminé (qu'il peut ajuster) – par carte ou, plus probablement (par souci de fluidité), par Apple Pay ou Google Pay – ainsi qu'à noter son niveau de satisfaction.
La démarche de Thankyü est indubitablement intéressante, en ce sens qu'elle présente au moins le mérite d'attaquer de front un problème critique pour les professionnels dont les revenus dépendent de la générosité de leurs clients. En particulier, son choix de recourir à un modèle (adapté) de paiement P2P semble tout à fait logique dans une perspective qui vise à se calquer au mieux sur le fonctionnement historique du pourboire, avec tous ses avantages (entre autres fiscaux, au Royaume-Uni).
En revanche, l'expérience utilisateur mériterait certainement d'être améliorée, même s'il paraît difficile d'imaginer comment y parvenir. En effet, les étapes nécessaires à l'accès au service, à la sélection du montant à verser puis, enfin, à l'exécution du règlement lui-même seront perçues comme plus complexes que l'ajout d'un complément sur une transaction par carte (quand le terminal l'autorise) ou que la recherche de quelques pièces de monnaie dans ses poches (pour ceux qui en portent toujours)…