Dans de nombreuses entreprises, l'intelligence artificielle générative est perçue comme une extraordinaire source d'opportunités mais également de risques impossibles à maîtriser, qui entravent leurs initiatives, notamment celles qui s'adressent directement aux clients. L'américaine Testudo leur propose désormais une assurance dédiée.
Les dirigeants ont de quoi s'inquiéter : alors que les applications de l'IA se propagent à grande vitesse dans leurs organisations, leurs garanties de responsabilité civile excluent progressivement celles-ci de leur périmètre. En parallèle, les litiges sont de plus en plus nombreux, qu'ils portent sur les conséquences d'erreurs commises par les outils ou sur des questions de propriété intellectuelle, pour ne citer que les cas les plus fréquents, et les montants d'indemnisation réclamés se chiffrent en millions de dollars.
Naturellement, la jeunesse de la technologie et la nouveauté de ses impacts (notamment par rapport à des logiciels traditionnels) expliquent les réticences des assureurs. Mais elles n'empêchent pas Testudo de développer ses modèles actuariels propres, adossés à Lloyd's, grâce à une approche adaptée. Elle s'appuie en particulier sur une veille permanente des dossiers traités par la justice, de manière à pouvoir ajuster ses paramètres en quasi temps réel, en fonction des profils spécifiques de ses clients.
Pour ces derniers, l'offre se décline en trois composantes successives. En premier lieu, la jeune pousse réalise une analyse de leur exposition, sur la base, entre autres, de leur domaine d'activité et des cas d'usages d'IA effectivement mis en œuvre. Ainsi armée, elle déploie ensuite son protocole de communication contextualisé de l'actualité via lequel elle transmet à chaque entreprise les informations susceptibles de la concerner, décisions judiciaires, interventions réglementaires, incidents et autres sinistres… de manière à lui permettre de prendre des mesures préventives ad hoc.
La dernière partie consiste en la couverture à proprement parler, personnalisée par rapport au résultat de l'étude préliminaire et rafraîchie régulièrement au fil des événements identifiés dans l'univers de l'IA. Elle prend en charge, à hauteur d'un maximum de 10 millions de dollars (selon les polices), les différends suscités par les impacts d'hallucinations, y compris d'éventuels dommages physiques, les divulgations de données confidentielles, les violations de copyright, les infractions réglementaires…
Testudo se donne pour mission d'apporter de la confiance dans l'économie de l'IA et il est vrai qu'elle en a besoin. Combien d'expérimentations sont mises en sommeil en raison des dangers qu'entraînerait le moindre écart dans le comportement des modèles ? Une multitude d'acteurs se positionnent aujourd'hui sur leur encadrement, afin d'éviter ces dérives, mais il leur est difficile de garantir qu'elles sont totalement éliminées. Une assurance fournit alors la dernière couche de protection, qui deviendra vite indispensable. Pas étonnant que Goldman Sachs ait investi dans la startup !
Grâce à une collaboration avec la jeune pousse spécialisée Be My Eyes, NatWest expérimente une approche révolutionnaire pour assister ses clients souffrant de handicap visuel dans leurs démarches bancaires courantes et réduire de la sorte leur exposition aux dangers de l'univers « digital », leur risque d'exclusion et leur dépendance.
Naturellement, les entreprises qui font preuve d'un minimum d'engagement pour l'accessibilité de leurs services mettent en œuvre diverses solutions afin d'aider les individus affectés par une quelconque déficience à utiliser leurs outils numériques, notamment à travers le respect des standards internationaux pour les sites web ou les recommandations des fournisseurs de systèmes pour les applications mobiles. En revanche, les interactions avec le monde réel restent fréquemment un problème.
La méthode adoptée par Be My Eyes répond justement à ce besoin, correspondant par exemple, dans le cas de NatWest, à la lecture d'un courrier ou l'activation d'une nouvelle carte de crédit, toutes tâches difficiles à accomplir en totale autonomie. Son principe consiste alors à partager ce que la personne sollicitant une assistance a sous les yeux, via la caméra de son téléphone ou, encore mieux, ses lunettes connectées, avec un collaborateur qui se charge de la guider pas à pas dans l'exécution de l'action requise.
Concrètement, les consommateurs intéressés devront installer le logiciel de Be My Eyes – qui, dans son fonctionnement normal, propose de recourir à des bénévoles pour leurs demandes du quotidien – et rechercher le support de NatWest dans son annuaire intégré. Dès lors, ils sont pris en charge par un employé de la banque, formé dans ce but, pour traiter leur problématique sans crainte pour la sécurité et la confidentialité de leur interaction. L'option est entièrement gratuite (du moins dans la phase pilote).
Historiquement, la technologie favorise l'inclusion des individus portant une incapacité, pour peu que les organisations avec lesquelles ils échangent portent attention à leurs attentes. Les impacts en sont toutefois, en général, plus importants dans les usages « digitaux », l'intégration de contraintes d'adaptation étant alors plus « automatique ». Or, comme le démontre NatWest (et, surtout, Be My Eyes), dont j'aime l'exploitation des lunettes connectées pour une application véritablement utile, les opportunités d'amélioration de l'expérience dans le monde réel sont également envisageables.
Dans l'univers financier banalisé contemporain, les grandes institutions n'imaginent plus guère de solutions pour se différencier par rapport à leurs concurrentes. L'australienne CommBank recourt donc à une stratégie éculée et enrichit son programme d'avantages. N'existerait-il donc plus aucun moyen de revigorer, voire réinventer, le secteur ?
S'appuyant sur des enquêtes qui, sans surprise dans le contexte actuel de tension sur le pouvoir d'achat, révèlent que les consommateurs sont plus que jamais intéressés par les systèmes de récompenses attachés à leurs cartes de crédit, la banque annonce qu'elle en étend désormais la portée à l'ensemble de son catalogue. Ses clients accumuleront ainsi des points de fidélité aussi sur leurs crédits immobiliers, leurs comptes d'épargne, leurs contrats d'assurance… (les critères applicables n'étant pas précisés).
Pour un maximum d'attractivité auprès des 9 millions d'adeptes de son programme « Yello », CommBank insiste en outre sur la faculté qu'elle offre de convertir ces primes facilement, depuis ses applications web et mobile, en réductions sur des dépenses courantes – courses du quotidien, pleins de carburant, factures d'eau, de téléphonie, d'électricité… – comme sur des projets plus exceptionnels – notamment les sorties ou les voyages – par l'intermédiaire d'un certain nombre de partenaires renommés.
L'objectif de la démarche paraît parfaitement transparent. Alors que les dispositifs du genre sont devenus universels sur le marché des cartes de crédit, du moins dans les pays anglo-saxons, où ils constituent un argument de séduction de nouveaux porteurs, il est plutôt question ici de fidéliser les clients en leur faisant valoir l'extension aux autres produits bancaires des bénéfices qu'ils apprécient déjà. Le principe fait évidemment sens à une époque où les consommateurs deviennent volages et n'hésitent plus à multiplier leurs fournisseurs, traditionnels ou acteurs de la FinTech.
Toujours est-il que la méthode employée fait partie de celles qui révèlent un épuisement de la capacité d'innovation. En effet, quand l'offre est identique d'une enseigne à une autre, les seules options subsistant pour se distinguer consistent soit à baisser les prix, soit à promettre des cadeaux, cette dernière étant souvent préférée car elle procure à son bénéficiaire un sentiment de récompense positif qui se répète dans la durée tandis que la première est adoptée par les nouveaux entrants en phase de conquête.
Cette situation ne devrait pourtant pas être inévitable. Historiquement, la relation avec leur conseiller individuel et la qualité de son accompagnement figuraient parmi les principaux facteurs de loyauté des clients envers leur teneur de compte. Or cet aspect a quasiment disparu des radars de l'industrie, entre autres en raison de la transition vers des interactions « digitales ». Il me semble cependant envisageable de recréer un équivalent de ce conseil personnalisé et contextualisé avec les outils numériques disponibles aujourd'hui et d'en faire un avantage concurrentiel inestimable.
Tous ses clients ne se sentant pas qualifiés pour exploiter son assistant intelligent, Starling Bank lui ajoute maintenant une rubrique « smart tools » qui leur propose des sortes de recettes prêtes à l'emploi pour divers besoins courants. Et elle promet de l'enrichir chaque semaine, y compris avec des suggestions en provenance de ses utilisateurs.
L'outil de la néo-banque a dépassé depuis quelques temps le stade du chatbot qui aide à la navigation dans les comptes, les produits, la documentation… via une interface en langage naturel. Vanté comme pionnier au Royaume-Uni, il sait aussi exécuter des actions pour le compte de son « maître ». Les plus aguerris s'en servent pour automatiser des tâches récurrentes mais une partie de la clientèle reste à l'écart de ces possibilités, faute de confiance en sa capacité à piloter l'intelligence artificielle.
L'onglet « smart tools » est conçu pour cette population. Au lieu de se contenter de quelques exemples de consignes (« prompts ») simples puis de laisser la personne se débrouiller devant l'invitation à engager la conversation avec l'IA, il liste un certain nombre de services prédéfinis, offrant plus ou moins de latitude de personnalisation, beaucoup plus faciles à mettre en œuvre et, surtout, rassurants pour les néophytes, puisqu'ils portent la garantie implicite de ne pas prendre de risques insoupçonnés.
Au lancement, seules quatre fonctions sont incluses. Deux d'entre elles s'adressent aux particuliers, dans une approche relativement élémentaire, puisqu'il est question d'un quizz sur les habitudes de dépenses et de préparation de budget pour les étudiants. Les petites entreprises, quant à elles, bénéficient d'un module d'épargne automatisée pour les taxes (dans lequel le responsable indique comment identifier les opérations concernées) et d'un guide de migration vers la dématérialisation des impôts.
D'ici la fin du mois, deux options supplémentaires rejoindront le catalogue, l'une pour la mise en place et l'alimentation d'une réserve d'urgence adaptée à la situation spécifique de l'utilisateur et l'autre pour l'activation des protections contre la fraude selon son contexte. La liste devrait ainsi s'allonger de la sorte toutes les semaines, la jeune pousse profitant de la facilité avec laquelle elle peut « programmer » ces activités grâce à sa plate-forme d'IA (propulsée par Gemini de Google, si je ne m'abuse).
En outre, même si elle enclenche la démarche avec ses propres idées, elle est déterminée à répondre en priorité aux attentes des adeptes. Dans cette perspective, Starling demande à ces derniers de leur transmettre leurs propositions qui, si elles paraissent cohérentes, seront implémentées dans les « smart tools ». La communication officielle ne précise pas, toutefois, si les contributions doivent être fournies sous forme de commandes agentiques ou si des présentations de concept sont acceptées.
L'approche me rappelle celle de Monzo avec IFTTT, qui, avant l'ère de l'intelligence artificielle, essayait également de capitaliser sur la créativité de ses clients afin de partager des services utiles. À l'époque comme aujourd'hui, le développement des fonctions complémentaires était réservé à une élite et la banque jouait le rôle d'intermédiaire pour diffuser les meilleures auprès de ceux qui ne possèdent pas les compétences requises… ou ne pensent pas à toutes les opportunités.
Avec l'IA et sa rapidité de production, le modèle est désormais en mesure de prendre une autre dimension, notamment en matière d'hyper-personnalisation : il n'existe quasiment plus de limite technique au déploiement de fonctions dédiées aux niches les plus étroites. Il faudra tout au plus veiller à ce que l'accès en reste toujours aisé.
En Australie, ANZ lance une campagne auprès de ses clients afin de les sensibiliser à la nouvelle tendance qui voit les fraudeurs aider leurs victimes à contourner les moyens de détection destinés à les protéger. Mais le succès de ces méthodes de manipulation constitue aussi un inquiétant révélateur de l'état de la confiance dans les banques.
Les auteurs de malversations que je qualifierais « de proximité », dans lesquelles un contact direct est pris avec leurs cibles, souvent par téléphone et parfois au fil d'un engagement prolongé, connaissent sur le bout des doigts les mesures que mettent en œuvre les institutions financières en vue d'intercepter leurs agissements. Alors, quand ils ne parviennent pas à les déjouer techniquement, ils exploitent leur talents relationnels pour convaincre les consommateurs de mentir à leur teneur de compte.
Les arnaques aux investissements mirobolants, notamment dans les cryptoactifs, sont fréquemment concernées. Lorsque le client veut transférer une somme d'argent importante, voire toutes ses économies, le criminel va lui expliquer comment répondre aux questions de contrôle de sa banque de manière à ne pas éveiller les soupçons, par exemple en niant agir via un intermédiaire. Dans certains cas, il peut même assister à l'entretien avec un conseiller et guider les échanges, par une oreillette ou par SMS.
Comme avec chaque « innovation » dans l'art de l'escroquerie, l'industrie réagit d'abord par la communication. En l'occurrence, elle rappelle qu'elle instaure sans cesse des mécanismes supplémentaires dans le but de repousser les attaques et que, bien qu'ils paraissent excessifs et frustrants, il ne faut jamais oublier qu'ils sont là pour la sécurité de l'argent des déposants. Elle renchérit ensuite en soulignant – comment peut-il en être besoin ? – qu'un individu qui incite à tricher est immédiatement suspect.
Cependant la situation devrait encourager le secteur financier à l'introspection. En effet, quelle que soit l'habileté sociale des malfaiteurs, le fait que des personnes finissent par accepter, après plus ou moins de pression, d'adopter les techniques pour le moins douteuses qu'ils leurs suggèrent est certainement révélateur d'une méfiance latente vis-à-vis de la banque. Et, ironiquement, les bloquages et autres frictions introduits dans les parcours du quotidien pour la lutte contre la fraude y contribuent.
Quand ces dispositifs dépassent un niveau acceptable de nuisance, ce qui est hélas de plus en plus souvent le cas, il devient presque facile de faire croire aux consommateurs qui les subissent dans des circonstances parfaitement banales et sans risques qu'ils sont déployés pour défendre les intérêts de l'établissement et non ceux de ses clients. Il s'agit d'une conséquence dérivée du déséquilibre croissant entre l'efficacité des instruments de défense des banques et leur impact sur l'expérience utilisateur.
A minima et à défaut de trouver de meilleures solutions de protection, les efforts de pédagogie mériteraient d'être démultipliés autour de ces barrières qui deviennent insupportables. Plus profondément, les institutions financières devraient se préoccuper sérieusement de la confiance qu'elles inspirent, dont elles croient toujours qu'elle est inébranlable alors qu'elle s'effrite progressivement via divers facteurs, parmi lesquels la popularité des influenceurs et l'émergence de la FinTech jouent un rôle.
Tous les consommateurs un tant soit peu avisés sont conscients qu'épargner est d'abord une nécessité avant de devenir un moyen de réaliser ses rêves. Pourtant, leurs comportements ont du mal à s'accorder avec leur connaissance. Voilà pourquoi Snoop propose à ses utilisateurs une nouvelle approche, destinée à les encourager.
Concrètement, en dépit de leur compréhension des enjeux et des stimulations externes auxquelles ils sont régulièrement exposés, ils seraient 14 millions de britanniques à disposer de moins de 100 livres sterling de réserve en vue de faire face à un imprévu. Pour ceux qui sont dans une situation précaire, le défi d'amasser un pécule suffisant pour résister à un accident de parcours paraît facilement insurmontable. Il « suffit » pourtant de quelques bonnes habitudes et d'un peu de patience pour y parvenir.
Mais le message énoncé de la sorte ne parvient pas, en général, à convaincre les intéressés. Voilà pourquoi Snoop met en place une stratégie spécifique au sein de sa plate-forme d'assistance à la gestion de l'argent. Rien de très complexe, puisqu'il s'agit, pour l'essentiel, de projeter l'utilisateur dans son avenir et lui montrer à travers des données objectives et personnalisées comment, en pratique, ses petits gestes du quotidien, actuels et/ou suggérés, vont lui permettre d'atteindre ses objectifs, à terme.
Le principe est donc trivial : l'outil, connecté aux différents comptes du client dont le compte d'épargne distribué par la jeune pousse elle-même présente une vue du capital qui sera accumulé à diverses échéances en fonction des mécanismes automatiques mis en place, à savoir les classiques transferts d'arrondis sur les dépenses courantes et autres virements périodiques… Aussi basique soit-elle, cette fonction rend immédiatement plus visible le bénéfice futur des efforts consentis au jour le jour.
En outre, une faculté de simulation vient s'ajouter à ce dispositif relativement statique. Plusieurs options invitent l'utilisateur à ajuster les paramètres en vigueur – montants unitaires des versements, périodicité, règles de calcul de l'arrondi… – de manière à comparer visuellement l'impact de ces scénarios sur les résultats obtenus. Enfin, afin d'éviter la procrastination engendrée par les solutions trop complexes, s'il se décide à passer à l'action, un seul geste enregistre son choix et l'applique sans tarder.
Clairement, il ne faut pas attendre de miracle de la démarche déployée par Snoop, qui comporte aussi ses défauts : elle s'adresse aux individus qui ont déjà commencé à épargner, elle sera percutante surtout pour ceux qui se retrouvent dans des chiffres… Mais elle montre la voie vers un meilleur accompagnement des consommateurs plus ou moins démunis face à leur budget, en cherchant à mettre en avant les objectifs qu'ils peuvent atteindre dans leur contexte particulier, plutôt que les moyens disponibles.
Dans sa mission historique de banque des globe-trotters, Revolut propose aujourd'hui l'accès à plus de 1 600 salons dans les aéroports du monde entier – à des conditions variables selon l'offre souscrite. Mais sa nouvelle stratégie de développement de la proximité avec ses clients la conduit aujourd'hui à créer son propre réseau, en Europe.
L'annonce officielle, sibylline, évoque uniquement un déploiement en 2027 mais les médias semblent savoir que la première implantation visera Copenhague, où un accord aurait déjà été signé. Au-delà de ces maigres informations, on peut tout de même imaginer que la jeune pousse souhaite, à travers cette initiative extra-bancaire, prolonger sa première aventure dans le monde physique, matérialisée il y a quelques mois par l'annonce de l'ouverture d'une agence – en quelque sorte – à Barcelone.
Dans cette hypothèse, il s'agirait donc de renforcer la confiance des clients, en mettant à leur disposition un lieu exclusif dans lequel ils peuvent toucher la réalité d'une enseigne qui, sinon, leur paraît entièrement virtuelle. Pour les adeptes existants, et plus particulièrement les abonnés aux services de haut de gamme, il ne fait guère de doute que cette évolution lui permettra de promouvoir sa différence, autant dans l'expérience du salon lui-même que dans l'attention aux besoins bancaires des voyageurs.
L'ajout pourrait également constituer un facteur de conquête supplémentaire, dans la mesure où l'offre tiendra sa promesse d'exception… et si elle est aussi exploitée comme un support de marketing, d'une manière ou d'une autre. Il pourrait s'agir, à un stade élémentaire, d'en faire la promotion dans la communication habituelle et dans les aéroports (où Revolut a depuis longtemps coutume de s'afficher)… ou bien d'utiliser son espace pour accueillir des visiteurs/prospects, sur une base régulière ou non.
Comme pour son obtention récente d'une licence bancaire en France, Revolut cherche de toute évidence à affermir sa légitimité, auprès des millions de personnes qui restent attachées aux institutions traditionnelles. Mais, contrairement à ces dernières, elle ne croit pas que l'agence classique en constitue un pilier obligatoire. Elle estime plutôt que c'est en fournissant des services de proximité de qualité supérieure, correspondant aux attentes de sa cible, qu'elle aura le plus de chances de convaincre et séduire.
En 2024, dans la lignée d'autres initiatives du genre dans le monde anglo-saxon, Nationwide déployait dans ses agences un système extrêmement simple de cartes afin d'aider ses clients souffrant de handicaps de communication à exprimer leurs besoins. Maintenant, elle partage son travail avec l'ensemble de l'industrie bancaire.
Qu'il s'agisse d'une incapacité temporaire, par exemple due à une affection (cancer de la gorge, infarctus…), ou permanente, de la perte d'audition aux syndromes neuro-divergents, en passant par les maladies mentales, des études universitaires montreraient qu'une personne sur cinq rencontrera dans sa vie des difficultés à dialoguer avec ses interlocuteurs, l'exposant alors à des risques accrus de fraude et d'abus de faiblesse ou à des incompréhensions, sources d'erreurs et de frustrations.
La solution – triviale – mise au point par quelques collaborateurs de Nationwide consiste à mettre un jeu de cartes aux messages prédéfinis à la disposition des visiteurs, à l'accueil des agences. Réparties en quatre catégories, distinguées par un code couleur, elles permettent de signaler une exigence en amont d'une conversation (parler lentement…), rapporter une situation d'urgence (perte de carte…), poser une question opérationnelle (solde du compte…), demander de l'aide (pour un retrait…).
Pour plus d'efficacité, le dispositif s'accompagne de guides d'utilisation. À un niveau générique, les personnels concernés bénéficient ainsi de recommandations pour la mise en œuvre, notamment pour la détection des individus susceptibles d'en profiter et la suggestion d'y recourir (avec diplomatie) ou, ultérieurement, dans le but de leur faciliter les échanges. Chaque carte comporte en outre quelques indications sur la meilleure manière d'apporter une réponse aisément compréhensible et dénuée d'ambiguïté.
Après deux ans d'expérience, vraisemblablement perçue comme un succès, Nationwide a donc décidé d'offrir son projet à la communauté, sur un site dédié. Toutes les institutions financières du Royaume-Uni (et d'ailleurs ?) ont désormais la possibilité de récupérer le matériel nécessaire – modèles des cartes, documentation, guides… – en vue de le déployer à leur tour. Elles peuvent même les modifier à volonté si elles en ressentent la nécessité (en raison des spécificités de leur activité, peut-être). Dès à présent, Virgin, NatWest, Santander, entre autres, ont rejoint l'initiative.
L'idée sous-jacente est de considérer l'accessibilité des services comme une cause publique et non comme un facteur de différenciation concurrentielle. Mais l'établissement porte également l'ambition de définir un standard national dans son domaine, de façon à rendre la vie encore plus facile aux personnes fragiles qu'il cible, grâce à un système qu'elles retrouveront dans toutes leurs interactions, y compris au-delà de l'univers bancaire. Dans cette perspective, une première extension est déjà disponible, via une collection de cartes adaptée aux employés et visiteurs des sièges d'entreprises.
Avec son « Agent Chip », conçu et mis au point en interne, Monzo se positionne aux antipodes de ces entreprises qui imaginent remplacer leurs effectifs humains de développement logiciel par des outils d'intelligence artificielle. A contrario, son approche s'avère extrêmement rationnelle et contrôlée, comme il se doit dans l'univers bancaire.
Pas de naïveté incongrue, l'ambition des promoteurs du projet, engagé depuis fin 2025, consiste bien, pour une large part, à renforcer l'efficacité et la productivité des équipes. Cependant, par pragmatisme autant que par prudence, il n'est pas question de confier à l'IA leurs tâches principales de production, du moins pour l'instant. En revanche, son rôle comprend d'emblée la prise en charge des demandes mineures, de celles qui restent fréquemment en bas de la pile des priorités dans toutes les organisations.
Connecté à la quasi-totalité du patrimoine informatique et documentaire de la jeune pousse, Agent Chip est d'abord utilisé, sans surprise, pour répondre aux questions posées dans l'espace collaboratif habituel des employés, au sein duquel il se comporte donc comme un super expert toujours disponible. D'un point de vue opérationnel, il est également capable d'effectuer les revues de code et d'exécuter les menues corvées « mécaniques », telles que les mises à jour de librairies ou les actions de normalisation.
Naturellement, il sait aussi proposer son aide pour la programmation. Mais le recours à cette faculté est privilégié dans deux circonstances particulières, pour lesquelles la réactivité est primordiale. Il va ainsi suggérer la solution adéquate, d'une part, lors d'une déclaration d'incident en production et, d'autre part, lorsque quelqu'un, éventuellement hors du département informatique, sollicite la correction d'une anomalie simple ou une petite évolution, qu'il suffit alors d'exprimer (en détails) en langage naturel.
Quelle qu'en soit l'origine, les changements générés par Agent Chip sont systématiquement validés par un professionnel humain (avec, il est vrai, le risque résiduel que ce dernier néglige cette phase essentielle par excès de confiance). Il subsiste donc une source de contention sur les ressources mais elle est sans commune mesure avec les délais qui, dans les organisations traditionnelles, peuvent affecter les requêtes jugées non prioritaires et engendrent souvent des frustrations côté métier.
Il faut encore parler des préalables à la création de l'outil, qui, incidemment, donnent aussi à comprendre le choix d'un réalisation interne. En premier lieu, la néo-banque à déployé une passerelle MCP – le standard de fait d'accès aux fonctions par les agents IA – gérant l'intermédiation avec tous les systèmes qu'il est susceptible de mettre en œuvre afin de remplir son rôle. Ceux-ci comprennent les plates-formes (classiques) de développement mais également les référentiels, notamment méthodologiques.
D'autre part, l'infrastructure agentique a été soigneusement élaborée de manière à prévenir toutes sortes de dérives. Implémentée sous un modèle de bac à sable, ses interactions avec le reste du monde sont strictement circonscrites et, par exemple, restreintes aux services existants (de gestion des sources, d'automatisation des tests…) disposant de leurs propres capacités de télémétrie, pour une traçabilité sans failles.
Loin des fantasmes de l'intelligence artificielle, Monzo démontre une nouvelle fois son opportunisme en évitant de lancer un chantier généraliste, dont la seule maîtrise des dangers qu'il entraînerait peut le conduire à un échec retentissant, et en préférant cibler en premier lieu les points de friction identifiés dans les processus actuels. Ce qui ne l'empêche pas, bien au contraire, Agent Chip étant envisagé comme un produit à part entière, de préparer un avenir où il prendra de plus en plus de responsabilités.
Conçue et développée par un conseiller en gestion de patrimoine en activité et un spécialiste de l'intelligence artificielle, Patrimind est une solution qui vise d'abord à soulager les professionnels du domaine de leurs tâches administratives, mais qui peut également les aider à mieux accompagner leurs clients, notamment les plus modestes.
Dans son rôle primaire d'assistante technique, le premier volet de l'expertise de cette IA sectorielle porte sur l'acquisition et la restitution d'information. Pour ce faire, la plate-forme ingurgite différents types de sources (documents d'identité, justificatifs fiscaux, échanges informels…), sous de multiples formats (fichiers PDF, feuilles de calcul, courriels…), et en extrait les données importantes pour, par exemple, l'analyse initiale du dossier d'un prospect ou la préparation d'une proposition de plan d'investissement.
Outre un tableau de bord récapitulatif du client, l'utilisateur a la possibilité d'interroger, par tchat, le corpus ainsi constitué, de manière à retrouver en un tournemain une information utile sans avoir à explorer les pièces accumulées. Et, parce que le métier de la gestion de patrimoine ne souffre aucune approximation et que règne, à juste titre, une certaine méfiance vis-à-vis des hallucinations de l'IA, les réponses apportées à chaque question sont assorties d'une référence précise et vérifiable à leur origine.
Selon sa complétude, la connaissance engrangée de la sorte est ensuite disponible pour diverses analyses – bilans, audits, études de conformité… – qui pourront aussi déboucher sur des suggestions opérationnelles, spontanées ou stimulées (par une demande explicite). Comme tout ce que produit l'outil, les éléments de raisonnement mis en œuvre dans ce contexte sont toujours fournis avec leur provenance officielle, entre autres les textes juridiques pertinents, afin d'asseoir la légitimité des recommandations.
À partir des propositions retenues, émanant de l'IA ou élaborées à l'instigation du professionnel, la solution est alors en mesure de dérouler des scénarios de bout en bout, basés sur les données réelles, afin d'en évaluer la valeur et/ou de constituer un argumentaire à partager avec le client. Enfin, lors du passage à l'action, elle va extraire de ses registres et transmettre automatiquement les données nécessaires à la souscription de produits (pour les procédures de KYC et anti-fraude, en particulier).
Clairement et sans ambiguïté possible, l'objectif de Patrimind consiste bien à libérer du temps pour le conseiller, qu'il va pouvoir consacrer à son véritable savoir-faire, au service de ses clients. Cependant, les préconisations que commence à inclure son outil laissent également entrevoir une autre opportunité, de démocratisation de la gestion de fortune. En effet, l'intelligence artificielle pourrait assumer une part autonome plus ou moins importante et plus ou moins standardisée de l'accompagnement – sous contrôle d'un expert humain, par sécurité – selon le niveau de patrimoine de l'intéressé.
L'américaine SOLO n'est certes pas la première à offrir à l'industrie financière une solution de connaissance client partagée mais elle me paraît être une des plus sophistiquées à ce jour. Peut-être parviendra-t-elle ainsi à encourager effectivement les acteurs du secteur à mutualiser enfin une contrainte incontournable qui leur coûte cher.
La mise en commun d'information entre concurrents est aujourd'hui souvent expérimentée dans une perspective de lutte contre la fraude : dans ce cas, l'objectif recherché est d'améliorer son efficacité, en évitant qu'un escroc puisse reproduire ses méfaits successivement dans plusieurs établissements. SOLO, elle, pense d'abord aux frictions que provoque pour les entreprises et les consommateurs légitimes (et honnêtes) la nécessité de se soumettre régulièrement aux même contrôles.
Alors que la multi-bancarisation devient la norme parmi la population et que les exigences réglementaires s'alourdissent, autant en précision et en rigueur qu'en fréquence de validation, chaque personne doit se soumettre sans cesse à des formalités de vérification d'identité toujours identiques et transmettre à répétition les documents justificatifs classiques (domicile, revenus, imposition…). Ces procédures sont à la fois pénibles pour les intéressés et coûteuses pour leurs fournisseurs de services.
Dans ce contexte, l'idée de créer un référentiel qui centralise les données sur les entités possédant une relation avec une banque (ou équivalent) vient donc naturellement : une fois collectées, elles peuvent être réutilisés pour les demandes suivantes. Le principe se heurte toutefois à deux difficultés : d'une part, la réticence des institutions à partager ce qu'elles estiment être leur propriété et, d'autre part, la méfiance envers les méthodes en vigueur dans une firme extérieure, surtout vis-à-vis d'une obligation légale.
SOLO essaie de répondre à ces deux freins avec sa solution qui, par ailleurs, reprend des mécanismes habituels de captation et d'enregistrement des informations obtenues via ses différents partenaires, prêtes à partager avec les autres, moyennant une autorisation explicite de l'individu ou de la société concerné(e). Première particularité, elle offre une compensation aux fournisseurs pour chaque utilisation de leurs données, et reconnaît de la sorte les frais engagés afin de les obtenir et les vérifier.
D'autre part, elle a mis en place un système de « politiques » destinées à qualifier la fiabilité des résultats retournés, selon les besoins de chacun. Elles permettent de spécifier les attentes d'un demandeur (données requises, moyen de contrôle mis en œuvre, ancienneté…) et, après confrontation avec celles du gisement existant, qu'elle aura préalablement certifiées, de ne restituer que les enregistrements conformes, ceux qui manqueraient étant alors sollicités directement auprès du client ou prospect visé (avec une suggestion de les mettre à leur tour à la disposition de la communauté).
Après une année d'existence opérationnelle, SOLO compte déjà 240 enseignes dans son réseau, dont un certain nombre de banques « sponsors » qui trouvent là un moyen optimal d'imposer leurs contraintes aux jeunes pousses auxquelles elles délèguent leurs services. Au-delà de ce cercle de petites structures, relativement faciles à séduire, elle espère aussi conquérir de grands groupes, indispensables pour sa crédibilité, grâce à sa stratégie de rémunération des données, susceptible de contre-balancer le déséquilibre économique structurel de ce genre de démarche collaborative.
Parce qu'ils sont aujourd'hui au cœur de toutes les activités, les logiciels sont devenus une des principales sources de menace pour la résilience des économies et des états. Pourtant, l'évolution des pratiques au fil des ans rend leur maîtrise de plus en plus difficile. Les agences de cybersécurité du monde entier, CISA américaine en tête, souhaitent donc imposer des contraintes de transparence radicales.
Elle est bien loin l'époque où chaque organisation – utilisatrice finale ou éditrice – concevait et bâtissait ses propres applications de A à Z, maîtrisant de fait sa chaîne de développement de bout en bout. De nos jours, et la prolifération des assistants de codage à base d'intelligence artificielle ne va faire que renforcer la tendance, les logiciels sont constitués d'un assemblage d'une myriade de composants externes – souvent sous licence libre – complétés d'une couche spécifique, plus ou moins élaborée.
En parallèle, une nouvelle forme de criminalité s'est développée qui consiste à introduire discrètement des opérations malveillantes au cœur des éléments les plus fréquemment mis à contribution par ces entreprises, ce qui expose alors quasi automatiquement leurs produits à des attaques redoutables. Par ailleurs et plus banalement, ces mêmes modules sont également sujets à des erreurs et anomalies qui, elles aussi, engendrent des risques de dysfonctionnement et autres failles de sécurité.
Ces méthodes de combinaison de logiciels (ou de parties de logiciels) sont désormais tellement répandues, avec des degrés d'imbrication inextricables, que, en l'absence d'une information claire et exhaustive, un responsable se trouve dans l'impossibilité de savoir ce que les applications qu'il déploie embarquent réellement, ni les menaces qu'elles provoquent. Voilà pourquoi les autorités compétentes demandent dorénavant aux fournisseurs d'inventorier en détails la composition de ce qu'ils distribuent.
La démarche semble parfaitement naturelle… mais elle risque de se heurter à un sérieux problème : selon certains experts, de nombreux acteurs spécialisés, surtout parmi les plus importants, seront incapables de respecter les exigences, notamment en raison des limitations de leur outillage en la matière. Que feront-ils lorsque leurs clients – et les institutions financières, particulièrement sensibles, devraient en être pionnières – leur transmettront la dite liste à remplir lors de leurs appels d'offres ?
Dans tous les cas, selon toute probabilité, les réglementations en matière de résilience, à l'instar de DORA pour le secteur financier européen, incluront à court ou moyen terme des obligations de cet ordre et leurs partenaires technologiques devront y répondre. Cependant, une fois la transparence établie et la connaissance du patrimoine informatique ainsi approfondie, il faudra ensuite la mettre à profit, en priorité afin de corriger au plus tôt les vulnérabilités identifiées. Dans ce domaine également, les outils de support sont pour l'instant immatures et devront progresser rapidement.
Longtemps affaire de spécialistes, la biométrie comportementale appliquée à la lutte contre la fraude et autres besoins de sécurité commence désormais à intéresser de près les grands groupes de la finance en mal de solutions face à la montée des menaces propulsées à l'IA. L'acquisition de BioCatch par Visa en fournit une illustration.
La discipline a déjà une quinzaine d'années et consiste à capter et analyser, grâce à des librairies dédiées disponibles pour les applications web et mobile, une batterie d'informations représentative du comportement d'un utilisateur : mode de saisie au clavier (physique ou virtuel), mouvements de souris ou du doigt sur un écran tactile, configuration des environnements, temps d'attente et hésitations… Chaque individu possédant sa propre signature, les écarts signalent une intrusion possible.
Aussi attractive qu'elle paraisse, l'approche n'a semble-t-il jamais conquis massivement son marché, selon toute vraisemblance en raison d'un taux de faux positifs potentiellement élevé (dont la réalité n'est cependant pas clairement établie). En effet, outre les risques d'erreurs algorithmiques communs à toutes les méthodes de détection de fraude, les événements de la vie courante – blessure, fatigue, gêne exceptionnelle (un colis dans les bras)… – peuvent entraîner un rejet abusif, néfaste pour l'expérience.
Mais voilà, ces défauts, qui, heureusement, s'estompent au fil de la maturité croissante, ne comptent (presque) plus à l'heure où les fraudes prennent une ampleur inédite, autant sur les paiements que sur leurs éléments de contexte (via, par exemple, l'usurpation d'identité), et où les outils classiques sont facilement bernés par l'intelligence artificielle qu'emploient régulièrement les cybercriminels de tout poil. Dans ces conditions, une entreprise telle que Visa n'a d'autre choix que d'étendre son arsenal.
En fait, son achat de BioCatch marque un tournant majeur pour la biométrie comportementale. En effet, elle vient conclure une série d'opérations (dont celle de LexisNexis sur le pionnier BehavioSec) qui ont progressivement intégré cette dernière dans des offres plus vastes et en détermine ainsi la fin en tant que catégorie indépendante. Naturellement, cette transition devrait également représenter le début de son adoption généralisée par les industries financière et du commerce de détail.
Hélas, ne serait-il pas un peu tard pour s'emparer de cette solution et la transaction de Visa ne constituerait-elle pas un nouvel épisode du feuilleton de la tentative un peu désespérée de rattrapage de l'avance technologique que conservent toujours les cybercriminels ? Je ne fais pas avec cette interrogation montre de pessimisme gratuit : des logiciels malveillants capables de contourner les protections comportementales sont déjà apparus et laissent entrevoir leur obsolescence quasi inévitable, à terme.
À l'approche de la rentrée scolaire, Google introduit un mode « enfant » pour son porte-monnaie virtuel, comprenant (évidemment) les indispensables options de contrôle parental, adaptables selon les préférences des adultes et l'âge de leur progéniture. Les offres des banques dédiées aux mineurs perdent rapidement de leur utilité…
En effet, avec cette nouvelle facilité (disponible uniquement aux États-Unis à ce stade et sans aucune information sur son éventuelle extension à d'autres marchés), il devient superflu d'ouvrir un compte de paiement pour les moins de 18 ans. Grâce à la généralisation des règlements sans contact, autant dans leur acceptation par les commerçants que dans leur adoption par les consommateurs, la possession d'un porte-monnaie mobile suffit largement à satisfaire tous les besoins de la vie courante.
La déclinaison de Google reprend naturellement les caractéristiques habituelles de cette catégorie de solutions, maintenant stabilisées depuis plus d'une dizaine d'années. En premier lieu, les parents peuvent donc ouvrir un compte virtuel pour leur enfant à la demande et le provisionner à leur convenance, depuis leur propre porte-monnaie électronique. La possibilité de versements récurrents, par exemple pour l'argent de poche classique, n'est pas disponible pour l'instant mais est promise à court terme.
Une fois la mise en place réalisée, le responsable garde en permanence une certaine maîtrise sur les usages de l'argent ainsi alloué. Il peut notamment définir un plafond de dépense quotidien et, en cas de suspicion de perte ou de vol, il dispose d'un verrou instantané, bloquant toute transaction ultérieure. S'il s'inquiète de l'évolution du solde du compte, il est aussi en mesure de mettre le système en pause à tout moment. Enfin, il peut aussi choisir de recevoir une notification lors de chaque achat effectué.
Avec ce service, Google rattrape son retard sur Apple, établissant de la sorte le « wallet » pour mineur comme une fonction standard du paiement mobile. Elle se positionne d'emblée en concurrence des produits spécialisés, qu'ils soient fournis par des nouveaux entrants ou par des établissements traditionnels (pour qui ils représentent souvent un instrument de capture précoce de leur clientèle). Certes, ces derniers sont en principe plus sophistiqués, entre autres à travers des moyens de contrôles plus fins ou des capacités d'éducation financière formelles : les acteurs concernés vont désormais devoir mettre l'accent sur cette différenciation s'ils ne veulent pas être submergés.
Alors que Google déploie depuis peu en France l'« Aperçu IA » au sein de son moteur de recherche, un article d'ITRmanager me procure une occasion de prendre un peu de recul sur les stratégies de protection mises en place dans les entreprises afin d'éviter les fuites de données et autres risques de sécurité engendrés par l'intelligence artificielle.
Après le lancement de ChatGPT puis des autres plates-formes d'intelligence artificielle générative destinées au grand public, les responsables informatiques des grands groupes, notamment du secteur financier, particulièrement sensibles, ont rapidement commencé à instaurer des blocages en vue d'interdire leur accès aux collaborateurs, par crainte (souvent justifiée) de divulgation de données confidentielles lors de leur utilisation ou de confiance excessive accordée aux résultats qu'elles produisent.
Naturellement, il n'était rien de plus simple jusqu'à présent que de créer des règles de filtrage sur les réseaux internes verrouillant toute tentative de consultation des sites bien connus, comme il en existe depuis très longtemps pour d'autres catégories de services en ligne (par exemple de divertissement). Hélas, l'initiative de Google vient rappeler aux gardiens du temple que l'IA n'existe déjà plus seulement sous la forme d'outils indépendants, faciles à identifier, mais que, de plus en plus, elle va s'infiltrer partout.
Avec la dernière version en date de son moteur de recherche, ce que redoutait les spécialistes de la sécurité fait désormais partie intégrante d'une des fonctions les plus utilisées d'internet. Tout en continuant à pouvoir l'exploiter comme ils l'ont toujours fait, avec une requête à base de mots-clés, ils ont maintenant aussi la possibilité d'exécuter des demandes complexes, partager le contexte de leur navigation, copier-coller des informations de leur poste de travail… pour obtenir des réponses élaborées.
Sauf à mettre entièrement Google (et ses pairs suivant la même évolution) sur liste noire, il est difficile d'empêcher les employés de profiter de cet ajout pour contourner les contraintes qui leur ont été imposées auparavant. Outre le renforcement nécessaire des messages pédagogiques sur les dangers de l'IA et les précautions plus ou moins élémentaires à prendre dans sa prise en main, l'auteur de l'article en référence propose sa propre solution, fournissant essentiellement un audit des requêtes effectuées.
Mais ce ne peut être qu'une réponse temporaire car, bientôt, l'intelligence artificielle sera intégrée dans tous les recoins du web et les risques associés seront alors omniprésents, à des degrés variables. Plus que jamais, l'éducation du personnel aux « bons » usages (y compris dans le registre éthique, incidemment), la sensibilisation récurrente aux principes de sécurité…, et le recours à des solutions de surveillance intelligentes à portée très large deviennent primordiales dans les organisations.
Alors que les consommateurs (canadiens, en l'occurrence) se demandent comment faire front face à la crise actuelle du pouvoir d'achat, une enquête de TD montre qu'un tiers d'entre eux sont prêts à sacrifier une partie de leurs assurances… faute de bien comprendre leur couverture et les risques qu'ils encourent en passant à l'acte.
Les études se suivent et se ressemblent, dans toutes les régions du monde. Cette fois, elle prend un relief particulier parce que la conjoncture tendue incite nombre de personnes à rechercher des opportunités d'économies sur leur budget. Et, malheureusement, un sondé sur trois envisage donc de couper dans ses dépenses d'assurance, un taux qui atteint même 55% pour les membres de la génération Z, qui sont aussi, probablement, les plus concernés par les difficultés financières.
S'il faut en croire les réponses apportées aux autres questions, l'ignorance de ce pourquoi ils payent des primes pourrait constituer une des principales raisons de ces arbitrages. En effet, une écrasante majorité (84%) des personnes interrogées déclarent qu'elles ne savent pas ce que leurs polices prennent en charge ou non et la moitié admettent qu'elles ne connaissent pas les couvertures qu'elles ont souscrites. En outre, parmi les plus jeunes, 44% affirment que les assurances sont absconses pour eux.
Les mêmes ont pourtant largement conscience de leur vulnérabilité, surtout par les temps qui courent. Plus d'un sur deux avoue ainsi qu'une dépense inattendue est susceptible de le placer devant un dilemme budgétaire délicat. Par ailleurs, pour sept individus sur dix elle contrarierait fortement leur stratégie d'épargne. Or, en réaction à cette menace permanente, ils reconnaissent, pour la plupart (85%), qu'une assurance adaptée représente un moyen optimal de réduire leur risque d'incident financier.
TD leur suggère logiquement (il y va aussi de ses revenus) d'éviter toute décision hâtive et notamment de prendre le temps de vérifier leurs contrats afin de déterminer s'ils disposent des garanties dont ils ont vraiment besoin. La recommandation est d'ailleurs prolongée sur le long terme, en rappelant que, de manière générale, la révision régulière et lors de moments de vie importants est une bonne pratique, à adopter d'urgence.
Ce que semble oublier l'institution est sa propre responsabilité (et celle de l'industrie, globalement) dans la situation : elle aurait certainement intérêt à conduire un petit exercice d'introspection en vue d'identifier pourquoi ses clients sont tellement mal renseignés sur leurs couvertures et doutent tant de leur adéquation à leur contexte. Elle pourrait ensuite envisager de revoir ses modes de communication et d'interaction, et résorber de la sorte une partie de leurs inquiétudes et autres incertitudes…
Grâce à l'intelligence artificielle générative, (presque) n'importe qui est devenu capable de développer les logiciels nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise. Cependant, Clinton Herget (Forrester) argue que cette évolution n'impliquera pas la disparition des éditeurs mais imposera plutôt qu'ils adaptent leur proposition de valeur.
Une fois passées les années de défrichage aux débuts de l'informatique, les organisations ont toujours eu le choix entre deux modèles principaux pour leurs acquisitions de logiciel : soit elles les conçoivent et réalisent elles-mêmes, avec leurs propres ressources, soit elles les acquièrent auprès de fournisseurs spécialisés. Dans le premier cas, la facture est élevée mais le résultat est (en principe) précisément ajusté à leurs besoins spécifiques. Dans la seconde hypothèse, le facteur d'échelle rend les produits beaucoup plus abordables, au prix d'une standardisation forcée.
Aujourd'hui, l'IA générative remet sérieusement en question l'argumentaire puisqu'elle autorise une efficacité et une rapidité de création sans commune mesure avec celles des professionnels, aussi aguerris soient-ils, et, par voie de conséquence, un coût extrêmement compétitif. Il « suffit » de savoir manipuler les « invites » avec virtuosité pour demander aux plates-formes du marché de mettre au point et déployer une application en quelques jours sans compromis sur les fonctionnalités attendues.
Devant une menace existentielle de cet ordre, les éditeurs – indifféremment de solutions à installer ou en services (SaaS) – doivent admettre que leur valeur ajoutée ne réside plus, comme l'a pourtant validé un demi-siècle d'histoire, dans le code, qui est totalement banalisé par l'IA. Il leur faut maintenant reporter tous leurs efforts sur la confiance que doivent inspirer les logiciels qu'ils commercialisent, en particulier quand ils assument un rôle stratégique dans les systèmes d'information de leurs clients.
Ce qu'ils peuvent défendre en la matière est ce que l'intelligence artificielle ne maîtrise pas… du moins pour l'instant. Il s'agira notamment de l'architecture et du design des produits, essentiels pour leur viabilité à long terme : une conception optimale est indispensable pour des outils qui seront amenés à rester opérationnels durant des années et à travers plusieurs vagues de transformation. Encore faudrait-il que ces disciplines – et leurs experts – restent présents dans les équipes de développement.
De manière détournée, l'actualité d'IBM et sa filiale Red Hat illustre cette réorientation de la promesse. Dans l'univers du logiciel libre, le code, ouvert à tous, détermine rarement le prix des logiciels. En revanche, la garantie apportée par une firme reconnue, en l'occurrence en termes de correction des vulnérabilités dorénavant détectées par l'IA à un rythme insoutenable, crée une opportunité pour un modèle d'affaires renouvelé (monétisé par un abonnement annuel à 1 million de dollars, apparemment).
Pour les entreprises, les années qui viennent vont exiger qu'elles redéfinissent leurs critères habituels de sélection d'une stratégie d'équipement. En pratique, le dilemme classique « build or buy » va bientôt changer radicalement de forme, jusque dans des variantes inédites (par exemple, les applications tactiques, voire jetables, créées hors de la DSI, se généraliseront). Et leurs fournisseurs vont donc se trouver rapidement sous la pression d'une équation qui se prépare aujourd'hui et se stabilisera peu à peu…
Au fil des ans, Santander s'est régulièrement appropriée les idées innovantes des jeunes pousses de la FinTech, avec plus ou moins de succès. Avec le lancement, un peu tardif pour la saison estivale 2026, d'un abonnement téléphonique international, elle confirme encore cette impression. Mais une telle approche définit-elle une stratégie viable ?
Il y eut, bien sûr, cette tentative, rapidement abandonnée, de créer un produit concurrent de Wise pour les transferts transfrontaliers. Autre exemple, plus récent, CloudPay, qui semble avoir également disparu, offrait aux entreprises une solution moderne d'avance sur salaire. Et aujourd'hui, donc, voilà une proposition pour les voyageurs résolument similaire à celle déployée par Revolut depuis plus de deux ans : la souscription et la gestion d'abonnement téléphonique mondial depuis l'application bancaire.
Développé en collaboration avec un société spécialisée (Gigs), le service s'avère classique dans son genre. Il autorise une mise en service immédiate grâce à son appui sur une eSIM (la version virtuelle des cartes SIM habituelles) et se décline en plusieurs versions aux capacités de transfert de données variables (car il est exclusivement question d'accès internet). Une fois l'option acquise, elle peut être activée à la demande en quelques gestes, selon les déplacements à l'étranger de l'utilisateur.
Sans originalité non plus, Santander vante les économies possibles pour ses clients qui ont fréquemment besoin de connectivité hors de leur pays d'origine, en comparaison des tarifs d'itinérance généralement pratiqués par les opérateurs traditionnels. Pour les espagnols et portugais ciblés initialement, l'avantage sera opérationnel hors de l'Union Européenne (en raison de la réglementation locale), mais il aura une portée plus large pour ses autres marchés, où la commercialisation est prévue à court terme.
À défaut de créativité pure (mais la réplication constitue une méthode légitime), il faut reconnaître à la banque quelques qualités dans sa démarche d'innovation. Tout d'abord, elle sait exploiter les partenariats afin d'exécuter ses projets avec une certaine réactivité et à moindre coût. Ce modèle lui permet, ensuite, de moins hésiter à y mettre un terme en cas d'échec… ce qui requiert aussi une objectivité et une discipline rares dans les grands groupes. Elle assume ainsi admirablement sa posture de suiveur rapide.
En revanche, je m'interroge sur sa capacité à sélectionner avec discernement les axes sur lesquels elle met en œuvre ses compétences. En effet, même avec toute l'agilité du monde, il n'est pas raisonnable de vouloir dupliquer toutes les idées du secteur ni de les choisir au hasard, la recherche de l'alignement avec une stratégie définie au préalable est impérative. Or, si Santander suit bien cette recommandation, sa ligne directrice ne ressort pas clairement de son parcours (ce qui me fait douter de l'hypothèse).
Car, tout en évitant de se placer à la pointe des tendances, l'entreprise prend tout de même des risques, entre autres de dérouter – voire irriter – ses clients, au-delà du seul impact financier de ses éventuelles dérives, si elle se contente d'expérimenter toutes les initiatives qui l'inspirent, sans velléités de cohérence. Enfin, il reste à poser la question qui fâche : avant d'imiter les nouveaux produits des trublions de la FinTech, ne devrait-elle pas commencer par copier leur premier différenciateur : l'expérience client ?
Au début de l'année, l'agence de communication américaine 5W a simulé des milliers de requêtes de consommateurs sur les principales plates-formes d'intelligence artificielle générative – ChatGPT, Claude, Perplexity… – afin de déterminer comment les banques sont traitées par ces outils de plus en plus populaires. Les résultats sont édifiants.
Il n'y a pas si longtemps, le seul indicateur de mesure de la visibilité numérique des entreprises était celui que fournissait le moteur de recherche de Google, qui a donné naissance à la discipline incontournable du « SEO » pour son optimisation. En quelques mois, après le lancement de ChatGPT, tout a changé et, désormais, les populations, en particulier les plus jeunes, basculent sur les nouveaux services d'IA afin d'obtenir les réponses à leurs questions, remettant en cause des années de pratiques.
Dans le but de mieux comprendre et quantifier les implications du phénomène sur le secteur bancaire (de détail et d'investissement), les équipes de 5W ont exécuté 31 500 demandes représentatives des interrogations du grand public entre janvier et mai 2026. Leur analyse a ensuite porté non seulement sur les enseignes qui sortent gagnantes de l'exercice mais aussi sur quelques critères de « raisonnement », susceptibles d'aider les institutions qui souhaiteraient commencer à renforcer leur présence marketing…
Le premier constat révèle un fort déséquilibre des citations. Même si elle est numéro 1 aux États-Unis, JPMorgan se trouve ainsi largement sur-favorisée par les applications d'IA, apparaissant plus fréquemment que ses 4 principales concurrentes combinées (Bank of America, Wells Fargo, Citi, Capital One). À l'inverse, certaines marques sont presque totalement occultées… pendant que quelques nouveaux entrants, à l'instar de SoFi et Chime, tirent leur épingle du jeu en se plaçant dans le top 10 global.
Les sources les plus souvent référencées laissent également apparaître un biais considérable puisque trois fournisseurs d'information rassemblent plus des deux tiers des mentions. Devançant les médias traditionnels (Wall Street Journal, Forbes, Reuters…), ce sont deux sites spécialisés (Bankrate et Investopedia)… et Wikipedia, en tête (avec 19,3%), qui composent ce groupe. Les domaines des banques, tous confondus, occupent une position marginale dans le palmarès (à 6,8% de citations).
Autre observation notable, les solutions d'IA testées ont la mémoire longue, que ce soit pour mettre en exergue un produit qui n'existe plus (en l'occurrence, Marcus de Goldman Sachs, qui apparait encore très régulièrement) ou pour proposer des contre-exemples sur des préoccupations spécifiques de sécurité (qui, par ailleurs, sont dominées par les grands groupes), avec des « affaires » datant de plusieurs années.
Conclusion, les banques ont devant elle un énorme chantier si elles veulent rester dans les esprits de leurs prospects et de leurs clients, au fur et à mesure de leur transition vers l'intelligence artificielle pour leurs questions du quotidien. En outre, elles devront à la fois soigner leur visibilité et s'assurer que les informations restituées sont toujours d'actualité. Enfin, l'enquête de 5W fait aussi ressortir d'immenses disparités de traitement entre les plates-formes : la même solution ne fonctionnera pas partout.
Dans les entreprises du secteur tertiaire, l'intelligence artificielle s'avère bien adaptée à l'exécution des tâches historiquement réservées aux employés inexpérimentés et l'impact sur les recrutements commence à s'en ressentir. Alors Gartner s'interroge sur les moyens d'adapter les pipelines traditionnels de formation des débutants ainsi menacés.
Alors que l'adoption massive de l'IA ne produit encore que rarement des résultats probants – seulement un cinquième des 95% organisations concernées déclarent en avoir tiré une valeur significative –, 22% des responsables de ressources humaines interrogés au cours du dernier trimestre de 2025 confirment que, dans au moins un département, les embauches de personnel pour les positions juniors ont déjà été totalement interrompues en raison des initiatives d'automatisation engagées.
Le raisonnement est trivial. Les parcours d'apprentissage des nouveaux arrivants, notamment dans les métiers intellectuels, passent par la réalisation des opérations simples et répétitives préparatoires à la mise en œuvre de l'expertise de leurs aînés. Or leur nature rend ces tâches propices à leur prise en charge par l'intelligence artificielle. Hélas, comme je l'ai souligné par le passé, comment les experts de demain apprendront-ils s'ils n'ont plus de place dans l'entreprise au début de leur carrière ?
Au mieux, et dans un premier temps, les firmes devront faire appel à des compétences externes, plus onéreuses et plus volatiles, afin de compenser la disparition de leur vivier de talents cultivé en interne. Au pire, et, à défaut de changement de méthode, de manière inévitable, elles ne trouveront plus les individus correctement formés dont elles ont besoin… et rien ne garantit (heureusement ?) que, à ce moment de rupture, l'IA aura atteint une maturité suffisante pour assumer les rôles correspondants.
Concrètement, les directions de ressources humaines n'ont donc guère d'autre choix que d'entamer une transformation profonde des pratiques en vigueur vis-à-vis des débutants. Les analystes de Gartner leur proposent trois approches possibles, qu'il faudra certainement combiner pour un maximum d'efficacité (et un minimum de perturbations dans la vie de l'entreprise), en prenant en compte simultanément l'évolution à long terme des compétences requises à l'ère de l'intelligence artificielle.
La priorité portera d'abord sur l'identification des fonctions que les jeunes recrues sont à même d'assumer une fois que celles qui leur étaient dévolues jusqu'à présent sont assignées à l'IA. Il s'agira fréquemment d'interagir avec cette dernière au service de capacités critiques. Le déficit de formation, qui ne sera pas comblé de la sorte, imposera ensuite de développer des méthodes d'apprentissage dédiées. Enfin, l'ensemble devra être entouré d'un filet de sécurité, constitué d'outils, d'accompagnement et de réseautage, de manière à limiter les risques d'erreur durant ces phases initiales.
Nombre d'organisations s'emparent des promesses de l'intelligence artificielle sans prendre le moindre recul et, outre qu'elles oublient de définir les critères objectifs et mesurables de succès, ne considèrent pas toujours les conséquences de leurs choix à des échéances lointaines. Les impacts considérables de la technologie, sur toutes les dimensions de leur fonctionnement, dont la gestion des effectifs et des talents, rendent pourtant absolument indispensable de l'intégrer dans une perspective stratégique.
Comme tant d'autres banques dans le monde entier, CIBC annonce le déploiement d'une plate-forme propulsée à l'intelligence artificielle destinée à décharger ses conseillers – pour tous les segments de clientèle, y compris patrimonial – de leurs tâches administratives et leur libérer du temps de la sorte pour l'accompagnement personnalisé.
La ritournelle du collaborateur « augmenté » est désormais bien rodée dans les entreprises et celle qu'entonne la banque canadienne ne déroge pas aux standards. Les outils d'IA mis en place au service des employés sont là pour assumer leurs basses œuvres, notamment les actions répétitives et à faible valeur ajoutée qui leur font perdre du temps quotidiennement. Et, en filigrane, le message se veut rassurant : il n'est pas question de vous remplacer mais, avant tout, d'améliorer le service aux clients.
Mais, au fait, quelles sont ces corvées si rébarbatives dont les robots peuvent soulager les humains qui ont tellement mieux à faire ? CIBC fournit une réponse spécifique dans sa communication officielle : il s'agit de la collecte d'informations clés partagées durant un entretien, la génération d'un compte-rendu des échanges, la préparation de la documentation de suivi… En résumé, ce sont les phases d'enregistrement de la connaissance du client, essentielles pour la continuité et l'« intimité » de la relation.
Formidable… mais, comme d'habitude, je m'interroge (naïvement ?) sur la valeur réelle de cette captation d'information quand les conseillers, dans leur majorité, ne l'exploite pas lors de contacts ultérieurs, préférant reprendre la conversation à zéro plutôt que de faire l'effort de se ré-approprier un historique potentiellement long. A minima, la mise en place des solutions d'intelligence artificielle devrait être complétée de campagnes de formation non à son adoption mais aux bénéfices à en tirer pour le client.
En réalité, l'objectif consiste plutôt à alimenter les automates avec cette matière première probablement trop riche pour les collaborateurs, afin de leur permettre d'anticiper les attentes des individus qui contactent leur banque, de les orienter vers la meilleure solution, de répondre à leurs inquiétudes… Donc, sinon de prendre matériellement la place du salarié en charge des interactions, à tout le moins, de réduire son autonomie, sous prétexte de lui faciliter l'exercice de son métier.
En tout état de cause, la promesse du surcroît de temps accordé à chaque client grâce à l'assistance de l'IA est biaisée. À moins qu'une sérieuse remise en cause des pratiques existantes ne soit aussi à l'ordre du jour (mais elle serait bien secrète !), les intéressés n'auront pas plus de demandes qu'aujourd'hui et elles resteront traitées selon les processus habituels. Les précieuses heures gagnées seront plutôt mises à profit pour, comme toujours, gonfler les portefeuilles des conseillers et accroître leur productivité.
Enfin, quelle que soit la véritable nature de la transformation opérée (chez CIBC comme chez ses consœurs), je m'étonne que ne soit jamais abordé le sujet de la mesure des résultats. Peut-être n'est-ce pas un élément digne d'une annonce initiale… mais les institutions financières qui ont lancé ce genre de démarche depuis plusieurs mois n'ont-elles pas quelques premières données de succès à présenter, qui validerait l'hypothèse jusqu'ici théorique d'une optimisation de l'accompagnement des clients ?
L'intelligence artificielle s'installe dans tous les recoins des entreprises mais, en dépit de la conscience globale de leur existence, les risques qu'elle crée ou qu'elle aggrave sont aujourd'hui difficilement assurables, notamment en raison de leur nouveauté. En attendant mieux, Aon commercialise donc un service de diagnostic et de prévention.
La vitesse d'introduction de l'IA dans les organisations constitue un des problèmes les plus critiques pour leurs dirigeants et autres parties prenantes, tout comme, de plus en plus, les instances réglementaires, qui se préoccupent des dangers, parfois systémiques, qu'elle représente, menaçant leur bon fonctionnement. En particulier, la dispersion et l'hétérogénéité des initiatives lancées dans une certaine précipitation sont des facteurs de complexité accrue pour toute velléité de supervision.
Dans cette perspective, le premier mérite de la démarche proposée par Aon est de procurer à ses clients une vue extensive sur le sujet. Elle porte sur deux volets complémentaires. D'une part, dans un exercice centré sur l'interne, elle examine et évalue la maturité de l'entreprise dans sa politique générale et dans ses pratiques autour de l'IA : les éléments de gouvernance, le pilotage du cycle de vie, les processus spécifiques, les modalités de contrôle… qui déterminent son niveau de maîtrise.
D'autre part, d'un point de vue plus externalisé, il s'agit de mesurer l'exposition réelle de la firme aux risques qu'elle encourt, en fonction de son secteur d'activité, de ses usages, de son contexte… Les résultats prennent la forme de scénarios personnalisés, cartographiés de manière à souligner les domaines fonctionnels les plus sensibles. Ces derniers, confrontés au test de maturité, permettent finalement de compléter l'analyse avec des préconisations en vue de réduire les principales menaces repérées.
Au-delà du produit distribué aujourd'hui – susceptible d'intéresser les responsables inquiets des progrès désordonnés de l'IA dans leur organisation, ne serait-ce que par rapport aux réglementations qui se mettent en place progressivement (et qui entrent explicitement dans son périmètre) –, l'« AI Risk Diagnostic » est également un moyen pour Aon d'accumuler une mine d'information sur l'état des lieux de l'intelligence artificielle dans les entreprises et ainsi préparer une future stratégie d'assurance.
Car si la connaissance de la situation existante et la préparation d'un plan de prévention sont des étapes importantes pour les firmes, la souscription de garanties dédiées prenant en charge la multitude de risques induits par l'IA deviendra rapidement incontournable. Hélas, pour l'instant, de telles solutions semblent hors de portée, tant les mises en œuvre sont diversifiées et mal recensées, ouvrant le champ à des sinistres potentiels impossibles à répertorier et quantifier avec suffisamment d'exhaustivité.
Il semble bien loin le temps où Klarna n'était « que » le pionnier du paiement fractionné de l'ère « digitale ». Aujourd'hui la jeune pousse d'origine suédoise devient le partenaire officiel d'Apple aux États-Unis pour sa nouvelle offre de leasing, qui la consacre comme sérieuse concurrente sur le marché des solutions de financement traditionnelles.
Dans la période actuelle de tensions simultanées sur les prix de la mémoire (qui la conduisent inévitablement à augmenter ses tarifs) et sur le pouvoir d'achat des consommateurs, l'ajout d'une option supplémentaire – en sus du BNPL d'Affirm et du crédit classique déjà proposés – permettant à ses clients d'acquérir le matériel de leurs rêves sans se retrouver sur la paille obéit vraisemblablement à un impératif économique pour la marque à la pomme, dont les produits sont notoirement onéreux.
Le programme Apple Upgrade constitue donc une réponse à la conjoncture, avec des caractéristiques alignées sur les standards du secteur : un contrat sur 12 ou 24 mois pour les téléphones et montres, 24 ou 36 mois pour les tablettes et micro-ordinateurs, la possibilité d'inclure la reprise d'un ancien appareil afin de réduire le montant des mensualités et le choix, à l'échéance, entre un achat définitif (à un prix fixé à l'avance), une restitution simple ou une reconduction avec passage à un modèle plus récent.
La solution est disponible sur tous les canaux de distribution : sur le site web et dans l'application mobile de l'enseigne, comme dans ses boutiques physiques. Détail crucial, le recours au leasing n'a quasiment aucun impact sur l'expérience client. En particulier, le parcours de souscription ne prenant que quelques instants et la décision de financement étant instantanée, le visiteur peut repartir avec son nouveau gadget comme s'il réglait comptant ou, en ligne, obtenir une livraison dans les délais habituels.
Naturellement, outre les conditions financières de l'offre, dont il est facile d'imaginer qu'elles ont été âprement négociées et sur lesquelles Klarna possède désormais une expertise incontestable, c'est sur cet aspect de la qualité et de la fluidité de l'expérience utilisateur que la jeune pousse parvient probablement le mieux à marquer sa différence par rapport aux institutions financières historiques. Et, dans ce registre, ce n'est pas tant l'ergonomie de son service qui est en jeu mais plutôt sa capacité à en autoriser l'intégration transparente au cœur des processus de son partenaire…
Comme tous les acteurs des paiements dans le monde, American Express a lancé (en avril dernier) une offre dédiée au commerce agentique. Fidèle à son positionnement spécifique, sur l'ensemble de la chaîne de valeur, la firme adopte une approche contrôlée originale, comprenant, entre autres, une protection pour les consommateurs.
Pour un maximum de flexibilité, ACE (pour Agentic Commerce Experience) se présente sous la forme d'un kit de développement à l'intention des partenaires de l'enseigne – ses marchands ou leurs fournisseurs de technologie. Ainsi armés, ceux-ci peuvent concevoir et distribuer des agents propulsés à l'intelligence artificielle à leur convenance, afin de permettre à leurs clients d'effectuer leurs achats en édictant simplement leurs desiderata, puis laisser faire le robot jusqu'à la validation de la commande.
Cependant, derrière cette présentation sommaire, American Express introduit un certain nombre de garde-fous destinés à rassurer les nombreuses personnes qui, à ce jour, se déclarent intéressées par le principe de l'assistant virtuel autonome… dans certaines limites et, en particulier, celle du paiement. Le plus visible est évidemment l'extension à ce mode d'e-commerce de sa garantie des achats : une procédure facilitée de réclamation en cas d'erreur commise par l'IA par rapport à la demande exprimée.
Naturellement, l'entreprise ne s'engage pas de la sorte sans précautions et c'est probablement dans ce registre qu'elle fait montre de ce qui me semble être une maturité encore rare dans l'industrie. Tout d'abord, parmi les services qu'elle inclut au sein de sa solution figure son propre capteur d'intention. Ce composant, essentiel pour la traçabilité et la non répudiation des transactions se charge de consigner et valider la requête de l'acheteur et, le cas échéant, la conformité de la réponse apportée.
D'autre part, AmEx prévoit d'instaurer un mécanisme d'enregistrement, dont la mission sera de vérifier que seuls les agents habilités sont effectivement autorisés à exercer leur activité sur son réseau. À défaut d'informations plus précises, je suppose que chaque concepteur devra soumettre son outil IA avant qu'il ne puisse commencer à exécuter des paiements, un peu à la manière d'un AppStore, et qu'une équipe interne aura une responsabilité d'inspection et de certification en amont de tout déploiement.
American Express souligne, évidemment, que son triple rôle d'émetteur, de réseau et d'acquéreur, couvrant ainsi tout le spectre du règlement, constitue la clé de sa vision. Ce n'est que par sa relation directe avec les consommateurs et, encore plus, avec les marchands, que la firme est en mesure d'imposer ses exigences de fonctionnement à tous les niveaux du parcours utilisateur. Toujours est-il que la démarche pourrait inspirer une évolution généralisée du secteur afin de résoudre la crise de confiance émergente.
Depuis une décennie, le spécialiste américain de la comptabilité Intuit poursuit tranquillement sa stratégie de développement d'une offre de services bancaires complète, à l'intention de sa clientèle de PME : après le compte de dépôt et diverses options de financement, il propose désormais une carte de crédit, élaborée avec Mastercard.
L'ambition sous-jacente reste inchangée puisqu'il s'agit de fournir aux responsables de petites structures les outils financiers dont ils ont besoin tout en leur simplifiant la vie au quotidien, notamment en ce qui concerne leurs tâches administratives, son métier historique. En l'occurrence, la nouvelle carte de crédit veut apporter ce même avantage à ceux qui souhaitent disposer d'un instrument plus flexible que les variantes d'emprunt classique déjà disponibles, y compris en vue d'équiper leurs employés.
Tout d'abord, pour les utilisateurs de la plate-forme QuickBooks à qui elle s'adresse spécifiquement, les dépenses effectuées avec la carte seront instantanément synchronisées dans la comptabilité de l'organisation, pour un suivi en temps réel de la trésorerie et des frais engagés. Par ailleurs (et c'est aujourd'hui une fonction incontournable), une simple photographie du reçu permet d'associer automatiquement celui-ci à l'achat correspondant, sans requérir la moindre intervention manuelle.
Plus intéressant, le produit est dédié à l'entreprise et peut donc être délégué à différents représentants habilités. Le gestionnaire peut ainsi très facilement créer une carte, physique ou virtuelle, pour chaque employé qui le nécessiterait, avec limite personnalisée et notification lors de chaque utilisation. Contrairement aux solutions traditionnelles focalisées exclusivement sur le contrôle des frais professionnels, celle d'Intuit autorise nativement le financement de ces derniers, quel qu'en soit l'auteur.
Grâce à sa position au cœur de l'activité des entreprises, l'éditeur est également en mesure de maîtriser ses risques avec quasiment autant d'efficacité qu'une banque. En particulier, les clients de QuickBooks sont évalués sur la base de leurs finances et ceux qui paraissent suffisamment solides peuvent alors souscrire en quelques minutes, sans autre formalité. L'invitation sera attractive, notamment, pour les dirigeants de TPE qui n'ont souvent d'autre recours que de mettre à contribution leur carte personnelle pour leurs dépenses et affectent de la sorte leur score de crédit individuel.
Dans la plupart des cas, les tentatives d'intégration entre compatibilité ou, plus largement, services de gestion et produits financiers sont circonscrites à quelques capacités élémentaires, en général autour d'un compte de paiement. Elles impliquent donc autant de compromis que les velléités des banques de créer leurs propres socle de pilotage de l'entreprise, aux possibilités réduites. L'approche d'Intuit s'avère différente : petit à petit, elle construit une offre extensive capable de rivaliser avec l'industrie.