Capitalisant sur sa double relation avec les marchands et environ 1,5 millions de consommateurs, à travers son offre de crédit, ainsi que sur son socle technologique existant, Younited annonce [PDF] le lancement d'une plate-forme de cashback personnalisé exploitant les données de transactions bancaires partagées par ses utilisateurs.
Le principe n'est évidemment plus très original puisque son héritage est en ligne directe de l'américaine Cardlytics ou, un peu plus récemment, de la française PayLead. Il s'agit donc de proposer des avantages – dans le cas présent, soit des remboursements immédiats, soit des bons d'achat – aux clients des enseignes partenaires sur la base d'un ciblage précis élaboré à partir des informations extraites des comptes du bénéficiaire, auxquels ce dernier aura préalablement ouvert l'accès via le standard de banque ouverte déjà utilisé par la jeune pousse pour la qualification des emprunteurs.
En revanche, quand la plupart des solutions de cette catégorie sont en priorité commercialisées auprès des institutions financières, afin qu'elles intègrent l'option au sein de leurs applications (généralement dans les relevés d'opération), Younited veut faire de la sienne un produit autonome (pour autant que je comprenne bien la mise en œuvre, qui n'est pas explicitée en détail). Ce choix n'a rien d'étonnant, on l'imagine mal démarcher des firmes plus ou moins concurrentes sur son cœur de métier.
Apparemment, l'entreprise devrait créer une application à l'intention des particuliers, où ils seront invités à connecter leurs comptes bancaires afin de recevoir régulièrement des promotions ciblées. Là encore, la communication n'indique pas comment celles-ci sont effectivement imputées, si ce n'est pour affirmer qu'elles ne sont pas attachées à un moyen de paiement. S'il est efficace, ce dernier aspect constitue une autre différence avec les alternatives du marché, au bénéfice de la liberté et de la flexibilité d'usage.
La promesse du dispositif est classique. Aux consommateurs, elle vante l'accès à des avantages qui correspondent à leurs habitudes et à leurs préférences, telles qu'elles sont reflétées par leurs comportements avec leur argent. Pour les commerçants, la personnalisation de leurs campagnes est un gage de performance, en évitant les gaspillages inévitables avec des promotions distribuées de manière indiscriminée.
Pour Younited, l'objectif principal est peut-être la diversification, dans un contexte où le crédit est soumis aux aléas de la conjoncture, relativement peu propice actuellement, et où des exigences réglementaires supplémentaires sont susceptibles de freiner son développement, notamment dans le domaine spécifique du paiement fractionné. Mais elle peut également espérer renforcer la relation directe avec – et fidéliser – les clients « éphémères » qui souscrivent un crédit par l'intermédiaire de leur vendeur.
La démarche de Younited se rapprocherait dans ce sens des efforts d'expansion de Klarna avec sa place de marché, avec, en plus, l'intelligence de ne pas créer une compétition implicite entre les enseignes installées dans son application et celles qui se « contentent » d'exploiter ses produits de financement dans leurs points de vente.
À l'intention de ses clients qui considèrent ses propres assistants insuffisants ou qui préfèrent piloter leurs finances d'entreprise depuis ChatGPT, Claude ou équivalent, Qonto dévoile [PDF] son interface MCP (le standard de fait) afin d'intégrer l'ensemble de ses services au cœur des principales plates-formes d'intelligence artificielle générative.
La mise en œuvre est à la portée de tous : dans la configuration de son outil préféré, le client indique l'adresse du service (https://mcp.qonto.com/mcp), il s'identifie et s'authentifie comme sur son application habituelle (ses identifiants n'étant pas divulgués, naturellement) et le tour est joué. Son assistant IA à désormais accès à ses données bancaires afin de contextualiser les conversations ultérieures, dans la limite, bien entendu, des droits qui lui ont été accordés dans l'environnement de Qonto.
La première utilisation de la fonction pourra se focaliser sur des interrogations classiques à propos des comptes de l'entreprise… et des autres capacités intégrées dans son périmètre : afficher les transactions récentes ou lister les factures en retard de paiement… Dans un registre tout aussi élémentaire, les réponses pourront être présentées sous forme de graphiques ou à travers des comparaisons. Plus élaboré, il est également possible de demander un « avis », par exemple sur les priorités à traiter.
Au-delà de la restitution d'information, l'interface autorise aussi l'exécution de quelques actions spécifiques, depuis un blocage immédiat de carte jusqu'à la création de devis ou de facture (avec la génération d'un lien de paiement, le cas échéant), en passant par la gestion administrative des clients ou des produits… En revanche, elle exclut délibérément des opérations plus sensibles telles que les émissions de virements de toutes sortes ou l'accès aux événements de souscription, de livraison, de signature…
Même avec ces restrictions, manifestement dictées par des impératifs de sécurité, Qonto veille à la protection de ses clients contre les erreurs, les leurs comme celles de leurs outils. Ainsi, toutes les demandes qui affectent les comptes d'une manière ou d'une autre sont soumises à une confirmation explicite. Par ailleurs, les interactions initiées par l'intermédiaire du serveur MCP sont dûment enregistrées, en détails, dans un journal d'audit, de manière à faciliter la recherche et l'analyse des actions effectuées.
Cette nouvelle étape dans la démarche de Qonto reflète sa philosophie : elle estime que la banque n'a pas à dicter ses choix à ses clients. Au contraire, elle se doit de répondre aux besoins et aux demandes de ces derniers et, en particulier, d'être présente là où ils l'attendent. C'est pourquoi elle offre – vraisemblablement sur la base d'un socle technologique commun, donc sans investissement excessif – aux uns, les assistants intelligents disponibles dans son application et, aux autres, la faculté d'intégrer leurs comptes (et plus) au cœur des plates-formes qu'ils privilégient, dans un prolongement vers l'IA, logique et individualisé, du concept de « banque enfouie »…
La popularité extraordinaire de l'intelligence artificielle générative a rapidement donné des idées aux directeurs informatiques désireux de s'extraire de leur dépendance aux vieux « mainframes » d'IBM. Las, Gartner, qui promettait pourtant monts et merveilles sur le sujet jusqu'à récemment, estime maintenant que ces projets sont voués à l'échec.
Le cas d'usage est évidemment tentant : quel contexte est plus propice à l'exploitation des talents de manipulation du langage des nouvelles IA qu'un exercice de conversion du Cobol des années 50 vers ses héritiers plus modernes… et supportés par les machines d'aujourd'hui ? Les éditeurs se sont précipités, parmi lesquels Anthropic, qui a réussi ainsi à faire chuter le cours de l'action IBM, et ceux qui, comme Gartner le confirme, introduisent l'IA à tort et à travers pour satisfaire leurs investisseurs.
Malheureusement, les entreprises qui se laissent séduire par des propositions trop alléchantes – de celles qui voudraient faire croire à une migration sans douleur quasi magique – s'exposent à de sérieuses déconvenues. Les analystes prédisent que 70% des initiatives de sortie de « mainframe » engagées en 2026 n'aboutiront pas en raison d'un optimisme excessif sur les capacités des outils exploités. Simultanément, trois fournisseurs de solutions sur quatre auront disparu ou changé de cible d'ici 2030.
Il n'est pas ici question de remettre en cause le principe d'une assistance automatisée à la traduction de code, celle-ci offrant une formidable opportunité d'accélérer, ainsi que de réduire les coûts et les risques, des opérations de portage. Le danger que souligne le cabinet concerne plutôt les espoirs (démesurés) de passer l'ensemble du patrimoine à la moulinette de l'intelligence artificielle afin de se débarrasser (enfin !) des composants obsolètes, qui encombrent, entre autres, la plupart des institutions financières.
La recommandation porte alors sur une sélection soigneuse des applications qui se prêtent le mieux à ce genre de démarche, en ne perdant jamais de vue, en particulier, le caractère éminemment stratégique de certaines d'entre elles… pour lesquelles les auteurs considèrent que le maintien en l'état constitue la meilleure option. Je suis en désaccord avec cette opinion pour d'innombrables raisons, dont une des principales touche à l'inadaptation de solutions anciennes aux besoins des clients du XXIème siècle.
Par ailleurs, je m'étonne que ne soit pas abordé ce qui me semble être le frein le plus puissant à toute décision de migration des vieux systèmes, avec ou sans intelligence artificielle, à savoir la hantise du désastre budgétaire et/ou opérationnel par anticipation. Ce n'est pas avec ce type de messages anxiogènes – et encore moins si les catastrophes prédites se réalisent – que les responsables trouveront le courage de prendre à bras-le-corps le problème de fond, qui ne fait qu'empirer de jour en jour.
Après une vague universelle qui semble n'avoir pas comblé les espoirs qu'elles généraient, les velléités des banques d'étendre leur emprise sur d'autres domaines que leur cœur de métier deviennent plus rares. Cependant, les plus récentes tentent de cibler des niches variées, à l'instar de Lloyds et son outil de gestion administrative de véhicule.
Le service, intégré dans l'application mobile générique de l'établissement, est conçu pour être simple à appréhender en réponse aux corvées récurrentes qu'impose la propriété automobile. Concrètement, il suffit donc à l'utilisateur de transmettre l'immatriculation de sa voiture et, outre l'accès à ses caractéristiques principales, il sera alors automatiquement alerté pour chaque événement important la concernant : passage au contrôle technique, paiement de taxe, renouvellement d'assurance…
L'ajout est motivé par une étude révélant à quel point les automobilistes sont nombreux à manquer des échéances et à en subir les conséquences, parfois sévères. Par exemple, plus d'un britannique sur cinq a déjà oublié une des tâches prises en charge par le dispositif et 11% de ceux-là ont subi un surcoût, généralement sous la forme d'une contravention, sans parler des cas d'immobilisation du véhicule. Pour les autres, les obligations à respecter, perçues comme complexes, représentent une charge pénible.
Ces impacts financiers plus ou moins directs de la négligence ou de l'étourderie de ses clients constituent évidemment une justification pour Lloyds de leur proposer son nouveau service. Mais elle en profite aussi pour placer ses produits aux moments opportuns, notamment d'assurance – sur laquelle elle est en mesure, grâce aux données extensives collectées, de préparer spontanément un devis en amont de la fin du contrat en cours – et de financement (ou de re-financement, le cas échéant).
Malgré la légitimité de sa démarche, l'initiative de Lloyds paraît hélas beaucoup trop limitée pour convaincre. Tout d'abord, et il s'agit d'un défaut fréquent dans l'industrie financière, pourquoi les notifications ne sont-elles pas accompagnées d'une invitation à passer à l'action, en particulier pour les règlement des impôts ou la prise de rendez-vous de contrôle technique ? Si l'objectif est vraiment de faciliter la vie des utilisateurs, ne serait-il pas logique de les assister jusqu'au bout du processus ?
La faiblesse sera d'autant plus criante que nos voisins d'outre-Manche ont à leur disposition d'autres solutions (telles que Caura), nettement plus riches, afin de satisfaire le même genre de besoin. Et on retrouve là le deuxième travers classique des tentatives extra-bancaires du secteur : considérer comme acquis que, sans chercher à la différencier de ses équivalents sur le marché, l'introduction d'une option dans l'application qu'il utilise pour piloter son argent représente un avantage pour l'utilisateur.
Par ailleurs, je m'étonne que Lloyds se préoccupe ainsi d'orchestrer une sorte de modèle de conseil proactif, aussi partiel et imparfait soit-il, sur une thématique automobile éloignée de son activité dominante alors qu'elle ne fournit pas celui qu'attendraient ses clients sur la gestion de leurs finances personnelles…
Il n'y a pas si longtemps, le scénario relevait de la science-fiction. Il est désormais devenu réalité : le spécialiste (américain) des solutions d'intelligence artificielle pour l'industrie bancaire Glia dévoile sa dernière-née : un agent qui appelle les clients au téléphone en totale autonomie afin de développer les ventes et réduire les incidents.
À ce stade, AI Outreach prend en charge trois principaux cas d’usage… qui, s’il faut en croire la communication officielle, seront rapidement complétés. Il est d’abord question de contacter les détenteurs de contrats d’épargne à durée fixe (par exemple des certificats de dépôt) peu avant que ces derniers n'arrivent à maturité. L’objectif est alors non seulement de rappeler l’échéance à l’intéressé mais également de lui présenter les options envisageables et, dans la mesure du possible, de l’enrôler pour la suite.
Autre proposition également automatisée de bout en bout, il s’agit cette fois d'inviter les emprunteurs indirects (quoi que ce qualificatif signifie) à ouvrir un compte courant ou équivalent, s’ils n’en possèdent pas déjà un. Enfin, le dernier scénario a des visées de prévention des impayés, puisqu’il intervient si le risque de défaut sur une mensualité de crédit paraît élevé. Là aussi, plusieurs solutions sont offertes, entre le règlement immédiat et la mise en place d’un virement récurrent afin d'éviter les oublis futurs.
Quand bien même les banques argueront des bénéfices pour leurs clients (en leur évitant de rater des opportunités), ces nouveautés sont essentiellement conçues dans le but de maintenir la relation dans les moments importants sans surcharger les collaborateurs, que ce soit avec des campagnes d’appel massives sur les supports en fin de vie ou à travers du démarchage commercial à froid, à la rentabilité faible quand il doit être assumé par les conseillers. En synthèse, La promesse de la jeune pousse tourne clairement autour des économies sur les coûts de personnel.
Je m’interroge tout de même sur la pertinence de recourir à des interactions téléphoniques avec un robot dans ce genre de situation. L’avantage par rapport à des conversations textuelles réside dans le niveau d’engagement supérieur mais sa contrepartie sera la perception d’intrusion que les appels engendreront. Le seul moyen d’éviter des réactions de rejet, susceptibles d’un effet boule de neige, consisterait à savoir distinguer les clients réceptifs au principe mais le sujet n’est pas évoqué. Autre point critique, esquissé sans précisions, le dialogue avec l’IA ne pourra être apprécié qu’avec un niveau de personnalisation équivalent à celui attendu d’un humain.
Il y a quelques années, les grandes entreprises promettaient d'œuvrer sans relâche à la réduction de leur empreinte environnementale, jusqu'à, pour les plus optimistes (ou les plus mystificatrices, selon votre point de vue), atteindre une illusoire neutralité carbone. Mais voilà, entretemps est apparue l'intelligence artificielle générative…
Alors que la technologie se propage à une vitesse phénoménale, le cabinet Gartner lance l'alerte. Selon ses estimations, la consommation globale d'électricité par les centres de données a progressé de 15% en 2025 et elle devrait encore croître de 26% cette année et de 24% en 2027. En outre, comme la demande mondiale en puissance informatique devrait être quasiment multipliée par trois d'ici à la fin de la décennie (passant de 104 à 290 GW), aucune perspective de stabilisation n'est envisageable.
Par ailleurs, dans ce paysage, l'IA est incontestablement responsable de l'essentiel des besoins supplémentaires. Si les systèmes « conventionnels » subissent aussi une hausse de leurs exigences énergétiques, elle est marginale, avec un maximum de 2,4% prévu en 2027. En réalité, les nouveaux outils semblent constituer le seul domaine dans lequel les organisations enrichissent leur patrimoine logiciel… et leur boulimie d'électricité n'entre guère dans la balance à l'heure des décisions stratégiques.
Pour les analystes de Gartner, la projection des 1 200 TWh que réclameront les installations informatiques à l'horizon 2030 soulève avant tout une inquiétude de dépassement des capacités des réseaux. Même avec la construction effrénée de nouvelles unités de génération, notamment celles qui accompagnent tous les projets actuels de création de centres informatiques dédiés à l'intelligence artificielle, des tensions apparaîtront irrémédiablement, y compris dans les implantations existantes.
Je pense toutefois qu'il faut ajouter à cette préoccupation les inévitables problématiques de coût qui vont surgir, le prix de l'énergie ayant toutes les chances de grimper avec la demande. L'exploitation des modèles d'IA pourrait ne pas devenir plus abordable avec la maturité, contrairement aux innovations technologiques du passé. Enfin, surtout, les impacts environnementaux – à la fois en termes d'émissions de gaz à effet de serre et d'usage massif d'eau – sont généralement oubliés dans les calculs.
Pour toutes ces raisons, les entreprises vont devoir relancer sérieusement leurs efforts en matière d'efficacité énergétique, à tous les niveaux de la chaîne de valeur, entre autres à travers l'optimisation des aménagements des centres de données, des pratiques logicielles… Les travaux qui ont parfois été entamés et abandonnés il y a longtemps redeviennent d'actualité. Et la bonne nouvelle, pour la planète, est que chaque fois que des enjeux de coût prennent le dessus, la volonté d'agir suit…
La fraude, toujours la fraude. Les pertes de plus en plus sévères subies par leurs clients, dont elles sont susceptibles d'être tenues responsables, encouragent les banques à continuellement développer leur arsenal de défense. Ainsi, avec son « Scam Check », Lloyds Bank veut dorénavant contrôler les achats concernés en cas de suspicion.
Une partie des consommateurs britanniques sont maintenant accoutumés aux systèmes, mis en place depuis une petite dizaines d'années par plusieurs enseignes, qui leur imposent une pause de réflexion avant de finaliser une dépense. C'est en complément des questions à travers lesquelles ils sont incités à s'interroger sur la légitimité de leur transaction que Lloyds Bank leur demande donc désormais de télécharger des photos de l'article convoité, afin de compléter son analyse et fiabiliser son verdict.
Concrètement, armés des informations et des images collectées, y compris, naturellement, le montant de l'opération et l'identité bancaire du vendeur, les modèles d'intelligence artificielle déployés dans ce but alertent l'utilisateur si les signes d'une offre trop alléchante pour être honnête paraissent trop forts. Notons que, selon ma compréhension, la finalisation du règlement n'est jamais bloquée : c'est à la personne, dûment informée des risques qu'elle encourt, de décider d'interrompre son parcours.
Les critères évalués afin de déterminer la probabilité d'une escroquerie ne semblent pas particulièrement sophistiqués : un prix excessivement faible (en comparaison du prix moyen estimé à partir des photos), une boutique ou un vendeur installé récemment ou bien sans avis de consommateurs, une description approximative et, indices de communication qui trompent rarement, une demande de dépôt de garantie (pour réserver le produit) ou bien le sentiment d'urgence dans les termes de l'annonce.
Naturellement, le dispositif est lourd et contraignant, donc assez désastreux pour l'expérience client. Heureusement, il n'est mis en œuvre que dans les circonstances où le danger est maximal, à savoir les emplettes en ligne, essentiellement sur les plates-formes du groupe Meta (Facebook, Instagram, WhatsApp), auprès d'une contrepartie avec laquelle le payeur n'a jamais interagit auparavant. Ce choix très ciblé ne doit rien au hasard. Au contraire, il est justifié par le taux extravagant (68%) d'arnaques déclarées par les clients qui émanent de ces « réseaux sociaux »… que l'ensemble de l'industrie aimerait tant voir assumer leur responsabilité (presque) directe.
L'initiative représente également une certaine forme de pression qu'exerce Lloyds Bank (comme, avant elle, Starling, avec une solution similaire) sur Meta, pour autant qu'elle en ait les moyens (sans verrouiller totalement les flux). Outre son impact sur les ventes frauduleuses, l'introduction de frictions dans les paiements peut en effet conduire à une diminution des transactions légitimes et de la sorte affecter doublement les revenus du géant californien. Alors que ce dernier distribue des outils d'IA sans barrières qui seront probablement détournés par des cybercriminels, il y a urgence à agir.
Après les accès aux salons d'aéroport, les réductions sur des services en ligne, les offres de « cashback » et autres promotions, grands classiques des avantages accompagnant les cartes de crédit, Klarna propose désormais à ses membres payants l'accès à des téléconsultations médicales, en partenariat avec le spécialiste Livi.
Concrètement, en complément des prestations incluses avec leur abonnement, les adhérents au programme « Max » de la marque (à 45 livres par mois, tout de même) peuvent solliciter des rendez-vous en ligne avec des généralistes, des physiothérapistes et des psychiatres, gratuitement et sans aucune limite, tandis que ceux qui souscrivent aux versions « Premium », « Plus » et « Core » bénéficieront de prix préférentiels sur le service. Notons que seul le Royaume-Uni est concerné (pour l'instant ?).
Sans surprise, Klarna vante à travers cette initiative sa préoccupation pour le bien-être de ses clients et défend l'intérêt de leur fournir dans un même paquet tous les produits « digitaux » qu'ils utilisent au quotidien. Ce dernier argument est bien connu : il est régulièrement brandi par les émetteurs de cartes de crédit, contre lesquels l'entreprise est aujourd'hui en concurrence frontale et ouverte. En contrepoint, l'autre fait partie de sa réthorique habituelle de différenciation, opposant son modèle transparent et prédictible aux pratiques de l'industrie historique qu'elle estime propices au surendettement.
En résumé, il s'agit donc d'une pure opération de marketing qui espère frapper les esprits en se frottant à un domaine inédit dans ce contexte, la santé. Elle soulève pourtant de graves questions sociétales, même si les précédents avec des plates-formes de maintien en forme, par exemple, lui ouvraient déjà la voie. Est-il vraiment raisonnable de faire de la médecine une marchandise comme une autre, qui s'achète et se vend librement… et peut donc également se distribuer comme un cadeau ?
Klarna n'est évidemment pas entièrement responsable de cette évolution mais sa démarche la met en lumière de manière presque caricaturale, surtout dans son association de la santé à un univers parmi les plus consuméristes imaginables, à savoir le financement de la consommation. Dans un sens, elle s'inscrit dans le même mouvement qui voit émerger des solutions de crédit – plus ou moins institutionnalisées – destinées à couvrir les dépenses de soins. Est-ce une perspective souhaitable ?
Deux décennies après les premières tentatives d'homogénéisation de l'expérience client entre les différents canaux de relation, le rêve de la continuité de service entre applications « digitales », centre d'appel et agence n'est toujours pas concrétisé. CommBank, qui n'est pourtant pas la plus attardée, y consacrera ainsi encore 140 millions de dollars.
Voilà selon moi un des marqueurs les plus incontestables du long chemin qui reste à parcourir dans les institutions financières avant de pouvoir déclarer terminée leur transformation « digitale ». En effet, même pour celles qui offrent maintenant à leurs clients l'ensemble de leurs prestations via les plates-formes numériques (et elles ne sont pas toutes parvenues à ce niveau de maturité, comme le montre le Crédit Agricole annonçant en 2026 l'ouverture de compte à distance), la route reste longue.
Dans la plupart des établissements historiques, les parcours en ligne restent plus ou moins disjoints de leurs équivalents plus traditionnels. En pratique, la personne qui entame une recherche ou une souscription de solution sur son smartphone sera généralement contrainte de tout reprendre à zéro s'il s'avère qu'elle a besoin de l'aide d'un conseiller. À l'origine de ce hiatus, les outils web et mobile sont conçus par des équipes indépendantes, sans souci de transversalité avec ceux des collaborateurs.
Pour CommBank, le problème s'exprime aujourd'hui au niveau du support aux clients (au sens large). Lorsque ces derniers commencent par essayer de trouver une réponse à leurs questions en libre-service, comme ils y sont largement encouragés par la banque elle-même, malheur à eux si le résultat ne leur suffit pas. Alors que l'accès à des interlocuteurs humains constitue un des arguments de vente de l'industrie face aux jeunes pousses de la FinTech afin de compléter les lacunes de l'informatique, les solliciter impose de leur ré-expliquer les démarches effectuées précédemment.
Si l'ambition de l'australienne – qui cible autant le grand public que les professionnels et les entreprises – est claire et louable, sa méthode pour y parvenir l'est beaucoup moins. À l'instar de tant d'autres de ses consœurs, elle décrit par le menu son (coûteux) projet de rénovation et de réaménagement de ses points de vente, de manière à mieux accueillir quiconque requiert un accompagnement de proximité… mais elle n'explique pas du tout comment elle entend éliminer la rupture avec ses canaux « digitaux ».
Je soupçonne que son silence est le révélateur d'un certain embarras sur la réalité de sa promesse. Car celle-ci est extrêmement complexe à tenir. D'une part, les limitations techniques, entre silos d'organisation et composants logiciels distincts, contraignent les possibilités de mise en commun d'information en temps réel (ou presque). D'autre part, il n'est pas toujours si facile de transmettre à un conseiller les éléments dont il a besoin pour reprendre sans friction un processus entamé via un autre support, en particulier lorsqu'il n'est pas seulement question de compléter un formulaire de souscription…
Le moyen de paiement historique préféré des américains semble connaître actuellement une profonde mutation, vraisemblablement sous la pression d'une forte demande des consommateurs. Bank of America devient ainsi la dernière en date à proposer à ses porteurs de carte de crédit une option de remboursement par échéances fixes.
Je précise pour les lecteurs (français, en particulier) qui ne sont pas familiers de son principe et l'assimilent un peu hâtivement à nos cartes de paiement habituelles (à débit immédiat ou différé) que cet instrument s'appuie sur une sorte de ligne de crédit permanente, dont le montant est plafonné en fonction de la solvabilité supposée du client, assortie d'un taux d'intérêt (généralement élevé) et supportant une seule contrainte, de régler chaque mois une fraction minimale de son encours.
Or, depuis plusieurs années, un mouvement se dessine dans la population, surtout jeune, en réaction à ce que beaucoup considèrent comme un piège d'endettement. Entre l'émergence des solutions de paiement fractionné, à l'instar de Klarna, qui non seulement s'affichent comme gratuites mais présentent également l'avantage de la prévisibilité, et la généralisation progressive à d'autres supports de ses avantages exclusifs (notamment de cashback), la carte de crédit séduit de moins en moins.
Dans ce contexte et alors que le marché est plus concurrentiel que jamais, l'annonce de Bank of America ne surprend pas : elle vise évidemment à restaurer l'attractivité d'un produit en baisse de popularité. Passons rapidement sur la première partie du dispositif, qui joue sur le ressort classique de la prime à la recommandation à un proche. En revanche, l'introduction de la faculté de basculer les achats éligibles sur un plan de remboursement prédéterminé, en 3 à 18 mois, paraît bien plus significative.
L'option étant beaucoup moins profitable pour l'émetteur, elle répond clairement à l'observation d'une demande des clients. Et celle-ci est parfaitement identifiée à travers la promotion qu'en fait Bank of America : la connaissance précise du coût du financement et la capacité à intégrer ces dépenses dans un budget, sans risque de dérive. En arrière-plan, sont aussi prises en compte les attentes importantes en matière de transparence, qu'on retrouve dans un autre service, de suivi du score de crédit.
Incidemment, ces tendances en disent long sur l'évolution des comportements des nouvelles générations de consommateurs. Il n'est plus question pour eux d'utiliser leur carte sans compter (jusqu'à sa limite) et sans surveiller leur situation. Le pilotage de l'argent, la gestion du budget, la préparation des grands projets de vie, l'anticipation de l'avenir… font désormais de plus en plus partie de leurs habitudes. Il serait donc temps que les banques leur offrent les moyens nécessaires pour satisfaire ce besoin.
Depuis quelques années, les systèmes en réseau de lutte contre la fraude, permettant de s'affranchir des silos (limités) de chaque organisation, ont le vent en poupe… mais sont freinés par les craintes pour la confidentialité des données. Avec Feedzai IQ et sa mise en œuvre d'algorithmes fédérés, ces réticences peuvent enfin disparaître.
Historiquement, pour un acteur tel que Feedzai, le volume de transactions analysées chaque minute (représentant 8 000 milliards de dollars de flux annuels) – issues de l'ensemble des établissements qui lui confient la tâche d'identifier les mouvements suspects – constitue son principal avantage en comparaison des institutions financières qui opèrent sur les seules opérations qu'elles gèrent. Mais, pour remplir sa mission, il faut que ses clients acceptent de partager leurs précieuses données avec elle.
Aujourd'hui, il existe pourtant des solutions techniques autorisant des traitements moins intrusifs et le nouveau produit de Feedzai exploite justement l'une d'elles. Avec son approche d'apprentissage fédéré, la jeune pousse promet ainsi, de manière crédible et démontrable, qu'elle est en mesure non seulement d'appliquer ses modèles de filtrage mais également, et surtout, de les entraîner (continuellement) sans jamais requérir un accès direct aux informations sensibles sur lesquelles ils exercent leurs fonctions.
L'entreprise ne fournit que peu de précisions sur son implémentation – diverses options existant sur le marché – mais il semblerait qu'elle soit relativement élémentaire, fondée, au moins en partie, sur de simples mécanismes d'anonymisation. Par exemple, une des déclinaisons du service est matérialisée par une API (unique), qui retourne un score de confiance élaboré à partir de quelques éléments transmis en entrée et de l'intelligence dérivée de l'ensemble de l'historique accumulé auprès de tous les utilisateurs.
La démarche de Feedzai, encore rare (à ma connaissance) dans son domaine, constitue un immense pas en avant pour la lutte contre la fraude, alors que celle-ci donne l'impression de devenir incontrôlable de jour en jour, entre autre avec l'aide de l'intelligence artificielle. Si tous les spécialistes s'accordent à estimer que la mise en commun de la connaissance est essentielle pour, a minima, améliorer la réactivité face aux menaces émergentes et protéiformes, elle ne peut s'envisager sereinement tant qu'elle implique des échanges d'information privée, qui se trouverait alors en risque.
La mise en œuvre d'approches n'exigeant pas l'exposition (extérieure) des données vient logiquement changer la donne : les derniers arguments contre les dispositifs mutualisés ne peuvent être que de mauvaise foi. Les régulateurs qui, ici et là, expérimentent de telles idées devraient intégrer d'emblée cette dimension, notamment. À moins que les groupements industriels ne s'en emparent ou, plus trivialement, que les fournisseurs spécialisés standardisent leurs offres autour de ces principes…
Autant, peut-on soupçonner, en raison de la pression concurrentielle croissante des trublions, dont Revolut est évidemment le plus menaçant, que dans le but de mieux diversifier ses revenus, aujourd'hui issus majoritairement des écarts de taux d'intérêt, ING dévoile un modèle de services (variés) à différents niveaux d'abonnement.
Le principe est désormais bien connu dans les néo-banques, où il sert à la fois à fidéliser les clients de la première heure et à développer le chiffre d'affaires généré par chacun d'eux : aux côtés d'un produit d'entrée de gamme, souvent gratuit, incluant les fonctions élémentaires d'un compte courant, d'une carte de paiement et d'une application mobile de pilotage, sont distribuées des offres premiums comportant une collection d'avantages additionnels, pour une redevance mensuelle plus ou moins élevée.
L'implémentation d'ING ne déroge pas à la règle, avec une déclinaison spécifique selon le pays concerné (initialement la Belgique, les Pays-Bas, la Pologne et la Roumanie, ses autres marchés devant suivre bientôt). Les paliers de souscription, jusqu'à quatre, donnent accès, entre autres, à une carte de crédit (pour les demandeurs éligibles), à des assurances supplémentaires, à des frais réduits ou éliminés sur certaines opérations (paiements à l'étranger ou transactions boursières, notamment)…
Affichant sa volonté d'accompagner le style de vie de ses clients, au-delà de leurs seuls besoins en matière de finances personnelles, l'établissement complète cette palette avec des options extra-bancaires, qui s'étendent par exemple d'enregistrement à des services de « streaming » jusqu'à des plans d'internet mobile internationaux, en passant par des accès à des salons privés dans les aéroports ou encore de très classiques promotions et autres « cashbacks » auprès d'une vaste sélection de commerçants.
Sous ces atours, la promesse paraît relativement attractive. En revanche, à la consultation des détails, les prospects risquent la déception. En effet, les multiples bénéfices que je viens de décrire sont en réalité dispersés entre les quatre pays où l'initiative est déployée, chacune des solutions n'en comprenant finalement qu'un ou deux. À titre d'illustration (extrême), la version belge s'appuie sur deux piliers principaux, d'un côté une souscription à Amazon Prime et, de l'autre, les bonus traditionnels associés aux cartes Visa, selon leur statut, simple, Platinum ou Infinite.
Bien qu'il n'en soit question nulle part dans la communication officielle, peut-être n'est-ce là qu'une étape préliminaire et est-il prévu de compléter ultérieurement ces offres… Toujours est-il qu'elles ont peu de chances de transformer en profondeur la perception des consommateurs. Car, fondamentalement, avec cette démarche, ING défend son propre intérêt avant celui de ces derniers, comme le montre son assemblage hétéroclite d'avantages alors qu'une « centricité » client authentique chercherait à cibler les attentes d'une catégorie de population, telle que les voyageurs (au hasard).
En synthèse, n'est pas Revolut qui veut et ne devient pas Revolut qui copie ses caractéristiques sans, au préalable, comprendre et s'approprier sa vision…
Aux professionnels de l'immobilier qui constituent la cible de sa plate-forme eImmo de recherche de financement pour leurs clients, Eloa propose désormais son « Crédit Score Immobilier » afin de leur permettre d'obtenir très rapidement une évaluation du potentiel d'acceptabilité des demandes d'emprunt de leurs acquéreurs.
Même s'il inclut aussi une calculette de mensualités aux multiples paramètres, l'outil ne se contente pas de calculer une estimation de la capacité d'endettement de l'utilisateur qui ne représente qu'un des facteurs de décision pour l'accord d'un prêt. Forte de ses années d'expérience et de l'historique accumulé au fil du temps (avec, aujourd'hui, 10 000 dossiers traités mensuellement), la jeune pousse possède en effet toutes les données nécessaires à la production d'indicateurs multi-dimensionnels plus fiables.
Concrètement, le nouveau service invite les candidats à la propriété à transmettre les informations sur leur situation personnelle, professionnelle, financière… – qui, dans tous les cas, leur seront demandées au moment de solliciter un crédit. À partir de celles-ci, de la connaissance d'Eloa des critères mis en œuvre par les 150 établissements bancaires avec lesquels elle opère et, donc, de ses résultats passés, ses algorithmes restituent un score déterminant les chances réelles d'obtenir le financement souhaité.
Pour les partenaires auxquels elle s'adresse directement, la solution offre l'avantage incommensurable d'identifier très tôt dans leurs processus les prospects les plus susceptibles d'être éligibles à un prêt et, en conséquence, de pouvoir consacrer plus d'efforts, par exemple en visites, sur eux que sur ceux qui risquent fort de ne pas passer la barrière de l'emprunt. Dans une perspective plus positive, elle incite également à réorienter ces derniers vers des projets à leur portée, sans sacrifier leur confiance.
Plus généralement, le score qu'ils obtiennent est un outil précieux pour les consommateurs. Au-delà des plafonds théoriques d'endettement, il leur procure un aperçu concret de leur position dans une négociation éventuelle avec des banques. Eux aussi peuvent s'éviter des pertes de temps… et des désillusions cruelles après avoir commencé à rêver d'un bien pour prendre conscience tardivement qu'il est hors budget. Ainsi armés, ils sont rassurés sur la viabilité de l'ensemble de leurs démarches.
Dans ce registre, il me semble qu'Eloa pourrait encore compléter sa promesse. Comme on le voit de plus en plus souvent avec les scores de crédit « à l'américaine », la présentation de la note, en particulier quand elle révèle une faiblesse, mériterait d'être accompagnée non seulement d'explications claires sur ses points saillants mais également de recommandations opérationnelles pour leur correction. Cette assistance pédagogique aurait certainement un effet fidélisant bénéfique pour les fournisseurs.
Parmi les 10 lauréats de la deuxième édition de l'innovation de l'année organisée par la revue American Banker, celle d'Ally Financial retient mon attention avec sa création de personas d'un nouveau genre : au lieu des profils statiques utilisés habituellement pour représenter des clients types, les siens sont des agents IA spécialisés dynamiques.
Le principe n'est pas entièrement inédit… puisque j'avais évoqué ici même les premières expérimentations menées par une jeune pousse, Blok, quelques mois avant qu'Ally ne lance son projet. Ce dernier est désormais pleinement opérationnel et six collaborateurs virtuels – Alex, Charlie, Jessie, Jordan, Logan et Sam – endossent le rôle d'autant de segments de prospects et clients, avec leurs caractéristiques propres, telles que contexte financier, objectifs, valeurs, préférences, marques favorites…
Tout comme leurs versions statiques, ces sortes d'avatar servent à évaluer régulièrement comment les évolutions et changements envisagés sont susceptibles d'être perçus par les personnes impactées, avant leur mise en œuvre. En revanche, là où le concept historique repose sur un exercice de pensée largement subjectif et donc approximatif, le recours à des agents entraînés avec des données réelles (issues d'un historique considérable) permet d'obtenir des résultats plus objectifs et plus précis.
Outre cet aspect qualitatif, qui, lors des premiers essais sur 25 scénarios, a concrétisé son potentiel avec un engagement client multiplié par trois, l'adoption de l'intelligence artificielle pour cet usage présente aussi des avantages de réactivité. Il est ainsi possible de soumettre toute amélioration au crible des personas et d'obtenir instantanément des recommandations pour son optimisation. Le gain de temps est énorme par rapport à des tests avec des cobayes, pour une performance proche.
À titre d'illustration, l'établissement évoque sa mise en œuvre sur un service de gestion de portefeuille d'investissement. Le dispositif, notamment sous les traits d'un investisseur actif (entre autres attributs), pourra suggérer de compléter les informations fournies sur les portefeuilles qu'il jugerait insuffisantes. Notons que, dans tous les cas, c'est à un humain (dont l'emploi n'est pas menacé !) que reviendra la décision de suivre ou non le conseil, puis, naturellement, de définir les modalités d'implémentation.
Ally est tellement satisfaite de sa solution qu'elle a commencé à la décliner en interne, pour les systèmes destinés à ses employés. Ceux-ci sont donc maintenant aussi incarnés par des personas, avec lesquels le département des ressources humaines peut, par exemple, évaluer les réactions prévisibles à une modification de ses avantages salariés. De manière générale, l'ambition est limpide : il s'agit d'utiliser la technologie afin de garantir que le point de vue de l'usager est toujours au centre des préoccupations.
Alors que je critiquais récemment ses initiatives dispersées en la matière, BMO annonce le lancement d'une nouvelle solution de pilotage des finances personnelles visant à en appréhender (presque) toutes les dimensions simultanément. Étonnamment, elle est distribuée en totale indépendance des services bancaires existants.
Au premier abord, DollarGPS, développée avec un partenaire, ressemble à la plupart des outils de PFM traditionnels. Cependant, une fois terminés l'enrôlement et la connexion aux différents établissements dans lesquels l'utilisateur détient des produits (à moins qu'il ne préfère saisir manuellement les informations), la perspective change radicalement. Il n'est plus question de porter un regard, aussi affûté soit-il, sur le passé et sur les quelques jours à venir mais de se projeter… sur plusieurs décennies.
L'application s'articule autour de quatre volets complémentaires. Le premier est celui de la prévision : à partir de l'analyse des revenus, des dépenses, de l'épargne, de l'endettement et du patrimoine, sous-tendue par une connaissance détaillée des instruments impliqués, elle propose une prédiction relativement précise de la situation globale à trente ans, qui servira ensuite de fondation aux autres fonctions disponibles.
La deuxième étape cible les initiatives tactiques destinées à accroître la « richesse » (pour tous), par exemple en suggérant de réévaluer la stratégie d'investissement ou la nature des crédits en cours. La troisième phase concerne les objectifs de vie, avec des conseils sur des grandes questions existentielles (louer ou acheter sa résidence ?) et une assistance à la préparation d'un plan d'action. Chaque recommandation s'accompagne évidemment d'une illustration de son impact sur la vue à long terme.
Le panorama se termine avec la gestion de budget. Elle arrive en dernier car elle synthétise l'ensemble. D'abord, elle invite l'utilisateur à se concentrer exclusivement sur ses dépenses courantes, la charge des emprunts étant automatiquement intégrée, à sa juste valeur. Plus important, les ajustements nécessaires afin d'accommoder l'ensemble des projets enregistrés précédemment sont aussi pris en compte. Il devient ainsi facile d'étudier des scénarios, en jouant sur tous les paramètres disponibles (montants, échéances, sacrifices, libéralités…), et de mesurer leurs effets sur le quotidien.
Comme je le mentionnais en introduction, DollarGPS est un logiciel autonome, entièrement déconnecté des services bancaires de BMO. Il est ainsi accessible à tous les consommateurs, clients ou non de l'établissement, et, parce qu'il se contente de prodiguer des conseils génériques sans jamais préconiser un produit précis (et encore moins suggérer de le souscrire directement), ses concepteurs vantent son objectivité. Dans ces conditions, son modèle économique repose logiquement sur un abonnement payant, dont on sait toutefois qu'il a du mal à prendre dans sa catégorie.
Il resterait à voir comment ces promesses se concrétisent mais la description de la solution est alléchante. Elle représente une des rares approches des finances personnelles qui appréhendent le sujet sous un angle cohérent avec celui qu'en connaît sa cible : comme un tout indissociable, au sein duquel il faut arbitrer des choix, entre plusieurs rêves, à plus ou moins brève échéance, la réduction de l'endettement, sans avoir à se priver au jour le jour… et le désir impérieux de se rassurer pour l'avenir.
Voici une nouvelle petite leçon de design proposée par Monzo, illustrant cette fois comment une équipe, aussi performante soit-elle, peut finir par perdre de vue son objectif prioritaire – répondre au besoin de ses clients –, comment elle a repéré et analysé son problème et comment elle a alors redressé la barre… de manière assez contre-intuitive.
Au départ, c'est une histoire comme on en rencontre dans toutes les entreprises, petites ou grandes, et en particulier dans les départements d'innovation. Une étude approfondie auprès de l'audience cible révèle une attente à combler, un premier produit est conçu afin d'y répondre et il rencontre le succès. Jusque là, tout va bien. Puis, de nouvelles fonctions viennent s'ajouter et, progressivement, les utilisateurs n'adhèrent plus : ils ont été oubliés en cours de route, par (fausse) certitude de les avoir compris.
Dans le récit de Monzo, le service en cause est celui qui permet aux clients d'intégrer leur crédit hypothécaire, quel qu'en soit le fournisseur, dans leur application bancaire de manière à pouvoir en suivre la vie et obtenir des conseils pendant toute sa durée, notamment à travers des scénarios de remboursement anticipé ou d'impact d'une évolution des taux d'intérêt… ainsi qu'un rappel à son échéance, pour envisager son renouvellement. Un demi-million de clients ont profité de l'option en à peine deux ans.
Forte de ses résultats, la jeune pousse a cherché à enrichir sa proposition de valeur avec toutes sortes de capacités complémentaires autour de ce socle. Parmi elles, l'idée d'offrir un accès à un courtier à la fin du contrat paraissait naturelle et elle a aussitôt été mise en œuvre, avec un partenaire. Las, après quelques itérations de ce genre, les responsables ont pris conscience que les usages ne progressaient plus et que les adeptes de la première heure ne semblaient pas intéressés par ces adjonctions.
Le premier enseignement de cette expérience est celui-ci : il faut en permanence vérifier sur le terrain que les évolutions apportées sont effectivement adoptées par les intéressés. Même s'il est normal de rencontrer des échecs sur une partie d'entre elles, il est important de savoir détecter quand le chemin emprunté s'écarte irrémédiablement de la réussite. Monzo a donc mis sur pied un groupe de travail afin d'explorer les raisons de son égarement… en commençant par une banale enquête auprès des clients.
Point essentiel de la démarche, en parallèle de cet exercice, tous les développements sur le périmètre du service en question étaient suspendus, les ingénieurs qui y étaient affectés étant redéployés sur d'autres sujets. Mais ces mouvements de personnels ont été formellement limités à deux mois, de telle sorte que, à l'issue de cette pause, les effectifs soient prêts pour le redressement. Incidemment, ces missions temporaires procurent aussi une occasion aux personnes concernées d'apprendre autre chose.
Quant aux conclusions de l'étude, elles ont exposé des erreurs élémentaires (détaillées à travers des personas illustrés en bande dessinée, cf. ci-dessus), démontrant ainsi combien la concentration des efforts sur la création de fonctions additionnelles est dangereuse si elle n'est pas régulièrement réalignée sur la réalité des clients. Entre la déception créée par le renvoi vers un site tiers pour la recherche d'un nouveau crédit, contraire aux valeurs fondamentales de Monzo, et la demande de contact humain de la part d'une partie des emprunteurs, les corrections nécessaires n'étaient pas trop complexes pour des employés remotivés après un épisode d'incertitude.
Les grandes manœuvres sont toujours en cours autour de la facturation électronique, dont la réglementation qui l'impose aux entreprises approche à grands pas. En parallèle des banques qui offrent le service à leurs clients, une autre tendance, à laquelle cède aujourd'hui Arkéa, consiste à conquérir les cabinets comptables.
En acquérant le spécialiste Seqino l'année dernière, l'enseigne bretonne dessinait une stratégie originale dans le domaine, qui commence maintenant à se concrétiser. Elle proposera en effet, à partir de septembre prochain, d'associer à sa plate-forme de facturation électronique agréée une solution de compte bancaire et de paiement en marque blanche, avec laquelle elle espère donc développer sa clientèle professionnelle par l'intermédiaire des cabinets comptables qui en constitue la cible principale.
L'initiative rappelle évidemment celle de Tiime (elle-même en réponse probable à une offensive de Qonto vers la même audience), toutes ces évolutions démontrant combien l'opportunité de séduire ces acteurs – afin de mieux atteindre les entreprises, naturellement – déclenche les passions. Bien qu'elle se lance tardivement, Arkéa introduit dans cette bataille un argument différenciateur, à savoir la faculté pour chacun de ses partenaires de personnaliser les comptes à leurs propres couleurs.
Nous voyons ainsi désormais parmi les établissements financiers deux approches distinctes se profiler autour d'une même vision d'un fournisseur de services universel aux PME, qui représente le segment le moins bien servi par l'industrie. Les uns, se projettent directement dans ce rôle, et consolident une gamme complète de produits afin de combler les besoins. Les autres, tels qu'Arkéa, estiment que les comptables sont mieux placés et il s'agit alors de leur procurer les outils que requiert leur mission.
Ce dernier raisonnement est, a priori, plus réaliste dans la mesure où, en comparaison de la banque et de son conseiller généraliste, le comptable entretient une relation dans laquelle le niveau de confiance est proche mais qui présente l'avantage potentiel d'une connaissance plus précise du contexte spécifique de chaque entreprise, ne serait-ce que son métier et ses particularités. En revanche, l'inconnue dans cette démarche réside dans l'intérêt qu'auront réellement ces professionnels à diversifier leurs activités.
Apparemment, la carte et le téléphone ne sont plus suffisants comme supports de paiement. Au fil du temps, sont apparus les montres, les bagues, les bracelets… connectés, censés faciliter la vie des consommateurs. Cash App a ajouté une « baguette magique » à la liste… et son succès ouvre la voie à d'autres gadgets du genre.
Oubliez les cartes personnalisées – qu'il s'agisse de designs originaux (et souvent en série limitée) ou de laisser au porteur le soin d'en créer le motif – qui représentent déjà une source de revenus non négligeable pour les émetteurs. Les clients, en particulier parmi les plus jeunes, en recherche permanente d'un moyen de se distinguer de leurs pairs ont commencé à créer des objets plus ou moins farfelus dans lesquels insérer leur bout de plastique, apparemment dans le sillage d'une tendance TikTok.
Elle-même très populaire auprès de la génération Z, Cash App n'a pas manqué de détecter le bon filon et s'est donc inspirée d'une des options les plus répandues chez ces bricoleurs – notamment dans le but de régler leurs achats dans les drive-ins sans contorsions inutiles – pour commercialiser, au prix de 25 dollars, cette baguette magique équipée d'une puce NFC qu'il suffit d'activer depuis l'application mobile de l'enseigne pour l'utiliser en substitution à la carte habituelle sur tout terminal compatible Visa.
En dépit des arguments de commodité d'usage, en comparaison du portefeuille ou du téléphone qu'il faut sortir de son sac à main ou de sa poche au passage en caisse, qui n'ont déjà plus de valeur avec, entre autres, la montre, il ne faut voir dans cette initiative qu'un coup marketing jouant sur l'appétence de sa cible à exprimer sa différence dans son style, même si celui-ci me paraît excessivement kitsch. Et la recette fonctionne admirablement : le stock fixe mis en vente a été écoulé en quelques heures.
Et parce que les jeunes sont prêts à dépenser régulièrement pour toute opportunité de montrer leur capacité à sortir du lot et à définir des modes, Cash App a la ferme intention de développer une offre dédiée de « Tags », renouvelée fréquemment, lui permettant de démultiplier les revenus qu'elle tire aujourd'hui des cartes personnalisées. Naturellement, les mécanismes sociaux sur lesquels elle joue lui donne aussi l'espoir de provoquer des phénomènes viraux susceptibles d'attirer une clientèle additionnelle.
La première génération d'assistants bancaires dopés à l'intelligence artificielle, qui se contentent de faciliter l'accès à l'information, est en train de laisser place, progressivement, à une deuxième vague, plus sérieusement axée sur l'aide au pilotage de l'argent. Pour CommBank, l'évolution s'adresse autant aux entreprises qu'au grand public.
Son « compagnon », intégré dans l'application mobile de l'établissement, mérite bien son nom puisqu'il est conçu, dans un mode conversationnel (écrit) désormais classique, pour répondre aux questions que se posent ses utilisateurs sur leurs finances personnelles ou professionnelles, au sens large. Qu'il s'agisse de mieux comprendre l'état de ses comptes ou d'explorer la possibilité d'un projet d'avenir, il livre ses recommandations personnalisées, prêtes à exécuter dans le même environnement.
À partir des données de transactions et d'épargne, combinées à une connaissance du contexte de la banque, l'outil est ainsi capable, par exemple, de suggérer un plan budgétaire en vue de préparer un prochain voyage, de décliner quelques scénarios pour l'acquisition d'un bien immobilier, en évaluant notamment leur impact sur les dépenses du quotidien… Mais il connaît ses limites : il ne prodigue pas de conseils dans des domaines réglementés et jamais il ne prendra de décision de manière autonome.
Pour les entreprises, il sait dès maintenant identifier des tendances, surtout quand elles sortent de l'ordinaire, et élaborer des prévisions de trésorerie, dans des termes simples, accessibles aux non spécialistes. Il peut aussi comparer des catégories de produits, tels qu'une autorisation de découvert et un crédit, et de la sorte éclairer des choix souvent faits arbitrairement. À l'avenir, il sera aussi en mesure d'appréhender des hypothèses (d'investissement, de recrutement…) et d'en déterminer les impacts probables.
À ce stade, le « compagnon » de CommBank est déployé auprès de quelques firmes cobayes et de ses propres employés, qui devraient bientôt être rejoints par une cohorte de clients testeurs, pour une phase expérimentale dont la durée n'est pas précisée. C'est que, naturellement, les responsables sont extrêmement prudents face à une technologie dont ils ne maîtrisent pas forcément toutes les conséquences, bien qu'ils aient mis en œuvre tous les garde-fous imaginables contre d'éventuelles dérives.
Si tout se déroule comme prévu – puisqu'il n'est même pas exclu que l'initiative avorte avant la généralisation –, la banque a déjà envisagé les prochaines extensions, démontrant qu'elle la conçoit comme un travail au long cours, vraisemblablement sans fin. Il est question, entre autres, d'ajouter ultérieurement des fonctions supplémentaires permettant à un entrepreneur de se comparer avec ses concurrents, de vérifier l'adéquation de son activité, heure par heure, avec le personnel disponible…
Quand bien même ce progrès vers une approche réellement centrée sur les besoins des clients – sans détournement immédiat vers l'opportunité d'une vente – serait le seul bénéfice de la prolifération d'intelligence artificielle dans le secteur financier, il en vaut la peine. Et je suis prêt à adopter la vision du patron de la banque de détail de CommBank quand il décrit la transition de son métier de quelque chose dans laquelle les clients naviguent vers un système qui leur remonte proactivement l'information pertinente.
Petit à petit, Apple ajoute des fonctions à son porte-monnaie mobile, qui pourrait de la sorte devenir, à terme, un véritable outil de gestion financière. La nouveauté du jour (ou, plutôt, de demain) serait, selon les informations confidentielles de Bloomberg, une option de répartition des dépenses entre plusieurs participants, actuellement en préparation.
Anecdotique par rapport à des capacités telles que l'épargne ou le paiement fractionné, ce service n'en est pas moins un complément naturel aux capacités de paiement entre pairs introduites en 2017 (aux États-Unis). Il sera certainement apprécié, en particulier parmi la population jeune, généralement friande de ce genre de facilités pour leur vie quotidienne, par exemple dans le cadre de l'achat d'un cadeau en commun, d'une réservation groupée pour un événement et autres avances de frais pour des proches.
La mise en œuvre devrait être alignée sur l'état de l'art… et ce qu'offrent la plupart des solutions équivalentes du marché. Concrètement, il suffira à la personne qui souhaite se faire rembourser une partie d'un achat de prendre le reçu correspondant en photo. Après l'analyse de son contenu, il lui restera à sélectionner les items à affecter à ses différents contacts. Une fois l'opération terminée, des requêtes de paiement sont envoyées automatiquement à ces derniers via les mécanismes de transfert P2P existants.
Apple prend certes son temps mais la tendance est claire : son objectif est de satisfaire progressivement tous les besoins des consommateurs en matière d’argent. Dans ce registre, il lui manque cependant une composante majeure de gestion – ou, a minima, de suivi – budgétaire, ses premiers pas, timides, dans cette direction s’appuyant sur un acteur bancaire. En outre, ces efforts (à l'exception de cette expérience avec Monzo, justement) sont circonscrits au marché américain, ce qui démontre la difficulté, même pour un géant mondial, à projeter à l'international ses innovations dans la finance.
Toujours est-il que la stratégie devrait encourager les banques – y compris dans les régions qui ne sont pas encore sous la menace mais le seront un jour ou l'autre – à s'interroger sur ce qui fait le succès d'Apple (un indice : l'expérience utilisateur). Alors que l'ouverture des interfaces sans contact de ses téléphones, imposée par la réglementation, n'a pas produit le choc de concurrence espéré (au-delà de quelques initiatives confidentielles), c'est un autre facteur de différenciation qu'il faudrait prendre en compte afin de contenir l'hégémonie de la marque sur les paiements mobiles.
La prochaine révolution de l'assurance automobile est désormais engagée : le constructeur chinois BYD offre une garantie inédite aux utilisateurs de son système de conduite autonome, indépendamment des couvertures souscrites par ailleurs. Le changement est logique… mais l'industrie et les régulateurs sont-ils prêts à l'appréhender ?
Une première étape avait été franchie l'an dernier avec une protection similaire lors de l'usage de la fonction de parking automatique, avec laquelle les risques étaient évidemment limités. Cette fois, tout accident intervenant pendant que l'option « God's Eye » de conduite assistée en milieu urbain est activée sera intégralement pris en charge, sans coût supplémentaire, pour les dommages au véhicule et à ceux des tiers impliqués ainsi que pour la responsabilité civile, sans limitation de montant et sans impact sur la prime d'assurance du propriétaire. L'offre est toutefois limitée à un an.
Pour BYD, l'enjeu est avant tout commercial. Dans un contexte de concurrence exacerbée sur ses terres natales (qui s'étend actuellement en Europe), l'ajout représente un facteur de différenciation, complété d'ailleurs par un tarif agressif (de l'ordre de 1 500 €) pour son module d'assistance. Il constitue en outre un instrument de promotion de ce dernier, alors que ce genre de système souffre encore d'une certaine méfiance parmi le grand public. Et la recette semble réussir à merveille : le recours au parking automatique est passé de 21% à 93% du parc après l'opération précédente.
En coulisses, le constructeur a de quoi tenir sa promesse sans trop s'inquiéter pour ses finances. Ses plus de 3 millions de voitures équipées de dispositifs intelligents (enrichis régulièrement) parcourant quelques 200 millions de kilomètres chaque jour en mode autonome lui procurent une masse considérable de données sur lesquelles ses équipes, composées de 5 000 ingénieurs, œuvrent en vue d'affiner les algorithmes embarqués et visent un objectif ultime de zéro accident (ou presque, soyons réalistes).
Indépendamment de ces considérations, et des préoccupations sociétales vis-à-vis de la sécurité routière (objectivement renforcée par l'automatisation), la démarche de BYD apporte un début de réponse à une problématique qui devrait rapidement devenir centrale avec l'expansion des voitures entièrement autonomes. En effet, dans cette situation, l'entité assurée ne peut plus être, comme aujourd'hui, le conducteur, puisqu'il ne porte évidemment aucune responsabilité dans les éventuels sinistres. BYD laisse entrevoir la possibilité qu'il assume le risque… mais ce n'est pas la seule possibilité.
Je ne sais pas pour vous mais quand je vois certaines arnaques, surtout en ligne, je me demande toujours comment il est possible que leurs auteurs aient accès aux systèmes de paiement standards, notamment par carte. Heureusement, Mastercard prépare une nouvelle gamme de services permettant de les refuser à l'entrée. Il était temps.
Le fléau a pris de l'ampleur avec l'explosion du e-commerce due à la pandémie de 2021 et il est aujourd'hui en progression exponentielle grâce au recours à l'intelligence artificielle. Les escrocs sont en mesure de créer très rapidement des boutiques (parfois physiques, plus souvent virtuelles) imitant des enseignes connues, sur lesquelles ils attirent les gogos avec des articles rares ou à prix cassé… qu'ils ne livrent pas (ou pas tels que promis), voire qui leur servent à détourner des données de paiement.
Avec ses nouveaux « Merchant Trust Services », Mastercard veut (enfin !) s'attaquer au problème. S'appuyant sur ses capacités de collecte d'information sur les entreprises et ses compétences en analyse de données, qui autorisent une détection précoce des comptes suspects, il propose aux établissements acquéreurs et aux plates-formes d'encaissement de les identifier et de les filtrer au plus tôt dans la (coûteuse) phase d'enrôlement et donc avant même qu'ils ne puissent installer leur activité criminelle.
En parallèle, une deuxième option devrait être déployée prochainement en Europe et aux États-Unis (la généralisation mondiale étant prévue d'ici la fin de l'année), à l'intention des émetteurs, cette fois. Le « Merchant Scam & Risk Indicator » (MSRI) leur fournira une estimation de la fiabilité du bénéficiaire durant la procédure d'autorisation. Des tests préliminaires démontrent son efficacité, avec des alertes, émises jusqu'à 90 jours plus tôt, sur 80% des marchands signalés avec les mécanismes existants.
La réactivité est évidemment critique car le temps est l'élément sur lequel comptent les malfaiteurs pour maximiser leurs profits. La possibilité de déployer en quelques heures des dizaines ou des centaines de plates-formes d'e-commerce fictives, d'en propager l'existence sur le web et d'attirer des milliers de consommateurs crédules n'a de valeur que si l'illusion peut perdurer suffisamment longtemps, de manière à pouvoir engranger une somme significative et la faire « disparaître » avant toute riposte.
Tous les participants de la chaîne de valeur ont intérêt à réduire ces fraudes… et par voie de conséquence à profiter de l'initiative de Mastercard. Les marchands légitimes jouent la confiance de leurs visiteurs et clients : le moindre doute sur leur site est synonyme de vente perdue. Les émetteurs de carte sont confrontés aux réclamations de leurs porteurs, qui leur coûtent extrêmement cher. Les acquéreurs, enfin, sont, en dernier recours, responsables des malversations qu'ils autorisent passivement.
Cependant, cette perspective de bénéfices soulève une question essentielle : pourquoi fallait-il attendre 2026 pour que les acteurs des paiements envisagent d'instaurer un protocole de validation des entreprises auxquelles ils prêtent leurs services ? Peuvent-ils réellement invoquer une complexité (technique, peut-être ?) à mettre en place des barrières robustes contre les arnaques qui écument le web (entre autres) ?
Depuis toujours, la plupart des entreprises se démènent afin de développer la fidélité de leurs clients. Hélas, les outils à leur disposition pour évaluer les résultats de leurs efforts restent désespérément primaires. En mesurant l'attachement à la marque, le LoveScore de Krakn propose une approche sur un de ses principaux facteurs.
Aujourd'hui la panoplie des directions marketing, les plus concernées par le sujet, comprend, pour l'essentiel, deux instruments : les enquêtes de satisfaction et le « Net Promoter Score » (NPS). Or les deux, même correctement exploités, souffrent d'une limitation majeure, à savoir qu'ils n'autorisent pas une projection vers le long terme. Les premières parce qu'elles ne portent que sur un ressenti vis-à-vis d'une expérience passée et le second parce qu'il révèle uniquement une perception instantanée.
Conçu à partir de l'expertise en sciences comportementales de l'équipe de Krakn et d'une (relativement) vaste littérature de recherche spécialisée, le LoveScore s'appuie sur une combinaison de paramètres dans le but de qualifier le lien affectif profond de ses clients avec l'entreprise : le niveau d'attachement, résumant 15 facteurs psychologiques, les traits de personnalité, les modèles décisionnels et les éléments de contexte susceptibles d'influer sur les calculs statistiques (tels que l'ancienneté de la relation).
Une enquête auprès de 4 000 français, focalisée sur le secteur de l'assurance automobile, donne une idée de l'intérêt de la démarche, en comparaison du seul NPS. Ainsi, la petite moitié de consommateurs qui reçoivent un score élevé attribue trois fois plus fréquemment une note de 9 ou 10 (donc promoteurs) et ils présentent six fois moins de risques (4% contre 27%) d'être détracteurs. Et ces écarts se retrouvent explicitement sur les ventes, à travers, par exemple, un taux de multi-équipement supérieur.
Reconnaissant que les deux indicateurs sont complémentaires, Krakn a récemment enrichi son dispositif de diagnostic, qui croise désormais le LoveScore et le NPS en vue de segmenter les clients d'une firme selon six profils, entre les personnes en rupture (détracteurs sans attachement) et les « lovers » (promoteurs avec un lien puissant). Cette catégorisation fournit aux décideurs un moyen inédit de, d'abord, comprendre à qui ils s'adressent puis d'élaborer une stratégie d'amélioration adaptée.
En effet, au-delà de ses travaux théoriques et de son comparatif entre 12 grands assureurs français, le cabinet de conseil offre un accompagnement personnalisé aux entreprises de tous secteurs désireuses de compléter leur méthodologie. Commençant par une évaluation sur un échantillon représentatif de clientèle, l'équipe en extrapole les résultats sur l'ensemble de leur portefeuille de manière à, entre autres, estimer la valeur moyenne (financière) dans chaque segment (LTV, « LifeTime Value »). Vient ensuite l'étape, collaborative, de choix des priorités et de préparation d'un plan d'action.
Le secteur financier, qui, par ses produits inscrits dans la durée, peut croire à une fidélisation « automatique », constitue une cible privilégiée naturelle pour la solution de Krakn, en particulier dans le contexte de croissance rapide de concurrents émergents, capables de s'emparer sans bruit d'une part potentiellement lucrative de la relation existante. Seule une attention soutenue à l'attachement des clients pourra anticiper et éviter les petites trahisons… qui coûtent souvent plus cher que les ruptures.
C'est une rengaine, mais elle est indispensable puisque l'industrie semble refuser obstinément de l'entendre : une fois de plus Aurélie L'Hostis, pour le cabinet Forrester, prend la plume pour encourager les institutions financières à prendre des initiatives focalisées sur le bien-être financier de leurs clients. Or les lignes commencent à bouger.
Quand bien même l'envisager exclusivement à destination des ménages en difficulté serait extrêmement réducteur, la (nouvelle) crise du pouvoir d'achat engendrée par le blocus du détroit d'Hormuz, qui affecte directement le porte-monnaie de millions de familles et suscite parmi elles une angoisse quotidienne, constitue indubitablement une occasion de prendre conscience de l'importance du sujet, de ses conséquences sur les comportements et des opportunités qu'il offre aux acteurs du secteur.
Aurélie le rappelle inlassablement, la prise en compte du stress des individus vis-à-vis de leur situation budgétaire, qui exige une approche personnalisée sur des critères (notamment psychologiques) différents des segmentations marketing classiques, apporte des bénéfices mesurables sur leur confiance et leur loyauté, à long terme, stimulées par des possibilités de préconisation d'équipement mieux adaptée à leurs besoins réels, génératrices de revenus durables, et une meilleure maîtrise des risques.
Elle propose trois conseils en vue de répondre à l'enjeu. Il s'agit d'abord d'approfondir, de manière dynamique, la connaissance des clients et la compréhension de leurs attentes, sans se contenter d'analyser l'état de leurs comptes. Ensuite, il est impératif d'intégrer, de manière proactive, les recommandations pertinentes dans le contexte des interactions du quotidien. Enfin, l'organisation doit apprendre à concevoir son métier et évaluer sa performance sur l'échelle du bien-être financier de ses clients.
Ces suggestions devraient logiquement motiver les institutions financières, ne serait-ce que dans un but de différenciation concurrentielle toujours plus difficile à inventer. Pourtant rares sont celles qui engagent des projets sérieux en la matière, vraisemblablement en raison de la perception qu'en l'absence de menace sur un terrain, il est inutile de s'y aventurer… et, potentiellement, d'essuyer les plâtres. C'est un peu l'histoire du PFM, auquel quelques banques se sont intéressées avant de réaliser que les startups spécialisées ne survivraient pas faute de modèle économique viable.
Aujourd'hui, avec l'émergence de solutions centrées sur le bien-être financier, une nouvelle tendance prend de l'ampleur, au moins dans les pays anglo-saxons. Ce sont les responsables du personnel dans les entreprises qui s'en emparent car ils identifient clairement, grâce, entre autres, à de nombreuses études scientifiques, l'impact des inquiétudes autour de l'argent sur la productivité des collaborateurs. Ces acteurs sont prêts à investir pour les mêmes gains que les banques (par des voies différentes) et beaucoup ont déjà mis en place les indicateurs qui en objectivent la rentabilité.
Une brèche est donc en train de s'ouvrir, via des fournisseurs dédiés qui, cette fois, savent comment monétiser leurs produits, et elle augure des mêmes dangers pour les institutions financières, en particulier de désintermédiation (même si elle reste partielle). Voilà une autre raison qui justifierait qu'elles développent des initiatives, sur lesquelles elles possèdent naturellement une légitimité incontestable, soit dans l'optique de fournir le service à leurs clients, soit, a minima, pour le distribuer auprès des entreprises.
PingPong, spécialiste des paiements pour les entreprises internationales, annonce une collaboration avec Visa, dans le cadre d'un programme dédié à ce domaine, afin de permettre à ses clients de régler toutes leurs factures avec leur carte existante, même si, et le cas est fréquent, le bénéficiaire n'accepte pas ce moyen de paiement.
La solution – d'ores et déjà commercialisée en Europe, au Royaume-Uni et à Hong-Kong (Singapour et les États-Unis devant suivre dans le courant de cette année) – n'a évidemment rien de magique et sa qualification de « paiement de carte à compte » en révèle tout le principe : les transactions, initiées par carte par le débiteur, sont simplement converties par la jeune pousse en virement classique à destination du créancier, pour qui la manipulation s'avère donc totalement transparente.
Pourquoi les directeurs financiers préfèreraient-il recourir à une carte au lieu d'effectuer le transfert interbancaire directement ? Le principal avantage mis en avant réside dans les capacités de financement qui sont en général intégrées dans ces instruments : alors que l'affacturage inversé requiert des démarches relativement lourdes et est coûteux, les contrats commerciaux incluent souvent, sans frais supplémentaires, un mode de compensation différée, laissant jusqu'à 45 jours de répit sur la trésorerie.
Au premier abord, on peut s'étonner (ce qui est mon cas) que, à l'ère des virements instantanés et des grandes manœuvres orchestrées par certaines institutions financières (et publiques) en vue d'imposer ces derniers en substitution à la carte, théoriquement obsolète dans notre univers « digital » (et en conflit douloureux avec les velléités de souveraineté de certaines régions), émerge ainsi une initiative qui vise à développer les usages de ce vieux bout de plastique (certes de plus en plus virtualisé).
Or les bénéfices énoncés par PingPong rappellent une évidence. Des décennies d'évolution ont abouti à la création d'un écosystème riche et complexe qu'il sera très difficile de remplacer d'un claquement de doigt. On pense souvent aux dilemmes d'adoption, qui requiert un engagement simultané des payeurs et des encaisseurs, mais tous les services qui accompagnent la carte sont autant de facteurs de fidélité, qu'il faudra bien répliquer pour conquérir les utilisateurs, particuliers ou professionnels. J'ai évoqué par le passé le cas des assurances incluses, qui, de fait, commencent à être déclinées sur les transferts interbancaires. Les facilités de caisse, discrètes, voire implicites, mais appréciées des porteurs, en fournissent un autre exemple.