Alors que les banques européennes (et du reste du monde) s'éveillent tout juste au besoin de temps réel dans les transferts d'argent, quelques acteurs un peu plus avancés commencent à comprendre que la même exigence touchera bientôt toutes leurs opérations. Prochaine étape : le versement des émoluments des travailleurs indépendants.
Bien sûr, l'opportunité a attiré l'attention, depuis plusieurs mois, d'un certain nombre de startups ainsi que celle des grandes plates-formes – Uber, Lyft et consorts – pourvoyeuses de prestations à la demande pour leurs affiliés. Les solutions se sont donc multipliées permettant aux intéressés de percevoir leur dû dès leur mission terminée, et ainsi l'utiliser immédiatement pour toutes leurs dépenses, sans patienter jusqu'à la fin de la semaine ou du mois, de plus en plus souvent sans avoir à en faire la demande.
Dans de nombreux cas, l'enjeu est d'apporter une réponse (superficielle) à la précarité créée par l'économie dite collaborative. Il s'agit alors d'éviter aux personnes les plus fragiles, qui vivent au jour le jour, le recours aux prédateurs de l'avance sur salaire ou ses équivalents. Plus profondément, il existe aussi une véritable question d'équité : dans un monde où toutes les transactions deviennent instantanées, il n'est que justice que le contributeur humain de la chaîne de valeur profite de cette évolution (ce progrès ?).
Le conducteur de VTC, par exemple, qui est évalué, entre autres, sur sa réactivité aux demandes de courses de ses clients, qui sait que ces derniers règlent le prix de leur trajet en sortant de sa voiture, ne devrait pas avoir à attendre pour recevoir la part qui lui revient, même si les habitudes héritées de siècles de labeur salarié (et de limitations techniques) ont ancré le principe du report des paiements à intervalles périodiques.
Bien sûr, l'opportunité a attiré l'attention, depuis plusieurs mois, d'un certain nombre de startups ainsi que celle des grandes plates-formes – Uber, Lyft et consorts – pourvoyeuses de prestations à la demande pour leurs affiliés. Les solutions se sont donc multipliées permettant aux intéressés de percevoir leur dû dès leur mission terminée, et ainsi l'utiliser immédiatement pour toutes leurs dépenses, sans patienter jusqu'à la fin de la semaine ou du mois, de plus en plus souvent sans avoir à en faire la demande.
Dans de nombreux cas, l'enjeu est d'apporter une réponse (superficielle) à la précarité créée par l'économie dite collaborative. Il s'agit alors d'éviter aux personnes les plus fragiles, qui vivent au jour le jour, le recours aux prédateurs de l'avance sur salaire ou ses équivalents. Plus profondément, il existe aussi une véritable question d'équité : dans un monde où toutes les transactions deviennent instantanées, il n'est que justice que le contributeur humain de la chaîne de valeur profite de cette évolution (ce progrès ?).
Le conducteur de VTC, par exemple, qui est évalué, entre autres, sur sa réactivité aux demandes de courses de ses clients, qui sait que ces derniers règlent le prix de leur trajet en sortant de sa voiture, ne devrait pas avoir à attendre pour recevoir la part qui lui revient, même si les habitudes héritées de siècles de labeur salarié (et de limitations techniques) ont ancré le principe du report des paiements à intervalles périodiques.
Après les pionniers, le mouvement prend de l'ampleur. PayPal est, sans surprise, aux aguets, en particulier à travers sa filiale spécialisée sur le créneau, Hyperwallet, qui vient de conclure une collaboration internationale avec Lime pour le versement de leurs gains à ses « juicers » (les freelances qui assurent la charge des batteries de ses trottinettes électriques). Parmi les entreprises plus traditionnelles, Mastercard se positionne également, via une offre dédiée, qu'elle déploie d'abord avec une jeune pousse.
Derrière cette vague émergente, ce qu'il faut impérativement appréhender et intégrer est la nature profonde de ce qu'attendent les consommateurs, les professionnels, les entreprises… vis-à-vis de la banque en temps réel. En effet, il ne peut seulement être question de virements instantanés (ou de notification immédiate des dépenses, toujours à la traîne). Le plus important reste à faire : concevoir et développer des expériences client globales – telles que celle des indépendants – sans friction et sans délais.
Derrière cette vague émergente, ce qu'il faut impérativement appréhender et intégrer est la nature profonde de ce qu'attendent les consommateurs, les professionnels, les entreprises… vis-à-vis de la banque en temps réel. En effet, il ne peut seulement être question de virements instantanés (ou de notification immédiate des dépenses, toujours à la traîne). Le plus important reste à faire : concevoir et développer des expériences client globales – telles que celle des indépendants – sans friction et sans délais.
La publication des derniers résultats trimestriels d'U.S. Bank et le constat qu'en tire un article d'American Banker me donnent aujourd'hui l'occasion de m'attarder sur l'évolution des modèles d'affaires des banques depuis quelques années, dans le sillage de la chute des taux d'intérêt dans les principales économies de ce monde.
La tendance est quasi universelle. Au fil des mois et des années, les bilans affichent les mêmes courbes dans la plupart des établissements : les marges issues de commissions et autres frais fixes sont en forte croissance tandis que les revenus d'intérêt – générés par la différence entre la rémunération des dépôts et le prix des crédits distribués – baissent continuellement, jusqu'à se croiser (ce qui n'est pas encore le cas pour U.S. Bank) et remettre en cause le principe de fonctionnement historique de la banque.
La perspective d'une remontée significative des taux – qui, seule, permettrait d'enrayer le phénomène – s'éloignant chaque jour un peu plus, les banques n'ont d'autre choix que d'imaginer et mettre en œuvre de nouveaux moyens de stimuler leurs bénéfices. Les premières recettes employées consistent naturellement à développer les ventes de produits et services qui génèrent des profits directs : solutions de paiement et d'encaissement, conseil en investissement, contrats d'assurance…
Dans de nombreux cas, la facilité l'emporte sur les efforts d'expansion (qui, certes, atteindront nécessairement leurs limites). Les banques les moins créatives se contentent ainsi d'augmenter les tarifs de leurs offres existantes : commissions de mouvement, frais de tenue de compte, frais de dossier sur les opérations de crédit… Au mieux, elles introduisent par la même occasion quelques avantages supplémentaires afin de justifier la hausse mais ce ne sont généralement que des artifices peu convaincants.
La tendance est quasi universelle. Au fil des mois et des années, les bilans affichent les mêmes courbes dans la plupart des établissements : les marges issues de commissions et autres frais fixes sont en forte croissance tandis que les revenus d'intérêt – générés par la différence entre la rémunération des dépôts et le prix des crédits distribués – baissent continuellement, jusqu'à se croiser (ce qui n'est pas encore le cas pour U.S. Bank) et remettre en cause le principe de fonctionnement historique de la banque.
La perspective d'une remontée significative des taux – qui, seule, permettrait d'enrayer le phénomène – s'éloignant chaque jour un peu plus, les banques n'ont d'autre choix que d'imaginer et mettre en œuvre de nouveaux moyens de stimuler leurs bénéfices. Les premières recettes employées consistent naturellement à développer les ventes de produits et services qui génèrent des profits directs : solutions de paiement et d'encaissement, conseil en investissement, contrats d'assurance…
Dans de nombreux cas, la facilité l'emporte sur les efforts d'expansion (qui, certes, atteindront nécessairement leurs limites). Les banques les moins créatives se contentent ainsi d'augmenter les tarifs de leurs offres existantes : commissions de mouvement, frais de tenue de compte, frais de dossier sur les opérations de crédit… Au mieux, elles introduisent par la même occasion quelques avantages supplémentaires afin de justifier la hausse mais ce ne sont généralement que des artifices peu convaincants.
De telles mesures sont-elles susceptibles d'apporter une réponse durable à la crise existentielle qui menace le secteur ? Je crains que non. Outre le risque intrinsèque de rejet par les clients des ponctions de plus en plus élevées sur leurs comptes sans contrepartie additionnelle sérieuse, une génération d'acteurs promettant des prix serrés, voire la gratuité (même si elle n'est pas viable à terme), entraîne une accoutumance dangereuse pour ceux qui persistent à vouloir facturer la moindre transaction.
En réalité, la véritable planche de salut ne peut résider que dans l'innovation. Qu'il s'agisse d'inventer un modèle économique alternatif (comment monétiser différemment la valeur ajoutée de la banque ?) ou de commercialiser de nouveaux produits et services que les clients seront prêts à payer (sans les prendre pour des vaches à lait comme tendent à le faire des concepts tels que la carte biométrique), l'enjeu est le même dans les grands groupes qui jouent leur survie que dans les jeunes pousses de la FinTech.
La crise financière de 2008 (avec les événements concomitants de cette période) a constitué une opportunité manquée pour l'industrie de remettre à plat ses pratiques et les projeter dans l'univers « digital » du XXIème siècle, laissant le champ libre (quoique semé d'embûches) à des entrepreneurs plus visionnaires. L'environnement actuel représente le deuxième grand moment de vérité des banques, qui les contraindra à renouveler de fond en comble leur approche de leurs métiers… ou les mènera à leur perte.
En réalité, la véritable planche de salut ne peut résider que dans l'innovation. Qu'il s'agisse d'inventer un modèle économique alternatif (comment monétiser différemment la valeur ajoutée de la banque ?) ou de commercialiser de nouveaux produits et services que les clients seront prêts à payer (sans les prendre pour des vaches à lait comme tendent à le faire des concepts tels que la carte biométrique), l'enjeu est le même dans les grands groupes qui jouent leur survie que dans les jeunes pousses de la FinTech.
La crise financière de 2008 (avec les événements concomitants de cette période) a constitué une opportunité manquée pour l'industrie de remettre à plat ses pratiques et les projeter dans l'univers « digital » du XXIème siècle, laissant le champ libre (quoique semé d'embûches) à des entrepreneurs plus visionnaires. L'environnement actuel représente le deuxième grand moment de vérité des banques, qui les contraindra à renouveler de fond en comble leur approche de leurs métiers… ou les mènera à leur perte.
Un porte-monnaie virtuel adossé à une réserve d'or ? L'idée n'est pas toute fraîche, mais en la lançant en pleine controverse sur le futur Libra de Facebook (et ses complices) et alors que la perspective du Brexit relance les inquiétudes sur l'économie britannique, la jeune pousse Tally démontre (au moins) qu'elle possède un certain sens du timing…
Le concept est simple : lorsque le client dépose des livres sterling sur son compte, au lieu d'être consignées telles quelles dans un registre, comme dans n'importe quelle banque, elles servent à acheter de l'or et sont, de la sorte, converties en une nouvelle unité, le tally, correspondant à 1 mg du métal précieux. Par la suite, chaque dépense effectuée, par exemple avec la carte Mastercard associée, donne lieu à une revente (transparente) d'une partie de la réserve, permettant le règlement dans la monnaie fiduciaire locale.
Pourquoi les consommateurs s'intéresseraient-il à une telle solution ? Les arguments de Tally sont résolument classiques. Ils tournent essentiellement autour de la méfiance à l'égard des devises étatiques, du fait, notamment, de leur sensibilité à l'inflation – et la perte de valeur qu'elle induit – pendant des périodes d'incertitude comme celle que vit actuellement le Royaume-Uni. Par opposition, elle vante la stabilité de l'or et sa nature physique rassurante, d'autant que les réserves sont stockés dans un coffre suisse.
Tally se positionne donc comme un fournisseur de la valeur refuge du XXIème siècle, en combinant le support privilégié depuis des millénaires pour assumer ce rôle, avec des capacités technologiques modernes (en considérant que la carte de paiement mérite ce qualificatif) grâce auxquelles il est aujourd'hui possible d'utiliser l'or dans les transactions du quotidien sans aucune friction, ou presque (un détail souvent négligé étant la complexité pour le quidam moyen de devoir jongler avec des devises différentes).
Le concept est simple : lorsque le client dépose des livres sterling sur son compte, au lieu d'être consignées telles quelles dans un registre, comme dans n'importe quelle banque, elles servent à acheter de l'or et sont, de la sorte, converties en une nouvelle unité, le tally, correspondant à 1 mg du métal précieux. Par la suite, chaque dépense effectuée, par exemple avec la carte Mastercard associée, donne lieu à une revente (transparente) d'une partie de la réserve, permettant le règlement dans la monnaie fiduciaire locale.
Pourquoi les consommateurs s'intéresseraient-il à une telle solution ? Les arguments de Tally sont résolument classiques. Ils tournent essentiellement autour de la méfiance à l'égard des devises étatiques, du fait, notamment, de leur sensibilité à l'inflation – et la perte de valeur qu'elle induit – pendant des périodes d'incertitude comme celle que vit actuellement le Royaume-Uni. Par opposition, elle vante la stabilité de l'or et sa nature physique rassurante, d'autant que les réserves sont stockés dans un coffre suisse.
Tally se positionne donc comme un fournisseur de la valeur refuge du XXIème siècle, en combinant le support privilégié depuis des millénaires pour assumer ce rôle, avec des capacités technologiques modernes (en considérant que la carte de paiement mérite ce qualificatif) grâce auxquelles il est aujourd'hui possible d'utiliser l'or dans les transactions du quotidien sans aucune friction, ou presque (un détail souvent négligé étant la complexité pour le quidam moyen de devoir jongler avec des devises différentes).
La réception de Tally dans le grand public sera intéressante à suivre car sa promesse est, finalement, très proche de celle des principales cryptomonnaies (Libra exclue, a priori, sa cible étant plutôt de faciliter les paiements sans frontières). Dans les deux cas, l'objectif poursuivi est de se libérer de l'emprise des gouvernements et de leurs politiques monétaires sur l'argent. Il paraît d'ailleurs assez amusant que les autorités s'émeuvent parfois des velléités libertaires des créateurs de monnaies alternatives mais ne trouvent rien à redire à une approche similaire basée sur un actif physique.
La familiarité et le prestige de l'or sont susceptibles d'entraîner la même acceptation implicite de son principe par les consommateurs, là où bitcoin et consorts ont tellement de difficultés à s'imposer comme des instruments sérieux, par absence de la confiance universelle qui constitue le fondement de toute monnaie, qu'elle soit matérialisée par quelques grammes de métal précieux, un bout de papier ou une suite de bits sur un disque dur. Nous verrons donc un peu plus concrètement si le rejet des devises traditionnelles dispose d'un quelconque ancrage dans l'esprit des citoyens…
La familiarité et le prestige de l'or sont susceptibles d'entraîner la même acceptation implicite de son principe par les consommateurs, là où bitcoin et consorts ont tellement de difficultés à s'imposer comme des instruments sérieux, par absence de la confiance universelle qui constitue le fondement de toute monnaie, qu'elle soit matérialisée par quelques grammes de métal précieux, un bout de papier ou une suite de bits sur un disque dur. Nous verrons donc un peu plus concrètement si le rejet des devises traditionnelles dispose d'un quelconque ancrage dans l'esprit des citoyens…
Un signe certain de l'enracinement durable d'une tendance technologique émergente est son détournement par le marketing jusqu'à l'absurde. Une étrange annonce de l'italienne Intesa Sanpaolo fait de la sorte brillamment (!) entrer l'« open banking » dans cet univers des concepts absolument incontournables pour le secteur financier.
Sans être révolutionnaire, l'innovation dont il est question avait pourtant suffisamment d'intérêt par elle-même pour ne pas nécessiter le recours à des artifices douteux. En résumé, il s'agit simplement de permettre aux utilisateurs de la solution d'épargne automatique par projet de la banque – par arrondi des dépenses, par impulsion ou par virement programmé, quotidien, hebdomadaire ou mensuel – de convertir leurs économies en bon d'achat électronique Amazon, assorti d'une prime de 3%.
Pourquoi diable les spécialistes de la communication d'Intesa Sanpaolo inscrivent-ils (avec insistance) une telle initiative dans un cadre d'« open banking » ? C'est, semble-t-il, l'intégration du service au cœur de l'application mobile de l'institution, rendue possible grâce aux API d'Amazon, qui leur en fournit le prétexte, en surfant au passage sur le modèle que représente le géant du e-commerce en matière d'ouverture technologique. Bien entendu, tout ceci n'est qu'une tentative grossière de lavage de cerveau.
Sans être révolutionnaire, l'innovation dont il est question avait pourtant suffisamment d'intérêt par elle-même pour ne pas nécessiter le recours à des artifices douteux. En résumé, il s'agit simplement de permettre aux utilisateurs de la solution d'épargne automatique par projet de la banque – par arrondi des dépenses, par impulsion ou par virement programmé, quotidien, hebdomadaire ou mensuel – de convertir leurs économies en bon d'achat électronique Amazon, assorti d'une prime de 3%.
Pourquoi diable les spécialistes de la communication d'Intesa Sanpaolo inscrivent-ils (avec insistance) une telle initiative dans un cadre d'« open banking » ? C'est, semble-t-il, l'intégration du service au cœur de l'application mobile de l'institution, rendue possible grâce aux API d'Amazon, qui leur en fournit le prétexte, en surfant au passage sur le modèle que représente le géant du e-commerce en matière d'ouverture technologique. Bien entendu, tout ceci n'est qu'une tentative grossière de lavage de cerveau.
Ce type de manœuvre n'a rien de très original. Toutes les équipes de communication de la planète cherchent en permanence à exploiter les sujets à la mode dans le but de mettre en avant leurs messages. En l'occurrence, l'adoption du thème de l'« open banking » pour mettre en relief une actualité par ailleurs un peu anecdotique est donc un signe éloquent de l'importance qu'il prend dans le secteur financier, au-delà des seules obligations réglementaires (de la DSP2) auxquelles il est associé jusqu'à maintenant et du périmètre de la DSI où il est souvent cantonné (à tort) dans les organisations.
Cependant, l'approche d'Intesa Sanpaolo révèle aussi, non pas tant une incompréhension du concept et de ses enjeux – il s'agit avant tout d'ouvrir la banque sur son écosystème et pas juste d'utiliser des API ! – que d'une difficulté relativement universelle à appréhender les implications, et en particulier les opportunités, de l'« open banking » dans l'ensemble de l'industrie. L'incapacité des grands groupes à en imaginer des applications pratiques et utiles génère une frustration qui les conduit à faire feu de tout bois pour sauver la face.
Le constat concerne la plupart des établissements. Soit qu'ils restent campés sur leur position de rejet par principe et par tradition du repli sur soi, soit qu'ils aient des difficultés à se projeter dans une autre vision, ouverte, de leurs métiers, ils ne parviennent pas (sauf exception, telle que Yolt) à offrir à leurs clients les nouvelles expériences qu'autoriserait l'« open banking ». Les exemples d'usages commencent pourtant à se multiplier, dans des domaines variés, et beaucoup d'autres tendent les bras aux banques.
Cependant, l'approche d'Intesa Sanpaolo révèle aussi, non pas tant une incompréhension du concept et de ses enjeux – il s'agit avant tout d'ouvrir la banque sur son écosystème et pas juste d'utiliser des API ! – que d'une difficulté relativement universelle à appréhender les implications, et en particulier les opportunités, de l'« open banking » dans l'ensemble de l'industrie. L'incapacité des grands groupes à en imaginer des applications pratiques et utiles génère une frustration qui les conduit à faire feu de tout bois pour sauver la face.
Le constat concerne la plupart des établissements. Soit qu'ils restent campés sur leur position de rejet par principe et par tradition du repli sur soi, soit qu'ils aient des difficultés à se projeter dans une autre vision, ouverte, de leurs métiers, ils ne parviennent pas (sauf exception, telle que Yolt) à offrir à leurs clients les nouvelles expériences qu'autoriserait l'« open banking ». Les exemples d'usages commencent pourtant à se multiplier, dans des domaines variés, et beaucoup d'autres tendent les bras aux banques.
La transformation des agences bancaires désertées par les clients en espaces de travail partagés s'est discrètement propagée depuis plusieurs années. Pour Santander, par exemple, l'idée à germé au Chili en 2016. Elle arrive aujourd'hui au Royaume-Uni, en prenant des allures de réinvention complète du rôle des réseaux de distribution.
Au fil des années, le mouvement a adopté différents formats – depuis l'aménagement des locaux de manière à accueillir les clients désireux de s'y installer pour faire une pause ou pour travailler (comme l'initie actuellement ING) jusqu'à la mise à disposition de bureaux et salles de réunion vacants sur des sites web spécialisés – mais il a toujours plus ou moins répondu à une question commune : face à la baisse de fréquentation des points de vente, comment y faire revenir du trafic et renouveler leur attractivité ?
Or, quand Santander ouvre un « work café », à l'instar de celui qu'elle vient d'inaugurer à Leeds, dans le nord de l'Angleterre, dans une ancienne agence, fermée il y a un peu plus d'un an, elle donne l'impression de poser les données du problème autrement. En effet, tout en retenant le principe – maintenant classique – d'un lieu de « co-working » assorti d'un café (haut de gamme), ouvert à tous, clients ou non de la banque, la présentation qu'elle en fait, plaçant en retrait son métier historique, inverse l'approche usuelle.
Le groupe espagnol aurait ainsi franchi un cap supplémentaire dans sa vision stratégique des réseaux physiques. Reconnaissant leur déclin inéluctable, potentiellement jusqu'à leur disparition totale, le défi qu'il cherche à relever consisterait à identifier et investir un domaine d'activité non financier lui permettant de maintenir durablement (avec un modèle économique viable, si possible) une présence locale grâce à laquelle il continuerait à assurer les services de proximité essentiels que ses clients demandent.
Au fil des années, le mouvement a adopté différents formats – depuis l'aménagement des locaux de manière à accueillir les clients désireux de s'y installer pour faire une pause ou pour travailler (comme l'initie actuellement ING) jusqu'à la mise à disposition de bureaux et salles de réunion vacants sur des sites web spécialisés – mais il a toujours plus ou moins répondu à une question commune : face à la baisse de fréquentation des points de vente, comment y faire revenir du trafic et renouveler leur attractivité ?
Or, quand Santander ouvre un « work café », à l'instar de celui qu'elle vient d'inaugurer à Leeds, dans le nord de l'Angleterre, dans une ancienne agence, fermée il y a un peu plus d'un an, elle donne l'impression de poser les données du problème autrement. En effet, tout en retenant le principe – maintenant classique – d'un lieu de « co-working » assorti d'un café (haut de gamme), ouvert à tous, clients ou non de la banque, la présentation qu'elle en fait, plaçant en retrait son métier historique, inverse l'approche usuelle.
Le groupe espagnol aurait ainsi franchi un cap supplémentaire dans sa vision stratégique des réseaux physiques. Reconnaissant leur déclin inéluctable, potentiellement jusqu'à leur disparition totale, le défi qu'il cherche à relever consisterait à identifier et investir un domaine d'activité non financier lui permettant de maintenir durablement (avec un modèle économique viable, si possible) une présence locale grâce à laquelle il continuerait à assurer les services de proximité essentiels que ses clients demandent.
En prolongeant le raisonnement jusqu'à son terme, Santander profiterait de son immense patrimoine immobilier pour s'établir comme un véritable gestionnaire de bureaux partagés, ceux-ci représentant actuellement un marché florissant et en pleine expansion. Son implantation ainsi consolidée, il ne lui resterait alors qu'à installer là, en support, quelques conseillers, permanents ou à temps partiel, capables de prendre en charge les opérations financières de ses clients qui persistent à solliciter un contact humain.
À ce stade, tout ceci n'est peut-être qu'extrapolation (ou fantasme) de ma part. Pourtant, la réflexion mérite d'être engagée : à partir du moment où il devient apparent que la désaffection des agences (toutes ou une partie d'entre elles) détruit tout espoir de rentabilité, vaut-il mieux appliquer des rustines aidant à limiter l'ampleur du désastre ou bien est-il préférable d'abandonner définitivement le concept d'origine et repenser entièrement la notion de proximité et les manières de délivrer les services attendus ?
À ce stade, tout ceci n'est peut-être qu'extrapolation (ou fantasme) de ma part. Pourtant, la réflexion mérite d'être engagée : à partir du moment où il devient apparent que la désaffection des agences (toutes ou une partie d'entre elles) détruit tout espoir de rentabilité, vaut-il mieux appliquer des rustines aidant à limiter l'ampleur du désastre ou bien est-il préférable d'abandonner définitivement le concept d'origine et repenser entièrement la notion de proximité et les manières de délivrer les services attendus ?
Les spécialistes de tout poil s'accordent tous sur un préalable à la généralisation de l'intelligence artificielle pour la prise de décision dans les institutions financières : les résultats doivent être explicables. Une intervention d'un responsable du régulateur britannique du secteur souligne cependant la difficulté à implémenter un tel principe.
C'est à l'occasion d'une conférence consacrée aux enjeux éthiques de l'IA dans le secteur financier, organisée par l'institut Alan Turing, que le directeur de la stratégie et de la concurrence à la FCA, Christopher Woolard, exposait l'état actuel de ses réflexions sur le sujet. Il indiquait notamment qu'une collaboration avait été engagée avec l'organisme de recherche afin de dépasser le stade des généralités et de se pencher sur les défis concrets à relever pour garantir des usages responsables des technologies.
En effet, une fois qu'est énoncée la doctrine (raisonnable) de l'indispensable explicabilité des décisions prises par des machines, par exemple d'accorder un prêt ou d'assurer un individu, les questions pratiques sur sa mise en œuvre s'accumulent rapidement. Après tout, la description du « raisonnement » tenu par un modèle d'apprentissage automatique n'est pas un produit intrinsèque de sa conception et viendra toujours un moment où il faudra choisir entre cette visibilité et la performance des prédictions exprimées.
En amont même de toute tentative d'implémentation, une interrogation primitive, et critique pour les institutions financières, émerge : qu'est ce qu'une « explication » satisfaisante, en particulier dans un contexte réglementaire, à quel niveau d'abstraction doit-elle se placer, à qui devrait-elle être destinée (un expert interne, le directeur général de la banque, les autorités, le client final…) ? Les réponses seront cruciales pour donner véritablement corps à l'objectif visé de maintenir un contrôle étroit sur les outils.
C'est à l'occasion d'une conférence consacrée aux enjeux éthiques de l'IA dans le secteur financier, organisée par l'institut Alan Turing, que le directeur de la stratégie et de la concurrence à la FCA, Christopher Woolard, exposait l'état actuel de ses réflexions sur le sujet. Il indiquait notamment qu'une collaboration avait été engagée avec l'organisme de recherche afin de dépasser le stade des généralités et de se pencher sur les défis concrets à relever pour garantir des usages responsables des technologies.
En effet, une fois qu'est énoncée la doctrine (raisonnable) de l'indispensable explicabilité des décisions prises par des machines, par exemple d'accorder un prêt ou d'assurer un individu, les questions pratiques sur sa mise en œuvre s'accumulent rapidement. Après tout, la description du « raisonnement » tenu par un modèle d'apprentissage automatique n'est pas un produit intrinsèque de sa conception et viendra toujours un moment où il faudra choisir entre cette visibilité et la performance des prédictions exprimées.
En amont même de toute tentative d'implémentation, une interrogation primitive, et critique pour les institutions financières, émerge : qu'est ce qu'une « explication » satisfaisante, en particulier dans un contexte réglementaire, à quel niveau d'abstraction doit-elle se placer, à qui devrait-elle être destinée (un expert interne, le directeur général de la banque, les autorités, le client final…) ? Les réponses seront cruciales pour donner véritablement corps à l'objectif visé de maintenir un contrôle étroit sur les outils.
Or, l'aspect le plus intéressant de ces considérations est qu'elles pourraient esquisser un progrès considérable pour les consommateurs et les entreprises qui, aujourd'hui, peuvent se voir refuser un produit sans raison sérieuse et motivée. Si, demain, les algorithmes exploités sont contraints de fournir les arguments qui ont servi à établir une conclusion (avec des moyens de recours), la transparence aura franchi un pas immense… ainsi que la confiance dans la banque… et dans l'intelligence artificielle.
La FCA – comme, j'espère, ses équivalents dans le reste du monde – conçoit son rôle dans une logique d'amélioration constante des services rendus aux clients (le titre de la conférence de Christopher Woolard est d'ailleurs explicite, en mentionnant l'« IA pour le bien des consommateurs »). Son objectif prioritaire est donc de favoriser des usages innovants de l'ouverture des données et de l'IA, entre autres, susceptibles de résorber des difficultés existantes, autant que possible sans en créer de nouvelles.
En l'occurrence, les explorations en cours pourraient offrir une occasion unique non seulement de stimuler le développement de pratiques plus objectivement éthiques dans la banque mais également d'introduire plus de transparence dans les relations entre les clients et leurs fournisseurs. Si l'avantage pour les premiers est évident, il faut tout de même rappeler qu'il ne s'agit que de répondre à une attente de plus en plus sensible et que, dans cette perspective, les seconds ont tout à gagner à la satisfaire.
La FCA – comme, j'espère, ses équivalents dans le reste du monde – conçoit son rôle dans une logique d'amélioration constante des services rendus aux clients (le titre de la conférence de Christopher Woolard est d'ailleurs explicite, en mentionnant l'« IA pour le bien des consommateurs »). Son objectif prioritaire est donc de favoriser des usages innovants de l'ouverture des données et de l'IA, entre autres, susceptibles de résorber des difficultés existantes, autant que possible sans en créer de nouvelles.
En l'occurrence, les explorations en cours pourraient offrir une occasion unique non seulement de stimuler le développement de pratiques plus objectivement éthiques dans la banque mais également d'introduire plus de transparence dans les relations entre les clients et leurs fournisseurs. Si l'avantage pour les premiers est évident, il faut tout de même rappeler qu'il ne s'agit que de répondre à une attente de plus en plus sensible et que, dans cette perspective, les seconds ont tout à gagner à la satisfaire.
Mis en lumière par l'inquiétante croissance du nombre d'incidents informatiques observés ces derniers temps, y compris en France, le sujet du renouvellement de leurs cœurs de système commence (enfin !) à être reconnu comme un enjeu stratégique majeur par les dirigeants des banques. Mais en prennent-ils vraiment toute la mesure ?
Le constat ne date pas d'hier. Alors même que la « digitalisation » des services explose, que les points de contact numériques entre les institutions financières et leurs clients se multiplient et que des applications toujours plus sophistiquées sont développées sans relâche pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs, les logiciels (invisibles) qui en constituent les fondations sont souvent restés plus ou moins les mêmes que ceux des débuts de l'informatisation du secteur, il y a plusieurs décennies.
S'il n'est pas question de les dénigrer simplement en raison de leur âge, surtout quand ils ont fait preuve de leur robustesse au cours du temps, il faut se rendre à l'évidence : les évolutions successives de la banque ont accentué la pression qu'ils subissent, au point de mettre aujourd'hui en danger tout l'édifice qu'ils supportent. Car, en réalité, le principal problème qu'ils représentent dorénavant est de constituer le socle inadapté d'un assemblage inextricable de myriades de composants hétéroclites.
Un exemple de ce défaut est donné par le besoin émergent de gestion en temps réel des comptes, pour lequel les plates-formes d'antan n'ont pas été conçus. Des couches intermédiaires ont alors été bâties pour offrir un suivi immédiat des opérations ou prendre en charge, tant bien que mal, les impacts de la transition vers les transferts instantanés. Or ces ajouts introduisent automatiquement des complexités dans l'architecture globale des systèmes, qui génèrent à la fois fragilité d'exploitation et rigidité structurelle.
L'actualité récente nous donne de tristes occasions de vérifier cette hypothèse. Ainsi, l'analyse que faisait il y a peu Tink, startup de la banque ouverte, de la mauvaise qualité des API livrées par les établissements européens dans le cadre de la DSP2 peut confirmer la seconde, tandis que l'explication de BNP Paribas à ses gros incidents, selon laquelle sa plus grande difficulté consiste à remettre en route une machine extraordinairement complexe une fois la panne identifiée, illustre la première.
Le constat ne date pas d'hier. Alors même que la « digitalisation » des services explose, que les points de contact numériques entre les institutions financières et leurs clients se multiplient et que des applications toujours plus sophistiquées sont développées sans relâche pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs, les logiciels (invisibles) qui en constituent les fondations sont souvent restés plus ou moins les mêmes que ceux des débuts de l'informatisation du secteur, il y a plusieurs décennies.
S'il n'est pas question de les dénigrer simplement en raison de leur âge, surtout quand ils ont fait preuve de leur robustesse au cours du temps, il faut se rendre à l'évidence : les évolutions successives de la banque ont accentué la pression qu'ils subissent, au point de mettre aujourd'hui en danger tout l'édifice qu'ils supportent. Car, en réalité, le principal problème qu'ils représentent dorénavant est de constituer le socle inadapté d'un assemblage inextricable de myriades de composants hétéroclites.
Un exemple de ce défaut est donné par le besoin émergent de gestion en temps réel des comptes, pour lequel les plates-formes d'antan n'ont pas été conçus. Des couches intermédiaires ont alors été bâties pour offrir un suivi immédiat des opérations ou prendre en charge, tant bien que mal, les impacts de la transition vers les transferts instantanés. Or ces ajouts introduisent automatiquement des complexités dans l'architecture globale des systèmes, qui génèrent à la fois fragilité d'exploitation et rigidité structurelle.
L'actualité récente nous donne de tristes occasions de vérifier cette hypothèse. Ainsi, l'analyse que faisait il y a peu Tink, startup de la banque ouverte, de la mauvaise qualité des API livrées par les établissements européens dans le cadre de la DSP2 peut confirmer la seconde, tandis que l'explication de BNP Paribas à ses gros incidents, selon laquelle sa plus grande difficulté consiste à remettre en route une machine extraordinairement complexe une fois la panne identifiée, illustre la première.
Selon le compte-rendu rédigé par le cabinet de conseil EY de deux rencontres de professionnels (dans le cadre du Bank Governance Leadership Network), la prise de conscience de l'exigence (l'urgence ?) de modernisation des cœurs informatiques a donc eu lieu et ils sont désormais nombreux à réfléchir aux moyens d'y faire face concrètement. Pourtant, les solutions envisagées et autres pistes esquissées laissent entrevoir que tous les paramètres de l'équation ne sont pas encore correctement appréhendés.
L'apparente croyance en la magie des nouvelles technologies en est un des indices les plus alarmants. En effet, s'il est raisonnable de considérer qu'elles ont un rôle de catalyseur dans les transformations, il paraît absurde d'imaginer que, comme le citent les auteurs, une migration infonuagique (vers le « cloud computing ») en soit le moteur grâce aux gains d'efficacité opérationnelle qu'elle apporte. La seule valeur réelle qu'elle peut produire au niveau stratégique est de contraindre à repartir de zéro.
Là réside justement le nœud des réflexions. Une majorité de dirigeants estiment qu'il reste possible d'adopter une démarche incrémentale, sans comprendre (ou intégrer) que chaque processus additionnel développé « à côté » des systèmes existants est aussi un facteur supplémentaire de complexité de l'ensemble… jusqu'à ce que tous les anciens composants aient pu être remplacés. Conséquence, les coûts s'accumulent, les dangers de ruptures augmentent, mais les bénéfices attendus ne se matérialisent pas.
Il est rassurant de savoir que le débat de la modernisation des cœurs est maintenant ouvert et qu'il est jugé suffisamment critique – après tout il engage l'avenir de l'entreprise – pour voir sa responsabilité confiée aux directions générales et non plus aux seuls DSI. Toutefois, pour faire les bons choix, il faudra encore que ces acteurs embrassent l'étendue de la problématique, en particulier dans ses dimensions technologiques. Je ne suis pas certain que leur culture informatique soit suffisante à ce stade…
L'apparente croyance en la magie des nouvelles technologies en est un des indices les plus alarmants. En effet, s'il est raisonnable de considérer qu'elles ont un rôle de catalyseur dans les transformations, il paraît absurde d'imaginer que, comme le citent les auteurs, une migration infonuagique (vers le « cloud computing ») en soit le moteur grâce aux gains d'efficacité opérationnelle qu'elle apporte. La seule valeur réelle qu'elle peut produire au niveau stratégique est de contraindre à repartir de zéro.
Là réside justement le nœud des réflexions. Une majorité de dirigeants estiment qu'il reste possible d'adopter une démarche incrémentale, sans comprendre (ou intégrer) que chaque processus additionnel développé « à côté » des systèmes existants est aussi un facteur supplémentaire de complexité de l'ensemble… jusqu'à ce que tous les anciens composants aient pu être remplacés. Conséquence, les coûts s'accumulent, les dangers de ruptures augmentent, mais les bénéfices attendus ne se matérialisent pas.
Il est rassurant de savoir que le débat de la modernisation des cœurs est maintenant ouvert et qu'il est jugé suffisamment critique – après tout il engage l'avenir de l'entreprise – pour voir sa responsabilité confiée aux directions générales et non plus aux seuls DSI. Toutefois, pour faire les bons choix, il faudra encore que ces acteurs embrassent l'étendue de la problématique, en particulier dans ses dimensions technologiques. Je ne suis pas certain que leur culture informatique soit suffisante à ce stade…
Les toutes premières versions de la néo-banque américaine Moven visaient à aider ses clients à mieux suivre et piloter leurs dépenses. Son itération suivante lui ajoutait un accompagnement intelligent de l'épargne. La prochaine introduira une solution de crédit. Et, comme toujours, elle adopte une approche non conventionnelle…
Naturellement, à l'image de toutes les jeunes pousses qui s'engagent dans cette direction, Moven examine les opportunités d'exploiter des données extra-financières – complétant celles, extraordinairement riches, qu'accumule déjà son application grâce à l'agrégation des comptes d'autres établissements – afin de déterminer la fiabilité des emprunteurs. Par sa nature 100% mobile, elle évalue notamment la pertinence des quelques dizaines de millions de points de référence collectés sur les smartphones où elle est installée.
Une simple analyse de la fréquence de consultation de l'appareil, par exemple, semble efficace pour estimer la volonté (sinon la capacité) d'une personne de rembourser son prêt. Une multitude d'autres pistes sont également étudiées, d'une part avec des sources d'information alternatives offertes par des tiers, permettant de raffiner les profils comportementaux, et d'autre part, dans une direction plus exploratoire (et pour l'instant peu probante), avec des méthodes psychométriques, basées sur des questions telles que la périodicité des vacances, l'habitude de voyager seul ou avec des amis…
Naturellement, à l'image de toutes les jeunes pousses qui s'engagent dans cette direction, Moven examine les opportunités d'exploiter des données extra-financières – complétant celles, extraordinairement riches, qu'accumule déjà son application grâce à l'agrégation des comptes d'autres établissements – afin de déterminer la fiabilité des emprunteurs. Par sa nature 100% mobile, elle évalue notamment la pertinence des quelques dizaines de millions de points de référence collectés sur les smartphones où elle est installée.
Une simple analyse de la fréquence de consultation de l'appareil, par exemple, semble efficace pour estimer la volonté (sinon la capacité) d'une personne de rembourser son prêt. Une multitude d'autres pistes sont également étudiées, d'une part avec des sources d'information alternatives offertes par des tiers, permettant de raffiner les profils comportementaux, et d'autre part, dans une direction plus exploratoire (et pour l'instant peu probante), avec des méthodes psychométriques, basées sur des questions telles que la périodicité des vacances, l'habitude de voyager seul ou avec des amis…
Mais la gestion du risque de défaut ne constitue (évidemment) pas la principale originalité de Moven dans sa manière d'aborder le crédit. Ce qui en fait la véritable différence est sa logique centrée sur le client et la réalisation de ses projets. En effet, au-delà de sa seule capacité de remboursement, l'utilisateur se verra proposer de souscrire un emprunt dans la mesure où la startup s'est assurée qu'une telle opération ne l'entraînera pas dans une situation difficile et qu'elle lui permet d'accélérer l'atteinte de ses objectifs.
En pratique, le principe est assez similaire à celui qui est mis en œuvre pour l'épargne. Ce que ses concepteurs appellent le crédit contextualisé répond à l'idée que, une fois que la gestion des achats est sainement répartie entre besoins et envies, que l'application a réussi a insinuer un réflexe d'épargne pour les prendre en charge, il n'est plus très difficile d'aider le client à réorienter ses dépenses – dans une mesure raisonnable – pour rembourser le prêt qui lui donnera un coup de pouce vers leur satisfaction plus rapide.
C'est ainsi, et seulement ainsi, que la banque évoluera de son modèle actuel de vendeur de produits, dont l'avenir s'assombrit inexorablement, vers un positionnement de compagnon financier, toujours prêt à guider le consommateur et à lui recommander les meilleurs choix en vue de l'accomplissement de ses projets de vie. Pas à pas, Moven est en train de concrétiser cette vision au sein d'un dispositif de plus en plus complet, démontrant de la sorte sa faisabilité, en attendant de valider, espérons-le, sa viabilité.
En pratique, le principe est assez similaire à celui qui est mis en œuvre pour l'épargne. Ce que ses concepteurs appellent le crédit contextualisé répond à l'idée que, une fois que la gestion des achats est sainement répartie entre besoins et envies, que l'application a réussi a insinuer un réflexe d'épargne pour les prendre en charge, il n'est plus très difficile d'aider le client à réorienter ses dépenses – dans une mesure raisonnable – pour rembourser le prêt qui lui donnera un coup de pouce vers leur satisfaction plus rapide.
C'est ainsi, et seulement ainsi, que la banque évoluera de son modèle actuel de vendeur de produits, dont l'avenir s'assombrit inexorablement, vers un positionnement de compagnon financier, toujours prêt à guider le consommateur et à lui recommander les meilleurs choix en vue de l'accomplissement de ses projets de vie. Pas à pas, Moven est en train de concrétiser cette vision au sein d'un dispositif de plus en plus complet, démontrant de la sorte sa faisabilité, en attendant de valider, espérons-le, sa viabilité.
En dépit des doutes persistants des banques quant à son attrait pour les consommateurs (à moins qu'il ne faille incriminer des difficultés techniques de mise en œuvre), le crédit immobilier 100% en ligne progresse à petits pas en France. Trois ans après l'expérience pionnière (et peu concluante) d'Arkéa, la Caisse d'Épargne se lance…
L'innovation, déployée d'abord dans la caisse régionale de Bourgogne Franche-Comté avant une généralisation à l'ensemble du territoire prévue d'ici la fin de 2020, représente un incrément attendu sur une évolution du parcours de crédit immobilier entamée au cours de l'été passé : le simulateur de nouvelle génération, qui me laissait alors sur ma faim, devient ainsi maintenant capable de prendre en charge la totalité des démarches de souscription, à tout le moins pour les clients existants de la banque.
Après avoir soumis son projet et reçu une ou plusieurs propositions de solutions, l'utilisateur, sous réserve d'être connecté à son espace personnalisé en ligne, peut donc dorénavant poursuivre le processus sur le web au lieu de voir automatiquement son dossier envoyé à son conseiller. Il va notamment pouvoir transmettre les documents justificatifs nécessaires par voie électronique, souscrire l'assurance emprunteur du partenaire de la Caisse d'Épargne (CNP Assurances) et signer son contrat à distance.
En parallèle des bénéfices évidents pour l'emprunteur – rapidité et simplicité des formalités, accélération du traitement des demandes… –, la banque promet à ses clients de ne pas les abandonner à eux-mêmes. Elle leur laisse en effet à tout moment la faculté de prendre conseil auprès d'un interlocuteur humain, soit en centre d'appel, soit en agence. Elle argue même que l'approche en libre-service permet de dégager un temps précieux pour mieux accompagner les personnes qui en expriment le besoin.
L'innovation, déployée d'abord dans la caisse régionale de Bourgogne Franche-Comté avant une généralisation à l'ensemble du territoire prévue d'ici la fin de 2020, représente un incrément attendu sur une évolution du parcours de crédit immobilier entamée au cours de l'été passé : le simulateur de nouvelle génération, qui me laissait alors sur ma faim, devient ainsi maintenant capable de prendre en charge la totalité des démarches de souscription, à tout le moins pour les clients existants de la banque.
Après avoir soumis son projet et reçu une ou plusieurs propositions de solutions, l'utilisateur, sous réserve d'être connecté à son espace personnalisé en ligne, peut donc dorénavant poursuivre le processus sur le web au lieu de voir automatiquement son dossier envoyé à son conseiller. Il va notamment pouvoir transmettre les documents justificatifs nécessaires par voie électronique, souscrire l'assurance emprunteur du partenaire de la Caisse d'Épargne (CNP Assurances) et signer son contrat à distance.
En parallèle des bénéfices évidents pour l'emprunteur – rapidité et simplicité des formalités, accélération du traitement des demandes… –, la banque promet à ses clients de ne pas les abandonner à eux-mêmes. Elle leur laisse en effet à tout moment la faculté de prendre conseil auprès d'un interlocuteur humain, soit en centre d'appel, soit en agence. Elle argue même que l'approche en libre-service permet de dégager un temps précieux pour mieux accompagner les personnes qui en expriment le besoin.
Naturellement, c'est dans cette logique « omni-canal » que réside le principal défi des initiatives du genre. Seule une totale transparence dans les transitions entre le service en ligne et les interactions avec un conseiller (dans un sens comme dans l'autre) donnera aux clients la confiance indispensable pour essayer de profiter des avantages vantés. Or, en arrière-plan, il s'agit de la dimension la plus complexe de l'implémentation dans des entreprises qui sont encore fréquemment organisées en silos étanches.
La difficulté est telle qu'elle explique probablement, derrière les arguments officiels avancés, pourquoi le crédit immobilier reste aujourd'hui largement à l'écart de la « digitalisation ». Peut-être cet état de fait éclaire-t-il également l'image traditionnelle de ces transactions, réputées compliquées, et que BPCE, citant un sondage OpinionWay, préfère décrire comme compliquées dans leurs démarches (ce qui me semble une première). Et voici qu'émerge une incitation supplémentaire à la simplification…
Une fois cet obstacle important franchi, la Caisse d'Épargne devra prolonger ses efforts afin de faciliter toujours plus la vie de ses clients. Car, outre les petites lacunes que j'avais identifiées sur son simulateur et qui restent (je crois) à combler, elle se place toujours à bonne distance des leaders mondiaux (DBS et quelques autres…) qui, en faisant du crédit une composante discrète d'une expérience intégrée de l'achat immobilier (de bout en bout), parviennent à éliminer les frictions habituelles de la banque…
La difficulté est telle qu'elle explique probablement, derrière les arguments officiels avancés, pourquoi le crédit immobilier reste aujourd'hui largement à l'écart de la « digitalisation ». Peut-être cet état de fait éclaire-t-il également l'image traditionnelle de ces transactions, réputées compliquées, et que BPCE, citant un sondage OpinionWay, préfère décrire comme compliquées dans leurs démarches (ce qui me semble une première). Et voici qu'émerge une incitation supplémentaire à la simplification…
Une fois cet obstacle important franchi, la Caisse d'Épargne devra prolonger ses efforts afin de faciliter toujours plus la vie de ses clients. Car, outre les petites lacunes que j'avais identifiées sur son simulateur et qui restent (je crois) à combler, elle se place toujours à bonne distance des leaders mondiaux (DBS et quelques autres…) qui, en faisant du crédit une composante discrète d'une expérience intégrée de l'achat immobilier (de bout en bout), parviennent à éliminer les frictions habituelles de la banque…
Un an après l'introduction d'une section dédiée à l'immobilier (achat, vente et location), la place de marché extra-bancaire de la singapourienne DBS s'enrichit à nouveau, cette fois avec une agence de voyage en ligne, confirmant de la sorte sa stratégie d'expansion (hégémonique ?) dans tous les moments de vie de ses clients…
La démarche est désormais parfaitement rodée : choisir un marché, qui concerne une majorité de consommateurs et relativement peu encombré (apparemment, il n'existe pas à ce jour, à Singapour, de solution globale pour préparer un voyage), sélectionner quelques partenaires de référence capables de fournir leurs services par API (en l'occurrence Singapore Airlines pour le transport aérien, Expedia pour l'hébergement et Chubb pour l'assurance), et mixer le tout avec quelques outils financiers complémentaires.
Le résultat est une plate-forme plutôt classique, sur laquelle le consommateur peut facilement organiser son voyage dans tous ses détails : rechercher et réserver ses vols et ses nuits d'hôtel, obtenir des informations et des suggestions sur sa destination, et, banque oblige, payer l'ensemble des prestations en toute sécurité… En outre, pour les clients existants de DBS, l'assurance est incluse gratuitement et ils ont la faculté d'utiliser les points gagnés avec leur carte de crédit pour régler une partie de la facture.
La démarche est désormais parfaitement rodée : choisir un marché, qui concerne une majorité de consommateurs et relativement peu encombré (apparemment, il n'existe pas à ce jour, à Singapour, de solution globale pour préparer un voyage), sélectionner quelques partenaires de référence capables de fournir leurs services par API (en l'occurrence Singapore Airlines pour le transport aérien, Expedia pour l'hébergement et Chubb pour l'assurance), et mixer le tout avec quelques outils financiers complémentaires.
Le résultat est une plate-forme plutôt classique, sur laquelle le consommateur peut facilement organiser son voyage dans tous ses détails : rechercher et réserver ses vols et ses nuits d'hôtel, obtenir des informations et des suggestions sur sa destination, et, banque oblige, payer l'ensemble des prestations en toute sécurité… En outre, pour les clients existants de DBS, l'assurance est incluse gratuitement et ils ont la faculté d'utiliser les points gagnés avec leur carte de crédit pour régler une partie de la facture.
Avec cette brique supplémentaire ajoutée à sa place de marché, l'institution poursuit sans relâche son chemin vers sa vision d'une banque qui accompagne ses clients dans leur quotidien, de manière aussi transparente que possible. Pour ce faire, plutôt que de rester passive et risquer ainsi de devenir invisible, en tant que marque, elle a résolu d'affirmer son nouveau rôle de fournisseur d'expérience intégrée, en considérant que les services financiers omniprésents dans ces parcours lui en laissaient l'opportunité.
En perspective, DBS voit son avenir non plus seulement dans ses métiers d'origine mais surtout dans sa capacité à assembler un portail de e-commerce unifié capable de répondre à tous les besoins de ses utilisateurs avec le minimum de frictions. La transformation peut paraître radicale, mais elle n'est qu'une réponse indispensable aux mutations qui affecteront inéluctablement le secteur financier dans les prochaines années. D'autres approches sont certainement envisageables mais une chose est sûre : pour une banque, c'est aujourd'hui qu'il faut choisir son positionnement pour demain.
En perspective, DBS voit son avenir non plus seulement dans ses métiers d'origine mais surtout dans sa capacité à assembler un portail de e-commerce unifié capable de répondre à tous les besoins de ses utilisateurs avec le minimum de frictions. La transformation peut paraître radicale, mais elle n'est qu'une réponse indispensable aux mutations qui affecteront inéluctablement le secteur financier dans les prochaines années. D'autres approches sont certainement envisageables mais une chose est sûre : pour une banque, c'est aujourd'hui qu'il faut choisir son positionnement pour demain.
S'il est de bon ton de critiquer Amazon sur ses pratiques contestables en matière de ressources humaines, la nouvelle initiative qu'elle annonce en vue d'adapter les compétences de ses troupes (américaines) aux mutations du marché du travail d'ici à 2025 est plus exemplaire et pourrait inspirer bien des grands groupes dans le monde.
Le géant du e-commerce déclare son intention d'investir 700 millions de dollars pour accompagner la transition de 100 000 de ses employés (soit un tiers de ses effectifs aux États-Unis) vers les métiers qui sont les plus demandés pour les 5 ans à venir. Mais, au-delà de ces chiffres, surtout destinés à redorer le blason de l'entreprise, ce qui retient l'attention dans sa démarche est sa prise de conscience de l'impératif de changement et son choix de s'appuyer sur ses femmes et ses hommes pour préparer l'avenir.
La réflexion d'Amazon émane d'abord d'une analyse de l'évolution de ses propres besoins. Le constat est clair : depuis 2015, elle observe une explosion des recrutements de spécialistes technologiques de haut niveau dans les domaines de la cartographie des données (multipliés par 9), de la « data science » (par 6), d'architecture de solutions (par 5), de sécurité (par 3)… Même dans ses entrepôts, certaines qualifications montent rapidement en puissance : coordination logistique, optimisation des processus…
Complété des statistiques de l'administration fédérale, cet état des lieux a servi de fondation à l'élaboration du programme de remise à niveau, par des collaborateurs, avec des collaborateurs, pour les collaborateurs. L'« Amazon Technical Academy », par exemple, propose à ceux qui n'ont aucune connaissance technique un cursus de formation à l'ingénierie logicielle, tandis que la « Machine Learning University » offre aux informaticiens une spécialisation délivrée par les « data scientists » maison.
Le géant du e-commerce déclare son intention d'investir 700 millions de dollars pour accompagner la transition de 100 000 de ses employés (soit un tiers de ses effectifs aux États-Unis) vers les métiers qui sont les plus demandés pour les 5 ans à venir. Mais, au-delà de ces chiffres, surtout destinés à redorer le blason de l'entreprise, ce qui retient l'attention dans sa démarche est sa prise de conscience de l'impératif de changement et son choix de s'appuyer sur ses femmes et ses hommes pour préparer l'avenir.
La réflexion d'Amazon émane d'abord d'une analyse de l'évolution de ses propres besoins. Le constat est clair : depuis 2015, elle observe une explosion des recrutements de spécialistes technologiques de haut niveau dans les domaines de la cartographie des données (multipliés par 9), de la « data science » (par 6), d'architecture de solutions (par 5), de sécurité (par 3)… Même dans ses entrepôts, certaines qualifications montent rapidement en puissance : coordination logistique, optimisation des processus…
Complété des statistiques de l'administration fédérale, cet état des lieux a servi de fondation à l'élaboration du programme de remise à niveau, par des collaborateurs, avec des collaborateurs, pour les collaborateurs. L'« Amazon Technical Academy », par exemple, propose à ceux qui n'ont aucune connaissance technique un cursus de formation à l'ingénierie logicielle, tandis que la « Machine Learning University » offre aux informaticiens une spécialisation délivrée par les « data scientists » maison.
Derrière la manœuvre, il ne faut (évidemment) pas espérer trouver de l'angélisme de la part de l'entreprise. Celle-ci a simplement compris que, demain, son modèle opérationnel imposera une redistribution massive des fonctions… et il est plus facile de permettre aux employés existants d'acquérir les expertises nécessaires (en les motivant par une perspective de revalorisation, autant en interne qu'à l'extérieur) plutôt que d'aller les chercher sur un marché de l'emploi, déjà tendu, où elles sont rares et onéreuses.
En outre, Amazon s'inscrit plus largement dans une logique de flexibilité des compétences. La conviction de ses dirigeants est que l'avenir du travail se joue à la fois sur la capacité des organisations à intégrer les nouvelles technologies (qui pourraient surtout le détruire, notamment dans ses entrepôts) et sur la faculté des individus à s'adapter au dynamisme de la demande, qui ne fait que s'accélérer. Au bout du raisonnement, l'employé idéal devrait en permanence être prêt à changer de métier tandis que son employeur aurait la responsabilité de lui assurer la formation adéquate.
Sans peut-être tomber dans de telles extrémités, les grands groupes – du secteur financier et d'ailleurs – devraient se pencher sur l'approche d'Amazon et en prendre de la graine : étudier les grandes tendances de l'emploi en leur sein et sur leurs territoires, projeter leurs besoins à moyen terme, évaluer les opportunités de reconversion sur les métiers menacés (sans hypocrisie face à l'automatisation galopante)… Il s'agit autant d'une saine stratégie de développement que d'un service à rendre aux collaborateurs.
En outre, Amazon s'inscrit plus largement dans une logique de flexibilité des compétences. La conviction de ses dirigeants est que l'avenir du travail se joue à la fois sur la capacité des organisations à intégrer les nouvelles technologies (qui pourraient surtout le détruire, notamment dans ses entrepôts) et sur la faculté des individus à s'adapter au dynamisme de la demande, qui ne fait que s'accélérer. Au bout du raisonnement, l'employé idéal devrait en permanence être prêt à changer de métier tandis que son employeur aurait la responsabilité de lui assurer la formation adéquate.
Sans peut-être tomber dans de telles extrémités, les grands groupes – du secteur financier et d'ailleurs – devraient se pencher sur l'approche d'Amazon et en prendre de la graine : étudier les grandes tendances de l'emploi en leur sein et sur leurs territoires, projeter leurs besoins à moyen terme, évaluer les opportunités de reconversion sur les métiers menacés (sans hypocrisie face à l'automatisation galopante)… Il s'agit autant d'une saine stratégie de développement que d'un service à rendre aux collaborateurs.
Alors même que le principe des robo-advisors commence à révéler ses faiblesses, JPMorgan Chase lance tout juste sa solution, You Invest Portfolios, à l'adresse des clients de sa banque de détail. À la limite de la caricature, celle-ci rassemble toutes les mauvaises pratiques dont je soulignais récemment qu'elles mènent inévitablement à l'échec.
Certes, la plate-forme déployée sur l'espace en ligne et l'application mobile de Chase ne dépare pas face à la concurrence : un ticket d'entrée relativement bas (fixé à 2 500 dollars), des frais réduits (à 0,35% du montant du portefeuille), un profilage établi à partir du projet, de l'horizon de temps et de l'appétence au risque de l'investisseur, une palette de produits à base d'ETF gérés par les spécialistes de JPMorgan… Mais il aurait peut-être été préférable de réfléchir avant de répliquer un modèle à bout de souffle.
Ses défauts devraient pourtant être apparents, maintenant. Sans viser l'exhaustivité, commençons par relever sa focalisation caractéristique sur les instruments financiers plutôt que sur le client et ses besoins ou ses envies. Ces derniers n'apparaissent qu'au tout début de l'entrée en relation, purement pour la forme, laissant par la suite place à un suivi de portefeuille traditionnel, constitué de chiffres, de taux, de projections… et autres informations que la plupart des consommateurs ne comprennent pas.
Aucun effort particulier n'est mis en œuvre, entre autres, pour expliquer, dédramatiser et objectiver la notion de volatilité lors de l'auto-évaluation de la sensibilité aux variations de valorisation. La même faute affecte, encore plus gravement, les questions concernant le type de portefeuille à ouvrir. De manière générale, la présentation de l'offre est intégralement centrée sur l'expertise technique de l'institution, sur son informatique, et elle regorge de termes obscurs pour le commun des mortels (ETF, arbitrage…).
Certes, la plate-forme déployée sur l'espace en ligne et l'application mobile de Chase ne dépare pas face à la concurrence : un ticket d'entrée relativement bas (fixé à 2 500 dollars), des frais réduits (à 0,35% du montant du portefeuille), un profilage établi à partir du projet, de l'horizon de temps et de l'appétence au risque de l'investisseur, une palette de produits à base d'ETF gérés par les spécialistes de JPMorgan… Mais il aurait peut-être été préférable de réfléchir avant de répliquer un modèle à bout de souffle.
Ses défauts devraient pourtant être apparents, maintenant. Sans viser l'exhaustivité, commençons par relever sa focalisation caractéristique sur les instruments financiers plutôt que sur le client et ses besoins ou ses envies. Ces derniers n'apparaissent qu'au tout début de l'entrée en relation, purement pour la forme, laissant par la suite place à un suivi de portefeuille traditionnel, constitué de chiffres, de taux, de projections… et autres informations que la plupart des consommateurs ne comprennent pas.
Aucun effort particulier n'est mis en œuvre, entre autres, pour expliquer, dédramatiser et objectiver la notion de volatilité lors de l'auto-évaluation de la sensibilité aux variations de valorisation. La même faute affecte, encore plus gravement, les questions concernant le type de portefeuille à ouvrir. De manière générale, la présentation de l'offre est intégralement centrée sur l'expertise technique de l'institution, sur son informatique, et elle regorge de termes obscurs pour le commun des mortels (ETF, arbitrage…).
Introduit, pour ne rien arranger, en complément d'un service d'investissement individuel (autorisant les utilisateurs chevronnés à intervenir directement sur les marchés) et intégré dans le même univers applicatif, You Invest Portfolios est un exemple tristement parfait d'approche vouée à manquer sa cible. En effet, l'objectif de Chase d'inciter ses millions de clients « de base » à dynamiser leur épargne ne peut s'accommoder de discours conçus pour des professionnels et requiert au contraire une perspective différente.
En réalité, ce que traduit ce lancement est une incompréhension profonde de la part de JPMorgan de ce qu'impliquent la transformation « digitale » et, plus précisément, les attentes des consommateurs aujourd'hui. Elle croit ainsi qu'il lui suffit de déployer une solution à bas coût sur web et sur mobile, sans rien changer à ses habitudes ancestrales (y compris une proposition d'accompagnement en agence), en oubliant que sa priorité absolue aurait d'abord dû être de placer le client au centre de ses préoccupations.
En réalité, ce que traduit ce lancement est une incompréhension profonde de la part de JPMorgan de ce qu'impliquent la transformation « digitale » et, plus précisément, les attentes des consommateurs aujourd'hui. Elle croit ainsi qu'il lui suffit de déployer une solution à bas coût sur web et sur mobile, sans rien changer à ses habitudes ancestrales (y compris une proposition d'accompagnement en agence), en oubliant que sa priorité absolue aurait d'abord dû être de placer le client au centre de ses préoccupations.
Les paiements en espèces sont le dernier rempart contre la surveillance de masse et la marchandisation de nos moindres gestes ! Ce genre d'argument est souvent entendu de la part de citoyens inquiets, il surprend plus quand il émane d'une analyste de Deutsche Bank, même si l'Allemagne conserve une forte culture du cash… et de la protection de la vie privée (et des données personnelles).
Le raisonnement développé par Heike Mai est implacable, au moins dans ses prémisses. D'un côté, elle fait le constat de la généralisation des moyens de paiement électroniques, qui, pour beaucoup d'observateurs, nous mène à plus ou moins brève échéance vers la disparition de la monnaie fiduciaire. De l'autre, elle souligne le potentiel infini d'exploitation des données produites par les transactions réalisées à l'aide de ces instruments, dont les applications font rêver toutes sortes d'acteurs, bancaires ou autres.
Entre les deux, elle s'émeut des conséquences de ces tendances pour le respect de la vie privée, non seulement en tant que telles mais également en tant que facteur aggravant de rupture des équilibres économiques. En effet, le fait pour une entreprise de tout connaître de son client, grâce aux informations collectées au cours (et parfois en dehors) de leur relation commerciale, crée une dissymétrie de pouvoir permettant à la première de « manipuler » le second ou, à tout le moins, de limiter sa marge de manœuvre.
L'existence de réglementations défensives (dont le RGPD) et des restrictions telles que l'exigence d'obtenir l'accord de la personne avant toute utilisation de ses données personnelles ne changent rien à cet état de fait. Le marchand qui peut prédire le besoin de son chaland est automatiquement en position de force pour lui vendre son produit. C'est ainsi que, par exemple, les prix affichés sur certaines plates-formes de e-commerce peuvent désormais évoluer en fonction du visiteur et de son comportement en ligne.
Bien sûr, ce qui est décrit ici est le principe même du marketing, depuis que ce concept existe. Cependant la situation devient préoccupante aujourd'hui parce que l'explosion des données numériques autorise des ciblages (et donc des pressions) inimaginables auparavant (et peut-être aussi parce que les premières années d'Internet avaient donné l'impression que le consommateur allait reprendre l'avantage sur les marques).
Le raisonnement développé par Heike Mai est implacable, au moins dans ses prémisses. D'un côté, elle fait le constat de la généralisation des moyens de paiement électroniques, qui, pour beaucoup d'observateurs, nous mène à plus ou moins brève échéance vers la disparition de la monnaie fiduciaire. De l'autre, elle souligne le potentiel infini d'exploitation des données produites par les transactions réalisées à l'aide de ces instruments, dont les applications font rêver toutes sortes d'acteurs, bancaires ou autres.
Entre les deux, elle s'émeut des conséquences de ces tendances pour le respect de la vie privée, non seulement en tant que telles mais également en tant que facteur aggravant de rupture des équilibres économiques. En effet, le fait pour une entreprise de tout connaître de son client, grâce aux informations collectées au cours (et parfois en dehors) de leur relation commerciale, crée une dissymétrie de pouvoir permettant à la première de « manipuler » le second ou, à tout le moins, de limiter sa marge de manœuvre.
L'existence de réglementations défensives (dont le RGPD) et des restrictions telles que l'exigence d'obtenir l'accord de la personne avant toute utilisation de ses données personnelles ne changent rien à cet état de fait. Le marchand qui peut prédire le besoin de son chaland est automatiquement en position de force pour lui vendre son produit. C'est ainsi que, par exemple, les prix affichés sur certaines plates-formes de e-commerce peuvent désormais évoluer en fonction du visiteur et de son comportement en ligne.
Bien sûr, ce qui est décrit ici est le principe même du marketing, depuis que ce concept existe. Cependant la situation devient préoccupante aujourd'hui parce que l'explosion des données numériques autorise des ciblages (et donc des pressions) inimaginables auparavant (et peut-être aussi parce que les premières années d'Internet avaient donné l'impression que le consommateur allait reprendre l'avantage sur les marques).
Selon Heike Mai, le retour aux règlements en espèces est le seul moyen de se prémunir de ce danger. Sans éliminer toutes les sources d'informations disponibles pour « profiler » les consommateurs, tellement nombreuses, l'anonymat qui régit ceux-là offre la garantie d'en supprimer une des plus importantes, des plus riches et des plus exhaustives dans l'arsenal dont disposent les professionnels. Le cash serait la solution à l'ascendant extravagant que prennent les grands groupes sur leurs clients.
Malheureusement, l'idée, aussi séduisante soit-elle en apparence, néglige un paramètre critique des pratiques de paiement contemporaines : les échanges commerciaux se dématérialisent toujours plus et l'instrument en métal ou en papier d'autre fois est totalement inadapté à ce nouveau monde de services et d'usages, d'immédiateté, de simplicité… Ce serait une utopie bien triste que de vouloir revenir aux méthodes de paiement d'un autre siècle pour échapper au diktat de l'analyse des données.
Il existe pourtant une autre piste susceptible de concilier les deux exigences contradictoires, qu'oublie d'évoquer Heike Mai : le bitcoin a été conçu à l'origine pour être une monnaie nativement numérique et assurant un niveau optimal de confidentialité, notamment vis-à-vis d'applications marketing. Plutôt que de regretter le passé, c'est bien dans cette direction qu'il faudrait se tourner afin d'éviter le scénario cauchemar (pour la vie privée) que représenterait potentiellement une initiative comme Libra.
Il est vrai qu'un autre genre d'obstacle se dressera sur la route de telles tentatives : les états, qui ont, eux aussi, un désir ardent de voir les transactions tracées dans tous leurs détails (d'abord à des fins de lutte contre la criminalité mais qui sait où se situent leurs limites ?). Profitant de l'aubaine de la transition vers les paiements électroniques, ils sont en mesure de pousser à la disparition du cash (en instaurant des plafonds sur les échanges…) et de bloquer les nouveaux modèles trop anonymes à leurs yeux… nous livrant, de facto, au pouvoir des maîtres de la donnée personnelle !
Malheureusement, l'idée, aussi séduisante soit-elle en apparence, néglige un paramètre critique des pratiques de paiement contemporaines : les échanges commerciaux se dématérialisent toujours plus et l'instrument en métal ou en papier d'autre fois est totalement inadapté à ce nouveau monde de services et d'usages, d'immédiateté, de simplicité… Ce serait une utopie bien triste que de vouloir revenir aux méthodes de paiement d'un autre siècle pour échapper au diktat de l'analyse des données.
Il existe pourtant une autre piste susceptible de concilier les deux exigences contradictoires, qu'oublie d'évoquer Heike Mai : le bitcoin a été conçu à l'origine pour être une monnaie nativement numérique et assurant un niveau optimal de confidentialité, notamment vis-à-vis d'applications marketing. Plutôt que de regretter le passé, c'est bien dans cette direction qu'il faudrait se tourner afin d'éviter le scénario cauchemar (pour la vie privée) que représenterait potentiellement une initiative comme Libra.
Il est vrai qu'un autre genre d'obstacle se dressera sur la route de telles tentatives : les états, qui ont, eux aussi, un désir ardent de voir les transactions tracées dans tous leurs détails (d'abord à des fins de lutte contre la criminalité mais qui sait où se situent leurs limites ?). Profitant de l'aubaine de la transition vers les paiements électroniques, ils sont en mesure de pousser à la disparition du cash (en instaurant des plafonds sur les échanges…) et de bloquer les nouveaux modèles trop anonymes à leurs yeux… nous livrant, de facto, au pouvoir des maîtres de la donnée personnelle !
Décidément, ING et, plus largement, les Pays-Bas ont des relations conflictuelles avec les données bancaires. Cinq ans après le tollé déclenché par sa première tentative de faire accepter un modèle d'offres marketing personnalisées, la banque orange revient à la charge et se fait à nouveau rappeler à l'ordre, cette fois sur fond de RGPD…
Au début, l'histoire se répète à l'identique : l'institution financière soumet à ses clients une modification de ses conditions d'utilisation afin d'autoriser l'exploitation des informations relatives à leurs transactions dans le but de leur proposer des promotions ciblées. La presse s'empare de l'affaire, les consommateurs s'indignent et interpellent l'organisme public en charge de la protection des données personnelles… qui réagit cette fois par une mise au point en forme d'interdiction adressée à l'ensemble de la profession.
Pour ce que j'en comprends, la position [PDF] de l'AP (Autoriteit Persoonsgegevens, équivalent néerlandais de la CNIL française) s'appuie sur une lecture rigoureuse du RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) entré en application dans l'Union Européenne il y a un peu plus d'un an. Ainsi, selon son interprétation, les banques ne peuvent pas utiliser les données collectées sur les opérations de leurs clients – y compris si elles demandent et obtiennent l'accord de ces derniers – à d'autre fins que leur destination initiale, à savoir des services de paiement ou de retrait.
L'alerte est suffisamment puissante pour conduire ABN AMRO à suspendre ses propres pratiques, en attendant une clarification. Également signalées par certains de ses clients au gendarme des données, celles-ci semblent pourtant plutôt bénignes, voire positives pour leurs « victimes », puisqu'elles ne concernent que des recommandations de produits de la banque ou des conseils pratiques contextuels, tels que le verrouillage des paiements à l'étranger lors de la détection d'un retour de voyage ou l'invitation à effectuer un remboursement anticipé de prêt en cas de disponibilités sur le compte…
Au début, l'histoire se répète à l'identique : l'institution financière soumet à ses clients une modification de ses conditions d'utilisation afin d'autoriser l'exploitation des informations relatives à leurs transactions dans le but de leur proposer des promotions ciblées. La presse s'empare de l'affaire, les consommateurs s'indignent et interpellent l'organisme public en charge de la protection des données personnelles… qui réagit cette fois par une mise au point en forme d'interdiction adressée à l'ensemble de la profession.
Pour ce que j'en comprends, la position [PDF] de l'AP (Autoriteit Persoonsgegevens, équivalent néerlandais de la CNIL française) s'appuie sur une lecture rigoureuse du RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) entré en application dans l'Union Européenne il y a un peu plus d'un an. Ainsi, selon son interprétation, les banques ne peuvent pas utiliser les données collectées sur les opérations de leurs clients – y compris si elles demandent et obtiennent l'accord de ces derniers – à d'autre fins que leur destination initiale, à savoir des services de paiement ou de retrait.
L'alerte est suffisamment puissante pour conduire ABN AMRO à suspendre ses propres pratiques, en attendant une clarification. Également signalées par certains de ses clients au gendarme des données, celles-ci semblent pourtant plutôt bénignes, voire positives pour leurs « victimes », puisqu'elles ne concernent que des recommandations de produits de la banque ou des conseils pratiques contextuels, tels que le verrouillage des paiements à l'étranger lors de la détection d'un retour de voyage ou l'invitation à effectuer un remboursement anticipé de prêt en cas de disponibilités sur le compte…
Il n'est pas question ici de contester la légitimité du texte, ni l'argumentaire de l'agence néerlandaise. En revanche, il vaut de s'interroger sur les conséquences de ses conclusions, car elles introduisent – par l'intermédiaire d'une autre réglementation européenne (la DSP2) et ses obligations d'ouverture et de partage des données de paiement – une distorsion de concurrence pour le moins embarrassante.
Pour ne prendre qu'un exemple, en projetant le principe dans l'hexagone, une startup (telle que Joko, qui faisait la une récemment avec sa levée de fonds) n'est embarrassée d'aucun obstacle sur la finalité originale de la captation des données de paiement qu'elle utilise pour récompenser ses utilisateurs, tandis que ce prétexte pourrait être retenu afin d'empêcher une banque de développer une solution similaire (tuant au passage les jeunes pousses qui les accompagnent dans ces initiatives, à l'instar de Paylead).
La logique qui prévaut dans la directive des services de paiement est que les informations recueillies sur les transactions appartiennent à l'individu qui les réalise et qu'il peut donc en disposer à sa guise. Il paraîtrait logique que les banques soient aussi en mesure de profiter de ce point de vue, ce qu'elles considéraient, jusqu'à maintenant, comme acquis à partir du moment où un consentement explicite était recueilli.
Dans un sens, la situation pourrait devenir absurde. En effet, il existe suffisamment de cas d'application bénéfiques pour les consommateurs pour s'inquiéter d'un blocage total : comment le régulateur justifiera-t-il, sur ces mêmes bases juridiques, d'interdire aux institutions financières de développer des approches automatisées de conseil ultra-personnalisé (le cœur de leur métier, en principe), tout en laissant des startups et des géants du web prendre position sur ce créneau avec un minimum de contraintes ?
Pour ne prendre qu'un exemple, en projetant le principe dans l'hexagone, une startup (telle que Joko, qui faisait la une récemment avec sa levée de fonds) n'est embarrassée d'aucun obstacle sur la finalité originale de la captation des données de paiement qu'elle utilise pour récompenser ses utilisateurs, tandis que ce prétexte pourrait être retenu afin d'empêcher une banque de développer une solution similaire (tuant au passage les jeunes pousses qui les accompagnent dans ces initiatives, à l'instar de Paylead).
La logique qui prévaut dans la directive des services de paiement est que les informations recueillies sur les transactions appartiennent à l'individu qui les réalise et qu'il peut donc en disposer à sa guise. Il paraîtrait logique que les banques soient aussi en mesure de profiter de ce point de vue, ce qu'elles considéraient, jusqu'à maintenant, comme acquis à partir du moment où un consentement explicite était recueilli.
Dans un sens, la situation pourrait devenir absurde. En effet, il existe suffisamment de cas d'application bénéfiques pour les consommateurs pour s'inquiéter d'un blocage total : comment le régulateur justifiera-t-il, sur ces mêmes bases juridiques, d'interdire aux institutions financières de développer des approches automatisées de conseil ultra-personnalisé (le cœur de leur métier, en principe), tout en laissant des startups et des géants du web prendre position sur ce créneau avec un minimum de contraintes ?
Pour diverses raisons et en dépit de l'incontestable popularité des offres affinitaires, la carte de crédit n'a jamais réellement réussi à se faire une place parmi les habitudes des consommateurs français. Avec sa nouvelle solution Cpay et la flexibilité extraordinaire qu'elle apporte à ses clients, Cetelem veut la rendre plus familière et « quotidienne ».
La première qualité de la carte, qui remplacera, d'ici à la fin de l'année, celle que possèdent aujourd'hui les 4 millions de porteurs de la marque est sa polyvalence. Pour chaque dépense éligible (c'est-à-dire dont le montant dépasse 100 euros, les retraits d'espèces étant également concernés), dans tous les commerces des réseaux Aurore et Mastercard, physiques ou en ligne, en France comme à l'étranger, il est possible de choisir un règlement au comptant, en plusieurs fois ou recourant au crédit contractuel associé, sans incidence sur la transaction elle-même ni pour le marchand.
Mieux encore, les modalités de paiement peuvent, dans la plupart des cas, être modifiées a posteriori. Dès l'enregistrement de l'opération, l'utilisateur reçoit un message électronique ou un SMS lui proposant de sélectionner sa préférence et il a jusqu'au lendemain soir pour prendre sa décision. Dans le cas où c'est un règlement au comptant qui a été retenu initialement, il est même permis de changer d'avis jusqu'au 10 du mois suivant, depuis l'espace personnel en ligne mis à disposition des clients.
La première qualité de la carte, qui remplacera, d'ici à la fin de l'année, celle que possèdent aujourd'hui les 4 millions de porteurs de la marque est sa polyvalence. Pour chaque dépense éligible (c'est-à-dire dont le montant dépasse 100 euros, les retraits d'espèces étant également concernés), dans tous les commerces des réseaux Aurore et Mastercard, physiques ou en ligne, en France comme à l'étranger, il est possible de choisir un règlement au comptant, en plusieurs fois ou recourant au crédit contractuel associé, sans incidence sur la transaction elle-même ni pour le marchand.
Mieux encore, les modalités de paiement peuvent, dans la plupart des cas, être modifiées a posteriori. Dès l'enregistrement de l'opération, l'utilisateur reçoit un message électronique ou un SMS lui proposant de sélectionner sa préférence et il a jusqu'au lendemain soir pour prendre sa décision. Dans le cas où c'est un règlement au comptant qui a été retenu initialement, il est même permis de changer d'avis jusqu'au 10 du mois suivant, depuis l'espace personnel en ligne mis à disposition des clients.
Pour Cetelem, l'objective de la démarche est naturellement de développer les usages et les ventes de ses produits de crédit, à la fois en en rendant l'accès universel, facile et instantané et en les mettant en avant dès que possible. Du point de vue du consommateur, en mettant de côté un instant les risques d'excès, la simplicité de mise en œuvre, qui lui permet de disposer d'une palette de solutions de financement sans avoir à jongler avec différents instruments de paiement ou à négocier un prêt auprès de son banquier, peut constituer un facteur important pour l'aider à maîtriser son budget.
Cependant, en suivant cette logique, il semblerait tellement plus sain (et productif à long terme, vraisemblablement) de ne pas laisser le porteur de la carte de crédit seul face à ses responsabilités et à ses impulsions, potentiellement irrationnelles. Le concept prendrait en effet beaucoup plus de sens s'il adoptait la forme d'un compagnon de proximité, capable de comprendre sa situation (globale) et de lui recommander la meilleure option pour chacune de ses emplettes. Peut-être dans une itération future ?
Cependant, en suivant cette logique, il semblerait tellement plus sain (et productif à long terme, vraisemblablement) de ne pas laisser le porteur de la carte de crédit seul face à ses responsabilités et à ses impulsions, potentiellement irrationnelles. Le concept prendrait en effet beaucoup plus de sens s'il adoptait la forme d'un compagnon de proximité, capable de comprendre sa situation (globale) et de lui recommander la meilleure option pour chacune de ses emplettes. Peut-être dans une itération future ?
C'est un cycle qui se répète, d'une institution financière à la suivante. Les autorités détectent de graves manquements à leurs obligations, leur infligent des amendes colossales et exigent le déploiement de mesures correctives d'urgence… Dans deux banques scandinaves, qui trouvent la facture salée, une nouvelle étape se prépare : l'automatisation.
À écouter leurs discours sur leurs projets en matière d'analyse avancée de données et de mise en œuvre des technologies d'intelligence artificielle, en particulier dans les domaines de la sécurité et de la protection contre la fraude, on pourrait croire que les grands groupes du monde entier ont depuis longtemps optimisé leurs approches de la lutte anti-blanchiment ou contre le financement du terrorisme (LAB-FT en France). Hélas, la réalité est encore bien loin de la théorie et (presque) tout reste à faire.
Dans la plupart d'entre eux, les départements de conformité emploient des milliers de collaborateurs, en charge de l'essentiel des contrôles. Pire, comme on a pu l'observer il y a quelques années chez HSBC et plus récemment chez Nordea et Danske Bank (qui ont toutes deux été au centre de scandales ces derniers mois), la révélation des infractions commises et les sanctions qui s'ensuivent conduisent à une surenchère de recrutements, faute de disposer rapidement d'autres réponses, plus efficaces.
L'article de Bloomberg consacré au sujet offre plusieurs illustrations de ces dérives. Trois quarts des 85 milliards de dollars dépensés annuellement dans les 5 principaux marchés européens pour la lutte anti-blanchiment concerneraient les ressources humaines, contre un quart pour les outils informatiques. Danske Bank prévoit d'augmenter ses troupes de 50% (pour atteindre 1 800 personnes) cette année en réaction à ses ennuis judiciaires, tandis que le responsable de l'unité dédiée à la conformité de Nordea confirme que seules 20% des alertes sont traitées par des algorithmes.
À écouter leurs discours sur leurs projets en matière d'analyse avancée de données et de mise en œuvre des technologies d'intelligence artificielle, en particulier dans les domaines de la sécurité et de la protection contre la fraude, on pourrait croire que les grands groupes du monde entier ont depuis longtemps optimisé leurs approches de la lutte anti-blanchiment ou contre le financement du terrorisme (LAB-FT en France). Hélas, la réalité est encore bien loin de la théorie et (presque) tout reste à faire.
Dans la plupart d'entre eux, les départements de conformité emploient des milliers de collaborateurs, en charge de l'essentiel des contrôles. Pire, comme on a pu l'observer il y a quelques années chez HSBC et plus récemment chez Nordea et Danske Bank (qui ont toutes deux été au centre de scandales ces derniers mois), la révélation des infractions commises et les sanctions qui s'ensuivent conduisent à une surenchère de recrutements, faute de disposer rapidement d'autres réponses, plus efficaces.
L'article de Bloomberg consacré au sujet offre plusieurs illustrations de ces dérives. Trois quarts des 85 milliards de dollars dépensés annuellement dans les 5 principaux marchés européens pour la lutte anti-blanchiment concerneraient les ressources humaines, contre un quart pour les outils informatiques. Danske Bank prévoit d'augmenter ses troupes de 50% (pour atteindre 1 800 personnes) cette année en réaction à ses ennuis judiciaires, tandis que le responsable de l'unité dédiée à la conformité de Nordea confirme que seules 20% des alertes sont traitées par des algorithmes.
Naturellement, la croissance à l'infini des effectifs pour combattre les malversations financières toujours plus sophistiquées – profitons de l'occasion pour dénoncer le biais de communication des institutions blâmant systématiquement le poids de la réglementation – n'est pas une stratégie viable à long terme. C'est pourquoi les deux établissements nordiques se penchent (enfin !) sérieusement sur les opportunités qu'ouvrent les technologies de fournir des solutions à la fois plus performantes et plus économiques.
Deux conséquences se dégagent plus ou moins immédiatement d'une telle évolution. D'une part, la bulle artificielle de l'emploi dans les fonctions de conformité va nécessairement exploser, autant par son exposition à la robotisation que par son incohérence structurelle dans les modèles de coût des entreprises. Il s'agira vraisemblablement du premier secteur dans lequel les promesses de préserver le rôle de l'humain face à la généralisation de l'intelligence artificielle voleront en éclat.
D'autre part, un nouveau front de compétitivité devrait rapidement s'ouvrir parmi les institutions financières (incluant aussi, potentiellement, les startups de la FinTech). La lutte contre la criminalité représentant simultanément un enjeu majeur de confiance de la part de leurs clients et une charge considérable sur leurs activités, les établissements qui parviendront à la rationaliser au plus tôt (d'un point de vue tant opérationnel qu'économique) développeront de la sorte un avantage concurrentiel décisif.
Deux conséquences se dégagent plus ou moins immédiatement d'une telle évolution. D'une part, la bulle artificielle de l'emploi dans les fonctions de conformité va nécessairement exploser, autant par son exposition à la robotisation que par son incohérence structurelle dans les modèles de coût des entreprises. Il s'agira vraisemblablement du premier secteur dans lequel les promesses de préserver le rôle de l'humain face à la généralisation de l'intelligence artificielle voleront en éclat.
D'autre part, un nouveau front de compétitivité devrait rapidement s'ouvrir parmi les institutions financières (incluant aussi, potentiellement, les startups de la FinTech). La lutte contre la criminalité représentant simultanément un enjeu majeur de confiance de la part de leurs clients et une charge considérable sur leurs activités, les établissements qui parviendront à la rationaliser au plus tôt (d'un point de vue tant opérationnel qu'économique) développeront de la sorte un avantage concurrentiel décisif.
Déjà aperçue aux États-Unis (à travers les récentes annonces d'AllState et Aon, notamment), l'utilisation de l'imagerie satellite pour à la fois améliorer la fiabilité des informations collectées, ajuster au mieux l'évaluation des risques et faciliter la souscription d'assurance habitation fait son apparition en France avec la jeune pousse Luko.
Le principe est simple : au-lieu de demander au client de décrire lui-même les caractéristiques de la maison ou de l'appartement qu'il veut protéger, les algorithmes de la startup analysent les données disponibles auprès de plusieurs sources libres (IGN, base de géorisques, observatoire de la délinquance…) afin de déterminer automatiquement les paramètres nécessaires à l'établissement d'un devis personnalisé.
Il suffit ainsi de fournir l'adresse de la propriété pour obtenir une proposition de contrat qui prend en compte toutes ses particularités – superficie, matériaux de construction, existence d'équipements annexes (cabane de jardin, piscine…)… –, sa sensibilité aux catastrophes naturelles (tempêtes, inondations, glissements de terrain, séismes, incendies de forêt…) – estimée non seulement en fonction de l'environnement mais également des installations elles-mêmes –, son exposition à la criminalité…
Les bénéfices de l'approche concernent tout le monde. Côté consommateur, il n'a jamais été aussi simple de souscrire une assurance pour sa résidence, en une douzaine de questions et deux minutes (au lieu de 50 questions et 20 à 30 minutes), avec la certitude d'avoir une couverture précisément adaptée aux circonstances et aux besoins. Du point de vue de la compagnie, outre le surcroît d'efficacité opérationnelle, la véracité des données est déterminante (pour la qualité de ses modèles actuariels, entre autres).
Le principe est simple : au-lieu de demander au client de décrire lui-même les caractéristiques de la maison ou de l'appartement qu'il veut protéger, les algorithmes de la startup analysent les données disponibles auprès de plusieurs sources libres (IGN, base de géorisques, observatoire de la délinquance…) afin de déterminer automatiquement les paramètres nécessaires à l'établissement d'un devis personnalisé.
Il suffit ainsi de fournir l'adresse de la propriété pour obtenir une proposition de contrat qui prend en compte toutes ses particularités – superficie, matériaux de construction, existence d'équipements annexes (cabane de jardin, piscine…)… –, sa sensibilité aux catastrophes naturelles (tempêtes, inondations, glissements de terrain, séismes, incendies de forêt…) – estimée non seulement en fonction de l'environnement mais également des installations elles-mêmes –, son exposition à la criminalité…
Les bénéfices de l'approche concernent tout le monde. Côté consommateur, il n'a jamais été aussi simple de souscrire une assurance pour sa résidence, en une douzaine de questions et deux minutes (au lieu de 50 questions et 20 à 30 minutes), avec la certitude d'avoir une couverture précisément adaptée aux circonstances et aux besoins. Du point de vue de la compagnie, outre le surcroît d'efficacité opérationnelle, la véracité des données est déterminante (pour la qualité de ses modèles actuariels, entre autres).
Mais les avantages pourraient s'étendre au-delà de la souscription. Luko envisage, en effet, de mettre à profit sa connaissance intime des habitations assurées pour prodiguer des conseils ciblés d'aménagement et d'entretien, voire émettre des alertes en cas de phénomène dangereux, son intérêt étant alors de réduire la probabilité et la gravité des sinistres. Par ailleurs, le recours à la surveillance aérienne serait aussi à l'ordre du jour pour accélérer et optimiser les réponses aux événements majeurs.
La dimension préventive de l'assurance prend une importance de plus en plus grande à l'ère des dérèglements climatiques. Car, à moins de se résigner à l'exclusion sociale massive qui menace le secteur, il n'est pas d'autre choix que d'accompagner les populations dans l'anticipation et la mise en œuvre de mesures de protection. Or cette exigence impose de mieux connaître le client et ses biens, ce que Luko a parfaitement compris et aborde avec une démarche automatisée capable de monter en puissance.
Dans un registre très différent, la jeune pousse a adopté une autre pratique en vogue parmi ses consœurs, qui consiste à réserver 30% de la masse des primes perçues pour ses frais de gestion, le reste étant destiné à couvrir les sinistres (et remboursé en cas d'excédent), de manière à réduire les conflits d'intérêt entre marges et service au client. La combinaison de ces innovations, renforcée par sa collaboration avec La Parisienne et Munich Re, fait de Luko un concurrent sérieux aux compagnies traditionnelles…
La dimension préventive de l'assurance prend une importance de plus en plus grande à l'ère des dérèglements climatiques. Car, à moins de se résigner à l'exclusion sociale massive qui menace le secteur, il n'est pas d'autre choix que d'accompagner les populations dans l'anticipation et la mise en œuvre de mesures de protection. Or cette exigence impose de mieux connaître le client et ses biens, ce que Luko a parfaitement compris et aborde avec une démarche automatisée capable de monter en puissance.
Dans un registre très différent, la jeune pousse a adopté une autre pratique en vogue parmi ses consœurs, qui consiste à réserver 30% de la masse des primes perçues pour ses frais de gestion, le reste étant destiné à couvrir les sinistres (et remboursé en cas d'excédent), de manière à réduire les conflits d'intérêt entre marges et service au client. La combinaison de ces innovations, renforcée par sa collaboration avec La Parisienne et Munich Re, fait de Luko un concurrent sérieux aux compagnies traditionnelles…
Peut-être moins spectaculaire que la banque « ubérisée » que je présentais hier, voici, dans la même ligne, une vision de l'expérience du touriste de demain. Concoctée par Tencent, elle se présente [PDF] sous la forme d'une mini-application pour WeChat destinée à prendre les touristes chinois par la main dans leur découverte d'Helsinki.
Qu'on y pense : pour quiconque, un voyage dans un pays étranger, presque à l'autre bout du monde, représente toujours un mélange d'excitation légitime et d'une certaine inquiétude, de se retrouver immergé dans une culture inconnue, de ne pouvoir communiquer par méconnaissance de la langue locale, de devoir s'habituer à une devise différente et à des prix difficilement comparables à ses propres références…
Historiquement, ces craintes ont fait le succès des circuits organisés, qui permettent de s'affranchir des contraintes de la vie quotidienne, en contrepartie, malheureusement, de l'indépendance et de la liberté de composer un programme personnalisé. Si les consommateurs de l'empire du milieu se sont longtemps satisfaits d'un tel compromis, ils sont de plus en plus nombreux aujourd'hui à préférer les voyages individuels.
Certes, ils ont à leur disposition une multitude de services pour les assister dans leurs aventures, notamment sur leur téléphone : guides touristiques, notices de musées et attractions, sites de recommandations et de réservations d'hôtels, de restaurants et de lieux de sortie, outils de planification des déplacements, convertisseurs de devises, logiciels de traduction… et une bonne partie d'entre eux sont même déjà présents au sein de la plate-forme mobile universelle qu'ils affectionnent particulièrement, WeChat.
Qu'on y pense : pour quiconque, un voyage dans un pays étranger, presque à l'autre bout du monde, représente toujours un mélange d'excitation légitime et d'une certaine inquiétude, de se retrouver immergé dans une culture inconnue, de ne pouvoir communiquer par méconnaissance de la langue locale, de devoir s'habituer à une devise différente et à des prix difficilement comparables à ses propres références…
Historiquement, ces craintes ont fait le succès des circuits organisés, qui permettent de s'affranchir des contraintes de la vie quotidienne, en contrepartie, malheureusement, de l'indépendance et de la liberté de composer un programme personnalisé. Si les consommateurs de l'empire du milieu se sont longtemps satisfaits d'un tel compromis, ils sont de plus en plus nombreux aujourd'hui à préférer les voyages individuels.
Certes, ils ont à leur disposition une multitude de services pour les assister dans leurs aventures, notamment sur leur téléphone : guides touristiques, notices de musées et attractions, sites de recommandations et de réservations d'hôtels, de restaurants et de lieux de sortie, outils de planification des déplacements, convertisseurs de devises, logiciels de traduction… et une bonne partie d'entre eux sont même déjà présents au sein de la plate-forme mobile universelle qu'ils affectionnent particulièrement, WeChat.
Cette diversité de solutions, généralement hétéroclites, n'est cependant pas idéale pour une utilisation fluide et simple. C'est la raison pour laquelle Tencent a créé un concept d'expérience intégrée, qui rassemble tout ce dont a besoin le touriste (tout ce que je listais précédemment) dans une mini-application WeChat. Le choix d'Helsinki pour sa première incarnation est en grande partie due à l'existence d'une initiative de partage en mode libre et ouvert d'un guide extensif – produit via une approche collaborative et citoyenne – des attractions et événements (et bien plus) de la ville.
Le résultat est une sorte d'accompagnateur virtuel de proximité du voyageur individuel, capable à tout moment et en toute circonstance de répondre à ses questions, de l'aider à préparer ses excursions, à acheter les billets d'entrée dans les lieux qu'il désire visiter, à organiser ses déplacements (avec, là aussi, l'achat des titres de transport), à choisir et réserver le meilleur endroit pour dîner, à régler ses emplettes (avec WeChat Pay)… toujours dans sa propre langue (grâce à un traducteur automatique, le cas échéant).
Avec cette logique, la promesse de la plate-forme est de prendre en charge et de masquer à l'utilisateur les petites frictions habituelles d'une expédition en terre étrangère et de lui permettre ainsi de profiter pleinement de son séjour. Naturellement, parmi ces frictions, figurent celles qui concernent l'argent – à commencer par l'adaptation à la monnaie locale, mais aussi aux usages de paiement – pour lesquelles WeChat est évidemment prêt à assumer le rôle d'intermédiaire facilitant les échanges…
Le résultat est une sorte d'accompagnateur virtuel de proximité du voyageur individuel, capable à tout moment et en toute circonstance de répondre à ses questions, de l'aider à préparer ses excursions, à acheter les billets d'entrée dans les lieux qu'il désire visiter, à organiser ses déplacements (avec, là aussi, l'achat des titres de transport), à choisir et réserver le meilleur endroit pour dîner, à régler ses emplettes (avec WeChat Pay)… toujours dans sa propre langue (grâce à un traducteur automatique, le cas échéant).
Avec cette logique, la promesse de la plate-forme est de prendre en charge et de masquer à l'utilisateur les petites frictions habituelles d'une expédition en terre étrangère et de lui permettre ainsi de profiter pleinement de son séjour. Naturellement, parmi ces frictions, figurent celles qui concernent l'argent – à commencer par l'adaptation à la monnaie locale, mais aussi aux usages de paiement – pour lesquelles WeChat est évidemment prêt à assumer le rôle d'intermédiaire facilitant les échanges…
Je l'évoque depuis des années, dans mes billets et dans mes conférences,… mais j'ai toujours la sournoise impression de ne pas être pris très au sérieux… Désormais, je pourrai citer un exemple concret et bien réel de banque enfouie au cœur d'une expérience utilisateur étendue : celle que BBVA lance avec Uber au Mexique.
La plate-forme de VTC n'en est certes pas à la première de ses tentatives d'intrusion dans l'univers financier, qui répondent toujours à la même ambition de fournir à ses affiliés un service aussi complet que possible avec une transparence d'usage maximale. Après une vague initiale de comptes de paiement, plans d'épargne et autres solutions de financement qui leur étaient dédiés, il restait à développer le principe d'une banque entièrement intégrée dans leur vie quotidienne. C'est aujourd'hui chose faite.
En l'occurrence, la vie d'un conducteur Uber est principalement centrée sur l'application mobile de la marque et c'est donc là, logiquement, que viennent s'insérer les outils offerts par BBVA. L'approche est (à ma connaissance) inédite : il n'est plus question de faire de la banque un monde à part, avec ses propres canaux d'interaction (notamment en ligne), mais de la remettre à sa véritable place dans la chaîne des priorités, c'est-à-dire dans les moments et dans les parcours où elle apporte de la valeur à l'utilisateur.
Ce dernier peut donc, depuis son application Uber (ou Uber Eats, pour les livreurs, qui sont également concernés, incidemment), ouvrir un compte courant, accompagné de sa carte de paiement, sur lequel il percevra (presque) en temps réel les règlements des courses qu'il effectue. Outre l'indispensable suivi de ses rentrées d'argent et de ses dépenses, il a aussi accès à des services additionnels tels que des options de crédit ou, dans un domaine extra-financier, des promotions et réductions sur ses achats, généralement en lien avec son activité (par exemple dans les stations d'essence).
La plate-forme de VTC n'en est certes pas à la première de ses tentatives d'intrusion dans l'univers financier, qui répondent toujours à la même ambition de fournir à ses affiliés un service aussi complet que possible avec une transparence d'usage maximale. Après une vague initiale de comptes de paiement, plans d'épargne et autres solutions de financement qui leur étaient dédiés, il restait à développer le principe d'une banque entièrement intégrée dans leur vie quotidienne. C'est aujourd'hui chose faite.
En l'occurrence, la vie d'un conducteur Uber est principalement centrée sur l'application mobile de la marque et c'est donc là, logiquement, que viennent s'insérer les outils offerts par BBVA. L'approche est (à ma connaissance) inédite : il n'est plus question de faire de la banque un monde à part, avec ses propres canaux d'interaction (notamment en ligne), mais de la remettre à sa véritable place dans la chaîne des priorités, c'est-à-dire dans les moments et dans les parcours où elle apporte de la valeur à l'utilisateur.
Ce dernier peut donc, depuis son application Uber (ou Uber Eats, pour les livreurs, qui sont également concernés, incidemment), ouvrir un compte courant, accompagné de sa carte de paiement, sur lequel il percevra (presque) en temps réel les règlements des courses qu'il effectue. Outre l'indispensable suivi de ses rentrées d'argent et de ses dépenses, il a aussi accès à des services additionnels tels que des options de crédit ou, dans un domaine extra-financier, des promotions et réductions sur ses achats, généralement en lien avec son activité (par exemple dans les stations d'essence).
La démarche se veut bénéfique pour toutes les parties prenantes. En facilitant l'expérience de ses affiliés, qui y gagnent au passage un certain nombre d'avantages pratiques, le géant des VTC espère naturellement accroître leur fidélité, tandis que BBVA prend une position privilégiée pour conquérir, sans effort supplémentaire, une clientèle qui était jusque-là partiellement exclue du système bancaire traditionnel.
D'un point de vue technologique, c'est, bien entendu, le phénomène de l'« open banking » et la mise à disposition des produits bancaires sous forme d'API qui permettent cette collaboration étroite entre les deux acteurs. Mais le vrai défi d'une telle initiative – qui représente un peu le sommet des opportunités de l'ouverture – est, pour une institution financière, d'accepter de se voir reléguée à un rôle de prestataire secondaire au service de l'expérience de son client. Il n'est pas étonnant que BBVA en soit pionnière !
La boîte de Pandore de la banque enfouie est maintenant ouverte et il fait peu de doute que son modèle se répande bientôt dans de multiples domaines. À terme, elle risque de rendre difficile l'existence des établissements traditionnels qui persisteront à considérer qu'ils possèdent la relation avec leurs clients sans partage et qui, sous ce prétexte, leur imposeront des interactions distinctes qui sont autant de frictions insupportables dans les moments de vie nécessitant un accompagnement financier.
D'un point de vue technologique, c'est, bien entendu, le phénomène de l'« open banking » et la mise à disposition des produits bancaires sous forme d'API qui permettent cette collaboration étroite entre les deux acteurs. Mais le vrai défi d'une telle initiative – qui représente un peu le sommet des opportunités de l'ouverture – est, pour une institution financière, d'accepter de se voir reléguée à un rôle de prestataire secondaire au service de l'expérience de son client. Il n'est pas étonnant que BBVA en soit pionnière !
La boîte de Pandore de la banque enfouie est maintenant ouverte et il fait peu de doute que son modèle se répande bientôt dans de multiples domaines. À terme, elle risque de rendre difficile l'existence des établissements traditionnels qui persisteront à considérer qu'ils possèdent la relation avec leurs clients sans partage et qui, sous ce prétexte, leur imposeront des interactions distinctes qui sont autant de frictions insupportables dans les moments de vie nécessitant un accompagnement financier.
Pour concevoir et réaliser sa toute dernière offre innovante avec l'agilité et la réactivité nécessaires, la compagnie d'assurance néerlandaise Univé a préféré recourir à une plate-forme de développement sans code plutôt qu'à ses méthodes de création logicielle traditionnelles. Une tendance aujourd'hui émergente et bientôt incontournable ?
Le projet en question, Veilig Wonen, est en lui-même intéressant, car il retient une approche originale dans le mouvement général de transition du secteur de la seule prise en charge des sinistres vers la prévention et la protection, en amont. En l'occurrence, il s'agit d'une solution forfaitaire englobant une palette de services complémentaires à l'assurance habitation, à choisir parmi la maintenance du chauffage central, le ramonage des cheminées, le nettoyage des gouttières, l'entretien de la ventilation…
Dans la plupart des cas, l'exécution des travaux inclus dans l'abonnement du client est confiée à un artisan agréé, qui l'invitera à prendre rendez-vous pour la ou les visites de contrôle requis. Par ailleurs, il est possible à tout moment de signaler une défaillance de chaudière ou de climatisation pour obtenir une intervention d'urgence, par téléphone ou dans l'application mobile de la compagnie. Naturellement, un des enjeux pour Univé est de limiter les sinistres, grâce à un meilleur entretien des équipements, ce qui lui permet d'ailleurs d'accorder des réductions de primes aux souscripteurs du produit.
Le projet en question, Veilig Wonen, est en lui-même intéressant, car il retient une approche originale dans le mouvement général de transition du secteur de la seule prise en charge des sinistres vers la prévention et la protection, en amont. En l'occurrence, il s'agit d'une solution forfaitaire englobant une palette de services complémentaires à l'assurance habitation, à choisir parmi la maintenance du chauffage central, le ramonage des cheminées, le nettoyage des gouttières, l'entretien de la ventilation…
Dans la plupart des cas, l'exécution des travaux inclus dans l'abonnement du client est confiée à un artisan agréé, qui l'invitera à prendre rendez-vous pour la ou les visites de contrôle requis. Par ailleurs, il est possible à tout moment de signaler une défaillance de chaudière ou de climatisation pour obtenir une intervention d'urgence, par téléphone ou dans l'application mobile de la compagnie. Naturellement, un des enjeux pour Univé est de limiter les sinistres, grâce à un meilleur entretien des équipements, ce qui lui permet d'ailleurs d'accorder des réductions de primes aux souscripteurs du produit.
Comme toutes les équipes en charge de mettre au point une solution innovante, les concepteurs de Veilig Wonen rêvaient d'un outil qui leur permettrait d'expérimenter rapidement une multitudes d'idées, dans une succession d'itérations aussi courtes et aussi légères que possible. Sans surprise, une plate-forme de développement sans code, autorisant un néophyte en informatique à créer et ajouter des fonctions par une simple manipulation visuelle de composants, est une réponse idéale à une telle demande.
En l'occurrence, l'outil sélectionné par Univé (Betty Blocks, également d'origine néerlandaise) répond en outre à un second niveau d'exigence en matière de flexibilité. En effet, Veilig Wonen constitue un produit composite qui permet à l'assuré d'assembler à sa guise différentes options (plus ou moins hétéroclites) et, à ce titre, la possibilité que procure l'atelier de développement d'intégrer de nouveaux services (ou d'en retirer) très facilement s'avère critique pour l'affiner, l'enrichir et l'améliorer dans la durée (et, au-delà des phases de prototypage, dans le cours de sa vie en production).
Face à l'impératif de répondre toujours plus vite à l'évolution des besoins de leurs clients, conjugué à une difficulté croissante à trouver les stars capables d'écrire des applications de qualité dans des temps record, les entreprises semblent commencer à croire à la viabilité des approches sans code. Après la banque qui en fait une stratégie pour son cœur de système, Univé donne un exemple, plus prudent, de mise en œuvre initiale dans un domaine restreint, où les bénéfices espérés sont particulièrement convaincants.
En l'occurrence, l'outil sélectionné par Univé (Betty Blocks, également d'origine néerlandaise) répond en outre à un second niveau d'exigence en matière de flexibilité. En effet, Veilig Wonen constitue un produit composite qui permet à l'assuré d'assembler à sa guise différentes options (plus ou moins hétéroclites) et, à ce titre, la possibilité que procure l'atelier de développement d'intégrer de nouveaux services (ou d'en retirer) très facilement s'avère critique pour l'affiner, l'enrichir et l'améliorer dans la durée (et, au-delà des phases de prototypage, dans le cours de sa vie en production).
Face à l'impératif de répondre toujours plus vite à l'évolution des besoins de leurs clients, conjugué à une difficulté croissante à trouver les stars capables d'écrire des applications de qualité dans des temps record, les entreprises semblent commencer à croire à la viabilité des approches sans code. Après la banque qui en fait une stratégie pour son cœur de système, Univé donne un exemple, plus prudent, de mise en œuvre initiale dans un domaine restreint, où les bénéfices espérés sont particulièrement convaincants.
Bien que les institutions financières soient désormais pleinement conscientes du potentiel des données de transactions qu'elles hébergent, elles restent hésitantes à l'exploiter, souvent par crainte de réactions négatives. Certains usages sans risques leur tendent pourtant les bras… comme le démontrent aujourd'hui les Banques Populaires.
Tout d'abord, plutôt que de « toucher » aux comptes du grand public, l'initiative porte sur les encaissements (par carte) des quelques 400 000 commerçants détenteurs d'un contrat monétique avec un des établissements de la marque, largement représentatifs à l'échelle de l'hexagone. En outre, afin de protéger la confidentialité des informations sensibles, les 1,2 milliards d'opérations annuelles concernées sont agrégées, en ne conservant que les montants, les lieux, les dates et les pays d'origine des porteurs. En dépit de l'apparente pauvreté du résultat, la valeur produite est considérable.
Afin de le démontrer concrètement, la banque a mis en place un portail d'analyse et de visualisation, en accès libre et gratuit, offrant un riche aperçu des possibilités d'utilisation des quelques 250 000 points de référence que comprend actuellement le jeu de données (par ailleurs disponible sous forme brute sur l'espace « open data » du groupe BPCE). En quelques clics, le visiteur peut consulter et manipuler les répartitions des achats de proximité et leur évolution, en nombre et en montant, par jour (depuis janvier 2017), par provenance et par destination (au niveau du département et de la région).
Tout d'abord, plutôt que de « toucher » aux comptes du grand public, l'initiative porte sur les encaissements (par carte) des quelques 400 000 commerçants détenteurs d'un contrat monétique avec un des établissements de la marque, largement représentatifs à l'échelle de l'hexagone. En outre, afin de protéger la confidentialité des informations sensibles, les 1,2 milliards d'opérations annuelles concernées sont agrégées, en ne conservant que les montants, les lieux, les dates et les pays d'origine des porteurs. En dépit de l'apparente pauvreté du résultat, la valeur produite est considérable.
Afin de le démontrer concrètement, la banque a mis en place un portail d'analyse et de visualisation, en accès libre et gratuit, offrant un riche aperçu des possibilités d'utilisation des quelques 250 000 points de référence que comprend actuellement le jeu de données (par ailleurs disponible sous forme brute sur l'espace « open data » du groupe BPCE). En quelques clics, le visiteur peut consulter et manipuler les répartitions des achats de proximité et leur évolution, en nombre et en montant, par jour (depuis janvier 2017), par provenance et par destination (au niveau du département et de la région).
D'ores et déjà, ces « simples » informations s'avèrent précieuses pour des acteurs économiques locaux, tels que des chambres de commerce, des offices du tourisme, des organisateurs d'événements… qui cherchent à raffiner leur compréhension de l'attractivité de leurs territoires ou de leurs activités pour des populations étrangères. Même si elles sont complémentaires de sources existantes, elles présentent des avantages distinctifs, d'objectivité et de représentativité (par rapport à des enquêtes), de réactivité (avec une actualisation mensuelle, qui devrait évoluer vers du quasi temps réel)…
Naturellement, la démarche rappelle celles, anciennes, de BBVA en Espagne ou, plus récemment, de Mastercard avec la ville de Dublin. Si ces exemples stimulent l'imagination et créent une impatience pour la publication de jeux de données plus riches de la part des Banques Populaires (qui semble être à l'ordre du jour), leur extrême rareté, dans le monde entier, expose surtout l'extraordinaire décalage qui subsiste entre les discours de la plupart des institutions financières en matière d'innovation et, plus particulièrement, de leurs usages avancés des données, et la réalité de leurs progrès.
Naturellement, la démarche rappelle celles, anciennes, de BBVA en Espagne ou, plus récemment, de Mastercard avec la ville de Dublin. Si ces exemples stimulent l'imagination et créent une impatience pour la publication de jeux de données plus riches de la part des Banques Populaires (qui semble être à l'ordre du jour), leur extrême rareté, dans le monde entier, expose surtout l'extraordinaire décalage qui subsiste entre les discours de la plupart des institutions financières en matière d'innovation et, plus particulièrement, de leurs usages avancés des données, et la réalité de leurs progrès.
Après les fermetures d'agences, les signes avant-coureurs d'une baisse du nombre d'automates apparaissent également, augurant de la fin – certes lointaine – de la présence physique des banques dans les villes. Et les tentatives de limiter l'ampleur du phénomène, en particulier de la part des constructeurs, ne sont guère convaincantes…
Même s'il convient de rester mesuré vis-à-vis de ses conclusions (notamment sur la diversité géographique qu'elle mettent en lumière), une récente étude [PDF] du cabinet RBR relevait ainsi pour la première fois une diminution des installations dans le monde. Fait tout aussi significatif, trois grandes banques néerlandaises présentaient il y a quelques jours le nouveau distributeur Geldmaat qui préfigure de leur futur réseau commun (et délégué), à l'image de ce qui existe en Suède depuis plusieurs années.
À des degrés parfois différents, les explications à ce déclin sont similaires dans tous les pays développés. D'une part, la fermeture par les institutions financières de leurs points de vente, auxquels la plupart des GAB sont attachés, entraîne avec elle des disparitions « mécaniques ». D'autre part, et surtout, la généralisation des moyens de paiement électroniques induit une réduction de plus en plus sensible de l'usage des espèces et, donc, des automates, dont la principale fonction reste toujours le retrait.
Dans ce contexte, comment réagissent les acteurs les plus directement concernés ? Prenons l'exemple de Diebold Nixdorf, qui vient justement d'annoncer sa gamme de GAB de dernière génération (dont BNL, filiale de BNP Paribas en Italie, fait partie des établissements qui l'expérimentent actuellement). Elle intègre trois grandes catégories d'innovation destinées, nous affirme-t-on, à accompagner l'évolution des besoins des consommateurs en matière d'expérience utilisateur et d'efficacité opérationnelle.
Même s'il convient de rester mesuré vis-à-vis de ses conclusions (notamment sur la diversité géographique qu'elle mettent en lumière), une récente étude [PDF] du cabinet RBR relevait ainsi pour la première fois une diminution des installations dans le monde. Fait tout aussi significatif, trois grandes banques néerlandaises présentaient il y a quelques jours le nouveau distributeur Geldmaat qui préfigure de leur futur réseau commun (et délégué), à l'image de ce qui existe en Suède depuis plusieurs années.
À des degrés parfois différents, les explications à ce déclin sont similaires dans tous les pays développés. D'une part, la fermeture par les institutions financières de leurs points de vente, auxquels la plupart des GAB sont attachés, entraîne avec elle des disparitions « mécaniques ». D'autre part, et surtout, la généralisation des moyens de paiement électroniques induit une réduction de plus en plus sensible de l'usage des espèces et, donc, des automates, dont la principale fonction reste toujours le retrait.
Dans ce contexte, comment réagissent les acteurs les plus directement concernés ? Prenons l'exemple de Diebold Nixdorf, qui vient justement d'annoncer sa gamme de GAB de dernière génération (dont BNL, filiale de BNP Paribas en Italie, fait partie des établissements qui l'expérimentent actuellement). Elle intègre trois grandes catégories d'innovation destinées, nous affirme-t-on, à accompagner l'évolution des besoins des consommateurs en matière d'expérience utilisateur et d'efficacité opérationnelle.
Il est d'abord question de sécurité des accès, grâce à la biométrie et/ou la connexion (sans contact) au téléphone du client, incontestablement utile. Viennent ensuite les capacités (optionnelles) de dépôts d'espèces et de chèques (pour les commerçants), avec lesquelles le fabricant imagine éliminer la gestion des transactions en agence, en oubliant qu'elles sont tout autant vouées à disparaître, un jour, que les retraits et que leur disparition réduira la raison d'être d'une implantation locale dans son ensemble.
Plus surprenant encore, le GAB se verrait comme un prolongement des outils « digitaux » de la banque, non seulement à travers son interface familière, mais aussi par la mise en place de parcours « omni-canal », autorisant par exemple l'initiation d'un acte dans l'application mobile et sa conclusion (signature comprise) sur l'appareil. Je suis toujours partisan de laisser le choix au client de son média d'interaction, mais qui diable préférera achever une transaction sur le distributeur plutôt que sur son smartphone ?
Selon toute vraisemblance, la fin des automates bancaires n'est pas pour demain. Les constructeurs (et les institutions financières) peuvent donc prendre le temps de réfléchir aux meilleures stratégies à employer afin de maintenir le service qu'attendront les citoyens de leur part : pouvoir retirer de l'argent pour les derniers cas où des moyens de paiement alternatifs ne sont pas disponibles. Tenter de forcer d'autres cas d'usages pour lesquels aucun besoin n'est identifié ne constitue qu'un gaspillage de ressources.
Plus surprenant encore, le GAB se verrait comme un prolongement des outils « digitaux » de la banque, non seulement à travers son interface familière, mais aussi par la mise en place de parcours « omni-canal », autorisant par exemple l'initiation d'un acte dans l'application mobile et sa conclusion (signature comprise) sur l'appareil. Je suis toujours partisan de laisser le choix au client de son média d'interaction, mais qui diable préférera achever une transaction sur le distributeur plutôt que sur son smartphone ?
Selon toute vraisemblance, la fin des automates bancaires n'est pas pour demain. Les constructeurs (et les institutions financières) peuvent donc prendre le temps de réfléchir aux meilleures stratégies à employer afin de maintenir le service qu'attendront les citoyens de leur part : pouvoir retirer de l'argent pour les derniers cas où des moyens de paiement alternatifs ne sont pas disponibles. Tenter de forcer d'autres cas d'usages pour lesquels aucun besoin n'est identifié ne constitue qu'un gaspillage de ressources.
L'informatique quantique n'est désormais plus un concept de science-fiction. Tandis que ses promesses commencent à faire rêver, entre autres, les spécialistes du traitement de l'information, la menace qu'elle fait peser sur les standards de cybersécurité chargés de protéger toutes nos données dans l'espace numérique devient aussi une réalité.
La maturité approche à grands pas. Les experts, industriels et académiques, espèrent être en mesure de développer d'ici 5 à 10 ans les premiers ordinateurs susceptibles de prendre en charge des problèmes inaccessibles aux matériels conventionnels. À peine plus tard, dans 10 à 15 ans, pourrait ensuite émerger une génération de calculateurs quantiques « universels », ouverts à des applications génériques. Les procédés cryptographiques assurant la sécurité de nos vies « digitales », incapables de résister aux attaques concoctées avec ces nouveaux outils, seront alors obsolètes.
L'échéance peut paraître lointaine, mais quand on mesure l'impact d'une telle évolution, par exemple sur la confidentialité des communications (en ligne ou par téléphone) ou encore sur les moyens d'authentification (par mot de passe ou biométriques) utilisés pour toutes sortes de services (dont ceux de la banque), l'urgence devrait se faire sentir. C'est la raison pour laquelle la néerlandaise ABN AMRO, directement concernée, entame maintenant une collaboration opérationnelle avec un acteur de pointe du domaine.
La maturité approche à grands pas. Les experts, industriels et académiques, espèrent être en mesure de développer d'ici 5 à 10 ans les premiers ordinateurs susceptibles de prendre en charge des problèmes inaccessibles aux matériels conventionnels. À peine plus tard, dans 10 à 15 ans, pourrait ensuite émerger une génération de calculateurs quantiques « universels », ouverts à des applications génériques. Les procédés cryptographiques assurant la sécurité de nos vies « digitales », incapables de résister aux attaques concoctées avec ces nouveaux outils, seront alors obsolètes.
L'échéance peut paraître lointaine, mais quand on mesure l'impact d'une telle évolution, par exemple sur la confidentialité des communications (en ligne ou par téléphone) ou encore sur les moyens d'authentification (par mot de passe ou biométriques) utilisés pour toutes sortes de services (dont ceux de la banque), l'urgence devrait se faire sentir. C'est la raison pour laquelle la néerlandaise ABN AMRO, directement concernée, entame maintenant une collaboration opérationnelle avec un acteur de pointe du domaine.
L'objectif que poursuit l'institution financière avec son partenaire, QuTech, ne se contente pas – bien que ce dernier soit une émanation de l'université technologique de Delft – de recherche fondamentale et de publications scientifiques. Il s'agit également de concevoir l'internet sécurisé de demain et d'en implémenter (au moins) un prototype. Dans cette optique, la participation d'acteurs économiques potentiellement touchés par les défis de l'informatique quantique (l'opérateur téléphonique KPN en est un autre) répond au besoin critique d'inscrire le projet dans des cas d'usage concrets.
Du point de vue de la banque, l'engagement dans une initiative de ce genre est probablement une première, qui devrait inciter ses consœurs à se pencher sérieusement sur les implications des technologies quantiques pour leurs métiers. Entre celles qui ignorent le sujet et celles qui n'y voient qu'une opportunité (lointaine) de perfectionner leurs capacités d'intelligence artificielle, il semble utile de rappeler que la mort annoncée des mécanismes de sécurité actuels aura des conséquences considérables sur leurs services et que la préparation à ce cataclysme sera bientôt une priorité.
Du point de vue de la banque, l'engagement dans une initiative de ce genre est probablement une première, qui devrait inciter ses consœurs à se pencher sérieusement sur les implications des technologies quantiques pour leurs métiers. Entre celles qui ignorent le sujet et celles qui n'y voient qu'une opportunité (lointaine) de perfectionner leurs capacités d'intelligence artificielle, il semble utile de rappeler que la mort annoncée des mécanismes de sécurité actuels aura des conséquences considérables sur leurs services et que la préparation à ce cataclysme sera bientôt une priorité.
Comme bien d'autres localités en Angleterre, la municipalité de Westminster, dans le grand Londres, s'inquiète de la disparition rapide des agences et automates bancaires, génératrice d'exclusion pour ses administrés encore peu familiers des services « digitaux ». Aujourd'hui, elle se tourne vers un partenaire inattendu pour tenter de s'adapter.
Les édiles sont conscients qu'il ne peut plus être question de changer les stratégies des institutions financières historiques, dont le recul de leur présence physique semble maintenant impossible à stopper. Mais si les citoyens n'ont plus accès – en tous cas à proximité de leur domicile – à des conseillers humains pour les accompagner dans leurs démarches et à des distributeurs pour retirer des espèces, il devient critique de les aider dans l'adoption des solutions de substitution mises à leur disposition.
Certes, plusieurs banques mettent en place des programmes pédagogiques à destination des personnes les moins à l'aise avec les technologies, dans l'optique de les encourager à recourir à des applications web et mobiles pour leurs opérations courantes… et essayer de leur faire oublier la fermeture des agences. Mais ces initiatives sont-elles crédibles ? Sont-elles réellement efficaces ? Apparemment, les élus de Westminster ont quelques doutes, puisqu'ils préfèrent collaborer avec une jeune pousse pour avancer.
Et après tout, Dozens est probablement mieux placée qu'un établissement historique pour mener à bien l'exercice. D'une part, elle est nativement technologique, avec sa première solution lancée au début de cette année, comprenant un compte courant, un outil de gestion de budget et une plate-forme d'investissement. D'autre part, elle porte l'ambition fondamentale d'améliorer le bien-être financier de ses utilisateurs. Ces qualités lui procurent donc une légitimité alignée avec ses objectifs.
Les édiles sont conscients qu'il ne peut plus être question de changer les stratégies des institutions financières historiques, dont le recul de leur présence physique semble maintenant impossible à stopper. Mais si les citoyens n'ont plus accès – en tous cas à proximité de leur domicile – à des conseillers humains pour les accompagner dans leurs démarches et à des distributeurs pour retirer des espèces, il devient critique de les aider dans l'adoption des solutions de substitution mises à leur disposition.
Certes, plusieurs banques mettent en place des programmes pédagogiques à destination des personnes les moins à l'aise avec les technologies, dans l'optique de les encourager à recourir à des applications web et mobiles pour leurs opérations courantes… et essayer de leur faire oublier la fermeture des agences. Mais ces initiatives sont-elles crédibles ? Sont-elles réellement efficaces ? Apparemment, les élus de Westminster ont quelques doutes, puisqu'ils préfèrent collaborer avec une jeune pousse pour avancer.
Et après tout, Dozens est probablement mieux placée qu'un établissement historique pour mener à bien l'exercice. D'une part, elle est nativement technologique, avec sa première solution lancée au début de cette année, comprenant un compte courant, un outil de gestion de budget et une plate-forme d'investissement. D'autre part, elle porte l'ambition fondamentale d'améliorer le bien-être financier de ses utilisateurs. Ces qualités lui procurent donc une légitimité alignée avec ses objectifs.
Concrètement, la startup déploiera une installation éphémère au cœur de la cité (dans une rue qui a perdu sa dernière agence), avec le soutien du conseil municipal. Pendant un mois, le lieu sera consacré à des échanges avec les résidents, les consommateurs, les commerçants… – sous la forme d'expositions, d'ateliers, de conversations ouvertes… – afin de mieux comprendre leurs attentes et leurs frustrations vis-à-vis d'un centre-ville, de la désertion des banques, de leurs usages des services financiers…
Le but de l'opération serait de co-construire une offre qui exercerait un impact positif sur la vie financière des habitants du quartier concerné… et, espérons, de tous ceux qui se trouvent dans une situation semblable dans le pays. Et quand le fondateur et directeur général de Dozens, Aritra Chakravarty, évoque l'idée d'une « agence du futur », il y a fort à parier qu'il ne pense pas nécessairement à une implantation telle qu'on la conçoit encore actuellement mais peut-être plus à une façon de la matérialiser via un logiciel.
La démarche de Westminster esquisse une intéressante perspective pour le secteur bancaire, et pas uniquement du point de vue d'une collectivité locale. Suivons un instant son raisonnement : les institutions historiques abandonnant la relation de proximité, elles laissent la place à une nouvelle manière d'envisager les services financiers, dans laquelle, objectivement, elles ne sont pas les mieux armées face à des acteurs qui abordent le sujet avec un œil neuf et, idéalement, centré sur les besoins de leurs clients…
Le but de l'opération serait de co-construire une offre qui exercerait un impact positif sur la vie financière des habitants du quartier concerné… et, espérons, de tous ceux qui se trouvent dans une situation semblable dans le pays. Et quand le fondateur et directeur général de Dozens, Aritra Chakravarty, évoque l'idée d'une « agence du futur », il y a fort à parier qu'il ne pense pas nécessairement à une implantation telle qu'on la conçoit encore actuellement mais peut-être plus à une façon de la matérialiser via un logiciel.
La démarche de Westminster esquisse une intéressante perspective pour le secteur bancaire, et pas uniquement du point de vue d'une collectivité locale. Suivons un instant son raisonnement : les institutions historiques abandonnant la relation de proximité, elles laissent la place à une nouvelle manière d'envisager les services financiers, dans laquelle, objectivement, elles ne sont pas les mieux armées face à des acteurs qui abordent le sujet avec un œil neuf et, idéalement, centré sur les besoins de leurs clients…
Afin d'accélérer, à une échelle globale, ses projets en matières d'analyse de données et d'intelligence artificielle, BBVA met en place une « usine » dédiée, à proximité de son siège, à Madrid. Face à des enjeux communs à l'ensemble du secteur et en dépit des risques inhérents à ce genre d'exercice, la démarche pourrait devenir un modèle.
Le groupe espagnol n'en est pas à son coup d'essai, cette nouvelle structure venant absorber celles qui ont déjà été constituées dans le but d'accompagner sa mutation vers une logique de banque pilotée par les données. Cette poursuite d'une stratégie initiée depuis quelques années, en conservant plus ou moins les mêmes recettes, semble d'ailleurs indiquer qu'elle donne satisfaction et qu'il est donc possible de surmonter les dangers induits par une certaine isolation de fonctions ou d'expertises spécifiques.
Mais, d'abord, comment cette « usine » est-elle organisée ? Rassemblant, à son démarrage, 150 collaborateurs issus d'horizons divers – spécialistes de l'intelligence artificielle, experts du traitement des données (« data scientists »), professionnels de l'informatique… mais aussi représentants des métiers de la banque –, la mission qui lui est confiée est de travailler sous forme intégrée aux grands défis qui se présentent dans tous les domaines d'activité de l'entreprise, à destination des clients ou de l'interne.
Comme toujours avec les technologies de pointe, le regroupement des équipes au sein d'un centre de compétences représente naturellement une réponse à la rareté des talents, qui sévit particulièrement dans l'univers de l'analyse de l'information. Cependant, pour BBVA, l'ambition est également de fédérer les forces disponibles dans un groupe mondial, à la fois en capitalisant sur les ressources présentes dans toutes ses entités et en établissant d'emblée une dynamique multi-pays dans tout ce qui est développé.
Le groupe espagnol n'en est pas à son coup d'essai, cette nouvelle structure venant absorber celles qui ont déjà été constituées dans le but d'accompagner sa mutation vers une logique de banque pilotée par les données. Cette poursuite d'une stratégie initiée depuis quelques années, en conservant plus ou moins les mêmes recettes, semble d'ailleurs indiquer qu'elle donne satisfaction et qu'il est donc possible de surmonter les dangers induits par une certaine isolation de fonctions ou d'expertises spécifiques.
Mais, d'abord, comment cette « usine » est-elle organisée ? Rassemblant, à son démarrage, 150 collaborateurs issus d'horizons divers – spécialistes de l'intelligence artificielle, experts du traitement des données (« data scientists »), professionnels de l'informatique… mais aussi représentants des métiers de la banque –, la mission qui lui est confiée est de travailler sous forme intégrée aux grands défis qui se présentent dans tous les domaines d'activité de l'entreprise, à destination des clients ou de l'interne.
Comme toujours avec les technologies de pointe, le regroupement des équipes au sein d'un centre de compétences représente naturellement une réponse à la rareté des talents, qui sévit particulièrement dans l'univers de l'analyse de l'information. Cependant, pour BBVA, l'ambition est également de fédérer les forces disponibles dans un groupe mondial, à la fois en capitalisant sur les ressources présentes dans toutes ses entités et en établissant d'emblée une dynamique multi-pays dans tout ce qui est développé.
Tandis que la raison enjoint de toujours plus rapprocher la création des produits et services de leurs futurs utilisateurs, le pari de l'institution de renverser cette logique, afin de mieux répondre aux besoins d'une base élargie de clients et d'employés, est pour le moins audacieux. En l'occurrence, elle peut se permettre d'y croire parce qu'elle a préalablement adapté sa culture, notamment à travers sa généralisation des approches de conception par le design et des collaborations entre ses pays d'implantation.
À la clé, si le succès est au rendez-vous, BBVA pourra potentiellement se targuer (et tel est bien son objectif) d'insuffler l'agilité propre aux startups au cœur d'un mastodonte de plus de 120 000 personnes, au moins au niveau de ses applications « intelligentes » les plus critiques pour son avenir. Il lui faudra néanmoins savoir maintenir le cap dans la durée, afin d'éviter les dérives classiques… de la déconnexion des enjeux réels, de l'ultra-spécialisation, des désirs d'autonomie et de liberté, des conflits de responsabilité…
À la clé, si le succès est au rendez-vous, BBVA pourra potentiellement se targuer (et tel est bien son objectif) d'insuffler l'agilité propre aux startups au cœur d'un mastodonte de plus de 120 000 personnes, au moins au niveau de ses applications « intelligentes » les plus critiques pour son avenir. Il lui faudra néanmoins savoir maintenir le cap dans la durée, afin d'éviter les dérives classiques… de la déconnexion des enjeux réels, de l'ultra-spécialisation, des désirs d'autonomie et de liberté, des conflits de responsabilité…
