Thierry Tareau

Depuis quelques années, les études consacrées à l'évaluation de la maturité « digitale » des grandes entreprises – à l'instar du classement eCAC40 des Échos Executive – se multiplient. Mais offrent-elles un reflet d'une situation factuelle ? Ou ne se limitent-elles pas plutôt, comme je le crois, à une mesure des intentions, réelles ou affichées ?

Afin de répondre à cette question, interrogeons-nous : quels critères permettent de déterminer objectivement le niveau de « digitalisation » d'une organisation ? La plupart des observateurs qui s'essayent à ce genre d'exercice explorent la richesse des applications web et mobiles offertes aux clients, la présence sur les réseaux sociaux, la nomination d'un CDO (« Chief Digital Officer »), les efforts de formation des employés, la mise en place de plates-formes collaboratives, l'implication dans les écosystèmes…

Or, à y regarder de près, toutes ces caractéristiques sont uniquement représentatives des moyens mis en œuvre – qui, à l'extrême, se résument à de simples annonces par les entreprises des budgets consacrés à leur transformation – et non d'une disposition « digitale » effective. Comme dans tant d'autres domaines, les outils ne font pas automatiquement les résultats et il ne peut suffire de déployer quelques gadgets plus ou moins innovants pour répondre aux exigences de l'ère contemporaine.

Ainsi, une app mobile complète n'est pas un gage de satisfaction des clients, ce qui devrait être le but ultime de toute tentative d'adaptation au monde « digital ». Il faut encore qu'elle leur permette d'exécuter facilement les actions qu'ils désirent, en leur laissant le choix, à tout moment, des conditions de l'interaction, et en respectant leurs attentes, par exemple d'immédiateté. Quelle enquête a, jusqu'à maintenant, cherché à classer les banques par leurs capacités de gestion des opérations (toutes !) en temps réel ?

Alors, quels autres indicateurs pourrions-nous utiliser pour nous faire une idée précise et concrète de la maturité « digitale » des entreprises ? Sans prétendre à l'exhaustivité, je propose quelques pistes possibles. Il sera certainement difficile pour les analystes externes de les obtenir et, donc, de produire des études comparatives plus consistantes, mais, à tout le moins, les organisations elles-mêmes pourraient s'inspirer de ces suggestions dans une démarche d'auto-diagnostic et de suivi de leurs progrès.

Première étape, les applications web et mobiles. Nul besoin de se creuser la tête pour étalonner la qualité de leur intégration dans la stratégie de l'entreprise, il suffit de copier un modèle incontestable en la matière : BBVA et l'obsession qui l'anime de quantifier ses ventes « digitales ». Il est toujours possible de remonter vers les sources (la disponibilité de la quasi-intégralité de son catalogue sur mobile ou la décorrélation entre les ventes et l'intéressement des conseillers), mais, finalement, le seul argument qui importe est bien de vérifier que les utilisateurs choisissent les canaux qu'ils préfèrent.

Dans un registre différent, la prise en compte de la mutation de la finance vers une logique d'écosystème est-elle correctement caractérisée par la création de structures d'incubation ou d'accélération de startups ? Aussi utiles soient ces initiatives, elles ne préjugent hélas pas de leur impact positif sur l'entreprise. Il vaut certainement mieux mesurer l'efficacité des collaborations engagées : combien de partenariats (acquisitions comprises) aboutissent à un changement notable dans l'offre ou l'organisation ?

Autre thème sensible, la culture et la littératie des salariés. Là également, les efforts de formation peuvent être un indice de l'intention des dirigeants mais ne disent rien de leur effet. Examiner l'appropriation des solutions informatiques les plus élaborées – telles que des outils d'analyse de données en libre service, voire des plates-formes de développement « low-code » – par tous les collaborateurs (hors des DSI) serait plus intéressant. Avec un peu plus de distance, pensons aussi à l'évaluation de l'attractivité de l'entreprise pour les jeunes candidats à l'emploi et de la fidélité des nouvelles recrues.

Je soupçonne que, au moins dans le secteur financier, ces critères donneraient une image bien moins rose des progrès des grands groupes en matière « digitale » que le portrait qu'en dressent les études disponibles. Mais, outre l'indispensable objectivité qu'ils apporteraient aux débats, ils donneraient les moyens de mieux cibler les programmes de transformation, en se concentrant sur les résultats plutôt que sur l'outillage, celui-ci étant totalement inefficace s'il ne s'accompagne pas d'une évolution des pratiques.

Quand une des plus importantes compagnies d'assurance japonaises, Sompo Japan Nipponkoa, crée une filiale dédiée à la création et la commercialisation de solutions innovantes à faible coût, elle s'aventure immédiatement sur des territoires vierges avec un produit accessible sur messagerie instantanée et conçu pour être offert à un(e) proche.

Le première police de la nouvelle entité, Mysurance, cible les risques de séisme, un domaine évidemment très sensible dans l'empire du soleil levant. D'emblée, ses caractéristiques surprennent par leur simplicité, puisqu'il s'agit de proposer, pour une prime annuelle de 500 yens (équivalents à 4 euros), un dédommagement de 10 000 yens (environ 80 euros) destiné à faire face à des dépenses de première nécessité en cas de tremblement de terre de magnitude égale ou supérieure à 6 dans la région de l'assuré.

Cependant, la principale originalité de ce contrat est d'être disponible exclusivement sur la messagerie instantanée la plus populaire du pays, Line. Et il n'est pas uniquement question du parcours de souscription : en cas de sinistre identifié (via les médias officiels), l'utilisateur reçoit une alerte lui indiquant la procédure à suivre pour demander une indemnisation (pour les dégâts subis ou pour un achat d'urgence), qui se déroule de bout en bout au sein de la plate-forme mobile. En outre, tous les paiements – primes et remboursements – sont exécutés avec le système de paiement intégré Line Pay.

Ce n'est pas tout ! Quitte à s'immiscer au cœur de la messagerie, pourquoi donc ne pas profiter de la dimension sociale de cette dernière ? Qu'à cela ne tienne, Mysurance invite ses clients à faire présent d'un contrat à un proche, résidant dans n'importe quelle partie de l'archipel, en insistant sur l'idée généreuse de contribuer à la protection des personnes auxquelles on tient. Naturellement, l'opération est réalisée aussi dans Line : il suffit de choisir en quelques clics le bénéficiaire parmi les contacts enregistrés. Et il est bien sûr possible d'accompagner l'envoi d'un petit mot personnalisé.

Pour ce que Sompo définit comme sa startup InsurTech interne, la couverture contre les séismes n'est qu'un galop d'essai. Elle vise en effet à développer une gamme complète de produits plus ou moins basiques, adaptés à une gestion via la messagerie sociale, autorisant une proximité inégalée avec les habitudes des consommateurs japonais et lui permettant de prolonger son approche d'un cadeau à offrir. En arrière-plan, on peut imaginer que son ambition est de transformer la manière dont l'assurance est perçue par le grand public et d'en faire un instrument de prévenance ordinaire.

La britannique First Direct était pionnière, en 2011, quand elle lançait son premier « Lab » afin de donner à ses clients l'occasion de s'exprimer sur les nouveaux produits et services qu'ils attendent de leur banque. Rebaptisée « fdesign » en 2016, la plate-forme de co-création sera désormais aussi intégrée à son app mobile.

Depuis ses origines, la démarche retenue par la filiale directe de HSBC repose sur une logique d'innovation collaborative dirigée. Ainsi, bien qu'elle laisse la porte ouverte à des suggestions spontanées des membres de la communauté, elle met principalement l'accent sur ses propres « projets », en demandant à ceux qui sont intéressés par les thèmes abordés de contribuer aux « activités » qu'elle organise pour en vérifier la valeur : répondre à une enquête, participer à un « focus group », tester un prototype…

Historiquement matérialisée par un espace en ligne, « fdesign » se devait naturellement, en 2019 (ce qui semble même tardif), d'être déclinée en version mobile. Le choix de l'inclure dans l'application bancaire habituelle, plutôt que d'en faire un titre séparé, est un excellent moyen de maximiser sa portée et son utilisation, tandis que le principe des tâches confiées aux contributeurs est parfaitement adapté aux usages modernes des smartphones : accès à tout moment, n'importe où, par courtes séquences…

Plus que la nouveauté elle-même, ce qui doit surprendre le plus dans l'initiative de First Direct est la confirmation implicite (voire partiellement explicite, selon l'article de Finextra) du succès de son approche participative. En effet, tous ceux qui suivent de près ou de loin les innombrables tentatives des banques, au fil des années, de faire contribuer activement leurs clients (ou le grand public en général) à leurs efforts d'innovation savent qu'elles aboutissent très rarement à des résultats probants, surtout à long terme.

La clé de l'adhésion durable de ses membres à la communauté « fdesign » est probablement à rechercher dans ses modalités de fonctionnement. Soulignons, en particulier, l'animation permanente de la plate-forme, alimentée régulièrement par de nouveaux « projets » qui aident à maintenir l'engagement des utilisateurs, ainsi que la sélection opérée en amont de chacun d'eux pour s'assurer que les personnes invitées à intervenir sont, par leur profil, susceptibles d'être concernées et, donc, intéressées par le sujet traité. Deux bonnes pratiques à retenir pour tous ceux qui désirent se lancer…

Le dérèglement climatique représente un immense défi pour le secteur de l'assurance, vivant maintenant au rythme de catastrophes naturelles de grande ampleur qui lui coûtent des milliards chaque année. À défaut d'éliminer le problème, la jeune pousse Zesty.ai veut au moins aider à mieux estimer leurs risques dans le domaine de l'habitation.

Les gigantesques incendies qui ont récemment ravagé la Californie ont coûté aux compagnies de l'ordre de 16 milliards de dollars en 2017 et 18 milliards de dollars en 2018. Or il leur reste très difficile de modéliser précisément la sensibilité de chacune des propriétés qu'elles assurent à ce type d'événement. Pour ce faire, elles n'ont à leur disposition que des données statistiques à maille grossière, des déclarations de leurs clients plus ou moins fiables (voire frauduleuses)… et des hypothèses subjectives.

Le groupe britannique Aon entame donc une collaboration avec Zesty.ai afin de mettre un terme à cette situation qui devient périlleuse pour son équilibre financier. Avec la solution de la startup, elle va capturer – sans avoir à organiser de coûteuses campagnes d'inspection – des informations détaillées (et, le cas échéant, régulièrement actualisées) sur les résidences assurées et pouvoir ainsi mieux déterminer son exposition aux risques naturels (les incendies et, éventuellement, les inondations, les séismes…).

Derrière sa promesse, Zestly.ai déploie ses capacités d'intelligence artificielle sur des relevés photographiques du territoire (imagerie satellite et surveillance aérienne par avion ou par drone…). Elle parvient de la sorte à identifier les caractéristiques importantes pour une mesure de la susceptibilité aux incendies : matériaux de construction, proximité de végétation, présence d'une piscine, d'un bâtiment annexe… À cela, elle ajoute encore des données d'environnement, telles que les conditions météorologiques. Tout ces facteurs combinés permettent de calculer un score d'exposition relativement objectif.

Le premier bénéfice de l'approche proposée par Zesty.ai est évidemment de procurer aux assureurs un instrument avec lequel il vont pouvoir compléter leurs modèles actuariels et limiter les incertitudes liées à des données de mauvaise qualité. Les possibilités vont de la faculté d'établir des devis équitables – parfaitement ajustés aux risques encourus – aux opportunités de réviser la qualité d'un portefeuille de contrats, en passant par l'accélération des processus de souscription et de gestion des sinistres.

Les assurés ne sont pas en reste dans l'équation de valeur. En effet, ils vont pouvoir profiter d'une expérience client largement améliorée dans toutes leurs relations avec leur compagnie : traitements plus rapides, réduction du volume d'information et de documents à fournir… Plus important, peut-être, le recours à des données d'observation directe rend quasiment incontestables les estimations de dommages, ce qui peut significativement limiter les frustrations dues aux approximations dans les déclarations « manuelles ».

Parce que les spécificités d'une maison ou d'un immeuble et de son environnement ont un impact considérable sur son comportement face aux catastrophes naturelles et parce que ces dernières vont inexorablement devenir de plus en plus fréquentes dans les années qui viennent, les compagnies ont un besoin croissant de comprendre et maîtriser les risques auxquels sont exposées les propriétés qu'elles couvrent. Dans une certaine mesure, il en va de la viabilité à long terme du modèle même de l'assurance…

Un défilé de mode au siège de Nordea à Copenhague, des espaces de détente, avec consoles de jeu, tables de ping-pong, cabines de sieste… dans les locaux de Danske Bank à Vilnius, un service de conciergerie à bord d'une navette de bus assurant la liaison avec le site distant dune banque américaine… Autant de tentatives désespérées de séduire et fidéliser les talents informatiques qui fuient le vieux secteur financier…

Convaincues qu'elles se transforment rapidement en entreprises technologiques, les banques sont de plus en plus nombreuses à s'inspirer des méthodes des startups et des géants du web pour rester concurrentielles sur le marché du travail, où elles se battent férocement contre eux pour attirer, recruter et conserver les bataillons de développeurs et autres spécialistes informatiques dont elles ont besoin pour exécuter leurs plans de transformation « digitale » et continuer à satisfaire leurs clients à l'ère numérique.

Or, parce que la qualité de vie au travail et l'importance de l'aménagement des immeubles de bureaux et des services extra-professionnels sur celle-ci sont depuis quelques mois sous les feux des projecteurs médiatiques, et parce que les entreprises technologiques n'hésitent pas à mettre en avant leurs efforts dans ces domaines (aussi pour attirer les collaborateurs), entre autres à travers des reportages sur leurs locaux, ce sont ceux-là que les grands groupes ont tendance à vouloir répliquer en priorité.

Sans minimiser la valeur d'un lieu de travail où ils se sentent bien et ont donc toutes les chances d'être plus productifs, ce serait prendre les salariés pour de grands enfants que de croire que ces gadgets suffisent à les conquérir. Et l'affirmation relayée dans l'article de Reuters, selon laquelle plus de trois quarts des « millenials » privilégieraient l'environnement de travail sur le salaire est une insulte au bon sens : demandez-leur s'il préfèrent 500 euros supplémentaires par mois ou un baby-foot au bureau !

Il ne faut pas perdre de vue que, quand, par exemple, Google – à défaut d'héberger des défilés de mode – déploie des cabines de relaxation, des salles de jeux, des navettes de bus gratuites, la nourriture à volonté…, ce ne sont là que des appâts supplémentaires qui viennent en complément de l'essentiel. Car la principale promesse que font ces entreprises du web aux candidats à l'embauche et qu'elles essaient de tenir dans la durée est – évidemment – l'intérêt du poste et du rôle qu'elles ont à leur proposer !

Qu'il s'agisse de mettre en œuvre au quotidien les dernières innovations logicielles, de trouver un sens et une raison d'être aux activités qui lui sont confiées, de voire concrètement le fruit de son travail changer (un peu) la vie des utilisateurs… ce sont là les vrais critères qui comptent quand un jeune (ou moins jeune) que l'entreprise aura envie de recruter choisit un emploi… ou se tourne vers un statut indépendant (et va peut-être, dans les deux cas, surtout apprécier la possibilité de travailler à domicile !).

Les banques auront beau afficher les avantages annexes les plus mirobolants, si elles continuent à offrir à leurs équipes informatiques un environnement technique contraint, dans lequel seuls des outils plus ou moins anciens sont tolérés, des projets déconnectés des besoins des clients, au sein desquels personne ne cherche à leur donner une vision d'ensemble, elles n'auront aucun espoir de séduire les stars dont elles ont grand besoin et se retrouveront avec les collaborateurs uniquement motivés par la salle de repos !

Bien qu'elle soit présentée comme une simple expérimentation, la nouvelle agence – destinée aux PME – que viennent d'ouvrir conjointement Barclays, Lloyds et Natwest dans la banlieue nord de Birmingham sera suivie dans les prochaines semaines par 5 autres implantations analogues, réparties sur le territoire du Royaume-Uni.

Le principe du « Business Banking Hub » – le nom officiel donné à ces lieux – consiste à fournir un service de proximité aux clients professionnels (réservé initialement à ceux qui auront été préalablement sélectionnés) pour tous leurs besoins relatifs au traitement des espèces et des chèques, soit les retraits de monnaie et les dépôts, principalement. Particulièrement adapté aux contraintes des commerçants, il offrira notamment des horaires d'ouverture étendus, de 8 heures à 20 heures, du lundi au dimanche.

Il est facile de comprendre pourquoi les 3 banques joignent leurs forces dans cette démarche : la gestion du cash et des chèques représente pour elles une activité aussi lourde et coûteuse que de très faible valeur ajoutée et sans caractère de différenciation concurrentielle (hormis par leur localisation). Dans une période de recherche d'efficacité opérationnelle, qui comprend déjà une réduction de la dimension des réseaux d'agence parfois mal acceptée, la mutualisation des infrastructures prend tout son sens.

Dans une certaine mesure, les mêmes causes produisant les mêmes effets, on pourrait considérer que la création de ces « Business Banking Hubs » est susceptible de devenir le pendant pour les entreprises de la collaboration mise en place par un certain nombre d'établissements avec la poste britannique pour procurer des services financiers élémentaires au grand public dans les zones qu'ils ont désertées. Et, bien sûr, les deux mouvements soulèvent des questions vitales similaires sur l'avenir des agences…

La première réaction que suscite l'initiative est la réalisation du chemin parcouru par les banques en quelques décennies, transformant leurs agences de points de contact dédiés essentiellement à l'exécution de transactions en espaces consacrés exclusivement au conseil financier, dont toute possibilité de traiter les opérations courantes est donc en passe d'être bannie, pour être reléguée dans des bureaux spécialisés dont il est aisé d'imaginer que la gestion sera, un jour, sous-traitée à des entreprises tierces.

Pourtant, outre que cette dichotomie des métiers ne satisfait pas tout le monde, elle ouvre potentiellement une brèche dans les perspectives d'avenir des réseaux de points de vente. En effet, même s'il ne faut pas en exagérer la pertinence aujourd'hui, la vieille idée selon laquelle l'accueil de clients pour leurs transactions basiques représente une opportunité de maintenir la relation n'est pas totalement dénuée de réalité. Si l'agence ne propose plus que du conseil, ne risque-t-elle pas une désaffection massive ?

Le modèle traditionnel de la carte de crédit à l'américaine consiste à offrir des promotions en contrepartie d'un système de paiement qui facilite le recours au crédit à la consommation, à des conditions parfois très onéreuses. Mais quand un spécialiste de l'investissement tel que Fidelity s'invite sur le marché, il a des objectifs bien différents…

Au premier abord, la carte Visa Signature de l'institution se présente comme un produit de haut de gamme relativement classique, assorti de caractéristiques avantageuses, telles que l'absence de frais annuels, l'accès à un service de conciergerie, diverses réductions et autres privilèges auprès d'une sélection de marques… Et, comme pour toute solution de sa catégorie, ce que Fidelity met surtout en avant est, naturellement, son système de remboursement (« cash-back » de 2%) applicable à toutes les dépenses effectuées.

Toutefois, ce qui attire plus l'attention est la liste des destinations proposées pour les fonds ainsi restitués. En effet, outre un versement sur le compte courant du bénéficiaire, Fidelity lui suggère également de faire fructifier les primes accumulées en les transférant vers un produit d'investissement et alimenter, au choix, un portefeuille d'actions, une réserve d'épargne réglementée pour la retraite ou la santé, un plan de financement des études d'un enfant… voire un compte destiné à une œuvre de charité.

En pratique, le porteur doit simplement lier à sa carte de crédit le ou les comptes éligibles – qui peuvent être les siens propres ou ceux de ses proches – et indiquer sur lequel ou lesquels il souhaite recevoir les sommes dues et dans quelles proportions. Dès lors, chaque mois, sous réserve que le solde de ses gains atteigne 5 000 points (l'équivalent de 50 dollars), les virements correspondants sont réalisés automatiquement.

Bien sûr, cette approche peut être considérée comme une manœuvre astucieuse de Fidelity pour encourager ses clients à développer leurs activités sur son cœur de métier (à la fois directement, en investissant les remboursements sur leurs dépenses, et indirectement, par effet de rappel et d'inspiration), grâce à un produit extrêmement populaire auprès des consommateurs, auquel elle peut, en conséquence (si on prolonge le raisonnement), se permettre d'attacher des conditions particulièrement attractives.

Il ne faudrait pourtant pas négliger l'impact positif que ce dispositif est aussi susceptible d'avoir sur le comportement de ses utilisateurs, en leur procurant une impulsion supplémentaire, sans contrainte et sans douleur, dans leur démarche d'épargne et/ou de prévoyance. L'exploit est d'autant plus spectaculaire que son support, la carte de crédit, est sans contexte un instrument comportant – dans une logique radicalement opposée – des risques majeurs pour une bonne gestion des finances personnelles.

En l'état, l'offre de Fidelity ne va probablement pas bouleverser le marché des cartes de crédit aux États-Unis. Cependant, avec un peu d'audace, par exemple en accompagnant réellement et concrètement le consommateur dans une démarche éclairée de maîtrise de ses crédits et de son épargne, elle serait en mesure de totalement pervertir le système existant, dont les mécanismes d'incitation à l'endettement ne sont pas toujours très sains. Ou peut-être vaudra-t-il mieux compter sur un startup pour initier une telle rupture…

À l'instar de plusieurs autres institutions financières, le Crédit Agricole a mis sur pied une « Manufacture Digitale » dédiée à la conception et au développement agile de produits et services innovants, pour l'ensemble du Groupe. Si le désir de rompre avec les méthodes historiques paraît légitime, l'approche retenue est-elle vraiment optimale ?

Les grandes structures dont l'activité repose largement sur leur informatique sont toutes confrontées, tôt ou tard, au même dilemme : comment faire évoluer une DSI organisée depuis ses origines pour élaborer des solutions robustes et stables, mais contrainte par des lourdeurs de fonctionnement, vers un modèle capable de répondre aux nouvelles attentes de flexibilité et de réactivité des utilisateurs (qu'ils soient clients ou collaborateurs), sans, bien entendu, mettre en péril les systèmes existants ?

Inspirées, entre autres, par la théorie de l'architecture bi-modale de Gartner, elles sont de plus en plus nombreuses à instaurer une entité dédiée à ces projets aux exigences distinctes. La « Manufacture Digitale » du Crédit Agricole est représentative de cette tendance : ses équipes, formées aux principes d'agilité, ont pour mission de créer, plus rapidement, des applications stratégiques, notamment dans la relation client, mieux alignées avec les besoins exprimés et capitalisant sur les technologies émergentes.

Les détails de l'initiative laisse toutefois immédiatement entrevoir ses limites potentielles. Plusieurs indices donnent en particulier l'impression que l'objectif est de constituer une sorte de « DSI annexe », plus agile que l'ancienne mais qui, hélas, conserve un certain nombre de ses traditions délétères : une organisation indépendante, pour des opérations plus ou moins en vase clos, une démarche fondée sur la délégation de projets, une trop forte focalisation sur les derniers outils en vogue (blockchain, IA, cloud…)…

Qu'on ne se méprenne pas : il est tout à fait possible que ce concept de studio « digital », tel qu'il existe maintenant dans quelques grands groupes, réponde à leurs ambitions immédiates et leur permette effectivement d'accélérer leur transformation, voire d'en industrialiser la mise en œuvre. En revanche, il me semble regrettable que leurs efforts ne soient pas prolongés jusqu'à faire de ce genre de dispositif un catalyseur de la mutation indispensable de la banque vers une logique d'entreprise technologique.

Que manquerait-il donc pour atteindre une telle vision ? Principalement la prise de conscience que les projets informatiques ont vocation à disparaître en tant que tels, pour ne devenir qu'une composante (certes incontournable) de la création d'un nouveau produit. En conséquence, les professionnels du logiciel devraient être immergés au sein de l'équipe en charge de ce projet global, qui maintient en permanence une perspective à 360° – incluant technologie, métier et client – sur la cible à atteindre.

En attendant, la « Manufacture Digitale » reste centrée sur le volet applicatif des réalisations, en maintenant une relation classiquement distante avec ses donneurs d'ordre issus des différents métiers du Crédit Agricole (car, même s'ils sont affublés du titre de « product owners », les représentants des clients ont, sur le papier, un rôle diablement similaire aux maîtrises d'ouvrage actuelles). Il faudra probablement attendre le prochain palier de maturité « digitale » pour approcher la vision de la banque de demain…

Quoique récente, la tendance ne date pas tout à fait d'aujourd'hui, mais j'avoue ne pas avoir d'idée précise sur sa diffusion dans les banques. Toujours est-il que l'approche de l'australienne Westpac en matière de rémunération de ses conseillers en agence pousse à l'extrême la logique d'abandon des primes proportionnelles aux ventes réalisées.

Les institutions financières prennent progressivement conscience de la transformation qu'elle doivent opérer dans leur vision de leur métier. Une des premières étapes de leur évolution, qui affiche des progrès sensibles à la faveur de la « digitalisation » des interactions, consiste notamment à admettre que les collaborateurs qui sont en contact direct avec les clients ne peuvent plus être de simples vendeurs et qu'ils doivent devenir de vrais conseillers – comme le souligne le titre dont ils sont désormais qualifiés.

Une conséquence de ce changement de modèle commercial a été, dans un certain nombre d'établissements, la mise en place de nouveaux dispositifs de motivation du personnel. Il est vrai que les bonus directement liés aux volumes de ventes auraient pu être mis en question depuis longtemps, si les responsables n'avaient perdu de vue le fait que, à la différence de l'achat d'un grille-pain, la souscription d'un service financier n'est que le point de départ d'une relation continue, vouée à perdurer pendant des années.

Cependant, le retrait des primes à la performance commerciale a fréquemment ouvert une question quasiment insoluble : sur quels objectifs peut-on étalonner les salaires variables des conseillers, une fois écarté l'indicateur quantifiable (et donc fort pratique) du nombre de produits distribués ? Dans bien des cas, c'est une évaluation de la satisfaction des clients qui a pris sa place. L'idée paraît bonne car alignée avec les stratégies des entreprises mais elle souffre de son caractère éminemment subjectif et contestable.

C'est précisément le raisonnement qu'avait adopté Westpac en 2016… et qu'elle remet en cause maintenant, invoquant, d'un côté, la nécessité de poursuivre son ambition de placer le client au centre de ses préoccupations, sans compromis, et, de l'autre, son désir de proposer à ses collaborateurs un système de rémunération simple et indiscutablement équitable. Résultat, à partir d'avril prochain, les salaires fixes des conseillers seront augmentés de 500 dollars (mensuels) et tous les bonus seront définitivement éliminés.

En arrière-plan, c'est un palier supplémentaire de maturité que franchit la banque. En effet, sa démarche révèle sa compréhension de la corrélation étroite existant entre la qualité du service offert aux clients (qui constitue sa cible essentielle) et la satisfaction de ses effectifs, en particulier les personnes qui travaillent « au front ». Ainsi, à travers sa politique de rémunération, elle veut aussi donner le signal de la confiance qu'elle leur accorde (même si des moyens de contrôle de la performance subsistent).

Dans une certaine mesure, l'entreprise ressemble de plus en plus à un organisme complexe mais cohérent, dont toutes les composantes – qui comprennent des femmes et des hommes mais également des plates-formes technologiques – contribuent à sa performance globale sans qu'il soit véritablement possible (ni souhaitable) de singulariser telle ou telle à chaque instant. Quand la relation avec le client combine conversations avec un conseiller, accès à une application mobile et interactions avec un centre d'appel, l'efficacité individuelle perd de sa valeur et la collaboration devient primordiale.

La validation officielle le 13 mars 2018 des standards techniques (RTS) complétant la deuxième directive des services de paiement (DSP2) a automatiquement fixé la date limite pour leur mise en œuvre à septembre prochain. À quelques mois de l'échéance, plusieurs grandes banques européennes dévoilent leur stratégie en matière d'API.

Ces derniers jours, les annonces se succèdent à travers le continent : ABN AMRO aux Pays-Bas, BNP Paribas Fortis en Belgique, HSBC (essentiellement) au Royaume-Uni et en France… et leur contenu est identique. En l'occurrence, toutes mettent à la disposition des développeurs un bac à sable leur permettant de commencer à expérimenter l'utilisation des 3 services requis par la réglementation : l'accès aux informations de compte, la confirmation de disponibilité des fonds et l'initiation de paiement.

Il faut se rendre à l'évidence, certaines grandes banques ont décidé d'assurer le service minimum quant à l'ouverture de leurs plates-formes. Ne nous étendons pas sur les interfaces triviales de localisation des GAB et des agences et de consultation du catalogue de produits proposées par HSBC (qui ont toutefois le privilège exclusif d'être actuellement en production). Fortis esquisse la possibilité d'enrichir son portail avec de nouvelles fonctions à l'avenir, sans le moindre engagement, tandis qu'ABN AMRO évoque ses projets plus ouvertement, dont certains paraissent relativement avancés.

Une série de détails, insignifiants mais néanmoins révélateurs, viennent en outre confirmer la mauvaise volonté plus ou moins exacerbée que manifestent les établissements face à la contrainte imposée par le régulateur. Ainsi, sur leurs portails, ils prennent soin de mettre en exergue la restriction d'accès aux détenteurs d'une licence mais se gardent de donner des indications sur les démarches à entreprendre.

Autre exemple de friction (introduite à dessein ?), la consultation de la documentation technique des interfaces n'est autorisée qu'aux utilisateurs préalablement inscrits et habilités, avec une procédure pouvant parfois nécessiter des contrôles complémentaires (sans autre précision). Et que penser du choix de HSBC de publier deux spécifications distinctes, selon le pays d'implantation, alors que le bénéfice d'une banque internationale devrait être de faciliter le franchissement des frontières, y compris aux développeurs ?

Quelle différence avec les acteurs pionniers de l'ouverture ! La comparaison avec les approches de Starling Bank, BBVA et une poignée d'autres (dont celles qui, comme DBS, avancent indépendamment de toute exigence réglementaire) est édifiante, car ceux-là ont bien compris que l'enjeu était avant tout d'appréhender et de préparer les modes de distribution et de consommation de la banque de demain, qui passeront nécessairement par une multitude de canaux différents, intégrés dans la vie des clients.

Dans cette perspective, l'accès aux informations de compte et à l'initiation des paiements inclus dans la DSP2 ne représentent qu'une anecdote dans le vaste mouvement de fond qu'il s'agit d'accompagner. En conséquence, ces quelques institutions visionnaires ont tout de suite adopté une stratégie globale d'ouverture, appliquée à l'ensemble de leurs offres et de leurs opérations (même si elles ne sont pas encore totalement abouties).

Alors il reste à marteler le message à l'adresse des banques qui arrivent désormais un peu tardivement dans le monde des API : plutôt que de la traiter comme une obligation supplémentaire, la directive européenne devrait être considérée comme une opportunité de mettre un pied dans ce qui deviendra à terme une manière comme une autre – sinon la plus importante – de distribuer, commercialiser et gérer les services financiers.

C'est un mystère qui m'intriguait depuis quelque temps : comment était-il possible que Zelle, la solution de paiement P2P des banques américaines, parvienne à séduire autant de consommateurs, jusqu'à dépasser le leader du domaine, Venmo ? Apparemment, la réponse se trouve dans le fossé financier qui se creuse entre les générations…

Une enquête commanditée par Early Warning, l'opérateur à qui est déléguée la gestion de Zelle, révèle le pot-aux-roses. Elle nous apprend d'abord que la moitié des nouveaux adeptes du paiement électronique entre particuliers sont âgés de 45 ans et plus. Une proportion quasiment identique confirme logiquement avoir confiance dans ces nouveaux outils… mais trois quarts des générations X et des baby-boomers déclarent que la mise à disposition du service par une banque est leur principale motivation à l'adoption.

À l'inverse, presque de manière caricaturale, les 27 millions d'utilisateurs de Venmo se recrutent dans leur immense majorité parmi les jeunes. Des statistiques de 2017 indiquaient ainsi que le segment des 18-24 ans représentait un tiers de la clientèle et celui des 25-34 ans en fournissait 40%, tandis que les plus de 45 ans étaient moins de 15%. Sa pénétration dans le bas de la pyramide des âges est en outre confirmée par une autre estimation qui lui donnerait un taux de conquête de 66% des jeunes américains.

Se dessine de la sorte un paysage sociologique dans lequel se font face, d'un côté, les membres des générations Y et Z, fans de longue date des applications mobiles d'échange d'argent entre amis dont Zelle est leur préférée (probablement parce qu'ils adorent aussi ses fonctions de partage social des dépenses, dont s'émeuvent plus leurs aînés), et de l'autre côté, les personnes plus mûres, qui découvrent depuis peu ces nouvelles possibilités de paiement, par le truchement de leur banque. Seuls les transferts entre ces deux populations créent peut-être une passerelle au-dessus d'un fossé aussi marqué.

Au-delà du domaine (restreint) des paiements P2P, oserais-je tenter une généralisation dans l'analyse des comportements vis-à-vis des services financiers dans leur ensemble ? Que les plus jeunes soient les premiers à s'emparer des produits élaborés par des startups de la FinTech n'est certes pas une surprise : ce phénomène répond à la combinaison d'une forte appétence pour des offres adaptées à leurs besoins et d'une moindre défiance face à des nouveaux entrants (surtout dans un contexte de rejet du système bancaire traditionnel, même si celui-ci s'est estompé ces dernières années).

En revanche, le cas de Zelle nous dit aussi que, quand les banques tentent de reprendre la main sur un secteur dominé par des acteurs émergents, elles participent à la démocratisation de l'innovation vers les couches plus âgées de leur clientèle mais elles ont plus de difficultés à reconquérir les utilisateurs pionniers, jeunes, qui pourraient donc être plus ou moins définitivement perdus. Le risque pour les institutions historiques serait alors de voir ces générations consommer de moins en moins de leurs produits.

Une telle tendance n'est évidemment pas encore très perceptible à ce jour, car elle touche essentiellement des niches d'activité. Elle pourrait toutefois rebattre profondément les cartes à l'avenir, si les jeunes, qui constitueront le cœur de la clientèle de demain, privilégient très tôt les solutions fournies par des startups qui comprennent mieux leurs attentes et leur restent fidèles par la suite. La croyance largement répandue dans les banques qu'il suffit de rester à l'affût des nouveautés et de savoir se positionner, sans urgence, quand un marché se concrétise, pourrait en effet être mise à mal. Peut-être devront-elles au contraire se placer en pointe dans la course à l'innovation…

Après des débuts hésitants, le principe des « super-cartes » de paiement – qui permettent de centraliser le pilotage de ses dépenses – a apparemment trouvé sa voie et son marché depuis quelques années. Un des pionniers du secteur, Curve, continue à enrichir son offre afin d'affirmer son avantage sur ses concurrentes traditionnelles.

Le concept, qui a aussi, plus récemment, émergé en France, avec Max (par Arkéa) et Lydia, s'adresse plus spécifiquement aux consommateurs qui possèdent plusieurs cartes bancaires et qui désirent se simplifier la vie au quotidien. Il se matérialise par un instrument de paiement unique et universel associé à une application mobile qui leur propose de gérer et suivre en temps réel l'ensemble de leurs dépenses et, à tout moment, de sélectionner d'un geste le compte sur lequel sera affecté leur prochain achat.

Au-delà de ces caractéristiques fondamentales, les acteurs cherchent régulièrement à ajouter des bénéfices supplémentaires susceptibles d'attirer et de fidéliser les utilisateurs. La gratuité (ou des frais réduits) sur les transactions à l'étranger fait ainsi partie de leurs arguments classiques. Plus originale, la britannique Curve a depuis longtemps introduit une option autorisant à remonter dans le temps, c'est-à-dire à changer a posteriori (jusqu'à 2 semaines après l'acte) l'affectation d'une transaction.

Dans un registre identique, sa dernière trouvaille s'avère cependant plus subtile. En effet, le point de départ de cette initiative est, en réalité, une lacune sensible des « super-cartes » qui, en s'interposant entre l'achat et la carte de débit ou de crédit habituelle font perdre l'accès aux garanties légales incluses dans ces dernières. Qu'à cela ne tienne, Curve fournit désormais sa propre solution… avec des conditions qui lui donnent une supériorité incontestable et renversent de la sorte sa position défavorable.

Concrètement, dans le cas d'une commande non honorée, de réception d'un produit endommagé ou bien d'impossibilité à obtenir un remboursement (et après échec de toute tentative de règlement à l'amiable), Curve met en jeu sa couverture, accessible à tous ses clients, britanniques ou internationaux, quelle que soit la carte sous-jacente, pour tout achat jusqu'à 100 000 livres sterling, avec un engagement de restitution sous un jour ouvré (sous réserve de transmission des justificatifs exigés).

Naturellement, l'approche ignore les assurances complémentaires et les offres promotionnelles qui agrémentent généralement l'utilisation des cartes de crédit mais Curve entend jouer sur un autre plan : la majorité des consommateurs méconnaissent les protections dont ils pourraient profiter automatiquement lors de leurs achats (que les institutions préfèrent souvent laisser dans l'ombre). À l'opposé, la jeune pousse se veut totalement transparente et c'est là que sa différence s'exprime le plus brillamment.

Question : quelle est la première qualité qu'attendent tous les clients de la part de leur banque ? Depuis des siècles, la réponse est identique : qu'elle conserve leur argent en sécurité en toutes circonstances. Dans ces conditions, comment expliquer que certaines protections élémentaires ne soient pas systématiquement mises en œuvre ?

La manœuvre est parfois sournoise mais, en pratique, dès qu'un établissement propose aux utilisateurs de ses services en ligne et mobiles un dispositif de sécurité complémentaire en contrepartie du paiement d'un abonnement et/ou de frais de mise en place, il confirme que ceux qui ne l'adoptent pas jouissent d'un niveau de sécurité réduit. Et quand il est question de solutions d'authentification forte, que tous les experts estiment aujourd'hui incontournables, cette attitude revient à les rendre vulnérables.

Il est vrai que le phénomène affecte principalement le segment des entreprises, soit que les banques aient plus de scrupules à facturer les particuliers (ou, plus vraisemblablement, craignent pour leur compétitivité), soit que, comme en France, la plupart d'entre elles ne se préoccupent même pas de leur offrir des mécanismes de défense à l'état de l'art. Elles ont alors le choix entre un système notoirement défaillant et une solution plus efficace mais payante, induisant le risque que beaucoup optent pour la gratuité sans nécessairement comprendre l'étendue des risques qu'elles encourent.

Dans ce contexte, on ne peut que saluer l'initiative de CommBank, en Australie, qui vient de supprimer tous les frais associés à ses outils d'authentification à deux facteurs (générateur de mot de passe à usage unique et/ou certificat sur clé USB). Cette décision est une reconnaissance implicite de la dérive qu'a connue la cybersécurité dans les institutions financières au fil des ans, au point d'en faire un produit plus ou moins accessoire alors qu'elle n'aurait jamais dû perdre son statut de noyau de la confiance.

Autrefois, le banquier sérieux garantissait à ses clients la protection de leurs fonds, sans compromis : si un coffre-fort devenait obsolète, jamais il n'y aurait laissé des dépôts à la merci des criminels, en proposant l'accès à un modèle plus sûr moyennant finance ! Mais telle est son étrange relation avec les plates-formes « digitales » qui fait que ce comportement lui paraît parfaitement légitime sur le web ou sur smartphone ! Faudra-t-il en arriver à des mesures extrêmes (judiciaires, notamment) pour que ce manquement manifeste à son engagement essentiel de sécurité soit enfin éradiqué ?

Le mini-scandale qu'a causé la révélation, il y a quelques mois, de l'usage des données de Mastercard par Google a certainement ouvert quelques yeux sur des pratiques jusqu'alors discrètes. Car il ne faudrait pas croire que ce cas est isolé. Une levée de fonds place ainsi dans la lumière une entreprise américaine spécialisée dans cette activité.

La mission que se donne Second Measure est de collecter et analyser des milliards de transactions anonymisées de paiement par carte (aux États-Unis) et d'en extraire l'information cachée. Celle-ci est exposée sous la forme d'un tableau de bord en libre-service – autorisant une exploration détaillée en temps réel – qui est commercialisé auprès de toutes sortes d'entreprises désireuses de mieux connaître les comportements des consommateurs vis-à-vis de leurs fournisseurs et leur évolution dans le temps.

Il peut s'agir, par exemple, d'investisseurs souhaitant surveiller au jour le jour les ventes des grandes marques de la distribution, au lieu de se contenter des rapports financiers trimestriels qu'ils utilisent actuellement. Ce sont également des entreprises qui expriment un besoin récurrent de s'étalonner face à leurs concurrentes ou qui – dans une démarche de design thinking ? – chercheraient à mieux comprendre les attitudes de leurs clients dans leurs parcours de vie, au-delà de leurs seules interactions avec elles.

Une multitude d'acteurs économiques – y compris dans les services publics – sont extrêmement friands d'indicateurs précis, objectifs et récents pouvant les aider à renforcer leur efficacité et leur performance. Des solutions variées éclosent depuis quelques années afin de répondre à ces attentes (de la surveillance aérienne des parkings aux micro-enquêteurs de terrain) et, évidemment, le recours aux données financières constitue une option particulièrement attractive pour bon nombre d'applications.

En revanche, les institutions qui hébergent ce trésor convoité semblent peu enclines à se lancer directement sur de tels marchés et le précédent de Mastercard et Google risque de refroidir encore leurs ardeurs. Il s'agit probablement d'une des raisons (voire LA raison) pour lesquelles les partenaires de Second Measure restent confidentiels (tout au plus sait-on qu'ils lui transmettent 2 à 3% de la totalité des opérations de cartes de crédit enregistrées sur le territoire américain, représentatifs de l'ensemble).

La sorte d'hypocrisie qui règne ainsi sur le secteur – et qui devient caricaturale quand Goldman Sachs et Citi investissent dans Second Measure – aboutit à une situation absurde, puisque, bien qu'ils aient les moyens de gérer toute la chaîne de traitement, les détenteurs de la matière première abandonnent à d'autres le soin de l'exploiter, de la raffiner et d'en tirer le maximum de valeur (même s'ils sont rémunérés pour l'accès aux données brutes), tout en risquant à tout moment de voir leur participation exposée au grand jour… au prix de retombées forcément négatives du fait du secret entretenu…

Il n'est pas un secret qu'une équipe travaille, au sein de Facebook, sur les opportunités de la blockchain. Une des hypothèses les plus fréquentes concernant ces travaux est la création d'une cryptomonnaie intégrée au réseau social. À défaut de confirmation ferme, elle a été récemment confortée par un article assez précis du New York Times.

Selon les sources du quotidien, l'objectif serait de proposer aux utilisateurs de la messagerie WhatsApp – puis, potentiellement, Messenger et Instagram, à la faveur du rapprochement envisagé des 3 plates-formes – une monnaie virtuelle qu'il pourraient échanger facilement avec leurs amis et leur famille, voire utiliser pour payer des services. Détail important, des négociations seraient en outre en cours afin que ce « Facebook Coin » soit distribué sur les principaux sites d'achat et vente de cryptodevises.

Le réseau social n'en serait pas là à sa première tentative de faciliter les mouvements d'argent dans son environnement : outre les partenariats avec différents acteurs des paiements électroniques, on se souviendra notamment de l'aventure Facebook Credits, abandonnée en 2012. Les motivations restent probablement identiques, car le principe d'une monnaie internationale offrirait des perspectives séduisantes pour une entreprise rassemblant plus de 2,2 milliards d'utilisateurs aux 4 coins de la planète.

Je soupçonne que le recours à une cryptodevise constitue pour l'entreprise un moyen optimal de concrétiser sa vision en évitant les complications que représente la gestion d'une monnaie virtuelle plus classique. Ainsi, ses arguments n'ont peut-être rien à voir avec des enjeux de décentralisation, de confiance ou d'inaltérabilité de la blockchain mais plus avec la réglementation, allégée pour les mouvements « internes » et déléguée aux plates-formes spécialisées pour la conversion avec les monnaies fiduciaires.

Les velléités de Facebook de définir une véritable référence mondiale semblent corroborées par le modèle monétaire évoqué. En effet, sa valeur serait fixée – il n'est évidemment pas question de laisser la spéculation s'installer – non sur la base du seul dollar américain mais à partir d'un panier de devises, qui pourrait même être garanti par un stock réel. Naturellement, si ces choix se confirment, les autorités financières nationales risquent de s'émouvoir d'une telle immixtion dans leur domaine souverain (a minima par son possible impact sur la gestion des cours de change)…

Jusqu'à présent, Capital Koala proposait d'accumuler les promotions offertes par 2 000 plates-formes de vente en ligne sur le compte d'épargne d'un enfant, mais elle n'avait aucune solution équivalente pour les magasins physiques. Grâce à une connexion aux comptes bancaires de ses utilisateurs, cette lacune est maintenant corrigée.

Née en 2010 et active depuis à peine moins longtemps, la jeune pousse (française) a conquis 150 000 familles avec son modèle original qui lui a permis, à ce jour, de convertir 4 millions d'euros de réductions consenties par ses e-marchands partenaires en économies versées sur les livrets de leur progéniture. Il lui restait cependant à trouver comment transposer le concept dans le commerce « en dur », en maintenant la même facilité de mise en œuvre (sur le web, par exemple, un bouton intégré au navigateur rend l'utilisation presque intégralement transparente).

La mission est parfaitement accomplie, puisqu'il suffit aux parents (qui l'acceptent) d'établir une connexion à leur compte bancaire pour bénéficier automatiquement du service, sans aucune intervention manuelle. En arrière-plan, Capital Koala procède à une analyse régulière des transactions enregistrées afin de détecter les achats effectués auprès des marques participantes (une douzaine pour le lancement, dont, notamment, Franprix, 5 à Sec et Jacadi) et leur appliquer le mécanisme de « cash-back ».

La clé de l'initiative est, naturellement, l'ouverture des données bancaires qu'autorise, depuis 2018, la deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2), pour laquelle Capital Koala recourt aux services du spécialiste hexagonal Budget Insight. La société vient de la sorte empiéter sur les plates-bandes des institutions financières qui commencent timidement (et lentement) à envisager d'intégrer des solutions génériques d'offres contextuelles dans les relevés d'opérations (telles que celle de Paylead) afin de fidéliser leurs clients et, éventuellement, créer de nouvelles sources de revenus.

A contrario, le cas de Capital Koala représente pour tous les acteurs un excellent exemple concret des opportunités ouvertes par un accès libre aux données (sous le contrôle de leur propriétaire réel). En l'occurrence, l'approche adoptée est quasiment triviale, d'un point de vue technique, mais elle rend possible une application quasiment inimaginable autrement, en tout cas avec ce niveau de simplicité. Les banques auraient avantage à s'inspirer de ce genre de démarche et explorer les innombrables innovations qu'elles pourraient offrir à leurs clients grâce à la mine d'or de données qu'elles hébergent.

Il est bien connu que le comportement des investisseurs est, dans une large mesure, irrationnel. En s'appuyant notamment sur les neurosciences, Mapfre, leader de l'assurance en Espagne et en Amérique du Sud, a développé un fonds qui vise à capitaliser directement sur les anomalies de marché causées par ce défaut.

Le phénomène est particulièrement visible pendant les périodes de crise, mais il affecte en permanence la plupart des échanges sur les places financières : réactions excessives aux mauvaises nouvelles ou, inversement, minimisation des impacts d'une actualité favorable, effet moutonnier… Les biais introduits par la psychologie humaine dans les transactions induisent régulièrement des décalages, généralement temporaires, entre la valeur « réelle » d'un titre et son cours de négociation à un moment donné.

Baptisé « Mapfre Behavioral », le nouveau produit de la division de gestion d'actifs de la compagnie est donc élaboré à partir de ce constat. Ses concepteurs sont ainsi convaincus qu'il leur est possible de détecter et analyser les distorsions cognitives qui sont à l'œuvre dans les mouvements enregistrés, au moins dans certaines circonstances. Leur objectif est alors de miser sur celles-ci – plus précisément sur leur correction à moyen ou long terme – pour démultiplier la performance de leurs investissements.

Pour mettre en œuvre sa vision et accompagner les gestionnaires en charge du fonds dans la définition et l'exécution de sa stratégie, Mapfre AM a mis sur pied un comité consultatif composé de spécialistes reconnus de l'économie comportementale, abordant le sujet sous des angles diversifiés, puisqu'il comprend un professeur d'économie, un professeur de finances, un neurologue (président d'une association de neuro-économie) et le directeur de la sécurité de l'entreprise (dont j'avoue ne pas saisir le rôle ici).

Soulignons que, en dépit de sa recherche de rendements exceptionnels (qui, depuis le lancement semble se concrétiser), le produit – qui sera distribué principalement en Espagne et en France, incidemment – ne se veut pas spécialement spéculatif. Il cible en priorité des entreprises plutôt familiales, peu endettées, aux modèles simples et susceptibles de générer des liquidités. L'approche consiste donc à sélectionner des valeurs relativement sûres mais victimes d'un décalage de perception en bourse.

Petit à petit, la prise de conscience de l'importance de comprendre et prendre en compte le comportement humain et ses impacts, surtout dans l'univers de l'argent, fait son nid dans tous les domaines du secteur financier. En réalité, il n'est pas de hasard dans cette émergence aujourd'hui, car elle correspond aussi à l'apparition de solutions techniques, par exemple dans l'analyse massive de données, qui permettent de tirer effectivement parti de connaissances jusqu'alors théoriques, que ce soit pour aider les consommateurs à corriger leurs erreurs ou pour réduire les imperfections des marchés.

Tandis que les ventes de smartphones s'essoufflent dans le monde, une poignée de constructeurs présentent, à l'occasion du congrès mondial du mobile (MWC), leur idée révolutionnaire pour relancer le marché : le téléphone pliable. Et Steve Wozniak de s'inquiéter qu'Apple, qu'il a co-fondée il y a plus de 40 ans, prenne du retard sur la tendance…

Si je m'arrête aujourd'hui sur une actualité en apparence éloignée des thèmes habituels de ces colonnes, c'est qu'elle me semble caractéristique d'une dérive des démarches d'innovation qui se retrouve fréquemment dans tous les secteurs… et, en particulier, dans les institutions financières. En effet, ce qui est à l'œuvre chez Samsung, Huawei et les autres est le syndrome de l'ingénieur ou la fascination pour la prouesse technologique avant la recherche de la satisfaction d'un besoin, explicite ou implicite.

Il n'est donc pas surprenant que Steve Wozniak regrette l'absence de la firme à la pomme dans cette course, lui qui fut toujours l'incorrigible « geek » de l'entreprise (comme le soulignait le film « Steve Jobs »). Cependant, ce qu'a justement prouvé Apple depuis des années est que la réussite d'une innovation – ou, plus précisément et plus objectivement, ce qui définit une innovation – n'est pas le seul fait de créer un produit qui n'existait pas auparavant mais surtout que celui-ci génère des usages et trouve une audience.

À ce stade, il est évidemment impossible de savoir si le grand public adoptera ces smartphones. On peut tout de même déjà s'inquiéter de l'approche retenue pour leur présentation. L'accent est en effet mis sur l'exploit industriel que représente leur écran pliable (qui reste à confirmer au-delà des prototypes) et, plus généralement, leur fiche technique. Une démonstration de Samsung vante la possibilité d'exploiter 3 applications simultanément… mais est-ce suffisant pour susciter l'intérêt d'acheteurs potentiels ?

Je ne suis pas à la place de Tim Cook et nul ne sait comment Steve Jobs aurait réagi à ces annonces, mais l'histoire d'Apple laisse aisément imaginer que sa vision du sujet serait (sera ?) totalement inversée. Si un iPhone pliable est révélé un jour lors d'une keynote, il faut s'attendre à un exposé destiné à convaincre tout un chacun de l'utilité et de la valeur de l'objet dans sa vie quotidienne… et non à provoquer l'admiration vis-à-vis de son écran. Autrement dit, la séduction des clients passera avant tout par l'expérience utilisateur promise et en aucun cas par le produit lui-même.

Naturellement, cette leçon est applicable dans tous les secteurs d'activité. Les exemples qui, peut-être avec une moindre portée médiatique, rappellent le cas du Samsung Fold sont courants : combien de fois arrive-t-il que les banques et les compagnies d'assurance lancent des solutions exploitant le dernier concept à la mode sans avoir préalablement imaginé et défini l'expérience qu'elles voulaient offrir à leurs clients ? Rien n'interdit (au contraire) de s'approprier les technologies les plus récentes mais il ne faut pas oublier cette étape essentielle de design avant toute mise sur le marché.

Dans le monde moderne, les entreprises veulent, parfois à l'excès, mesurer la satisfaction de leurs clients lors de chaque interaction. Hélas, les questionnaires utilisés pour ce faire n'apportent qu'une vision partielle et rarement objective. La filiale russe de Société Générale expérimente donc une autre solution dans ses centres d'appel.

La technologie mise en œuvre, fournie par le spécialiste Neurodata Lab, écoute les conversations et en analyse divers paramètres – à la fois au niveau vocal (ton, volume, variations…) et du contenu (vocabulaire, pauses, durée…) – afin de calculer un index de satisfaction en temps réel. Il devient ainsi possible de connaître l'état d'esprit du client, non seulement à la fin mais tout au long de son échange (et donc d'en estimer l'évolution au fil des réponses qui lui sont données), sans avoir à l'interroger directement.

L'objectif n'est pas, officiellement en tous cas (et la tentation sera grande…), d'évaluer les téléconseillers mais plutôt de déterminer la qualité des processus en vigueur dans le centre d'appel. Armée de statistiques extensives sur le déroulement des entretiens, la banque pourra notamment déterminer les thématiques sur lesquelles les clients restent sur leur faim (et les scripts correspondants) ou encore les moments spécifiques où les éléments de discours restitués ne conviennent pas aux attentes.

En définitive, c'est d'un véritable outil de pilotage que cherche à s'équiper Rosbank. Il doit en effet lui permettre de valider en permanence l'efficacité des pratiques de son centre d'appel et, évidemment, d'améliorer constamment les déficiences qu'elle identifiera, au niveau le plus fin. La disponibilité systématique d'un instrument de mesure offre en outre un moyen particulièrement flexible de procéder à des optimisations par ajustements successifs, susceptibles de rendre la démarche plus rapide et plus fiable.

La même approche vaudrait naturellement d'être adoptée dans bien d'autres domaines. Aussi la filiale de Société Générale envisage-t-elle déjà, si la technologie de Neurodata Lab fait ses preuves, de la déployer à d'autres fins. Une première piste envisagée serait d'utiliser sa déclinaison vidéo pour jauger, via leurs expressions faciales, les réactions des visiteurs vis-à-vis des innovations mises à leur disposition dans les agences. Là aussi, il s'agirait de confirmer l'impact réel sur la satisfaction effective du client.

L'analyse émotionnelle peut constituer un puissant auxiliaire de l'amélioration de la qualité de service et de nombreuses jeunes pousses (y compris françaises) explorent ses opportunités dans différents secteurs. Comme dans tous les domaines où l'intelligence artificielle (même embryonnaire) touche à l'humain, elle risque cependant de soulever de nombreuses questions éthiques (visiblement moins problématiques en Russie), qui devront impérativement être traitées avant d'aborder le moindre cas d'usage d'ampleur.

Dans le pays – le Japon – qui faisait fantasmer les observateurs occidentaux il y a près de 15 ans avec le lancement, par ses opérateurs de télécommunication, des premières solutions de paiement par mobile (et leur succès), les banques se décident aujourd'hui à se positionner. Mais elles semblent surtout préoccupées par la menace chinoise…

Précisons d'emblée que, malgré la présence du terme « coin » dans son nom et la confusion qu'entretiennent quelques journalistes, il n'est pas question ici de créer une nouvelle monnaie ou devise (pas plus, d'ailleurs, que dans le cas du JPM Coin de JPMorgan, qui ne traduit évidemment pas le revirement dépeint par les médias de son directeur général Jamie Dimon, suite à ses déclarations tonitruantes sur le bitcoin). Ainsi, « J-Coin Pay » est une simple plate-forme de paiement (en yen) sur smartphone.

L'application mobile qui en constitue le cœur fonctionnera sur un principe classique de porte-monnaie virtuel prépayé, sur lequel l'utilisateur pourra verser et retirer (gratuitement) des fonds depuis et vers son compte de dépôt, détenu dans l'une quelconque des banques participantes. Au démarrage, vendredi prochain, seuls les clients de Mizuho Bank auront ce privilège, mais une soixantaine d'autres établissements rejoindront progressivement le dispositif à partir du courant du mois de mars.

Si le Japon avait été pionnier des paiements sans contact (de type NFC) avec son quasi-standard Osaifu-Keitai, au début des années 2000, « J-Coin Pay » fait en revanche le choix d'une technologie d'échange par QR-Code, moins sophistiquée mais plus populaire sur le continent asiatique. Avantage déterminant, celle-ci permettra un usage à la fois pour le règlement des achats en boutique – une poignée de grandes marques de la distribution étant déjà affiliées – et pour des transferts d'argent entre particuliers.

Au-delà de ces considérations, les banques japonaises ont aussi vraisemblablement considéré que le QR-Code offrait une opportunité d'interopérabilité internationale, importante pour l'avenir, comme le souligne l'accent porté à l'ouverture du système aux visiteurs étrangers, à travers, notamment, des partenariats avec les chinois UnionPay et AliPay. Une telle stratégie est à la fois un moyen de capter une clientèle familiarisée avec ces modes de paiement et une défense, au moins partielle, contre une possible tentative d'invasion par les géants technologiques de l'Empire du Milieu.

L'initiative est soutenue par le gouvernement, qui en fait un instrument de son ambition de réduire l'utilisation des espèces dans le pays (historiquement très importante, puisque l'objectif serait de passer sous la barre des 60% en 2025). Ce facteur joue évidemment dans la capacité des institutions financières à collaborer ensemble sur un projet commun d'une telle ampleur, un exploit plutôt rare. Cependant, rien ne permet de prédire la réaction des japonais face à cette nouvelle solution, dans un contexte à la fois proche et tellement lointain de son voisin chinois, où la même approche s'est imposée…

Aujourd'hui, je suis particulièrement heureux de parler du prochain lancement – en Scandinavie, initialement – de la carte DO, conçue par la startup Doconomy en partenariat avec Mastercard, parce qu'elle représente la concrétisation d'une idée simple en faveur du développement durable que j'attendais depuis au moins 10 ans…

Bien sûr la sensibilité du grand public au changement climatique s'est fortement développée ces derniers temps, mais il reste encore beaucoup d'efforts à faire pour qu'elle se traduise en actes concrets. Et, après tout, nul n'est à blâmer, tant il s'avère difficile pour chacun de nous de savoir, par exemple, comment changer ses habitudes de consommation, en pratique, dans l'optique de réduire son impact environnemental personnel ou familial. L'ambition de Doconomy est de répondre à cette lacune.

En premier lieu, parce qu'il est indispensable de disposer d'une mesure objective de la situation avant d'envisager toute amélioration, la carte DO fournit à son porteur, par l'intermédiaire de l'application mobile qui lui est associée, une évaluation de l'équivalent en émissions de gaz à effet de serre de chacune de ses dépenses (sur la base d'une référence indépendante, l'index Åland, mise en place dans le cadre d'une initiative similaire que j'ai déjà eu l'occasion de relayer il y a quelques années).

À ces fondations, qui doivent permettre à l'utilisateur de prendre conscience de son empreinte environnementale et, idéalement, d'agir volontairement pour sa modération, Doconomy ajoute ensuite quelques outils complémentaires destinés à encourager les bonnes volontés. Il faut notamment citer le compte d'épargne climatique, alimenté, entre autres, par les programmes de remises (cash-back) des commerçants affiliés. Sa vocation est de compenser les émissions résiduelles ou d'investir dans des fonds verts.

En comparaison de la démarche évoquée précédemment d'Ålandsbanken (qui, incidemment, est le partenaire bancaire de Doconomy), la startup se distingue non seulement par sa portée plus large, d'abord à l'échelle nationale puis au-delà (peut-être), mais également par son approche inclusive. En effet, nul besoin de changer de banque pour commencer à surveiller et maîtriser son impact écologique, la carte DO se connecte à un compte existant, auquel elle ne fait qu'apporter ses services supplémentaires.

Face à l'urgence climatique, les institutions financières, avec les entreprises d'autres secteurs, ont été promptes à en faire leur cheval de bataille. Hélas, en dehors de campagnes de communication et de quelques actions symboliques, leur engagement tarde à se matérialiser. En particulier, alors qu'elles sont parfaitement positionnées pour aider leurs clients à faire de meilleurs choix pour la planète, au quotidien, elles ne paraissent guère pressées de s'aventurer sur ce terrain. Heureusement, comme sur tant d'autres sujets, de jeunes pousses innovantes viennent combler leurs carences.

Quand les analystes de McKinsey se penchent sur la transformation du secteur bancaire, ils identifient une poignée de facteurs critiques qui feront les leaders de demain (dont certains commencent à émerger dès maintenant) : évolution de la distribution, expérience client, optimisation de la productivité, dégroupage des offres et réintermédiation…

La première recommandation formulée répond directement à une observation faite sur le terrain, qui ne peut surprendre personne : le vieux modèle de développement de la banque, qui reposait sur une corrélation étroite entre la densité du réseau d'agences et le niveau des dépôts (le nerf de la guerre), a vécu. Les fermetures de points de vente s'accélèrent partout dans le monde tandis que les clients recourent aux plates-formes numériques pour réaliser une part de plus en plus importante de leurs opérations.

Face à ce constat, il est absolument crucial, pour continuer à capter les flux financiers, de renforcer les capacités « digitales » de la banque. Il s'agit non seulement de fournir les outils adaptés aux clients qui ont déjà changé de mode de relation mais également de convaincre tous les autres d'accepter la transition, en leur offrant des services parfaitement intégrés avec leurs démarches omni-canal et, en particulier, en facilitant le passage à l'acte (la souscription) après une recherche d'information.

En arrière-plan de ces considérations, l'expérience client affirme désormais son impact sur les résultats des banques : les meilleures élèves dans ce domaine génèrent un surcroît de satisfaction (+40% par rapport aux moins bonnes), entraînant à son tour une croissance supérieure des dépôts (+46%). Pour atteindre une telle performance, les applications web et mobiles de qualité ne suffisent pas. Ce sont les parcours utilisateurs dans leur ensemble qu'il faut soigner et personnaliser, à commencer par ceux qui comptent le plus (l'ouverture de compte…), qui devront d'abord être reconnus.

Sur un plan plus discutable, McKinsey estime qu'une nouvelle vague d'efforts de productivité accompagne la transformation, favorisant notamment les économies d'échelle dans les plus grandes institutions financières. Les technologies autorisant l'automatisation de processus encore largement manuels et la généralisation de la banque « digitale » sont en effet des facteurs d'amélioration de l'efficacité opérationnelle… mais elles sont probablement plus aisément à la portée de petites structures agiles.

Enfin, le dernier phénomène à prendre en compte est celui de l'éclatement des métiers de la finance (qui devrait particulièrement inquiéter les banques françaises). Grâce, entre autres, aux plates-formes numériques, les consommateurs peuvent facilement choisir des fournisseurs différents pour chacun de leurs besoins, en sélectionnant celui qui a la meilleure proposition de valeur. Cette tendance stimule naturellement l'apparition d'acteurs de niche, capables de développer des solutions mieux ciblées.

Pour maintenir leur relation de confiance avec leurs clients, les institutions peuvent capitaliser sur un accès privilégié aux données de transactions (sans nécessairement en être à l'origine, incidemment), qui représentent une richesse incomparable, et, par exemple, les exploiter afin de créer de nouveaux produits. En prolongeant la perspective, cette vision mène vers des intrusions dans de nouveaux marchés, non bancaires, portées par l'intégration invisible des services financiers dans des parcours de vie.

Si on écarte les réflexions sur la productivité, qui semblent décalées par rapport aux autres préoccupations, ce que souligne le rapport de McKinsey est, en synthèse, le changement de cible que doivent opérer les banques dans leurs stratégies pour rester pertinentes dans les années à venir : leur focalisation historique sur les produits devra impérativement laisser la place à un recentrage sur les clients et, plus spécifiquement, sur la manière dont ils veulent être accompagnés en matière de finances.

Le concept d'épargne intelligente n'est certes pas nouveau et ce n'est même pas la première fois qu'une banque s'en empare (RBS, notamment, est déjà passée par là). Le lancement de Dobot par l'américaine Fifth Third n'en mérite pas moins de nous y attarder, en raison de son histoire et, surtout, de la stratégie originale qui l'anime.

Le principe de l'application est aussi simple que classique. Après avoir créé son profil, qui correspond également à la création d'un compte d'épargne, l'utilisateur définit les projets, petits et grands, pour lesquels il souhaite mettre de l'argent de côté, chacun d'eux étant caractérisé par son nom, une photo, un montant et une échéance. Il ne reste plus alors qu'à connecter un compte courant pour que les algorithmes déterminent à intervalle régulier les sommes optimales à prélever pour atteindre les buts fixés.

Comme toujours, des garde-fous sont mis en place pour rassurer les consommateurs. D'une part, il est toujours possible de désactiver les mouvements automatiques et de se contenter, dans ce cas, de bénéficier de conseils à appliquer manuellement. D'autre part, la banque garantit que les modèles d'analyse statistique qu'elle met en œuvre sont conçus pour ne jamais placer un compte en situation de découvert et que, si un tel incident se produisait malgré tout, elle rembourserait l'intégralité des frais encourus.

En alignement avec les exigences de notre ère mobile, les fonctions de Dobot sont accessibles exclusivement sur smartphone. L'envoi de notifications par SMS est toutefois intégré au dispositif, pour signaler les virements effectués automatiquement (à intervalles de quelques jours) ou pour offrir des recommandations personnalisées. L'objectif est de maintenir un engagement actif des clients, renforcé par la possibilité additionnelle de transmettre par le même canal des instructions simples (par exemple le choix du projet auquel affecter la somme économisée ou la consultation du solde disponible).

Une première particularité de l'initiative tient à sa genèse. En effet, malgré son annonce récente, Dobot a, en réalité, vu le jour en mars 2016 au sein d'une startup de la FinTech. Cette dernière a été rachetée par Fifth Third au début de l'année dernière, probablement après que ses dirigeants aient pris conscience qu'il leur serait difficile de conquérir rapidement la confiance nécessaire pour espérer capter les économies de monsieur tout le monde (et prendre le contrôle sur son compte courant, de surcroît !).

L'acquisition de la jeune pousse par la banque a ensuite engendré une vision ouverte pour cette dernière, qui se matérialise par une mise à disposition de l'application auprès de tous les américains, quel que soit l'établissement détenteur de leur compte courant. Le modèle économique sous-jacent repose même, vraisemblablement, sur la capacité de l'outil à devenir un instrument particulièrement attractif d'acquisition de nouveaux clients, via l'ouverture de comptes d'épargne, générateurs de dépôts convoités.

Dans une certaine mesure, Fifth Third expérimente un changement d'orientation majeur dans le positionnement d'une institution financière, répondant aux évolutions profondes des attentes des citoyens. Il n'est ainsi plus question de la performance des produits ou des prix agressifs des services (les principaux arguments employés jusqu'à maintenant pour séduire les clients) mais de la qualité de l'accompagnement individuel dans la gestion des finances personnelles et la réalisation de grands objectifs de vie.

Bien que les dirigeants des grands groupes (financiers et autres) tentent désespérément de nous convaincre que l'intelligence artificielle ne menace pas les emplois, la pression sur les marges et la recherche de gains de productivité leur font envisager une réalité différente. À l'occasion d'une interview pour le Financial Times, Mike Corbat, directeur général de Citi, a ainsi commencé à dévoiler ses batteries…

La quatrième banque américaine souffre d'une rentabilité en retrait par rapport à celle de ses concurrentes directes et elle explore donc naturellement les moyens d'améliorer son efficacité opérationnelle. En l'occurrence, une cible privilégiée pour réduire ses coûts est identifiée au sein de ses centres d'appel, dans lesquels plusieurs dizaines de milliers d'emplois (sur un effectif global d'environ 209 000 personnes) pourraient être supprimés progressivement grâce à une démarche structurée d'automatisation.

Ce choix ne constitue pas une surprise puisque les téléconseillers œuvrent dans un cadre généralement contraint, sur des processus en majorité hautement standardisés. Mike Corbat indique ainsi qu'une trentaine de parcours client parmi les plus fréquemment sollicités sont considérés comme des candidats faciles au transfert vers des assistants virtuels, en raison de leur relative simplicité. Ce sont par exemple les demandes de renouvellement de cartes de crédit ou les questions sur les relevés de comptes.

Une dimension particulièrement intéressante du raisonnement de Citi est qu'elle n'est pas uniquement motivée par la maîtrise des coûts. En effet, grâce aux progrès des technologies, de l'informatique cognitive mais aussi de reconnaissance et de synthèse vocale (la démonstration de Google Duplex, incarnant avec réalisme un humain au téléphone, est dans tous les esprits), la banque espère également optimiser sensiblement l'expérience utilisateur, a minima en termes de réactivité, évidemment.

Incidemment, ces considérations devraient logiquement conduire l'entreprise à s'interroger, simultanément, sur la qualité de ses services « digitaux ». Car, même si tous les clients ne sont vraisemblablement pas prêts à se détourner du téléphone pour résoudre leurs problèmes, l'accès facile, en toute autonomie, sur le web et sur mobile, aux processus courants devrait contribuer à une diminution sérieuse des recours aux téléconseillers pour les besoins basiques visés par ses désirs de rationalisation.

Dans une certaine mesure, il serait donc plus raisonnable d'imputer la perte massive d'emplois à venir non à l'émergence de l'intelligence artificielle elle-même mais à ce qu'elle révèle des inefficacités considérables régnant dans les institutions financières (Citi n'est pas seule concernée !) et qui sont l'héritage de modes opératoires historiques en souffrance de rénovation profonde. Selon cette logique, d'autres pans des organisations, au-delà des centres d'appel, seront rapidement touchés par le phénomène.

Il en était déjà question il y a quelques mois, et c'est encore le Wall Street Journal qui relance aujourd'hui les spéculations : Apple s'apprêterait donc à lancer avec Goldman Sachs une carte de crédit destinée à compléter son porte-monnaie mobile. Mais, cette fois, certains détails laissent entrevoir une nouvelle proposition de valeur.

En effet, jusqu'à maintenant, la perspective de l'émission par la marque à la pomme de ce qui, finalement, ne serait qu'une autre carte affinitaire n'avait aucune raison de déclencher les passions, au-delà, peut-être, de l'espoir pour les analystes financiers d'un rebond de l'entreprise sur un marché de substitution tandis que ses ventes de smartphones marquent le pas. En revanche, l'hypothèse selon laquelle des services complémentaires seraient ajoutés à l'application Apple Pay semble plus intéressante.

À ce stade, les informations fournies sont maigres (et sujettes à caution). Pourtant, derrière l'idée évoquée d'un outil de suivi de budget, assorti de possibilités de fixer des objectifs (ou des plafonds ?) de dépenses, il est tentant d'imaginer le développement d'une véritable plate-forme de gestion des finances personnelles, qui, à l'image des premiers pas d'Apple dans la santé, combinerait une approche rénovée du sujet (bientôt les cercles du bien-être financier ?) avec des solutions tierces soigneusement intégrées.

Ce ne serait, bien entendu, qu'à la condition que ces fonctions puissent s'appuyer sur une vue à 360° des comptes des utilisateurs (donc multi-établissements), et non sur les seules opérations réalisées avec la carte Apple Pay, que la démarche prendrait une dimension révolutionnaire. Pour commencer, cela représenterait pour les consommateurs un nouveau standard dans la surveillance courante de leur situation financière, mettant à mal un des principaux usages actuels des applications mobiles des banques.

Surtout, la mise en place d'un socle d'accès aux données accumulées sur l'iPhone (encore une fois, un peu comme ce qu'autorise le kit HealthKit pour la santé) pourrait stimuler, outre ce que le fabricant concevrait lui-même, une extraordinaire créativité en matière d'éducation financière, d'outils d'accompagnement à l'adoption de meilleurs comportements avec l'argent, d'assistance à l'épargne ou au remboursement de dettes… favorisant, à son tour, la démocratisation de ce genre de solutions.

Nous n'en sommes certes pas encore là mais une telle évolution n'a rien d'utopique. En fait, elle est beaucoup plus réaliste que l'éventualité de création d'une banque par Apple, avec laquelle aiment se faire peur les acteurs en place, et elle aurait un effet tout aussi conséquent sur leur relation avec leurs clients, en positionnant le porte-monnaie mobile comme le premier « interlocuteur » auquel, potentiellement, ils s'adresseraient non seulement pour consulter l'état de leurs comptes mais aussi pour obtenir des conseils…