Haroldo Jacobovicz

Quem controla a narrativa sobre uma empresa raramente é a própria empresa. Durante anos, a comunicação corporativa no Brasil se restringiu a releases de imprensa, eventos setoriais e o boca a boca entre executivos. A ideia de que uma empresa pudesse produzir conteúdo próprio com consistência e qualidade era vista como algo restrito a grandes marcas com orçamentos igualmente grandes.

Esse cenário mudou, e quem ainda não percebeu está perdendo espaço.

Dados do Content Marketing Institute mostram que 87% dos profissionais de comunicação e marketing B2B afirmam que conteúdo próprio é eficaz para construir reconhecimento de marca, enquanto 74% associam conteúdo proprietário à geração de demanda qualificada. Um dado ainda mais revelador: quase 50% dos compradores B2B leem o blog de uma empresa antes de tomar uma decisão de compra. Conteúdo não é marketing. É posicionamento. E posicionamento é, em última instância, o que define como o mercado enxerga uma empresa.

Foi com esse entendimento que a Arlequim Technologies lançou o Blog Arlequim: um canal próprio de comunicação organizado em três frentes editoriais: uma voltada para empresas que buscam soluções de tecnologia, outra para a comunidade gamer e uma terceira de caráter institucional. Não foi uma decisão operacional. Foi uma decisão estratégica sobre onde queremos estar na conversa do nosso setor, e como queremos construir relevância ao longo do tempo.

Empresas que não produzem conteúdo próprio dependem da narrativa de terceiros — jornalistas, analistas, concorrentes, clientes insatisfeitos. Quando a única voz que fala sobre seu negócio é externa, a empresa abre mão de participar do diálogo que constrói a imagem de como é percebida no mercado. E percepção afeta diretamente reputação, vendas, parcerias e atração dos melhores talentos.

Construir autoridade digital exige presença contínua, não apenas campanhas ou anúncios pontuais. O que funciona é uma cadência sustentada de conteúdo relevante — que demonstre conhecimento real, aborde dúvidas e dores do público com profundidade e revele uma visão consistente da empresa sobre o setor. Autoridade é construída com recorrência e embasamento, não com volume de publicações vazias e rasas. Um conteúdo aprofundado, bem estruturado e publicado com regularidade vale mais do que dez anúncios superficiais no mesmo período.

O canal no YouTube complementa esse posicionamento com outro formato, mais visual, mais acessível para públicos distintos e com alcance orgânico diferente do blog. Enquanto o blog atinge quem busca informação técnica de forma ativa, o vídeo alcança quem está em estágios diferentes da jornada: do primeiro contato com uma tecnologia ao aprofundamento em soluções específicas. Canais próprios com finalidades complementares criam uma presença digital que não depende de nenhuma plataforma específica para existir.

A comunicação corporativa deixou de ser apenas divulgação. Passou a ser posicionamento estratégico. Em alguns setores, tornou-se um dos principais ativos intangíveis de uma empresa. Quem produz conhecimento relevante de forma consistente constrói reputação que nenhuma campanha paga consegue criar com a mesma credibilidade.

Empresas fortes precisam construir voz própria. O mercado ouve quem fala com consistência e propriedade. Não quem fala apenas quando tem algo a anunciar.

Haroldo Jacobovicz, empreendedor e empresário.

A Copa do Mundo acontece a cada quatro anos. Em 2026, o torneio retorna ao continente americano, e os debates, como sempre, giram em torno dos craques. Vinicius Jr., Mbappé, Pedri: a cobertura esportiva constrói expectativas sobre indivíduos, não sobre equipes e sistemas. Os painéis de análise discutem gols, dribles e momentos individuais. Raramente se fala sobre o que realmente define quem vai levantar a taça.

Mas nenhuma seleção campeã dependeu de um único jogador para vencer um campeonato. Isso vale para o futebol. Vale, da mesma forma, para qualquer empresa que pretenda crescer de forma sustentável.

Ao longo de mais de 40 anos construindo empresas de tecnologia no Brasil, aprendi uma lição que nenhuma contratação isolada ensina: a diferença entre organizações que escalam e organizações que estacionam raramente está no talento disponível. Está na cultura que une esses talentos em torno de um objetivo comum. E nos processos que funcionam independentemente de quem está presente em determinado momento.

Pesquisa da Gallup publicada em 2024 confirma o que a experiência prática já indicava: equipes altamente engajadas registram 23% mais lucratividade do que equipes com baixo engajamento, independentemente da qualificação técnica dos integrantes. O resultado coletivo supera o brilho individual quando existe uma estrutura que sustenta e direciona o esforço de todos.

As seleções que levantaram a taça nas últimas décadas raramente foram as que tinham o melhor jogador do torneio. Foram as que apresentaram maior consistência ao longo dos jogos, com repertório tático consolidado, hierarquia funcional clara e capacidade de reagir sob pressão sem depender de um único nome para avançar partida após partida. Vamos olhar os resultados de algumas das últimas edições do campeonato mundial. A Espanha em 2010; a França em 1998 e em 2018; a Alemanha em 1990 e 2014: ciclos vencedores construídos sobre cultura e sistema, não sobre improviso. Ganharam porque construíram mecanismos que funcionavam coletivamente.

Empresas funcionam da mesma maneira. Quando uma organização depende de um único profissional — seja o fundador, o melhor vendedor ou o único desenvolvedor que conhece o sistema legado — ela não está construindo uma empresa. Está gerando uma fragilidade perigosa. O dia em que essa pessoa sai, ou simplesmente tira férias prolongadas, revela o quanto a estrutura é inconsistente.

Na Arlequim Technologies, trabalho desde o início com a premissa de que cada área precisa ter processos documentados, pessoas capacitadas e sucessores preparados para as funções críticas. Confiar nas pessoas que trabalham comigo é pressuposto. Mas confiar não é o mesmo que criar dependência organizacional de um único profissional. Times fortes funcionam bem mesmo quando alguém está ausente.

A construção de equipes de alta performance exige tempo, disciplina e uma clareza de propósito que precede qualquer contratação. Antes de contratar, é preciso definir o que se espera de cada função: não de cada pessoa, mas de cada papel dentro da organização. Em paralelo, mecanismos de capacitação contínua garantem que o padrão de entrega não dependa do humor ou da disponibilidade de ninguém. E a liderança precisa reconhecer resultados coletivos com a mesma consistência com que celebra performances individuais.

Em 2026, quando a seleção brasileira entrar em campo para disputar a Copa do Mundo que vai, os debates vão continuar girando em torno dos craques. Mas quem vai levantar a taça serão onze jogadores que funcionaram como um sistema, lado a lado com os reservas e a equipe técnica que dá suporte ao time.

Nas empresas, o princípio é o mesmo. E não há talento individual que sustente o resultado quando esse princípio não está aplicado na prática.

Haroldo Jacobovicz é empreendedor e empresário, fundador e presidente do Conselho de Administração da Arlequim Technologies.

Depois de mais de três décadas fundando empresas de tecnologia no Brasil, aprendi que algumas decisões parecem pequenas no primeiro momento, mas acabam importando mais do que você imagina. Escolher o nome de uma empresa é uma delas.

Quando fundei a Arlequim Technologies em 2021, passei meses pensando no melhor nome. Não por acreditar que seria algo determinante para o negócio, mas porque eu sabia que aquele nome iria influenciar as primeiras impressões dos clientes e como as pessoas falariam sobre a empresa — e sobre nossas soluções de computação em nuvem — ao longo de toda a trajetória da empresa.

Steve Jobs enfrentou o mesmo dilema em 1976. Segundo contou ao seu biógrafo Walter Isaacson, ele estava numa dieta frugívora e tinha acabado de visitar um pomar de maçãs quando sugeriu “Apple” como nome para a empresa dele e de Steve Wozniak. A escolha não tinha nada a ver com computadores. Jobs achou que soava “divertido, animado e nada intimidador.”

Wozniak lembra que tentaram pensar em nomes mais técnicos, mas nada funcionava tão bem quanto Apple.

Essa história revela algo importante sobre nomes de marca: os melhores raramente fazem sentido óbvio no início. Eles ganham significado através do que a empresa constrói.

Estratégias que empresas usam para escolher nomes

Nomes descritivos comunicam exatamente o que a empresa faz. PayPal, Snapchat e Toys R Us entram nessa categoria. Funcionam bem quando você quer clareza imediata, mas podem limitar o crescimento futuro se a empresa evoluir além da descrição e modelo de negócios original.

Nomes evocativos ou sugestivos criam atmosfera e conexão emocional sem descrever diretamente o produto ou serviço. Amazon remete à vastidão da maior floresta tropical do mundo. Nike homenageia a deusa grega da vitória. São nomes que provocam associações e metáforas, deixando espaço para a marca crescer e se adaptar.

Nomes abstratos ou inventados — como Google, Kodak ou Skype — começam como “recipientes vazios” que ganham significado conforme a empresa constrói reputação.

Quando o trabalho de marca começa de verdade

Escolher um nome é apenas o primeiro passo. O trabalho pesado vem depois: associar aquele nome aos valores, qualidade e experiência que você quer que as pessoas identifiquem.

Apple não nasceu significando inovação elegante. A empresa construiu essa associação ao longo de décadas através de produtos bem projetados, marketing consistente e experiências memoráveis dos clientes. O nome, singelo no primeiro momento, deu espaço para a marca crescer sem amarras.

Amazon não nasceu representando seleção infinita e entrega rápida. Jeff Bezos escolheu o nome pela escala — a maior floresta do mundo para a maior loja do mundo — mas a empresa teve que provar essa promessa dia após dia.

Nomes evocativos funcionam melhor quando a empresa investe anos cultivando as conexões emocionais corretas. Sem esse trabalho constante, até o nome mais criativo fica vazio.

A história por trás do nome Arlequim

Minha apreciação por arte vem de longe. Cresci numa família de engenheiros civis, mas sempre tive fascinação pela intersecção entre criação técnica e expressão artística.

Entre os personagens que mais me atraem está o Arlequim da commedia dell’arte italiana. Esse personagem de teatro surgiu no século XVI como um servo pobre de Bérgamo, reconhecível pelo traje remendado com losangos coloridos. O figurino não era decorativo.

Mas o Arlequim nunca foi apenas um serviçal. Ele era ágil, espirituoso, capaz de se safar de situações difíceis usando inteligência e o que os textos da época chamavam de “espíritos irrefreáveis”.

Fiquei fascinado pela forma como artistas o interpretaram ao longo dos séculos. Paul Cézanne pintou uma série de quatro obras com temas da commedia dell’arte entre 1888 e 1890. Cézanne descreveu o personagem Arlequim como “austero e elegante”. Essa tensão entre isolamento e vitalidade, entre técnica e ludicidade, pareceu ecoar com o que eu queria construir.

Valores que o nome carrega

Quando escolhi o nome Arlequim para a empresa, estava pensando em várias camadas de significado.

Primeiro, o espírito criativo. Tecnologia precisa de criatividade tanto quanto de código. As melhores soluções surgem quando você consegue olhar problemas antigos por ângulos novos.

Segundo, a atitude provocativa. O Arlequim era subversivo. Suas travessuras desafiavam a ordem estabelecida e mudavam o rumo das histórias. Tecnologia também deveria questionar o status quo, não apenas automatizar processos existentes.

Finalmente, leveza e simplicidade. O Arlequim representa alegria apesar das dificuldades. Seu traje remendado virou símbolo de criatividade. A tecnologia não precisa ser pesada e complicada. Pode ser acessível, democrática, até divertida.

Acima de tudo, o Arlequim era um criador. Não no sentido de inventar novas formas teatrais, mas de constantemente se reinventar e reinventar suas circunstâncias. Ele pegava limitações e criava comédia, resolução e alegria. Esse arquétipo do criador, alguém que imagina o que pode tornar real, define como abordamos o desenvolvimento tecnológico na Arlequim.

Posicionamento que diferencia

O mercado de tecnologia brasileiro está cheio de soluções complexas reservadas para especialistas. Sistemas que exigem certificações específicas, interfaces que assumem conhecimento técnico avançado, processos que alienam usuários comuns.

Arlequim vai na direção oposta. Queremos que a computação em nuvem seja simples o suficiente para qualquer empresa usar, não apenas aquelas com times de TI robustos. Queremos que virtualização seja acessível para escolas públicas, não só para corporações multinacionais.

Esse posicionamento — tecnologia sofisticada entregue com simplicidade — está no DNA do nome. O Arlequim nunca foi o personagem mais poderoso no palco, mas suas ações moviam a história. Nossa empresa não precisa ser a maior nem a mais complexa. Precisa resolver problemas reais para pessoas reais.

Construindo significado através do tempo

Hoje, quando alguém pergunta sobre o nome Arlequim, tenho uma história para contar. É uma conexão real entre valores culturais que me importam e o que estamos construindo tecnologicamente.

O nome nos lembra diariamente do tipo de empresa que queremos ser. Quando enfrentamos decisões sobre tornar produtos mais simples ou mais poderosos, pensamos no Arlequim, o personagem: ele conseguia os dois, usando inteligência em vez de força bruta.

Quando discutimos se devemos focar apenas em grandes empresas ou também atender mercados menos óbvios, lembramos que o Arlequim vinha do proletariado, mas brilhava no palco. Democratização não é estratégia de marketing para nós — está na essência da marca.

Um nome forte não endereça todas as questões de um negócio. Mas dá direção, cria coerência e oferece algo que os clientes podem captar quando tentam entender quem você é. No campo da tecnologia, em que produtos e serviços podem parecer abstratos e distantes — nomes que carregam histórias humanas fazem diferença.

Haroldo Jacobovicz, empreendedor e empresário

Toda empresa diz ter política de portas abertas. Muitas delas não têm.

A diferença está na quantidade de tempo que as boas ideias levam para chegar em quem toma a decisão para realizar uma mudança ou melhoria. Nas organizações onde esta política é real, colaboradores da linha de frente sugerem melhorias que são implementadas rapidamente. Onde é só discurso, as mesmas sugestões morrem em fluxos de aprovação complexos ou nem chegam a ser apresentadas.

A falta de escuta genuína custa caro. E compromete o moral da equipe.

O que os números mostram

Segundo pesquisa da Salesforce, colaboradores que se sentem ouvidos têm 4,6 vezes mais chances de entregar seu melhor desempenho.

Outro estudo revelou que 74% dos colaboradores dizem ser mais eficazes no trabalho quando se sentem ouvidos. Maior eficácia gera mais produtividade, maior engajamento, gera maior permanência na empresa.

E os benefícios de escutar funcionam nos dois sentidos. Gestores que recebem feedback direto de seus liderados apresentaram aumento de 12,5% na produtividade, segundo pesquisa da Gallup.

Os benefícios só aparecem quando a política de portas abertas é genuína. Se ela é vista como teatro corporativo, o efeito é oposto. Funcionários percebem hipocrisia mais rápido que qualquer sistema de monitoramento detecta problemas.

Como fazer funcionar na prática

Uma política de portas abertas não significa deixar todo mundo ter autorização para interromper a alta liderança o tempo todo. Significa criar canais reais de comunicação.

Estrutura ajuda. Sem ela, urgências falsas viram rotina e questões importantes ficam sem espaço.

Na Arlequim, deixamos claro o que cabe nessas conversas. Resolver conflitos, sugerir melhorias, questionar decisões, propor ideias — tudo isso entra. Fofoca e reclamação sem propósito, não.

Por que isso importa mais agora

Mais de três décadas liderando empresas me ensinaram que informação circula melhor quando não precisa subir cadeia hierárquica inteira antes de chegar em quem decide.

Ideias boas morrem no caminho. Problemas pequenos viram crises. Colaboradores engajados ficam frustrados.

Ambientes sem política de portas abertas desenvolvem cultura que afeta moral e engajamento. Empresas com comunicação vertical rígida enfrentam rotatividade maior e produtividade menor.

A economia digital acelerou tudo. Decisões precisam ser rápidas. Esperar semanas para uma informação subir e descer a hierarquia é uma desvantagem enorme.

Funcionários na linha de frente identificam problemas operacionais que executivos jamais enxergariam. Desenvolvedores conhecem gargalos técnicos que não aparecem em relatórios gerenciais. Quem atende o cliente sabe o que realmente incomoda.

Ignorar essas informações é desperdiçar inteligência competitiva.

Erros comuns que matam a política

Vi várias empresas tentando implementar portas abertas e fracassando. Os erros se repetem.

Primeiro erro: oferecer canais para ouvir os colaboradores, mas não tomar ações a partir dos relatos recebidos. Funcionários falam uma, duas, três vezes. Nada muda. Param de falar.

Segundo erro: punir quem traz notícias ruins. Colaboradores apontam um problema sério, mas são culpados por “criar clima negativo” ou terem uma “visão pessimista”.

Terceiro erro: fazer a política de portas abertas funcionar só quando convém. Líder acessível quando quer feedback, inacessível quando recebe crítica. Inconsistência destrói confiança mais rápido que qualquer outra coisa.

Resultados práticos

Nas empresas que lidero, vejo o impacto direto dessa abordagem.

Equipes mais engajadas. Problemas identificados cedo. Soluções que surgem de conversas informais. Colaboradores que têm autonomia para opinar.

Não é sobre ser chefe legal. É sobre construir organizações mais inteligentes e resilientes. Uma política de portas abertas fortalece a cultura, melhora os resultados e ajuda a construir empresas mais inteligentes e humanas.

Uma política de portas abertas genuína é um compromisso diário com escuta, resposta e ação. Quando você faz isso de forma consistente, sua empresa melhora — e os números comprovam.

Haroldo Jacobovicz, empreendedor e empresário

A Arlequim Technologies é destaque no livro Paraná — Grandes Marcas — Volume II, projeto do Grupo AMANHÃ.

O livro reúne empresas que representam a identidade empreendedora do Paraná. Cada empresa está presente na publicação com um estudo de caso com quatro páginas, além de um vídeo institucional a ser veiculado ao longo do ano. O projeto é multiplataforma: um livro físico, versão digital e conteúdo audiovisual que será veiculado ao longo do ano. O lançamento foi realizado no dia 19 de março, em Curitiba.

Participar da publicação foi um convite a refletir sobre o caminho percorrido desde a fundação da empresa até agora.

Como começamos

A trajetória da Arlequim começou em Curitiba no meio da pandemia de COVID-19. O momento era caótico, mas as limitações tecnológicas para dar continuidade a atividades profissionais e no sistema de ensino ficaram evidentes. Empresas precisavam migrar para trabalho remoto da noite para o dia. Escolas públicas tentavam manter aulas online com infraestrutura precária. A demanda por soluções de digitalização explodiu.

Enxergamos a janela de oportunidade para comercializar computadores como serviço — Desktop as a Service (DaaS): computação virtualizada que permite acesso a recursos de alto desempenho sem depender de hardware físico caro. A ideia não era nova, mas o mercado brasileiro, especialmente para pequenas e médias empresas e setor público, permanecia mal atendido.

Decidimos construir uma solução focada em democratizar o acesso à melhor experiência digital. Que não estivesse restrita clientes com condição de manter estruturas complexas formadas por servidores de última geração, mas para toda empresa carente de ter presença digital de qualidade. E especialmente para escolas públicas que historicamente ficam para trás quando o assunto é infraestrutura tecnológica.

O que fazemos hoje

A Arlequim se tornou referência em virtualização computacional na América Latina. Fornecemos desktops virtualizados que rodam na nuvem, permitindo que organizações acessem poder de processamento avançado através de dispositivos simples.

O modelo resolve problemas práticos. Empresas evitam investimento pesado em hardware que fica obsoleto rapidamente. Escolas conseguem oferecer experiências digitais modernas mantendo o uso dos dispositivos disponíveis em seu ambiente, independentemente de suas condições ou ano de fabricação. Equipes remotas acessam ambientes de trabalho seguros de qualquer lugar.

Mas tecnologia é meio, não fim. O que importa é o impacto: empresas competindo em condições mais equilibradas, estudantes acessando ferramentas que antes estavam fora do alcance, organizações reduzindo desperdício eletrônico. Tudo isso fortalece os fundamentos para uma sociedade mais justa e igualitária.

Construir para o longo prazo

Virtualização tem um benefício ambiental prático. Dispositivos duram mais quando o processamento pesado acontece na nuvem em vez de no hardware local. Empresas trocam computadores com menos frequência. Recursos são compartilhados e otimizados em vez de ficarem ociosos.

Levamos governança e sustentabilidade a sério. Temos certificações ISO 27001 (segurança da informação), ISO 27701 (privacidade/LGPD), ISO 14001 (gestão ambiental), ISO 9001 (qualidade), e ISO 42001 (inteligência artificial). Também carregamos o Selo GHG Protocol e o Selo Clima Paraná.

Esses selos representam processos auditados, compromissos mensuráveis, transparência operacional.

Construir no Paraná

O Paraná tem tradição industrial forte e a sua transformação em hub tecnológico está em processo de construção. Curitiba concentra startups, universidades de qualidade, e um ecossistema empreendedor crescente.

Empresas de tecnologia paranaenses competem nacionalmente e internacionalmente. Fazemos parte de um movimento maior de descentralização da inovação brasileira para além do eixo São Paulo-Rio.

O livro Paraná — Grandes Marcas documenta essa transformação. Mostra empresas construindo soluções relevantes, gerando empregos qualificados, exportando conhecimento. O projeto captura o momento histórico específico do desenvolvimento econômico do estado.

O que vem pela frente

Computação em nuvem e virtualização vão continuar transformando como empresas e instituições operam. Inteligência artificial está aumentando demanda por poder computacional. Modelos híbridos de trabalho exigem infraestrutura flexível.

Esses movimentos favorecem o modelo que construímos. Mas oportunidades de mercado não garantem sucesso.

Para a Arlequim, o desafio é escalar sem perder foco. Crescer preservando qualidade de serviço. Expandir mantendo compromissos com sustentabilidade e impacto social. Continuar sendo empresa paranaense que contribui para posicionar o estado e o país como protagonistas da nova economia digital.

O lançamento do livro marcou a celebração coletiva das empresas paranaenses. Reunidas, as empresas presentes na publicação representam a construção do futuro do Paraná por meio de inovação, trabalho, comprometimento e visão de longo prazo.

Haroldo Jacobovicz, empreendedor e empresário

Jeff Bezos visitou uma cervejaria de 300 anos em Luxemburgo. O museu da empresa exibia um gerador elétrico de 100 anos — construído quando a eletricidade tinha acabado de ser inventada e não existia rede elétrica. “Olhei para aquilo e pensei: é assim que funciona a computação hoje, todo mundo tem seu próprio data center,” disse Bezos. “E isso não vai durar. Não faz sentido. Você vai comprar poder computacional. Isso é a AWS.”

A comparação faz sentido. Quando a rede elétrica se tornou confiável, manter gerador próprio virou desperdício. Bezos espera que a computação siga o mesmo caminho.

A mudança em curso

O mercado brasileiro de computação em nuvem movimentou US$ 18,1 bilhões em 2025 e pode chegar a US$ 86,6 bilhões até 2034, crescendo 19% ao ano. Na América Latina, o mercado pode saltar de US$ 55,21 bilhões em 2025 para US$ 113,23 bilhões em 2030.

Esses números refletem uma mudança real no comportamento das empresas. Em mais de três décadas atuando no setor, testemunhei transformações tecnológicas acontecerem quando fazem sentido financeiro, não quando ficam bonitas em apresentações.

Empresas brasileiras enfrentam custos crescentes de hardware. A demanda por memória RAM para inteligência artificial está provocando escassez que deve durar bastante tempo, empurrando os preços de computadores para cima. Nesse cenário, contratar poder computacional como serviço deixa de ser um luxo e vira uma necessidade.

Democratização através da nuvem

A grande vantagem dessa mudança não é só custo. É acesso.

Uma startup em Curitiba pode ter a mesma capacidade computacional que uma multinacional em São Paulo sem precisar investir milhões em infraestrutura. Uma escola pública pode oferecer aos alunos experiências de computação de alto desempenho que antes eram impossíveis.

Vi isso acontecer com telecomunicações nos anos 1990. Quando fundei minha empresa de leasing de computadores, o problema era sempre o mesmo: empresas queriam tecnologia moderna, mas não tinham orçamento para comprar e manter os equipamentos atualizados. Criamos modelos de contrato por tempo determinado e a garantia da substituição por novas máquinas a cada ciclo. Décadas depois, o princípio é o mesmo — agora com uma nova tecnologia, de virtualização de computadores.

A Arlequim e o modelo que já funciona

Quando fundei a Arlequim Technologies em 2021, apostamos exatamente nessa transição. Não vendemos computadores. Oferecemos poder computacional como serviço.

Empresas, órgãos públicos e consumidores finais podem acessar máquinas virtuais de alto desempenho sem se preocupar com hardware, manutenção ou obsolescência. É computação virando utilidade e não mais propriedade.

Países com infraestrutura física limitada se beneficiam mais de soluções em nuvem. É mais fácil expandir conectividade que construir data centers em cada cidade.

O que muda na prática

Essa transição altera três coisas fundamentais.

Primeiro, empresas param de amarrar capital em ativos que depreciam rápido. Um servidor que vale R$ 50 mil hoje pode valer metade disso em dois anos. Contratar computação sob demanda elimina esse risco.

Segundo, a escalabilidade fica real. Sua empresa precisa processar 10 vezes mais dados em dezembro? Contrata capacidade adicional por um mês. Em janeiro, volta ao normal. Simples assim.

Terceiro, o foco volta para o que importa. Equipes de TI param de se preocupar com hardware e se concentram em desenvolver soluções que agreguem valor ao negócio.

Já operacional

O modelo que Bezos descreve não é especulação. É realidade operacional para empresas brasileiras hoje.

A Arlequim atende desde pequenas empresas até grandes corporações e setores públicos com soluções de virtualização que eliminam a necessidade de investimento pesado em infraestrutura. O modelo funciona porque combina eficiência de custos com flexibilidade operacional.

Ao longo da minha trajetória em tecnologia pude constatar que o futuro não chega de repente. Ele vai se instalando aos poucos, empresa por empresa, decisão por decisão. Quem percebe isso cedo sai na frente.

O futuro previsto por Bezos já começou. A pergunta não é mais se vai acontecer, mas quanto tempo sua empresa vai levar para se adaptar.

Haroldo Jacobovicz, empreendedor e empresário

Ao longo da minha carreira construindo empresas de tecnologia, sempre foquei na composição de equipes como vantagem competitiva. A diversidade de idade aparece consistentemente como um dos ativos mais subutilizados no mercado brasileiro.

Times dominados por recém-formados frequentemente carecem de experiência que previne erros caros. Times compostos inteiramente por veteranos podem perder mudanças emergentes de mercado. A abordagem ideal combina ambas as perspectivas.

O que realmente acontece quando você junta idades diferentes

Profissionais mais jovens manjam de tecnologia nova. Testam ferramentas antes de todo mundo, adaptam rápido, não têm medo de experimentar. Isso acelera inovação porque eles simplesmente vão lá e tentam.

Pessoal mais experiente traz algo que não tem como substituir: memória. Eles já viram três ciclos de tecnologia dar errado. Sabem identificar quando problema parece novo mas é o mesmo de sempre com roupa diferente. Essa capacidade de reconhecer padrões economiza meses de tentativa e erro.

E tem o pessoal no meio da carreira, que geralmente funciona como ponte. Entende as tecnologias novas mas tem contexto estratégico suficiente para saber quando aplicar e quando esperar.

Pesquisas mostram o impacto disso na prática. Organizações que montam times multigeracionais de propósito têm produtividade melhor, inovam mais rápido e mantêm gente engajada por mais tempo. Empresas com compromisso real em diversidade — idade entra nisso — têm 35% mais chance de superar a média do setor financeiramente.

Mas não é automático. Simplesmente juntar gente de idades diferentes não resolve nada. Vi equipes multigeracionais travarem completamente porque ninguém soube gerenciar as diferenças de estilo.

Como fazer dar certo

A chave está em criar espaço para diferentes estilos de trabalho conviverem.

Os Baby Boomers frequentemente preferem reuniões presenciais para alinhar estratégias. Gen Z tipicamente rende mais com calls rápidos de 15 minutos. Millennials trabalham bem com mensagens no Slack. Gen X valoriza o horário pessoal definido.

Nenhum jeito está errado. São preferências diferentes que podem funcionar juntas — desde que empresas ofereçam múltiplos canais de comunicação.

Organizações efetivas usam e-mail para decisões formais, Slack para trocas rápidas, reuniões presenciais para tópicos complexos e videoconferências para alinhamento remoto. Cada pessoa encontra o que funciona melhor, mas todo mundo precisa responder de alguma forma.

Flexibilidade de horário e local também ajuda. Algumas pessoas rendem mais trabalhando de casa e começando mais cedo. Outras preferem o escritório com time por perto. Muitas gostam de misturar — três dias presencial, dois remotos.

Enquanto o trabalho é feito, o formato importa menos.

Por que isso importa

O mercado brasileiro está envelhecendo. A força de trabalho de 2030 será mais diversa e mais velha. Organizações que descobrem como gerenciar múltiplas gerações agora terão vantagens claras conforme essas mudanças demográficas aceleram.

A solução é direta: pare de filtrar candidatos por idade e monte times ao redor de capacidades complementares.

Haroldo Jacobovicz, empreendedor e empresário

Não existe receita pronta em gestão empresarial. O que funciona em São Paulo pode falhar em Curitiba. O que dá certo numa startup não serve para uma multinacional. Aquilo que funcionou na década de 1960, hoje não faz sentido.

Mas alguns princípios atravessam fronteiras geográficas e de tempo. Em 2025, passei férias no Japão e tive vários insights em relação ao mundo corporativo ao visitar algumas cidades do país. Observar como empresas japonesas operam é uma fonte de inspiração. Os japoneses sabem construir sistemas que não colapsam com o crescimento, conseguem manter qualidade sem sacrificar velocidade, são especialistas em manter o engajamento de colaboradores e a fidelidade de clientes.

O Brasil tem 1,9 milhão de pessoas de ascendência japonesa, a maior população nikkei fora do Japão. Então já conhecemos bastante dessa cultura, mas quando você vai até o outro lado do planeja e conhece de perto a cultura nipônica, percebe que ainda há muito a aprender.

Melhoria contínua sem drama

O conceito japonês de “kaizen” virou jargão de consultor, aquele tipo de palavra que aparece em todo slide de apresentação de consultoria, mas sua proposta é realmente muito útil. A essência é simples: é preciso promover melhorias pequenas, consistentes e contínuas ao invés de esperar por reformulações dramáticas.

Kaizen significa buscar constantemente formas de melhorar processos de trabalho, não importa quão pequenas sejam as mudanças. Você evolui enquanto entrega, mantendo o time sempre atento a oportunidades de melhoria.

Empresas japonesas são experts em estabelecer ciclos nos quais funcionários satisfeitos geram clientes satisfeitos. Por consequência, o cliente satisfeito acaba consumindo mais produtos ou serviços da empresa, o que contribui para o resultado, gerando mais valor para os acionistas. Todo mundo cresce quando o foco é no longo prazo em vez de picos trimestrais.

Comunicação que previne problemas

Passei anos construindo empresas de tecnologia e telecomunicações. E, mesmo com os temas técnicos sendo muito relevantes neste segmento, aprendi que um problema de comunicação custa mais caro que um problema técnico. Muito mais.

Falha no alinhamento gera retrabalho, conflito, perda de oportunidades. Alguém toma uma decisão sem ter a informação completa. Outra pessoa resolve um problema que já estava resolvido há dias. Um terceiro colaborador descobre tarde demais que deveria ter sido consultado. No Brasil, em especial, os ruídos de comunicação são comuns, pois aqui, culturalmente, questões delicadas costumam ser abordadas de forma indireta, com pouca objetividade, o que deixa margem a interpretações equivocadas. Nesse assunto, temos muito a aprender com os japoneses.

Eles têm um sistema estruturado para fazer a comunicação fluir com pouco ou nenhum ruído. Chamam de “hourensou”, que reúne três palavras: reportar, informar, consultar. É uma prática que enfatiza transparência e comunicação regular entre membros da equipe. Não é microgerenciamento. É garantia de que a informação seja transmitida no momento necessário.

Com muita frequência, empresas costumam oscilar entre extremos. Ou fazem reuniões longas que não resolvem nada, ou ficam em silêncio total até uma crise estourar. A abordagem estruturada dos japoneses propõe o meio-termo: canais definidos, expectativas claras, comunicação proporcional à necessidade.

Pensar em anos quando todo mundo pensa em meses

O mercado brasileiro é ansioso — pressiona para que a entrega aconteça ontem. O investidor quer retorno imediato. O cliente troca de fornecedor na primeira insatisfação. E o resultado trimestral vira obsessão.

Mas sucesso vem de trabalho sustentado, não de um grande avanço pontual. A cultura japonesa valoriza a perseverança, eles chamam isso de “gambari”. E tem outro conceito do qual gosto muito: “genchi genbutsu”, que significa “vá ver com seus próprios olhos.”

Líderes não tomam decisão baseados só em relatório.

Cuidar das pessoas porque faz sentido

Japoneses têm uma palavra específica para hospitalidade: “omotenashi”. Significa tratar os outros com respeito genuíno e atenção aos detalhes. Este conceito, quando aplicado aos negócios significa cuidar do cliente, do fornecedor e do funcionário com mesmo nível de consideração.

Os alicerces da minha carreira foram construídos com base em relacionamentos sólidos. Parcerias seladas com apertos de mão, olho no olho e confiança. Fornecedores escolhidos por indicações pessoais, além de processos de concorrência. Funcionários promovidos pela lealdade demonstrada.

O tempo mostrou que relacionamentos duradouros são mais recorrentes quando existe uma combinação entre confiança pessoal e processos transparentes. Empresas capazes de evidenciar ao mercado seu cuidado genuíno com a experiência de todos os stakeholders conseguem conquistar a admiração e a fidelidade do cliente que nenhuma campanha de marketing consegue entregar.

Isso vale tanto para reter talentos quanto para manter clientes no longo prazo.

O que dá para aplicar aqui sem forçar

Não se trata de transformar empresas brasileiras em versões de corporações japonesas.

Brasileiros valorizam flexibilidade, criatividade, relacionamentos pessoais próximos que podem ser comprometidos dentro de sistemas organizacionais rígidos. Nossa força está na adaptabilidade e na resiliência, em conseguir improvisar quando necessário, em construir conexões humanas genuínas, vínculos fortes.

O caminho é buscar inspiração naquilo que mais funciona na cultura nipônica e adaptar à nossa realidade: estruturar comunicação sem engessar, buscar melhoria contínua sem exigir perfeição imediata, valorizar longo prazo sem ignorar necessidades de curto prazo, respeitar processos sem criar burocracia paralisante.

Alguns CEOs de potenciais globais como Google, Intel e OpenAI visitaram Tóquio recentemente e foram unânimes em reconhecer que o mundo corporativo ocidental tem muito a aprender com as lideranças japonesas.

Empresas brasileiras de todos os setores de atuação que conseguirem traduzir e aplicar essas práticas em suas estruturas podem ganhar ferramentas valiosas para enfrentar desafios corporativos da atualidade.

Haroldo Jacobovicz, empreendedor e empresário

Todos os anos no mês de dezembro, vejo empresas correndo para definir o que fazer com suas verbas de incentivo fiscal. Elas têm conhecimento desses recursos o ano todo, mas deixam para tomar a decisão na última hora. O resultado é que muitas vezes acabam não aplicando o recurso ou investem em projetos bem estruturados deixando de prestigiar iniciativas menos consolidadas, mas com grande potencial de fazer diferença na sociedade e que enfrentam dificuldade em conseguir apoio.

O problema não é falta de recursos, mas falta de entendimento sobre como esses mecanismos funcionam e como podem gerar impacto quando bem utilizados.

O básico que poucos dominam

Incentivos fiscais não envolvem qualquer desembolso extra. São recursos que sua empresa vai pagar ao declarar o imposto de renda. A diferença é que você pode direcionar parte desse valor para projetos aprovados pelo governo, em vez de simplesmente depositar tudo no Tesouro.

Isso vale para empresas e para contribuintes individuais. A Lei Rouanet permite que pessoas físicas deduzam até 6% do IR devido e empresas até 4% para projetos culturais. Pesquisa da FGV mostra que cada R$ 1 investido através da Rouanet movimenta R$ 1,59 na cadeia produtiva cultural.

No total, as empresas podem deduzir até 10% do valor devido e direcionar para causas sociais. Na frente esportiva, as empresas podem deduzir até 2% do IR devido para fomentar práticas esportivas, financiar projetos de construção, reforma e eventos esportivos aprovados pelo Ministério do Esporte. A partir deste ano, esse percentual pode ser dividido com o apoio a projetos que promovem a economia circular. São ações voltadas a reduzir a geração de resíduos, ampliar o uso de materiais reciclados, contribuindo para a sustentabilidade e inclusão social.

Existem outras leis, todas passíveis de receber até 1% do IR devido: FIA (infância e adolescência), Pronon (oncologia), Pronas (pessoas com deficiência) e programas de apoio à saúde e qualidade de vida dos idosos. Cada uma tem suas regras, mas o princípio é o mesmo: você escolhe onde seu imposto será alocado para viabilizar um projeto de cunho social.

Onde empresas erram

Vi três erros recorrentes ao longo dos anos.

Muita empresa trata o incentivo como questão puramente tributária. Deixa tudo com o contador, que decide em dezembro onde alocar recursos baseados em disponibilidade, não em estratégia. Resultado: o valor vai para qualquer projeto aprovado, sem critério nenhum relacionado aos valores e posicionamento da empresa.

Outras escolhem o caminho mais fácil. Apoiam iniciativas que já têm visibilidade e são consolidadas no mercado pois acontecem há muitos anos. Dessa forma, acabam ignorando proponentes com propostas inovadoras e de grande potencial para gerar resultados sociais, mas ainda sem histórico e com menos experiência na captação de recursos.

Soma-se a isso a questão do timing. Algumas empresas lembram apenas em dezembro que têm verba disponível e correm para definir como direcionar os valores, sem tempo de analisar projetos e avaliar aderência com seu negócio. Perdem a chance de planejar impacto de longo prazo, de definir uma linha de atuação que faça sentido com sua cultura organizacional e proposta de valor.

Oportunidade desperdiçada

A Lei Rouanet atingiu captação recorde de quase R$ 3 bilhões em 2024, aumento de 26% em relação ao ano anterior. Isso mostra a escala de recursos que fluem a partir dos mecanismos de incentivo fiscal.

Mesmo assim, a maior parte das empresas ainda deixa de fazer uso deste e dos outros incentivos disponíveis, não só na esfera federal, mas também na estadual e municipal, que é própria de cada estado e município.

Todos os envolvidos acabam perdendo com isso. Empresas perdem a chance de estruturar frentes de responsabilidade social consistentes. Projetos valiosos não conseguem ser executados. E o próprio sistema fica vulnerável a críticas sobre a concentração de benefícios em projetos envolvendo artistas renomados.

Como fazer diferente

Comece a planejar no primeiro semestre, não somente em dezembro. Identifique recursos disponíveis com antecedência suficiente para escolher projetos alinhados com seus valores corporativos.

Estabeleça critérios claros de seleção. Pode ser foco geográfico, tipo de beneficiário, área temática: o que importa é ter direcionamento claro.

Construa relacionamentos de longo prazo com as organizações apoiadas. Investimento pontual gera resultado limitado. Já o apoio contínuo permite acompanhar a evolução, crescer juntos e ajustar estratégias.

Incentivos fiscais existem porque o governo reconhece que iniciativa privada consegue identificar, acompanhar e apoiar projetos com uma agilidade que a estrutura pública muitas vezes não tem. Empresas que entendem isso conseguem utilizar a obrigação tributária como ferramenta de transformação e desenvolvimento social.

É claro, trata-se de uma oportunidade que exige dedicação e comprometimento. Como já dizia o herói dos quadrinhos: “Com grandes poderes vêm grandes responsabilidades”. Aproveitar bem essa combinação pode fazer diferença para as comunidades na região onde a sua empresa atua e ainda fortalecer a percepção positiva da sua marca. O ano está começando! Aproveite para olhar para esse tema desde já.

Haroldo Jacobovicz, empreendedor e empresário

Todo dezembro, a maioria das empresas está finalizando a elaboração dos planos para o próximo ano, muitas vezes, sem digerir direito o que o ano atual ensinou. Essa abordagem traz custos reais embutidos.

Ao longo de três décadas construindo empresas de tecnologia, aprendi que reflexão não é luxo — é fundamento. Empresas que deixam de fazer uma revisão sistemática dos ciclos anteriores entram em novos ciclos repetindo as mesmas ineficiências, desperdiçando recursos em iniciativas que já falharam, perdendo novamente o timing que uma análise cuidadosa preveniria. O padrão é consistente: organizações que tratam o passado como descartável raramente constroem futuros sustentáveis.

Três perguntas que realmente importam

Aprendi que uma boa revisão anual responde a três coisas específicas, e nenhuma delas envolve planilhas complicadas.

O que funcionou e por quê? Sucesso frequentemente vem de capacidades específicas: um processo de vendas que converteu melhor, uma solução técnica que reduziu tickets de suporte em 40%, uma estrutura de parceria que alinhou incentivos corretamente. Identificar a mecânica por trás de resultados positivos permite a reprodução intencional do caminho em vez de torcer para o raio cair duas vezes no mesmo lugar. Reconhecer padrões vai além de contar com a sorte.

O que falhou e o que isso revela? Pesquisas da Harvard Business School mostram que feedback narrativo a funcionários frequentemente tem impacto maior que avaliações numéricas. Mas feedback sem contexto vira apenas elogio vazio. Entender onde erramos mostra gaps de execução, timing ruim ou premissas equivocadas sobre mercado. Falhas bem analisadas ensinam mais que sucessos mal compreendidos.

Quais capacidades desenvolvemos sem perceber? Ao longo do ano, times aprendem coisas que não estavam no planejamento original. Processos melhoram, pessoas crescem, conexões se fortalecem. Mapear esse desenvolvimento revela o capital intangível que a empresa construiu, e reconhecê-lo contribui para que seja preservado no próximo ciclo.

Liderança que aprende dura mais

Esperar até dezembro deixa as lições esfriarem. Mesmo assim, o fim do ano tem peso diferente. É quando conectamos os pontos que pareciam isolados ao longo dos meses.

Líderes que incorporam revisões sistemáticas tomam decisões mais rápidas porque já processaram cenários parecidos antes. Têm clareza sobre os recursos disponíveis. Sabem quais apostas funcionaram no passado e aquelas que nunca deram certo.

A pesquisa global sobre IA de 2024 da McKinsey descobriu que 65% das organizações estavam usando regularmente IA generativa em pelo menos uma função de negócios, com muitas relatando economia de custos ou aumento de receitas. Mas esse dado sozinho não vale nada. O que importa é entender como essas implementações foram feitas, quais processos mudaram, que resistências apareceram.

Reflexão estruturada cria memória organizacional.

Ferramentas simples que funcionam

Análise SWOT continua relevante quando feita com honestidade. É uma reflexão que força gestores a olharem fatores internos e externos sem romantizar capacidades nem ignorar ameaças reais.

Já a revisão de KPIs mostra se você mediu as coisas certas. Muitas empresas perseguem métricas de vaidade enquanto indicadores críticos ficam sem acompanhamento. Comparar metas estabelecidas no início do ano com os resultados reais revela onde expectativas estavam fora da realidade, e por quê.

Conversas individuais com líderes de área revelam percepções que as planilhas não capturam. Clima organizacional, gargalos operacionais, oportunidades perdidas: são informações que aparecem em diálogos diretos, não em dashboards automatizados.

Construir fundações para 2026

O ano que se aproxima trará desafios próprios. Mas a capacidade de navegá-los bem depende diretamente de quanto aprendemos com 2024 e 2025. Times que sabem documentar sucessos conseguem escalá-los. Líderes que entendem fracassos evitam repeti-los.

Reflexão não é sobre viver no passado. É sobre construir uma fundação mais sólida para o futuro, entender padrões, reconhecer capacidades desenvolvidas, identificar onde investir energia nos próximos doze meses.

Na minha trajetória desde a Microsystem, primeira empresa que fundei quando ainda estava na faculdade, até a Arlequim, identifiquei nas empresas que fazem bem essa revisão mais êxito no próximo ciclo do que aquelas que simplesmente viram a página. A diferença entre crescimento sustentável e vaivém constante está nessa prática simples: parar, olhar o que aconteceu, extrair lições, aplicar aprendizados.

Dezembro oferece essa oportunidade. Vale a pena aproveitá-la da melhor forma!

Haroldo Jacobovicz, empreendedor e empresário