Votre navigateur est obsolète !

Pour une expériencenet et une sécurité optimale, mettez à jour votre navigateur. Mettre à jour maintenant

×

  • Responsable Innovation
  • Business developer
  • Chef de projet digital
  • Consultant transformation digitale
  • Veille stratégique, technologique et nouveaux usages

Contact

Situation professionnelle

En poste
Ouvert aux opportunités

Présentation

Vous souhaitez développer votre entreprise dans le digital ? créer une direction, un département digital ? booster un produit ? un service ? Vous êtes au bon endroit !

Ce que je souhaite mettre en place ?

Un pôle digital au service de la marque et de l'expérience client.
Co-création, open innovation, sourcing, design, dans une optique de ROI et de ROA (return on attention).

Rencontrons-nous !
0620670065
thierry.tareau@gmail.com
Sucy en Brie

C'est pas mon idée !

L'innovation dans les services financiers, par Patrice Bernard

http://cestpasmonidee.blogspot.com/
ING démocratise la data science dans ses rangs
18 janv. 2019
ING
On nous dit que, si la banque doit devenir une entreprise technologique, alors tous ses collaborateurs doivent acquérir une culture informatique. De la même manière, si elle doit être pilotée par les données, alors ils doivent aussi appréhender les bases de l'analyse de l'information. C'est pourquoi ING va créer une académie sur ce thème en 2019.

Le mouvement a été amorcé depuis quelque mois, notamment dans la banque d'investissement, avec, par exemple, la formation des nouveaux analystes de JPMorgan au langage Python (un incontournable dans la data science) ou les exigences émergentes des opérateurs de marché américains lors du recrutement de leurs traders. Pour Görkem Köseoğlu, directeur de l'analytique d'ING, c'est une évidence : la donnée est la compétence de demain et il veut aider ceux qui ne la possèdent pas encore.

Pour ce faire, il va donc lancer une académie dédiée, ouverte à tous les employés de la banque, dont l'objectif prioritaire est, fondamentalement, de « combler le fossé qui existe entre les métiers et les spécialistes de la donnée ». En effet, il ne s'agit pas spécialement de transformer tous les salariés en experts, mais plutôt de leur inculquer les bases qui, peut-être, leur permettront de concevoir quelques modèles simples et, surtout, faciliteront le dialogue avec leurs collègues ayant vocation à leur fournir la matière première de leur future activité quotidienne et leur apprendront comment l'exploiter.

Görkem Köseoğlu – Chief Analytics Officer ING
Görkem Köseoğlu – Chief Analytics Officer ING

En arrière-plan, ING a probablement une deuxième cible avec cette initiative, qui fait écho à la description de sa difficulté à attirer des talents, rares et exigeants, pour compléter sa petite équipe de 80 « data scientists », chargés de développer les projets d'intelligence artificielle pour toutes les entités du groupe. Dans cette optique, toutes les opportunités de réduire la pression sur ces véritables stars sont bienvenues et la possibilité de reporter les tâches les moins complexes – dont l'interprétation des résultats des modèles – vers les utilisateurs finaux est naturellement l'une des plus efficaces.

Sous un angle inverse, l'initiative d'ING mérite également d'être soulignée dans sa dimension d'accompagnement des collaborateurs de l'institution financière dans la mutation de leurs métiers (en espérant que cet aspect ne soit pas qu'une simple coïncidence). Même si la stratégie pilotée par les données ne se concrétise pas à court terme, il est important de préparer au plus tôt les personnes dont les professions actuelles sont menacées aux rôles qui, demain, les remplaceront et deviendront essentiels.
Voir l'article
Les telcos flirtent avec l'assurance
17 janv. 2019
Groupama
La tendance est en marche depuis quelques mois. Il y eut d'abord l'introduction d'Alexa Guard par Amazon, puis le Pack Sécurité présenté par Free avec sa nouvelle offre Delta. Aujourd'hui, Orange annonce avec Groupama le lancement d'une solution de télésurveillance, Protectline… Demain, ces acteurs distribueront des assurances.

La convergence des deux mondes est inéluctable. Qu'il s'agisse d'assistant vocal interactif ou de « box » internet, accompagné ou non d'accessoires additionnels, les technologies qui s'invitent désormais systématiquement dans nos maisons et appartements embarquent de plus en plus fréquemment des capacités de contrôle de l'environnement et de prévention des risques. Celles-ci résonnent directement avec les contrats traditionnels de protection contre les intrusions et autres types de dommages.

Alors que ces approches se contentent (pour l'instant ?) de fournir des outils avec lesquels l'utilisateur veille lui-même sur sa résidence, Orange aborde le sujet par son autre extrémité, en co-créant une plate-forme de télésurveillance dont tout ou partie peut initialement opérer sur un modèle classique, en particulier avec les équipements dédiés proposés par Groupama. Cependant, à plus ou moins court terme, les capteurs – logiciels ou matériels – devraient être intégrés sous une forme ou une autre avec la « box ».

Offre Groupama Box Habitat

Si cette première vague peut être considérée comme une simple tactique opportuniste, consistant, en quelque sorte, à faire des produits des entreprises technologiques des chevaux de Troie de services de prévention, elle pourrait être suivie d'une deuxième lame, de fond, qui comprendrait cette fois de véritables solutions d'assurance. Car, en parallèle de l'avantage d'une présence incontournable dans le foyer, ces acteurs disposent potentiellement d'arguments exclusifs pour convaincre leurs clients.

En effet, dans l'ère à venir de la protection individualisée, les objets connectés que déploient ces différents fournisseurs ouvrent des possibilités de mieux maîtriser les conditions des garanties mises en œuvre, par exemple en devenant capable d'ajuster en temps réel les primes et les risques couverts, selon la présence ou l'absence des occupants, l'organisation de réceptions, la mise à disposition du logement sur Airbnb…

Reste une question majeure : les opérateurs parviendront-ils à concrétiser cette vision ? Les tentatives passées de certains d'entre eux de s'immiscer sur de nouveaux marchés n'incitent pas nécessairement à l'optimisme. Plus profondément, peut-être faut-il également voir dans ces efforts une phase transitoire de la mutation de l'assurance. Après tout, la mise en place d'un accès internet dans une nouvelle résidence a une forte probabilité de devenir elle aussi un service enfoui, dans l'expérience d'emménagement…
Voir l'article
Belfius s'offre des services non bancaires
16 janv. 2019
Belfius
Quand la banque deviendra invisible, la belge Belfius a la ferme intention de rester très présente aux côtés de ses clients. Aussi commence-t-elle dès aujourd'hui à introduire deux premiers services non financiers dans son application mobile, sous la bannière du module « Pop-Up » qu'elle présentait à la presse en décembre.

C'est fort logiquement dans le domaine du m-commerce que la diversification prend ses marques. L'addiction des utilisateurs, dont une partie consultent leurs comptes plusieurs fois par jour sur leur téléphone, constitue un argument attractif pour les marchands qui y perçoivent un moyen de conquérir des clients. Dès le mois de janvier, sont ainsi intégrés l'achat de billets pour un événement sportif (les championnats EuroHockey) et une option de plein d'essence dans les stations Lukoil de Belgique et du Luxembourg.

Cette dernière, développée avec la startup spécialisée CarPay Diem, attire plus particulièrement mon attention car elle ne se contente pas de prendre en charge l'acte de paiement mais l'ensemble du parcours client. En arrivant à la station, l'automobiliste sélectionne sa pompe et confirme le règlement sur son smartphone. Il remplit alors son réservoir et est notifié de son opération dès qu'il repose le pistolet. Le cas échéant, l'application pourra, en complément, proposer des promotions spécifiques.

L'idée n'est pas évoquée, mais il est facile d'imaginer une évolution future de ce système vers une expérience presque entièrement transparente. Le logiciel pourrait en effet détecter automatiquement, par géolocalisation, l'entrée dans une station-service, peut-être même identifier la pompe choisie (moyennant un dispositif similaire aux beacons – vous savez, ces balises de proximité dont on n'entend plus parler !), et procéder à l'activation de la distribution d'essence et à la validation du règlement d'un simple geste.

Belfius Popup

Naturellement, Belfius Pop-Up représente également une opportunité pour la banque de se réapproprier les flux de paiement, car, selon toute vraisemblance, les échanges d'argent entre ses clients et les partenaires présents sur sa place de marché seront opérés par virement (instantané ?) et non par les réseaux de cartes. Incidemment, ceci constituera probablement un avantage supplémentaire pour les commerçants qui rejoindront la plate-forme, les frais de traitement étant (normalement) moins élevés.

Au-delà des deux produits disponibles actuellement, Belfius a de grandes ambitions avec cette initiative puisque sa feuille de route en comprend d'ores et déjà 3 autres (les titres-services de Sodexo, les billets de transports en commun de De Lijn et les voyages en train de la SNCB) qui les rejoindront prochainement, et elle promet ensuite d'ajouter un nouveau Pop-Up par mois. Elle envisage ainsi de capitaliser sur la popularité de son application pour en faire une sorte de plaque tournante de services mobiles, un peu à l'instar, toutes proportions gardées, des géants chinois Alibaba et WeChat.

En arrière-plan, se prépare certainement une bataille pour l'attention des consommateurs sur leur téléphone. Car, avec la maturité, ceux-ci ont tendance à concentrer leurs usages sur une poignée de logiciels, risquant donc de faire perdre à la plupart des entreprises une part importante de la relation avec leurs clients. Ceux des banques ont la chance de faire encore partie des plus fréquemment utilisés et, s'il s'agit d'une force, cette position privilégiée doit être âprement défendue… par exemple en les enrichissant.
Voir l'article
Hollywood à la rescousse du chatbot de TD
15 janv. 2019
TD
Dans un univers d'interactions standardisées et robotisées, comment rendre un chatbot plus amical, plus intime, plus humain ? C'est la question que s'est posée la banque canadienne TD avant de lancer son assistant, baptisé Clari. Et sa réponse consiste à recruter des scénaristes de programmes télévisés pour créer sa « personnalité ».

Intégré dans l'application mobile de l'établissement, le nouveau dispositif est conçu pour offrir au client une manière différente d'accéder à l'information sur ses comptes. Au lieu de naviguer dans des menus et options parfois obscurs, il lui suffit d'engager la conversation avec Clari pour tout savoir de la situation de ses finances personnelles et de ses opérations. Et même si le chatbot est entièrement piloté par un algorithme, TD tient à faire de ces échanges un moment convivial, accordé à ses valeurs.

Une fois cette stratégie définie, le recours à des scénaristes professionnels est apparu comme une évidence. Ayant l'habitude de travailler sur des séries et téléfilms dans lesquels ils ont la lourde charge de donner vie à des personnages auxquels les spectateurs doivent s'attacher émotionnellement, ces spécialistes du dialogue ont naturellement les compétences requises pour préparer les répliques d'un représentant virtuel de la banque, capable de procurer l'illusion d'une certaine empathie humaine.

Concrètement, les équipes de TD ont collaboré avec les scénaristes sélectionnés à la rédaction d'un guide d'écriture, véritable bible du chatbot, similaire aux mémentos élaborés pour chaque protagoniste de série TV, qui listent leurs traits de caractère, leurs préférences, leur parcours de vie, leurs choix de mots et leurs phrases favorites… Cette somme de référence de Clari a vocation à garantir que l'assistant conserve un style propre à la banque, dans toutes ses interventions et au fil de ses évolutions futures.

TD Clari

Incidemment, l'initiative fait également écho aux préoccupations que je soulignais il y a quelques jours sur les difficultés de compréhension des clients vis-à-vis du jargon employé par les institutions financières dans leur communication. La préparation des textes du chatbot par des personnes qui non seulement sont externes au milieu bancaire mais sont en outre sensibilisées à l'exigence d'utiliser un langage simple afin de toucher un public large devrait être un gage de meilleure accessibilité des services.

Plus généralement, l'approche de TD propose une intéressante perspective sur sa vision des critères de succès d'un assistant virtuel. En effet, alors que la plupart des entreprises qui se lancent focalisent leurs efforts sur la fiabilité « technique » des échanges automatisés, elle semble estimer que, de ce point de vue, Clari possède un niveau suffisant et que la qualité de la relation qu'il inspire est désormais primordiale. L'étape suivante sera-t-elle une adaptation de sa personnalité en fonction de son interlocuteur ?
Voir l'article
Un coach financier bien timide…
14 janv. 2019
Marcus
À temps pour le commencement de la nouvelle année et sa tradition des bonnes résolutions, Marcus – la banque startup de Goldman Sachs – a mis sur pied un concept de coaching financier, adapté à diverses situations, suggérant quelques actions à entreprendre pour une vie plus sereine avec l'argent. La bonne idée tourne hélas un peu court.

Le principe, basé sur une métaphore d'entraînement sportif, est aussi simple qu'efficace : l'internaute choisit son profil d'épargnant (ou de panier percé) parmi les 4 qui lui sont proposés et il obtient 6 recommandations précises et pragmatiques, correspondant, en principe, à la fois à sa situation actuelle et à ses défauts de comportement. Celui qui ne parvient pas à se fixer un objectif va être incité à accomplir de tout petits gestes, celle qui est déjà sur la bonne voie sera plutôt encouragée à optimiser sa gestion…

Incluse dans le site institutionnel de la banque, cette page a naturellement vocation à promouvoir ses offres, dont, notamment, ses comptes d'épargne, ses solutions de crédit à la consommation et sa plate-forme de pilotage des finances personnelles, Clarity Money. L'articulation de ce volet commercial avec les conseils prodigués reste toutefois suffisamment pertinente pour n'être jamais gênante. En revanche, l'initiative souffre cruellement de son caractère éphémère, aux antipodes de sa logique primitive.

En effet, l'enjeu principal du coaching, budgétaire ou autre, consiste à offrir à l'utilisateur une assistance dans la durée, avec un système de re-motivation régulière, de préférence de proximité. Tout le monde sait que le plus difficile dans les résolutions de début d'année n'est pas de les prendre mais de les tenir pendant 12 mois ! Or Marcus se contente ici de prescrire 6 bonnes pratiques – dont la plupart n'auront d'impact que par la répétition et la persévérance – sans aucun soutien supplémentaire.

Get Financially Fit – Marcus by Goldman Sachs

Bien sûr, on pourrait se satisfaire du dispositif ainsi limité, en considérant qu'il ne s'agit que d'une démarche éditoriale, légèrement personnalisée et contextualisée. Une telle capitulation ne m'inspire pourtant que d'immenses regrets, car toutes les composantes d'un vrai coach financier sont en place (même si ses compétences sont réduites) et il ne resterait, pour faire de Marcus un assistant utile, qu'à mettre en œuvre effectivement les différentes actions préconisées, en les automatisant autant que possible.

Quelques exemples : éviter d'utiliser un crédit pour un achat qui peut être payé comptant sans danger, créer une réserve minimale d'urgence, verser sur un compte d'épargne un montant équivalent aux dépenses de loisir, mettre de côté les augmentations de salaire ou les rentrées d'argent exceptionnelles (ou, a minima, la moitié), rechercher des placements plus rentables… Toutes ces idées pourraient – devraient – être proposées directement au cœur de la plate-forme bancaire, une fois le profil de l'utilisateur déterminé.

Il est tout de même surprenant que Marcus, qui, à terme, veut se positionner comme un socle technologique d'agrégation de produits, parfaitement adapté à cette vision, ne se soit pas encore emparé de l'opportunité de servir ses clients d'une autre manière, concrètement, en leur offrant un compagnon attentionné, toujours prêt à leur rappeler gentiment les meilleures options pour leur bien-être financier. Il ne tiendra qu'à une autre banque de reprendre le flambeau là où la filiale de Goldman Sachs le laisse…
Voir l'article
La route vers la banque invisible sera cahoteuse
13 janv. 2019
Amazon
La banque invisible – celle qui sera immergée au cœur des expériences de la vie quotidienne de ses clients – n'est encore aujourd'hui qu'une promesse d'avenir… Mais il est déjà possible, en établissant des parallèles avec d'autres initiatives, de percevoir les difficultés qu'elle rencontrera avant de pouvoir se concrétiser.

La récente défaite judiciaire d'Amazon en Allemagne sur ses boutons Dash illustre ainsi un exemple d'obstacle auquel il faudra se préparer pour mener à bien l'inévitable évolution des services financiers. Rappelons d'abord les circonstances : à la demande d'une association de défense des consommateurs, une cour munichoise a considéré que le dispositif qui permet à l'utilisateur de se réapprovisionner d'un geste en produits divers et variés ne fournissait pas suffisamment d'information avant l'acte d'achat.

Pour être précis, il semblerait que ce qui déclenche l'ire à l'origine de la procédure est le fait qu'Amazon procède parfois à des substitutions de marques, s'accompagnant éventuellement d'une augmentation de prix, sans avertissement préalable. Il est vrai que cette pratique pose question, mais elle est aussi potentiellement justifiable, dans le but de rendre le service vendu en cas de rupture de stock. Toujours est-il que l'affaire démontre que le grand public peut s'émouvoir d'un excès de simplicité, trop tentateur.

Transposé dans la banque, ce revers donne matière à s'interroger sur la vision, qui a actuellement le vent en poupe, d'une mutation vers une forme d'intégration des produits et services dans des parcours étendus, non financiers. Il rejoint d'ailleurs une préoccupation déjà vivace dans les banques, vis-à-vis des exigences réglementaires d'information des clients. Comment, en effet, peut-on concilier ces opérations « enfouies » dans les moments de vie avec l'impératif de transparence des conditions et des tarifs ?

Ces inquiétudes peuvent conduire certains responsables à imaginer, par confort personnel, que leurs métiers ne changeront jamais. Ce serait une erreur. Elles doivent surtout être appréhendées dans ce qu'elles révèlent des obstacles qu'il faudra franchir afin de créer la banque de demain. Parmi ceux-ci, deux incontournables émergent : d'une part, la sensibilité des utilisateurs à la qualité de la communication qui leur est adressée et, d'autre part, les différences de perception d'une personne à l'autre.

En conséquence, la banque invisible ne sera probablement pas pour tout le monde. En raison notamment d'une défiance tenace vis-à-vis des institutions financières, une fraction de la population rejettera le concept et elle ne pourra être ignorée. Pour les autres, et pour les régulateurs, les modalités de mise en œuvre devront être soigneusement ajustées, de manière à instaurer et garantir une relation équilibrée et parfaitement équitable entre tous les acteurs (banque, client… et fournisseur de l'expérience utilisateur).

Amazon Dash Button
Voir l'article
Le Crédit Agricole progresse sur les découverts
12 janv. 2019
Groupe Crédit Agricole
Face à la crise des gilets jaunes qui secoue l'hexagone, la plupart des banques ont annoncé, dans le sillage de l'appel du gouvernement, quelques mesures en faveur des clients fragiles. Celles du Crédit Agricole attirent plus particulièrement mon attention avec l'introduction d'une période de grâce sur les frais encourus en cas de découvert.

Le nouveau mécanisme, quasiment trivial, opère en deux étapes. En premier lieu, la banque notifiera automatiquement ses clients, par SMS et/ou par mail, lorsque leur compte passe dans le rouge (ce qui semble être la moindre des choses). Plus important, à la réception du message, ils disposent de 24 heures pour rectifier la situation, par exemple en effectuant un virement vers le compte incriminé, et éviter de se voir facturer les pénalités qui leur sont habituellement imputées dans ces circonstances.

Aucun détail supplémentaire n'est fourni sur ces « Alertes Découvert » et il est donc difficile de déterminer jusqu'à quel point le Crédit Agricole facilite la mise en œuvre de l'amnistie promise. Par exemple, un dépôt de chèque – dont le traitement prend plusieurs jours, même en utilisant l'option de remise intégrée dans l'application mobile Ma Banque – sera-t-il considéré comme remplissant les conditions requises ? Il serait également intéressant de savoir si les messages envoyés suggèrent des solutions possibles – le cas échéant, un virement depuis un livret d'épargne activable d'un geste serait un must.

Alertes Découvert Crédit Agricole

Le raisonnement qui sous-tend cette initiative est basé sur un constat généralisé : une part importante des découverts sur les comptes courants est due à la négligence de leurs détenteurs, soit qu'ils tardent à effectuer un dépôt en souffrance, soit que, ne surveillant pas leur solde tous les jours, ils ne prennent pas conscience de l'imminence de l'incident. Ainsi, sans déployer des systèmes prédictifs permettant de les anticiper, de simples alertes suffisent souvent à résoudre des difficultés qui sont en réalité artificielles.

Si ces hypothèses paraissent théoriques, le précédent établi par HSBC au Royaume-Uni, depuis 2014, démontre l'extraordinaire efficacité d'un dispositif de clémence, puisque ses clients en bénéficient dans 40% des occurrences ! Naturellement, ces statistiques représentent un manque à gagner conséquent pour les banques qui font depuis longtemps de ces incidents une source de revenus parmi d'autres, sans se préoccuper de l'effet désastreux de leurs politiques sur la satisfaction de leurs victimes.

Le moment choisi par le Crédit Agricole pour introduire un peu plus de compréhension dans son approche n'est probablement pas une coïncidence. En effet, la pression réglementaire sur les frais bancaires, notamment à travers des règles de plafonnement, rend moins douloureux l'abandon d'une partie de la manne qu'ils représentaient jusqu'à maintenant. Il faut tout de même saluer son action qui, outre l'impact positif qu'elle peut avoir sur son image, possède la double vertu de renforcer la transparence de son offre et de responsabiliser ses clients vis-à-vis de leurs finances personnelles.

Voir l'article
L'IA vaut bien un bac à sable !
11 janv. 2019
Banque de France
Dans le cadre des réflexions, au plus haut niveau de l'état, sur les opportunités de l'intelligence artificielle pour la France, l'ACPR s'est emparée du sujet en 2018, dans ses implications et ses enjeux pour le secteur financier. La synthèse de ses travaux vient d'être publiée [PDF] et fait l'objet d'un appel à commentaires [PDF]. En voici un !

Bien que focalisé en grande partie sur les aspects réglementaires du débat, le rapport – auquel j'ai modestement apporté ma contribution – a le mérite d'établir un état des lieux relativement complet et objectif de la situation et des perspectives de l'intelligence artificielle dans l'univers de la banque et de l'assurance. Il aborde notamment avec une certaine exhaustivité les grands cas d'usage rencontrés, les principaux domaines d'application envisagés, les bénéfices espérés et les risques à maîtriser.

Pourtant il est un frein à la concrétisation des promesses de l'IA qui me semble oublié de ces conclusions, peut-être à dessein car il est difficile à matérialiser. Comme je l'ai déjà suggéré dans ces colonnes, les innombrables expérimentations menées dans les institutions financières peinent à passer le cap de la mise en production parce que, en dehors des projets dans lesquels la contribution de la technologie est mineure, un déploiement implique une forme de « lâcher-prise » qui tend à terrifier les décideurs.

En effet, sans grande surprise, au moment de laisser un algorithme – dont, finalement, personne ne sait avec certitude comment il « raisonne » – prendre entièrement la main sur un processus (ou une partie d'un processus, plus vraisemblablement), les hésitations et la dérobade l'emportent fréquemment. Notons ici que la réaction qui consiste à confier à un humain la tâche de valider les propositions de l'IA est probablement une erreur, car elle risque d'induire des biais supplémentaires au lieu d'apporter une solution.

Intelligence artificielle : enjeux pour le secteur financier

En conséquence, le défi majeur pour le régulateur, s'il est sincère dans sa volonté de créer un environnement favorable au développement de l'intelligence artificielle, sera de ne surtout pas ajouter de nouveaux facteurs à l'angoisse du passage à l'acte. La décision est suffisamment difficile à prendre pour éviter de faire peser sur les initiatives une menace réglementaire additionnelle, potentiellement disproportionnée (ou perçue comme telle), dont les contours seraient mal définis et les modalités d'application floues.

Un outil qui permettrait de limiter les impacts négatifs de toute démarche de contrôle susceptible de confusions existe : c'est le concept de bac à sable. En l'occurrence, il pourrait s'agir d'instaurer un régime expérimental pour des applications avancées de l'intelligence artificielle, dans lequel le régulateur accorderait une pré-autorisation de déploiement sur un périmètre donné (un nombre de clients limité, par exemple), en contrepartie d'une information détaillée et d'un suivi rapproché lors de la mise en œuvre.

À l'instar de la « sandbox » britannique, l'objectif ne serait pas de constituer un cadre réglementaire spécifique (donc discriminatoire) mais de procurer aux institutions financières et aux startups de la FinTech les conditions indispensables pour qu'elles mènent leurs programmes d'innovation avec sérénité. Naturellement, le bac à sable n'est pas une fin en soi : il faut ensuite en faciliter la sortie, avec des règles du jeu claires et adaptées, qui devraient d'ailleurs intégrer des dispositifs de réparation en cas d'incident.
Voir l'article
Peut-on concevoir une relation client sans mail ?
10 janv. 2019
ING
La coïncidence est délicieuse : au moment même où ING France, en marge de l'annonce de son changement de nom commercial (d'ING Direct à ING), souligne sa volonté de mettre en avant la qualité de sa relation client, un petit débat s'engageait sur Twitter sur l'impossibilité (ancienne) de communiquer avec elle par messagerie électronique…

C'est en 2015 que la faculté de contacter un conseiller par mail a été retirée et, depuis lors, les utilisateurs s'étonnent régulièrement, voire s'indignent, de ce qui leur apparaît, a minima, comme une incongruité de la part d'une banque directe. La raison de cet abandon n'est d'ailleurs pas très claire puisque sont invoquées, selon les circonstances, des questions de sécurité, les difficultés à personnaliser les réponses ou encore l'exigence de réactivité et de disponibilité que porteraient les clients eux-mêmes.

À défaut, les échanges sont reportés sur les deux seuls autres canaux proposés aujourd'hui : le téléphone et les réseaux sociaux. Ces derniers font en fait référence au compte Twitter de SAV de l'établissement, qui, outre qu'il ne conviendra pas à tous les consommateurs, n'est évidemment pas suffisamment sécurisé pour des conversations confidentielles, et aux forums du Web Café, conçus pour fournir une assistance sur des problèmes génériques et en aucun cas sur des questions individuelles.

En résumé, et en attendant l'arrivée de la visioconférence et du tchat (déjà promis pour 2018 et maintenant prévus pour les mois qui viennent), le téléphone est la seule option offerte à ceux qui ont besoin d'aide et ne la trouvent pas dans l'application ou sur le site web de la banque. Sont ainsi immédiatement exclus du service client, entre autres, les voyageurs réticents à l'idée d'un appel potentiellement coûteux (et à des horaires qui ne leur conviennent peut-être pas) et les personnes malentendantes.

Surtout, à travers ce choix, ING fait fi de la première règle d'une relation client exceptionnelle, qui est de prendre en compte les préférences individuelles des utilisateurs. Car celle-ci s'exprime en priorité sur la possibilité pour chacun d'emprunter le moyen de communication qui lui convient le mieux, en fonction de sa demande. À l'ère où certaines banques s'installent déjà sur Facebook ou Messenger pour être présentes aux côtés des consommateurs là où ils passent leur vie, le mail, qui reste tout de même un des modes de communication les plus populaires, devrait être une évidence.

Il est probable que le traitement de messages écrits représente une certaine complexité par rapport aux habitudes d'un centre d'appel – y compris quand celui-ci prend en charge le tchat. Ce ne peut pourtant pas être un motif acceptable pour le refuser à ceux qui le réclament. Ajoutons que la conservation du canal mail pour les réclamations, apparemment parce qu'il facilite la gestion de la traçabilité, reflète tristement d'une banque qui se focalise sur ses propres contraintes mais moins sur les attentes de ses clients.

Messagerie
Voir l'article
Une opportunité pour l'épargne des français
09 janv. 2019
BPCE
Alors que le taux d'épargne des français est plutôt en hausse (à 14,5% en 2018), une récente étude publiée par le Groupe BPCE montre que la part de ces économies laissées sur des comptes de dépôt atteint des records (415 milliards d'euros au troisième trimestre). Le moment est donc idéal pour déployer de nouvelles stratégies d'incitation !

Les causes de la réticence des consommateurs à prendre soin de leur épargne sont, dans une certaine mesure, identifiées. D'un côté, le niveau actuel de rémunération des livrets est considéré comme trop faible pour encourager à y transférer des disponibilités. De l'autre, les produits d'investissement susceptibles de rendements plus élevés continuent à susciter une certaine défiance, renforcée par les craintes vis-à-vis de la volatilité des marchés qu'induit la conjoncture économique et politique présente.

Déjà, ces explications de « surface » méritent d'être approfondies. Ainsi, la paresse à profiter des taux d'intérêt, même faibles, des comptes d'épargne trahit-elle simplement une friction d'usage. Implicitement, l'utilisateur effectue un calcul de rentabilité entre l'effort nécessaire pour réaliser un transfert et les bénéfices qu'il en retirera… et décide de s'abstenir. Autre option, dans le cas d'un virement récurrent, c'est le risque de ne plus disposer de suffisamment de liquidités qui devient l'étalon de la décision.

Quant aux instruments un peu plus sophistiqués, la racine des excès de prudence est à rechercher dans la combinaison d'un manque d'éducation sur les mécanismes financiers qui régissent l'investissement et une incapacité – humainement naturelle – à se projeter rationnellement sur des perspectives à long terme. Et là où, historiquement, des conseillers bancaires pouvaient convaincre leurs clients des avantages de produits plus risqués, la raréfaction des contacts directs fait disparaître ces opportunités.

Rendez-vous trimestriel BPCE – L'Épargne

Or, dans un véritable modèle d'entreprises du XXIème siècle au service de leurs clients, les institutions financières ont un devoir moral d'aider ceux-ci à surmonter leurs biais de comportement. Et la bonne nouvelle est que des moyens pour ce faire sont disponibles. Les outils de pilotage automatique de l'épargne, qui déterminent le montant optimal à mettre de côté à chaque versement de salaire, par exemple, et se chargent de toutes les opérations correspondantes, constituent une première solution à envisager.

Enrichis d'approches plus ou moins ludiques de préparation de projets de vie, ils vont donner un sens concret à ce qui, à défaut, n'est qu'une transaction bancaire abstraite. Puis, à un deuxième stade, cette même manière d'aborder le sujet de l'épargne pourra donner lieu à une sensibilisation aux vertus de l'investissement pour les objectifs à échéance lointaine. Enfin, l'étape ultime consistera à simplifier aussi à l'extrême l'accès à ces produits, tout en entretenant un dialogue de réassurance permanent.

Les plates-formes qui permettent dès maintenant d'accompagner l'épargne sous cette forme souffrent d'une faiblesse : étant, dans la plupart des cas, fournies par des startups, leur adoption introduit d'autres obstacles – entre confiance limitée en des acteurs inconnus et nécessité de créer un compte supplémentaire – qui pèsent face aux bénéfices promis. La voie est donc ouverte aux banques, qui ont la faculté exclusive d'abattre toutes les barrières vers une réduction des encours sur les comptes courants.
Voir l'article
Un « Directeur de l'Expérience » pour quoi faire ?
08 janv. 2019
Mastercard
Quand Mastercard annonce la création d'un nouveau poste de Directeur de l'Expérience (« Chief Experience Officer ») au début de cette année, ma première réaction est de considérer qu'il s'agit d'un pas dans la bonne direction. Puis vient la question cruciale : quel peut être sa mission ? Et l'idée commence soudain à tomber à plat…

Le point de départ de l'initiative est incontestablement un enjeu pour toutes les grandes entreprises, dans le secteur financier et en dehors : la clé de la conquête et de la fidélité des clients réside dans la capacité de leurs fournisseurs à leur procurer une expérience utilisateur optimale. Le sujet est même particulièrement d'actualité dans l'univers des paiements, dont toute l'industrie pressent qu'il est engagé dans une profonde transformation, susceptible de redéfinir entièrement la structure du marché.

Pour Mastercard, la prise de conscience de cette nouvelle exigence conduit donc à la nomination d'un responsable dédié. Avec cette casquette, Donald Chestnut, l'heureux élu, dirigera une équipe transverse, en charge non seulement de produire la meilleure expérience de paiement possible à destination des consommateurs mais également d'offrir aux commerçants, aux émetteurs et aux autres partenaires de l'organisation les moyens de mettre en œuvre ces futurs modèles, au bénéfice de leurs clients.

Là encore, il n'est rien à redire sur les objectifs. En revanche, la création d'un rôle spécifique pour les remplir paraît moins convaincante. En effet, dans le monde moderne en général et dans le domaine financier en particulier, l'expérience utilisateur – avec la focalisation sur le client qui la précède nécessairement – est inscrite au cœur même des produits et services. Elle n'en constitue pas une sorte d'ingrédient complémentaire. Elle doit ainsi faire partie intégrante des démarches et des équipes de conception.

Dans cette logique, la seule place que peut trouver une direction de l'expérience est celle d'un cabinet de conseil interne, capable de mettre des compétences de design à la disposition des autre entités de l'entreprise, ce qui, incidemment, correspond au métier qu'exerçait précédemment Donald Chestnut au sein de l'agence « digitale » SapientRazorfish. On peut toutefois se demander s'il ne serait pas plus efficace pour Mastercard de s'assurer d'une présence permanente de spécialistes de l'expérience utilisateur dans l'ensemble de ses lignes métiers : qu'apporte ici la transversalité ?

Les institutions financières qui seraient tentées de suivre cet exemple auront tout intérêt à s'interroger sur la valeur qu'elles veulent retirer d'une opération de ce genre – en espérant a minima qu'il ne soit pas uniquement question de communication, interne et/ou externe – et à vérifier si elles n'auraient pas plutôt intérêt à mettre leurs efforts en priorité sur la formation au design de leurs équipes produit ou à la propagation, sous toute forme imaginable, de cette discipline dans toutes les pores de leur organisation.

Accueil Mastercard
Voir l'article
Une carte Visa pour les touristes chinois
07 janv. 2019
Wirecard
Après avoir accompagné LastMinute dans la conception de sa carte de paiement multi-devises, Wirecard annonce une collaboration similaire avec une autre agence de voyage en ligne, Ctrip. Petite spécificité, celle-ci est le leader de son marché… en Chine, où Visa va ainsi bénéficier d'une opportunité de se faire une (petite) place.

En pleine explosion du tourisme international parmi la population de l'Empire du Milieu, avec plus de 130 millions de voyages enregistrés en 2017 et 200 millions prédits en 2020, la plate-forme de réservation en ligne, qui accueille 110 millions de visiteurs par mois, va offrir systématiquement à ses clients une carte prépayée afin de régler leurs achats sans frais dans les 7 devises utilisées dans les pays où ils se rendent le plus fréquemment : zone euro, États-Unis, Royaume-Uni, Japon, Singapour, Hong Kong et Australie.

Aucun détail n'est fourni sur le mode de fonctionnement de la solution, mais on peut raisonnablement supposer qu'elle ne se distingue pas de ses semblables. La carte Visa, qui se comporte comme le support de 7 porte-monnaie virtuels (un pour chaque devise prise en charge), est donc probablement accompagnée d'une application mobile permettant à son porteur de la recharger, d'effectuer des transferts instantanés (et à coût modéré) entre les différentes devises et de suivre les transactions effectuées.

Pour l'utilisateur, la carte est un gage de sécurité et de tranquillité d'esprit. Il n'est plus nécessaire de s'embarrasser de change avant le départ ni de s'inquiéter des frais encourus lors de l'utilisation d'un moyen de paiement domestique à l'étranger. L'acceptation universelle du réseau Visa facilite les retraits d'espèces dans des millions d'automates et les achats dans presque tous les commerces, partout sur la planète.

Carte Visa de Ctrip

Ces arguments prennent un relief particulier dans un pays tel que la Chine. En effet, les porte-monnaie mobiles, AliPay et WeChat Pay, notamment, y étant dominants, l'usage de la carte n'y est pas aussi populaire que dans les pays occidentaux. En conséquence, nombreux sont les touristes qui ont besoin d'une solution lors de leurs escapades, même si leurs fournisseurs favoris tentent de développer la pénétration de leurs instruments de paiement hors de leurs frontières (y compris avec Wirecard, incidemment).

Selon cette logique, l'intégration d'une carte prépayée dans l'offre d'une agence de voyage représente non seulement une proposition de valeur attractive pour le consommateur mais également, peut-être, une manœuvre destinée à faire reprendre pied à Visa dans une région du monde où sa suprématie est sévèrement contestée et sans perspective sérieuse d'y regagner le terrain perdu. Alors, l'enjeu est maintenant pour elle de reconquérir ces clients quand ils se déplacent dans ses zones d'influence…
Voir l'article
L'équité du crédit alternatif en question
06 janv. 2019
GAO.gov
Plus de dix ans après la naissance des premières solutions alternatives de crédit, avec les plates-formes de finance participative, leur impact sur le marché commence à prendre une ampleur suffisante pour attirer l'attention des régulateurs, notamment en ce qui concerne l'équité de leurs méthodes de qualification de leurs clients.

Aux États-Unis, le GAO, organisme de contrôle de l'administration, a mené l'enquête auprès de 11 acteurs. Les prêts personnels qu'ils ont octroyés ne représentent que 17,7 milliards en 2017, une goutte d'eau à l'échelle du pays. Cependant, les perspectives de croissance, après leur multiplication par 7 depuis 2013, l'ont incité à rédiger un rapport extensif afin d'établir un état des lieux des pratiques, d'identifier les opportunités et les risques qu'elles introduisent et de proposer quelques axes d'amélioration.

Le sujet devient d'autant plus sensible aujourd'hui que le paysage de la FinTech a évolué, ces dernières années. Si les pionniers du domaine opéraient initialement sur un modèle de distribution directe, la tendance est désormais à la fourniture de services aux banques historiques, en particulier pour l'évaluation de la fiabilité des emprunteurs. Se dessine de la sorte la possibilité d'une généralisation de leurs approches originales de scoring, qui ne peut manquer de soulever des interrogations réglementaires.

Au cœur de la problématique figure l'usage de données non traditionnelles. En effet, en sus des historiques de remboursement des emprunts hypothécaires, des relevés de cartes de crédit et autres informations financières utilisées par les agences de notation, les nouveaux entrants recourent à des sources diverses, certaines relativement proches (les paiements des loyers, les relevés de comptes…) et d'autres sans aucun rapport apparent (le niveau d'études, le comportement sur les médias sociaux…).

Naturellement, ces techniques de qualification présentent de multiples avantages. L'inclusion financière – surtout l'ouverture du crédit à des consommateurs ou des entreprises qui n'ont pas de précédent – est celui qui est le plus fréquemment mis en avant. Mais la faculté à offrir des conditions plus avantageuses, la réactivité permise par un accès instantané à certaines informations, la capacité à mieux détecter les fraudes (et, en conséquence, à améliorer l'efficacité opérationnelle) sont tout aussi importantes.

Rapport du GAO

En contrepartie, ces pratiques émergentes génèrent un certain nombre d'inquiétudes, d'ordre éthique, qu'il devient donc urgent de traiter. D'un point de vue générique, tout d'abord, l'exploitation de certains types de données est susceptible d'introduire des critères inacceptables dans les décisions. Par exemple, même s'il est était avéré que le risque de défaut d'une personne est corrélé à ses contacts sur Facebook, ce facteur n'est-il pas assimilable à une discrimination d'origine sociale ou de résidence répréhensible ?

Dans un registre proche, les autorités s'alarment également de l'opacité qui règne dans les modèles mis en œuvre, au niveau des informations analysées comme des algorithmes déployés (surtout quand ces derniers adoptent des solutions d'intelligence artificielle). Non seulement rend-elle difficile, voire impossible, le contrôle du respect d'une certaine justice (et de la loi) dans les résultats produits mais, en outre, elle limite les possibilités pour les intéressés de rectifier les erreurs potentielles et de faire valoir leurs droits.

Ajoutons encore, à l'ère des cybermenaces omniprésentes, les dangers de vols et autres détournements de données personnelles – y compris, le cas échéant, par les établissements qui distribuent ces prêts – que crée la prolifération de leurs usages. Pensons enfin aux incertitudes qui subsistent sur la valeur des techniques d'évaluation employées dans l'hypothèse d'une récession économique, avec la menace sous-jacente de contraction artificielle du crédit si les effets en sont mal appréhendés.

Après une période d'euphorie, qui a vu l'apparition d'une multitude de nouvelles approches prometteuses du scoring de crédit, leurs promoteurs atteignent un moment de vérité : s'ils veulent continuer à se développer et innover, ils ont besoin de certitudes sur ce qui est permis et ce qui ne l'est pas dans l'exploitation des données. Quelques textes (comme le serait notre RGPD européen) fixent déjà certaines limites, les emprunteurs édictent leur tolérance, mais le régulateur détient un pouvoir absolu en la matière…
Voir l'article
En finir avec le jargon bancaire
05 janv. 2019
VisibleThread
C'est un constat que nous pouvons tous faire en parcourant les sites web des banques, mais quand il est formalisé par une mesure objective, comme celle que publie aux États-Unis le spécialiste de l'analyse du langage VisibleThread, il prend un relief particulier : 58% des contenus publiés sont incompréhensibles pour un américain moyen !

Les algorithmes de la société ont exploré environ 5 000 pages de 50 des plus grandes institutions financières des États-Unis, afin d'en évaluer l'accessibilité, selon des critères officiels, correspondant à des recommandations gouvernementales. Les résultats sont édifiants : seules les 10 meilleures atteignent tout juste le niveau de lisibilité rendant leurs textes compréhensibles par une majorité de personnes (l'équivalent d'un niveau de classe de quatrième en France)… et elles sont loin d'être exemptes de tout défaut.

Ainsi, les estimations de complexité du langage employé (notamment l'abus de termes techniques et de jargon professionnel), de longueur des phrases (la difficulté à déchiffrer lui étant proportionnelle) et d'utilisation de la forme passive (qui tend à donner un ton académique aux écrits), tous éléments concourant directement à l'intelligibilité de la communication, trahissent presque systématiquement ce qui tient en réalité d'un sérieux manque de considération pour les capacités du lecteur ciblé.

Les raisons de ces dérives sont aisées à identifier. Trop souvent, la production des contenus est confiée à des spécialistes du domaine considéré, sans grande préoccupation pour leurs qualités rédactionnelles, celles-ci étant de surcroît sur le déclin dans l'ensemble de la société. Il faut encore ajouter la sorte de tradition sectorielle qui veut qu'une langue sophistiquée constitue un gage de sérieux ou bien que les exigences légales et réglementaires ne peuvent se formuler que dans un style alambiqué.

Le contenu des sites bancaires est incompréhensible

Or, dans le contexte actuel qui conjugue une certaine défiance vis-à-vis des banques, héritée de la crise de 2008, avec l'arrivée de nouveaux entrants, qui, justement, se lancent avec des propositions de valeur simplifiées, la transparence devient un enjeu majeur de la relation des consommateurs avec leur établissement. Et celle-ci ne se résume pas à une tarification claire (voire à la gratuité des services) ! La qualité de la communication – telle qu'elle est perçue par celui qui la reçoit – est au moins aussi critique.

L'époque est révolue dans laquelle les produits financiers étaient rendus complexes à dessein, de manière à être expliqués (et glorifiés) par un conseiller tout-puissant. Aujourd'hui, les consommateurs recherchent et comparent les solutions sur internet – incidemment, demain, il en sera de même avec les interfaces vocales – et ils n'accordent leur confiance qu'à une information qu'ils comprennent sans aucune ambiguïté. L'accessibilité et la lisibilité des contenus mis en ligne est donc absolument cruciale !
Voir l'article
UniCredit, de la banque à la conciergerie
04 janv. 2019
Buddybank
Lancée par l'italienne UniCredit au début de l'année dernière, Buddybank se présente comme un service de conciergerie, disponible par tchat 24 heures sur 24 depuis un iPhone, accompagné d'un compte courant et d'une carte de paiement entièrement gratuits. Une manière radicalement différente d'imaginer la banque de demain…

Au premier contact, Buddybank ressemble plus aux premiers pas d'une startup de la FinTech qu'à une initiative émanant d'une des principales institutions financières de la péninsule. Ainsi, son application mobile propose à l'utilisateur de s'enregistrer en quelques minutes, après quoi elle l'aidera à piloter ses dépenses et ses rentrées d'argent. À tout moment, une messagerie instantanée intégrée lui permet d'interpeller un conseiller pour répondre à ses autres besoins (par exemple le remplacement de sa carte).

En réalité, ce n'est qu'après avoir activé le module « buddybank love » (facturé 15 euros par mois) que l'expérience prend une nouvelle dimension. Outre la carte Mastercard World Elite et quelques avantages complémentaires inclus, celui-ci ouvre en effet l'accès à un assistant personnel – fourni par le spécialiste Quintessentially – prêt à satisfaire toutes les demandes de la vie quotidienne (courses, nettoyage, déplacement…) ou des grandes occasions (cadeau, dîner, voyage…), presque partout dans le monde.

Dans un univers bancaire qui tend à se déshumaniser, UniCredit ne manque pas de souligner son originalité : qu'il s'agisse de questions financières ou de solliciter un service personnel, c'est toujours une personne en chair et en os qui prend en charge les requêtes des clients. Selon toute vraisemblance, les possibilités actuelles d'automatisation seraient insuffisantes pour fournir uniformément une prestation de qualité…

Buddybank

Ce pari de la qualité de la relation humaine est, aussi, directement lié à la cible de clientèle visée. Car, contrairement à la plupart des établissements qui naissent de nos jours, Buddybank s'adresse prioritairement à des consommateurs aisés. En ce sens, la solution de base gratuite ne constitue pas une proposition de valeur en tant que telle et elle ne doit être considérée que comme un point d'entrée (indolore) vers la plate-forme de conciergerie qui, elle, définit le positionnement concurrentiel de l'offre.

La démarche d'UniCredit est doublement intéressante. D'une part, elle expérimente une perspective inédite sur l'évolution des services financiers, en incorporant ces derniers de façon transparente dans un concept de compagnon de proximité générique. D'autre part, elle choisit intelligemment de s'adresser à des clients nantis, qui non seulement sont plus ou moins délaissés par les autres néo-banques mais présentent surtout l'immense avantage de faciliter la mise en place d'un modèle économique rentable.

Lors de l'attribution par l'EFMA d'un prix de l'innovation du mois à Buddybank, ses géniteurs indiquait qu'elle avait reçu un très bon accueil, qui se reflète autant dans le nombre de téléchargements que dans le volume d'interactions (sans que soit toutefois précisé dans quelle mesure elles concernent le recours à la conciergerie). Une partie de la population semble donc prête à envisager la banque différemment…
Voir l'article
Le défi du « développeur citoyen »
03 janv. 2019
Forrester
Quand les technologies pilotent les moindres détails des activités de l'entreprise mais que le département informatique devient un goulot d'étranglement pour les projets, une crise majeure, vitale, est en passe d'éclater. Une solution de plus en plus fréquemment envisagée dans ces circonstances consiste à donner les moyens à tous les collaborateurs de créer leurs propres logiciels… Mais elle ne s'improvise pas.

Le problème est connu : les responsables de tel ou tel métier identifient des pistes d'optimisation dans les processus dont ils ont la charge, mais, lorsqu'ils interpellent leur interlocuteur à la DSI pour la mise en œuvre des réponses appropriées, ils se voient opposer des ressources limitées, des priorités à gérer, des délais incompressibles, en mois ou en années… Il ne leur reste plus alors qu'à composer avec l'existant, en attendant une éclaircie d'agenda, ou à prendre les choses en main eux-mêmes.

Comme le souligne ce billet d'un analyste de Forrester, les outils de « développement citoyen » qui favorisent cette autonomie ont aujourd'hui le vent en poupe. En combinant la possibilité pour des non professionnels de produire des applications relativement sophistiquées avec une approche industrielle autorisant une intégration avec les systèmes en place, ils présentent l'avantage d'être acceptables par toutes les parties prenantes et de résoudre dans le consensus ce qui est souvent un conflit latent des organisations.

Pourtant, il ne suffit pas pour espérer signer la fin des difficultés que le DSI donne son aval à la sélection d'une plate-forme et accompagne sa mise en place, puis laisse les utilisateurs s'en approprier les usages. En effet, l'informatique d'un grand groupe – surtout quand il s'agit d'une institution financière – est un édifice complexe dont toutes les composantes sont étroitement imbriquées les unes dans les autres : il est impossible d'imaginer en « externaliser » une section sans impact sur l'ensemble.

La première contrainte à prendre en compte est un préalable. Il est inutile d'entamer une initiative si les principaux services de l'entreprise ne sont pas déjà accessibles, de manière simple, prêts à être intégrés en quelques clics dans les applications que vont concevoir les collaborateurs. À l'heure où la réglementation impose une ouverture de la banque vers l'extérieur, il n'est pas inutile de rappeler que le déploiement d'API et leur généralisation répondent d'abord à des enjeux de flexibilité et d'agilité en interne.

Dans un registre proche, une autre exigence critique porte sur la gestion des données. Alors que les entreprises s'éveillent à l'impératif de mieux capitaliser sur l'information qu'elles détiennent et son exploitation, il paraîtrait absurde d'encourager la constitution de silos supplémentaires au fil des nouveaux développements. Une discipline rigoureuse et une infrastructure adaptée – élaborées pour être à la portée de non-professionnels – s'avèrent donc indispensables pour canaliser l'utilisation des données.

Les éditeurs multiplient les solutions facilitant la production de logiciels et on ne peut que se féliciter de cette tendance face à la tension qui affecte le marché des compétences en programmation. Il serait toutefois dangereux d'idéaliser les opportunités ainsi créées : plus il est facile de fabriquer des applications, plus l'architecture du Système d'Information devient un pilier de l'organisation et doit faire l'objet de toutes les attentions, dans sa définition et dans son assimilation par les briques technologiques retenues.

Développeuse
Voir l'article
La banque ouverte… sur IFTTT
02 janv. 2019
Spar Nord
Sur les talons de la startup Monzo, qui se lançait au printemps dernier, la deuxième banque proposant à ses clients de « programmer » leurs finances personnelles sur la plate-forme IFTTT est la danoise presque bicentenaire Spar Nord. Ou comment familiariser les consommateurs à l'ouverture des données en leur apportant un service pratique.

Dans un premier temps, seuls des « déclencheurs » pourront être créés par les utilisateurs désireux de commencer à découvrir les nouvelles possibilités mises à leur disposition. Ainsi, après un simple enregistrement, ils n'ont plus qu'à choisir, en quelques clics, les tâches à exécuter automatiquement dans des centaines d'applications (réseaux sociaux, messageries, objets connectés…) en fonction des caractéristiques de leurs transactions (libellés, catégorie, montant…) ou du solde de leur compte.

Officiellement, l'étape suivante est actuellement en cours de validation auprès du régulateur. Elle devrait voir la mise en place d'« actions » du côté de la banque. Il deviendra alors envisageable, par exemple, d'effectuer un virement d'urgence depuis un livret d'épargne en cas de découvert ou encore de bloquer l'utilisation d'une carte de paiement dès l'entrée dans une zone géographique prédéfinie. En réalité, les opportunités sont quasiment infinies, seulement limitées par l'imagination et la créativité.

Spar Nord sur IFTTT

L'initiative de Spar Nord représente une excellente entrée en matière dans l'univers de la banque ouverte, aussi bien pour l'institution elle-même que pour ses clients. Simple à mettre en œuvre, une fois déployées les API qu'impose la directive européenne DSP2, elle offre en effet une illustration très concrète des bénéfices potentiels d'un accès « libéré » aux données détenues dans les établissements et constitue de la sorte un premier pas indispensable vers l'acceptation par le grand public de leur exploitation.

En parallèle, la programmation de l'argent à la demande esquisse également les prémices de l'ère des finances personnelles immergées dans la vie quotidienne : IFTTT permet à chaque individu de définir les règles de fonctionnement de ses comptes bancaires, selon ses préférences, de manière à ne plus avoir à s'en préoccuper. Là aussi, les capacités mises entre les mains des clients serviront à matérialiser un avenir possible de services financiers devenant « invisibles », mais sous leur contrôle, donc rassurant.
Voir l'article
Faisons de 2019 l'année du paiement via mobile !
01 janv. 2019
Apple Pay
Le gag le plus long du secteur financier continue depuis une décennie et se répète inlassablement autour du mois de janvier : le paiement via mobile va décoller cette année ! Malgré les petits progrès observés, 2018 aura échoué, comme les précédentes, à concrétiser la promesse. Comment faire pour changer la situation, vraiment, en 2019 ?

Les choses ont enfin bougé du côté des banques. Apple Pay commence à s'imposer dans la plupart des grandes enseignes (bien que certaines résistent encore), Samsung Pay et Google Pay ont fait une entrée discrète (plutôt par les startups) et Paylib essaie de compléter le tableau. À la fin de l'année 2018, on peut estimer qu'une majorité de consommateurs français ont accès à un porte-monnaie sans contact sur leur téléphone. Pourtant, cette percée ne suffira certainement pas à populariser les usages.

Le premier obstacle à une adoption massive tient à l'équipement des commerçants. En effet, la communication officielle a beau affirmer que la plupart des terminaux d'encaissement supportent aujourd'hui les transactions sans contact, il reste toujours une proportion étonnante de boutiques (par exemple, selon mon expérience, environ un restaurant sur deux en région parisienne) dans lesquelles il n'est pas possible de régler ses achats avec son smartphone. Ce n'est cependant pas le plus grave…

Ce qui est véritablement décourageant dans l'expérience est plutôt l'incertitude qui règne partout, et qui fait que personne ne sait vraiment par avance si son paiement sera accepté ou non. Le client ignore les règles en vigueur, notamment les plafonds applicables avec le téléphone ou avec la carte (20 euros ? 30 euros ? je défie de trouver quelqu'un qui connaît la réponse). Le vendeur, de son côté, n'est pas toujours conscient que son appareil est sans contact et il est rarement accoutumé aux transactions via mobile.

Enfin, même quand ces handicaps sont levés, il reste une dernière barrière à franchir : la confiance. Après un ou deux ratés (quelle qu'en soit la cause), le commerçant est rapidement enclin à considérer que le paiement sans contact n'est pas fiable et il préfère revenir à un mode opératoire qu'il maîtrise… et qui, finalement, ne lui fait guère perdre plus de temps. Et pour le consommateur, confronté à toutes ces frustrations, il redevient évidemment plus simple de sortir sa carte, dont il est sûr qu'elle ne sera pas refusée.

La réalité est que les avantages d'un porte-monnaie mobile sont beaucoup trop minces pour séduire « automatiquement » les utilisateurs, qu'ils soient marchands ou clients. Au contraire, la moindre friction dans les parcours les conduira instantanément à reprendre, sans aucun regret, leurs vieilles habitudes, confortables, sécurisées et efficaces. En conséquence, une conversion généralisée aux vertus du paiement mobile ne peut être envisagée qu'en effaçant totalement tous les écueils possibles et imaginables.

La première initiative à entreprendre consisterait logiquement à apporter une information limpide à toutes les parties prenantes : qu'est-ce qu'une transaction sans contact, quelles sont ses limitations et ses garanties (sans ambiguïté), que faire en cas d'incident (pour le résoudre sur le champ)…? Et le tout doit être accompagné d'une assistance de proximité, aux petits soins, pendant toute la période d'accoutumance. Ces conseils ne suffiront peut-être pas à garantir le succès et à faire (enfin ?) de 2019 l'année du paiement via mobile, mais les ignorer constitue un moyen sûr de continuer à perdre du temps.

Je vous souhaite à tous une excellente (et innovante) année 2019 !

Google Pay
Voir l'article
L'année 2018 de BBVA
31 déc. 2018
BBVA
Ce n'est pas un secret que je puise une partie de mon inspiration dans les initiatives et démarches innovantes de l'espagnole BBVA. Alors que son président des 20 dernières années transmet le flambeau à son successeur, revenons sur quelques événements qui ont marqué son actualité en 2018, concrétisant une vision esquissée au siècle dernier.

Les services de communication de la banque ont en effet exhumé une intervention de Francisco González, datant de 1999, dans laquelle il exprime déjà sa perception d'une profonde transformation en passe d'affecter le monde, et, en particulier, le secteur financier. Il a alors compris que la mission de son entreprise consisterait à fournir à ses clients les services dont ils ont besoin, à tout moment et où qu'ils soient. Il a même vu, d'une certaine manière, que les données auraient un potentiel extraordinaire.

Conscient des difficultés que poseront les changements à venir, il prépare la stratégie qui permettra à BBVA de rester compétitive, en s'appuyant sur 3 piliers essentiels : les personnes, les valeurs et l'innovation. Dès cette époque, l'organisation toute entière se met en marche, avec l'ensemble de ses collaborateurs, pour mener la charge vers une nouvelle ère de la banque, combinant modèles technologique et humain, grâce à laquelle elle dépasserait ses concurrentes traditionnelles et les startups, juste émergentes.

Ces convictions sont intactes en 2018. BBVA a notamment démontré ses capacités à capitaliser sur les données, pour toujours offrir un service plus pertinent et plus efficace à ses clients. Après quelques hésitations, son acquisition de Madiva lui a donné les clés d'une approche différente de ses métiers, en capitalisant sur des sources d'information externes. En interne, elle a aussi mis en place un centre d'excellence, dont la vocation est d'industrialiser la valorisation des données jusqu'alors peu utilisées.

BBVA - 2018, a year to think of the future

Sur un autre plan, la notion même de service financier est également en pleine évolution au sein du groupe espagnol. Son expérimentation de paiement « invisible » et, plus encore, son compagnon mobile de l'achat immobilier sont les premiers pas concrets vers l'immersion des produits bancaires dans les parcours de vie des consommateurs et des entreprises. Ramenés à leurs statut d'outils d'aide à la réalisation des petits et grands projets de tout un chacun, ils cessent enfin de n'être que des facteurs de frustrations.

Le volet humain n'est jamais en reste, avec, par exemple, ses programmes de formation destinés à accompagner les collaborateurs – surtout ceux qui sont en contact avec la clientèle – dans l'inéluctable mutation de leurs rôles. Il faut en outre rappeler sa tentative pédagogique originale, autour d'un concept d'apprentissage collaboratif. Et, naturellement, une de ses principales préoccupations est aussi de parvenir à se convertir en une vraie entreprise technologique, aussi performante que les géants du web.

Vingt ans plus tard, les résultats atteints sont impressionnants, comme l'indique, entre autre, la part des ventes conclues en ligne et sur mobile, qui devraient être devenues majoritaires cette année. Désormais, une page de l'histoire de BBVA se tourne et la question qui brûle les lèvres est de savoir si Carlos Torres Vila, le successeur de Francisco González, saura prolonger le formidable élan engagé ou si, comme il arrive si souvent, le renouvellement de dirigeant entraînera une réorientation dommageable.
Voir l'article
Vers la généralisation des GAB sans contact
30 déc. 2018
US Payments Forum
Après avoir (péniblement) imposé la transition vers la carte à puce aux États-Unis, le forum américain des paiements (US Payments Forum) vise désormais une nouvelle frontière : l'intégration généralisée d'interfaces sans contact dans les automates bancaires. Mais ces efforts n'arrivent-ils pas, encore une fois, après la bataille ?

Au premier abord, l'idée a du sens. Les consommateurs prennent l'habitude de régler leurs achats simplement en présentant leur carte ou, de plus en plus, leur téléphone sur un terminal, les opérations deviennent plus rapides (surtout pour des consommateurs qui continuent de regretter l'utilisation de la piste magnétique et d'une signature), les retraits sont mieux sécurisés quand il n'est plus nécessaire d'insérer la carte dans le distributeur (et de risquer un détournement de ses précieuses informations)…

Il semble donc parfaitement logique que l'organisme de promotion de l'innovation dans le secteur publie un guide [PDF] à destination des propriétaires et des opérateurs de GAB, afin de les conseiller dans l'implémentation de cette option d'avenir. Cependant, une question vient immédiatement à l'esprit : pourquoi aura-t-il fallu attendre si longtemps pour se préoccuper de ce cas d'usage, pourtant évident, des moyens de paiement sans contact, alors qu'ils se répandent depuis plusieurs années sur le marché ?

L'interrogation est particulièrement sensible aux États-Unis, puisque le pays est en passe de finaliser la migration de son parc d'automates vers le standard de cartes à puce, engagée au cours de ces dernières années. Même s'il n'est pas nécessaire de remplacer les appareils pour leur permettre de prendre en charge les transactions sans contact, cette chronologie donne une singulière impression de cafouillage monumental

Que va-t-il se passer maintenant, y compris dans les autres pays occidentaux ? L'adaptation des GAB va peut-être se faire, en ordre dispersé, donnant à l'utilisateur l'impression qu'il vaut mieux continuer à utiliser le système qu'il connaît bien, universel, toujours disponible. Tandis que le volume d'opérations de retrait est déjà en baisse, il paraît imaginable que la généralisation de l'interface sans contact n'interviendra plus avant que le recours aux distributeurs se transforme en un acte marginal

US Payments Forum
Voir l'article
La confusion du paiement instantané
29 déc. 2018
Instantanéité
Après avoir longtemps affirmé que leurs clients n'exprimaient aucun besoin pour des moyens de paiement plus rapides, les banques européennes ont fini par changer d'avis. Désormais, les systèmes de transfert d'argent instantané se multiplient, dans un surprenant désordre… et l'innovation attendue reste sérieusement à la traîne.

En France, nous avons ainsi vu successivement annoncer, ces derniers mois, la mise en place (d'abord par Arkéa [PDF]) des échanges entre particuliers avec la solution interbancaire Paylib, simplifiés par l'utilisation du numéro de téléphone mobile comme identifiant du destinataire, le lancement opérationnel du virement SEPA instantané (SCT Inst) du Conseil Européen des Paiements (EPC) et le déploiement de la plate-forme TIPS (Target Instant Payment Settlement) de la Banque Centrale Européenne.

Chacune de ces initiatives possède ses spécificités propres, mais toutes ont plus ou moins en commun de promettre aux consommateurs et aux entreprises d'exécuter des transactions en moins de 10 secondes entre deux comptes bancaires détenus dans des établissements participants au même dispositif (dans l'hexagone pour Paylib, dans l'espace SEPA pour les deux autres). Ils se positionnent de la sorte en alternative sécurisée et réactive aux règlements en espèces, par chèque ou par virement.

En réalité, la cible privilégiée des institutions financières est pourtant la carte et ses deux leaders américains, Visa et Mastercard. Les outils de virements instantanés sont donc souvent présentés comme de futurs supports au développement d'une alternative crédible, capable d'atteindre la même universalité. Or ce qui est mis en place (en ordre dispersé) pour l'instant correspond à l'infrastructure indispensable à la réalisation de cet objectif. Mais le plus difficile reste évidemment à accomplir… et à réussir.

Virement SEPA instantané

En effet, la seule capacité à finaliser un paiement en quelques secondes ne constitue pas une révolution en soi. D'une part, la possibilité de transmettre des fonds rapidement existe depuis longtemps, non seulement pour un achat auprès d'une entreprise mais aussi pour des opérations entre particuliers (outre la carte, pensons à PayPal ou Lydia…). D'autre part, l'ajout d'une option de virement instantané dans les applications bancaires ne représente qu'un avantage marginal pour une majorité d'usages, ce qui risque de rendre difficile de justifier la facturation du service qu'envisagent les banques.

Avec les nouvelles options mises à leur disposition, les acteurs du secteur sont maintenant confrontés à deux défis majeurs. Le premier consistera à clarifier l'extraordinaire confusion que crée la multiplication des solutions, qui affecte déjà les médias et qui a toute probabilité d'en freiner l'adoption. Le second, plus critique et aujourd'hui largement ignoré, est l'exigence d'inscrire le nouvel outil de transfert dans une expérience utilisateur optimale, perceptiblement supérieure à celle qui pré-existe. Dans l'attente de progrès en la matière, on s'abstiendra de parler d'innovation…
Voir l'article
Un ex-consultant peut-il faire un bon CDO ?
28 déc. 2018
Consultor
Relevée par un article de Consultor, la tendance est visible dans de nombreuses grandes entreprises : les postes de « Chief Digital Officer » (CDO) sont fréquemment occupés par des anciens du conseil. Avant d'en faire une tradition, les raisons d'un tel choix ne doivent pas masquer les exigences que ces profils ont plus de difficultés à assurer.

Selon une étude menée par la division strategy& de PWC auprès de 2 500 organisations dans le monde entier, environ 28% des CDO qui y sont recensés ont fait un passage dans un cabinet de conseil au cours de leur carrière et cette proportion est en forte hausse depuis un an. Il semblerait que l'évolution actuelle du rôle de ce nouveau membre des comités exécutifs, qui prend une dimension stratégique de plus en plus importante, soit, pour une large part, à l'origine de cette emprise sur le marché.

La capitalisation sur l'expérience qu'ont acquise les ex-consultants en matière de définition des orientations des entreprises et d'accompagnement des efforts de rationalisation via des programmes transverses ambitieux paraît en effet logique eu égard à la tâche qui, désormais, est (généralement) confiée aux CDO, de fixer une vision globale pour la transformation « digitale » et d'accompagner, de guider et de fédérer les innombrables initiatives prises à tous les niveaux des grandes structures.

La première précaution à prendre dans cette démarche de transition depuis le conseil devrait consister à vérifier que le prétendant au job de CDO a une approche pragmatique et personnalisée de la stratégie, et non celle, trop répandue dans certains cabinets, qui se contente de proposer des idées génériques, quasiment identiques pour tous leurs clients, sans l'indispensable feuille de route détaillée permettant leur mise en œuvre, ajustée en fonction de la culture et de l'environnement pré-existants.

La stratégie « digitale » exige de son capitaine qu'il ou elle ait une capacité à la fois à se projeter vers une cible à long terme et à articuler les étapes à respecter afin de l'atteindre, en prenant soin de coordonner des actions impliquant des métiers variés. Il faut donc bien connaître ces derniers et en appréhender les modes de fonctionnement spécifiques (même s'ils sont appelés à changer). Il existe là un enjeu de communication, sur lequel la posture d'un consultant est radicalement différente de celle d'un CDO.

Un autre point d'attention essentiel à garder en ligne de mire tient à la compétence technologique. Même s'il n'est évidemment pas question de réduire le « digital » à son volet informatique, il en est un pilier, à maîtriser absolument pour l'intégrer dans les gènes de l'organisation, ce qui est, de fait, la mission du CDO (surtout dans les institutions financières). Une vraie expérience pratique, par exemple dans une DSI, constitue alors un impératif pour initier la future acculturation du comité de direction.

Il faudrait enfin prendre garde à ne pas faire reposer l'entièreté de la stratégie de l'entreprise sur sa seule transformation « digitale », comme tendrait à le suggérer, dans certains cas, le recrutement d'un ancien consultant. La nomination d'un CDO capable de définir et, idéalement, déployer une stratégie ne peut en aucun cas se substituer à une réflexion globale, qui, au contraire, doit établir un cadre préalable à son action.

Labyrinthe
Voir l'article
Une banque pour la vie sociale
27 déc. 2018
B-Social
Parce qu'ils considèrent que la plupart des transactions financières correspondent à des moments d'interaction sociale, notamment chez les jeunes, les fondateurs de la startup britannique B-Social – qui vient de lever 3,2 millions de livres afin de poursuivre son développement – imaginent d'en faire une véritable banque centrée sur cette vision.

Dans son incarnation présente, ce que propose B-Social est une des ces solutions relativement classiques de suivi de dépenses collectives. Armée d'une application mobile et d'une carte Mastercard, l'utilisateur peut très facilement créer son ou ses groupes – qu'ils soient temporaires, par exemple à l'occasion d'un voyage entre amis, ou permanents, tels qu'une colocation – et répartir les frais engagés entre leurs membres, puis effectuer les virements ou les demandes de remboursement correspondants.

À plus long terme, la jeune pousse veut toutefois devenir une vraie banque, pour laquelle elle a entamé les démarches d'acquisition d'une licence auprès des autorités réglementaires du Royaume-Uni. Si, en apparence, cette évolution ressemble à une stratégie classique d'expansion destinée à matérialiser un modèle économique par ailleurs incertain (car ressortant d'une intermédiation sur les paiements), l'approche de B-Social peut également inspirer une perspective originale sur les comptes de groupes.

Accueil B-Social

En effet, au-delà des seuls partages de dépenses, qui, incidemment, en sont aussi un reflet, c'est dans une logique généralisée de petits ou grands prêts et emprunts entre proches que se projettent les concepteurs de la future néo-banque. Selon cette logique, il est alors facile d'imaginer une intégration plus ou moins transparente de facilités de crédit venant compléter les arrangements privés, en cas de nécessité. Il s'agit, d'une certaine manière, d'articuler une dimension sociale avec tous les domaines de la gestion de finances personnelles (l'épargne pourrait d'ailleurs être une autre cible).

À l'instar des plus prometteuses parmi les nouvelles entrantes du secteur, B-Social vise à incorporer l'argent et ses produits dérivés au cœur de la vie quotidienne de ses clients. En raisonnant à partir de sa propre perception, plutôt originale, des comportements et des attentes de ces derniers, elle fait le pari que ce sont les aspects relationnels sous-jacents à de nombreuses transactions qui vont lui permettre d'atteindre la symbiose désirée (en évitant de s'en tenir à une intégration superficielle dans les réseaux sociaux). Une façon radicalement différente d'envisager l'expérience de la banque…
Voir l'article
Visa se positionne sur le paiement garanti
26 déc. 2018
Shieldpay
Les startups européennes spécialisées dans les échanges d'argent sécurisés grâce à un tiers de confiance n'ont qu'à bien se tenir : Visa a conclu un partenariat avec la britannique Shieldpay en vue d'introduire une solution à base de paiement par carte, qu'elle veut proposer aux sites de petites annonces et autres ventes entre particuliers.

Dans la majorité des cas, au moment de conclure une transaction avec une personne privée, se pose la grande question de confiance : payer d'avance pour rassurer le vendeur (et risquer de ne jamais recevoir l'objet désiré) ou attendre la livraison pour régler son dû (et se dédouaner des acheteurs indélicats) ? Même lorsque l'opération se traite ou se finalise en face à face, il est difficile de ne pas penser aux agressions qui font fréquemment les colonnes des faits divers dans la presse.

Il est vrai que les options disponibles aujourd'hui laissent peu de choix. En dehors des plates-formes les plus importantes, qui offrent leur propre garantie, les acteurs de la vente de particulier à particulier ont tendance à laisser le problème du paiement à la charge de leurs utilisateurs. Ces derniers se résolvent donc à un paiement comptant, par virement, par carte (quand le fournisseur le permet), en espèces ou par chèque (moyennant une rencontre physique), voire par chèque de banque pour les montants élevés.

Ces derniers temps, quelques jeunes pousses se sont intéressées à ce marché, ou du moins certaines de ses niches, à l'instar de Paycar et Depopass, en France, toutes deux focalisées d'abord sur les achats de véhicules d'occasion. Leur fonctionnement consiste à agir comme séquestre des fonds jusqu'à l'accord final entre les parties. Ce modèle à rapidement attiré l'attention des banques : la première a ainsi fait entrer BNP Paribas à son capital tandis que la deuxième a été acquise par le groupe BPCE.

Accueil Shieldpay

Il ne peut évidemment être question pour Visa de laisser de la sorte échapper une catégorie de mouvements qui reste en manque de moyens de paiement adaptés. Et, grâce à son accord avec Shieldpay, l'entreprise peut apporter quelques avantages spécifiques aux consommateurs. En effet, alors que les virements mis en œuvre par les startups citées induisent des délais d'exécution (en attendant la généralisation des transferts instantanés), le recours à la carte autorise une réactivité bienvenue.

Cette caractéristique lui ouvre peut-être plus largement la porte à un usage pour tout type d'échanges, quel qu'en soit le montant. Pour le reste, le système mis en œuvre est résolument classique : l'acheteur verse le montant demandé sur le compte de Shieldpay, qui ne transmettra l'argent au vendeur que si ses deux interlocuteurs confirment la bonne fin de la transaction (ou aidera au règlement du litige, le cas échéant).

Comme sa concurrente Mastercard, qui s'écarte de son territoire d'origine (la carte), Visa voit évoluer les habitudes et les modèles de paiement. Afin de ne pas se laisser damer le pion par les nouveaux entrants ou, dans une moindre mesure, par les nouvelles approches développées dans les institutions financières traditionnelles, il lui faut impérativement rester vigilante aux besoins de ses clients historiques et leur apporter des solutions adaptées, autant que possible en capitalisant sur ses produits existants.
Voir l'article
Sabadell expérimente le paiement facial
25 déc. 2018
Quelques mois après BBVA, c'est au tour de Banco Sabadell d'expérimenter, dans ses locaux et auprès de quelques collaborateurs, un outil de paiement « invisible », à base de reconnaissance faciale. Avant que le concept ne se répande, voilà une occasion de s'interroger sur l'opportunité de faciliter à tel point l'expérience client…

Avec cette nouvelle initiative, c'est uniquement l'acte de paiement qui est concerné, et non l'ensemble du parcours d'achat. La première étape consiste, pour l'utilisateur, à s'enrôler, sur son propre micro-ordinateur ou téléphone portable équipé d'une caméra, en associant une capture photographique (encodée) de son visage à son compte. Par la suite, il lui suffit de se présenter devant le terminal du commerçant pour valider son règlement, sans avoir besoin de recourir au moindre accessoire, carte ou téléphone.

Selon la banque, les bénéfices attendus de cette approche vont des plus classiques – la fluidité et la rapidité d'exécution des transactions, renforcées par la faculté du système à s'adapter aux changements d'apparence (par exemple le maquillage mais aussi le vieillissement) – aux plus spécieux – la possibilité offerte aux marchands d'analyser les comportements de leurs clients, voire d'ouvrir des canaux de communication directe avec eux, qui, en réalité, ne devrait pas dépendre du moyen de paiement choisi.

Quoi qu'il en soit, un récent article du New York Times intitulé « la tech est-elle trop facile à utiliser ? » m'incite à questionner ce parfait exemple de simplification extrême d'un geste quotidien : les progrès accomplis n'iraient-ils pas trop loin ? En effet, plus que tout autre dispositif envisagé jusqu'à maintenant, la reconnaissance faciale adoptée ici présente la particularité de potentiellement faire disparaître toute initiative de la part de l'individu dans l'acte qu'il déclenche, ce qui interpelle du point de vue de la sécurité et de l'éthique.

Paiement facial de Banco Sabadell

Les cartes sans contact, déjà suspectées de pouvoir être activées à l'insu de leur porteur, conservent au moins l'avantage d'être des objets physiques sur lesquels le consommateur garde un certain contrôle. Rien de tel avec la nouvelle solution biométrique : le seul fait de montrer son visage en public devient un possible acte de paiement ! Naturellement, des garde-fous seront mis en place pour éviter les dérives, encore faudra-t-il prouver qu'ils sont assez efficaces et, surtout, qu'ils parviennent à convaincre les utilisateurs.

Mais l'enjeu essentiel est d'abord de savoir si le paiement doit vraiment devenir absolument invisible ou s'il est préférable de laisser un minimum de friction dans l'expérience. Après tout, les boutiques Amazon Go demandent à leurs visiteurs de s'identifier à l'entrée avec leur téléphone et la commande d'une voiture Uber affiche un tarif avant confirmation, bien que le règlement lui-même soit transparent. Dans sa démonstration, Sabadell semble d'ailleurs aussi imposer une interaction sur le terminal.

En apparence, le commerçant a certainement intérêt à faire oublier le moment du paiement à ses clients, autant pour les aider à surmonter un frein psychologique à l'achat que pour l'efficacité opérationnelle qu'il peut espérer en tirer. Il ne faut pourtant pas tomber dans l'excès, susceptible de générer un ressentiment puissant en cas de transaction plus ou moins involontaire et qui, incidemment, finirait probablement par susciter une réaction réglementaire. En résumé, avant de lancer leurs tests, les concepteurs de ces nouveaux systèmes se sont-ils bien assurés qu'ils répondaient à un besoin réel ?
Voir l'article