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C'est pas mon idée !

L'innovation dans les services financiers, par Patrice Bernard

http://cestpasmonidee.blogspot.com/
Non, le DSI n'est plus sponsor de l'innovation
19 janv. 2018
Gartner
N'en déplaise à ceux qui, comme on peut encore le lire régulièrement, persistent à croire que la Direction des Systèmes d'Information a vocation à entraîner le reste de l'entreprise dans l'adoption des nouvelles technologies, la révolution « digitale » entraîne nécessairement une autre distribution des responsabilités en matière d'innovation.

L'approche était logique il y a 50 ans. L'informatique était alors l'innovation en soi, elle n'était maîtrisée que par des spécialistes, à qui on confiait la mission d'identifier les meilleures opportunités d'utilisation (quasi exclusivement à des fins d'automatisation de tâches manuelles) et leur mise en œuvre opérationnelle. Ce modèle historique a perduré jusqu'à maintenant, en particulier dans les services financiers, parce que, dans une certaine mesure, la technologie n'intéressait pas les dirigeants des lignes métier.

Aujourd'hui, cependant, la roue tourne : il devient évident que l'organisation dans son ensemble doit porter la transformation « digitale » et l'innovation, et que les exigences de réactivité et de flexibilité imposent à chacun de savoir répondre rapidement aux attentes des clients, en sachant capitaliser sur toutes les ressources disponibles. Le rôle incombera donc de plus en plus aux équipes qui sont en première ligne de dompter et exploiter les technologies afin de satisfaire les besoins de manière optimale.

La DSI, de son côté, a d'autres chats à fouetter. Avec quelques décennies de passif logiciel à gérer, sa priorité est de veiller au bon fonctionnement des applications existantes et à l'efficacité des processus industriels du Système d'Information. En parallèle, comme toutes les autres directions de l'entreprise, elle doit aussi innover. Mais il s'agit, en l'occurrence, d'explorer, expérimenter et déployer des solutions qui lui permettent de mieux répondre à ses objectifs de fiabilité, de robustesse, de sécurité…

La rupture peut paraître difficile à accepter pour ceux qui ont connu une autre époque, mais il leur faudra se rendre à l'évidence : deux métiers radicalement différents ont progressivement émergé de la mutation technologique et il ne serait pas raisonnable d'intégrer sous une même gouvernance le maintien en conditions opérationnelles du cœur de réacteur d'une banque et le pilotage de la transformation « digitale » et de l'innovation. Et c'est pourquoi, en attendant sa diffusion dans toute l'entreprise, ce dernier est dorénavant confié à une structure spécifique et à son responsable dédié, le CDO.

Concept
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Revolut se lance dans l'assurance
18 janv. 2018
Revolut
Avant de se transformer en néo-banque, Revolut était (et reste) avant tout la plate-forme financière des globe-trotters. Quoi de plus normal, en conséquence, pour elle que d'intégrer une assurance voyage au sein de son offre ? Mais, trublion oblige, sa solution se démarque de (presque) tout ce qui existait jusqu'à maintenant dans le domaine.

Les clients de Revolut se déplacent en moyenne 13 jours par an dans un pays étranger. Les produits d'assurance traditionnels – dont la souscription n'est généralement prévue que sur des périodes pré-déterminées, plutôt longues (fréquemment à l'année), et à un coût relativement élevé – sont donc peu adaptés aux besoins d'une majorité d'entre eux. C'est pourquoi la jeune pousse leur propose désormais une couverture médicale et dentaire facturée à la journée, à partir de moins de 1£ ou 1€, et d'accès simplissime.

Il suffit en effet au consommateur d'activer, à tout moment, l'assurance dans l'application mobile de Revolut pour initialiser sa mise en place : dès cet instant, tout franchissement de frontière détecté par le mécanisme de géolocalisation du logiciel enclenche (ou suspend, au retour) automatiquement la police, et sa facturation. En option, il est également possible d'étendre le contrat à ses proches ou d'inclure une couverture spéciale pour les sports d'hiver (moyennant un supplément de prime, bien sûr).

Assurance Revolut

En synthèse, l'ambition de Revolut est de fournir à ses clients la tranquillité d'esprit que procure, par définition, une assurance, en leur garantissant de payer le juste prix selon leur usage et en réduisant au maximum les complications administratives grâce à un processus totalement transparent, finalisé en deux clics (bien que, de ce point de vue, il semblerait que la gestion de sinistre, pilotée classiquement par l'intermédiaire d'un centre d'appel, ait encore quelques progrès à faire). Pour les grands voyageurs, il existe d'ailleurs un forfait annuel, qui est en outre intégré dans l'offre de compte premium.

En dépit de quelques écarts de parcours parfois moins clairs (par exemple l'ajout de capacités d'achat et revente de crypto-devises), cette nouvelle initiative nous rappelle la stratégie de Revolut : en partant d'un segment de clientèle identifié (en l'occurrence, les personnes amenées à se déplacer à l'étranger), il s'agit d'offrir une expérience utilisateur intégrée, capable de satisfaire tous ses besoins financiers, de la manière la plus simple, transparente et économique possible. L'opposé d'une banque universelle…

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Lunchr optimise l'« expérience déjeuner »
17 janv. 2018
Lunchr
Soixante-dix ans après son invention, le titre restaurant, devenu une véritable institution pour des millions de salariés français (entre autres), est en passe de connaître sa révolution « digitale » avec le lancement de Lunchr, qui ne se contente pas d'adopter un support de paiement moderne mais revisite la totalité de l'expérience utilisateur.

Quiconque, consommateur ou commerçant, a déjà utilisé un ticket restaurant, un chèque déjeuner ou l'une de ses autres déclinaisons commerciales – sous forme imprimée, de carte à puce ou même sur smartphone (avec Apple Pay, chez Edenred) – a certainement vécu les frustrations de l'acceptation incertaine dans les points de vente, du rendu de monnaie interdit, du crédit insuffisant ou du dépassement de plafond imposant de régler ses dépenses en deux fois en faisant perdre son temps à tout le monde…

Avec Lunchr, toutes ces petites irritations du quotidien seront oubliées, progressivement. Par exemple, son support est une carte Mastercard, immédiatement compatible avec les terminaux de paiement de plus de 180 000 restaurants et autres boutiques d'alimentation dans l'hexagone. À terme, il devrait aussi être possible de compléter les allocations réglementées par un mécanisme de « top-up » permettant de n'avoir à utiliser qu'un moyen de paiement quelle que soit la situation du compte de titres restaurant.

Mais Lunchr introduit une rupture bien plus importante en abordant le marché avec une perspective inédite. Sa solution n'est en effet pas considérée comme un simple instrument de paiement, elle se positionne comme un assistant complet de l'organisation du déjeuner des salariés. Pour ce faire, la startup capitalise sur son application mobile existante – publiée depuis plus d'un an –, qui permet de rechercher un restaurant, de pré-commander et pré-régler un repas… et aussi de bénéficier de promotions.

Accueil Lunchr

Ce dernier aspect souligne d'ailleurs une dimension sociale de l'approche de Lunchr, visant à catalyser les relations entre collaborateurs dans les entreprises. Dans cette optique, l'application prend en charge les commandes de groupe, qui peuvent donner lieu aux réductions promises (jusqu'à 30%), tout en intégrant le principe du paiement individuel. L'ambition est de contribuer de la sorte à la vie communautaire, à des rencontres impromptues (on n'est pas loin du concept de Never Eat Alone)…

Par sa thématique spécifique, jusqu'à maintenant vierge de toute disruption, et en attendant que la tendance n'affecte l'ensemble du secteur (des paiements et au-delà), le domaine des titres restaurant se prête naturellement à une transition vers l'immersion (presque) invisible des services financiers au cœur de l'expérience utilisateur. Lunchr propose ici une brillante démonstration de la faisabilité de ce principe grâce aux technologies modernes et de ce qu'il peut apporter concrètement au consommateur.
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Faciliter la navigation dans la banque mobile
16 janv. 2018
BBVA Compass
Confortée dans sa stratégie par l'explosion de ses ventes « digitales », BBVA se trouve maintenant confrontée à un terrible dilemme : d'un côté, elle est convaincue qu'elle doit offrir l'ensemble de son catalogue sur tous les canaux de distribution, mais, de l'autre, elle peut craindre de rendre son application mobile peu conviviale par excès de richesse.

Avec la nouvelle version de sa solution, déjà fréquemment distinguée comme l'une des plus performante du marché, la filiale américaine du groupe espagnol expérimente une approche originale. À tout moment et où qu'il se trouve dans sa navigation, l'utilisateur peut en effet accéder à un moteur de recherche des options disponibles : il lui suffit de saisir quelques caractères de ce qu'il souhaite accomplir (ou consulter) et, aussitôt, une liste de fonctions correspondantes lui est présentée, à partir de laquelle il est guidé instantanément et sans effort vers celle qu'il désire.

Cette nouvelle capacité procure un double bénéfice. Non seulement permet-elle de rendre plus facile l'accès à des opérations qui, parce qu'elles sont rarement utilisées, sont enfouies dans une succession inextricable de menus obscurs, mais, en outre, si elle est mise en œuvre intelligemment, elle ouvre la possibilité d'une meilleure compréhension mutuelle entre la banque et ses clients, en évitant d'exiger de ces derniers d'apprendre le jargon du secteur, comme l'illustrent à l'envi les sites et applications courants.

Grâce à un moteur de recherche un tant soit peu sophistiqué (qui devrait, notamment, s'affiner et s'enrichir continuellement), il devient ainsi possible d'imaginer que chaque personne utilise son vocabulaire habituel pour accéder en deux gestes à n'importe quelle fonction, information, produit ou service de l'univers de la banque…

BBVA Compass Mobile

Quelques établissements (par exemple ING) préfèrent – avec le même objectif de simplifier la navigation au sein de leurs plates-formes – placer la priorité sur les assistants vocaux. Il faut néanmoins admettre que tous les utilisateurs ne seront pas nécessairement à l'aise avec l'idée de parler de leurs finances personnelles à haute voix, ne serait-ce que parce que certains contextes ne s'y prêtent pas. Et, autre approche en vogue, une interface conversationnelle représente un projet bien plus conséquent…

Diverses solutions, plus sophistiquées, seraient également envisageables au sein d'une application bancaire : je reste, en particulier, surpris que l'introduction de techniques prédictives pour anticiper les besoins des consommateurs (comme l'esquissait Ally Bank dès 2015) n'ait pas connu plus de succès. Toujours est-il que, dans une ère qui demande à se mettre à la place du client, BBVA Compass fournit une brillante démonstration d'une initiative peu coûteuse – presque triviale – pour répondre à une frustration largement répandue, que la plupart de ses concurrentes ignorent depuis trop longtemps.
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La mutation digitale de BPCE passe par l'humain
15 janv. 2018
BPCE
En novembre dernier, le Groupe BPCE n'était pas la première institution financière à présenter un plan stratégique pour accompagner sa nécessaire transformation « digitale ». Son contenu lui-même n'était pas très original. En revanche, sa mise en place d'un accord pour le développement des compétences des collaborateurs est plus inédit.

Bien sûr, toutes les grandes entreprises se veulent rassurantes auprès de leurs salariés quand elles évoquent les mutations de notre époque. Malheureusement, ce ne sont souvent que des promesses sans lendemain et les mesures concrètes qui les suivent sont, au mieux, symboliques. En comparaison, les six engagements que prend BPCE avec ses partenaires sociaux font figure d'exception… alors qu'ils devraient représenter un passage obligé pour la survie des organisations traditionnelles au XXIème siècle.

Tous les enjeux de la transition à l'ère « digitale » sont couverts par l'initiative. L'appropriation des nouvelles technologies figure évidemment de manière proéminente au programme mais elle côtoie aussi l'exigence de faire progresser l'esprit de service – indispensable, et pourtant trop souvent oublié, dans une vision centrée sur le client – ou l'introduction de pratiques managériales rénovées, l'adaptation de l'expérience collaborateur, sans négliger l'épineux et néanmoins incontournable sujet de la mobilité.

Le mérite de BPCE à travers cette approche est de mettre fin à une habitude universelle dans les grands groupes d'occulter (volontairement, dans la plupart des cas) le besoin profond de faire évoluer les modes de gestion des « ressources humaines » dans un monde en mutation. Ainsi, quand tout le monde affirme que, demain, chacun d'entre nous devra être en apprentissage permanent et changer de métier régulièrement, quelle banque commence dès maintenant à revoir ses budgets de formation à la hausse ?

Comment prétendre améliorer la qualité de service rendu au client sans effort particulier pour inculquer aux conseillers (et autres salariés) ce que cela implique dans leur rôle au quotidien ? Comment développer l'agilité et la flexibilité de l'organisation sans généraliser une relation de confiance et un modèle hyper-collaboratif dans les groupes de travail ? Comment espérer plus d'efficacité sans fournir des outils ultra-performants ? Et, à terme, comment envisager une coopération harmonieuse avec des solutions à base d'intelligence artificielle sans y préparer les salariés dès aujourd'hui ?

Il ne faut pas être naïf, l'accord conclu par BPCE ne résoudra pas toute les difficultés d'un coup de baguette magique et le vœu d'Yves Tyrode, son directeur du digital, de ne laisser personne au bord de la route ne sera pas aisé à combler. Il faudra beaucoup d'énergie pour parvenir à une nouvelle situation stable, dans un modèle d'entreprise réinventé. Mais le groupe aura plus de chance de réussir que ses concurrents qui préfèrent ne rien changer à leurs pratiques (ou seulement de manière superficielle) et qui, de la sorte, trahissent leurs employés et, indirectement, leurs clients et actionnaires.

Plan stratégique de BPCE
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La Lituanie prépare un bac à sable blockchain
14 janv. 2018
Banque de Lithuanie
Probablement inspirée (et peut-être un peu agacée) par sa voisine estonienne, la Banque centrale de Lituanie annonce qu'elle prépare un bac à sable réglementaire et technologique afin de promouvoir le développement de solutions à base de blockchain. Au-delà de son emprunt aux tendances à la mode, une telle initiative a-t-elle un sens ?

Considérant que la technologie blockchain présente un gigantesque potentiel dans tous les domaines qui requièrent un haut niveau de sécurité et de crédibilité lors de la transmission d'information, par exemple pour les échanges monétaires ou la gestion de vote électronique, la banque centrale mettra en place une infrastructure spécifique destinée à toutes les entreprises, lituaniennes ou étrangères, désireuses de conduire des recherches et/ou concevoir des solutions à destination du secteur financier.

Accompagnée d'un support réglementaire (incluant notamment une assistance sur l'identification des textes applicables), la plate-forme technique, baptisée LBChain, accueillera les projets candidats à la discrétion de la banque centrale, selon des critères qui restent à préciser. Il est vrai que le dispositif n'en est qu'à ses balbutiements : actuellement en attente de confirmation d'une contribution à son financement par l'Union Européenne, son lancement opérationnel n'est pas attendu avant 2019.

LBChain

Si l'ambition des autorités lituaniennes de faire de leur place financière un espace d'accueil de la FinTech européenne est compréhensible, la méthode retenue pose question, au point de s'interroger même sur la compréhension de la blockchain qu'ont les responsables de l'initiative. Passons rapidement sur les doutes habituels vis-à-vis d'une implémentation privée, poussée ici dans ses extrémités puisque, apparemment, elle est entièrement contrôlée par une autorité centrale, ce qui paraît contradictoire jusqu'à la caricature avec le principe de confiance distribuée du concept originel.

Plus étonnant, la Banque de Lituanie se positionne sur une mise en œuvre technique de sa LBChain mais elle se cantonne à une version expérimentale, dans le cadre de son bac à sable, sans jamais évoquer le moindre passage en production. Or, soit elle n'a pas de visée sur l'industrialisation et les entreprises n'ont alors probablement que faire d'un énième fournisseur de solution logicielle, dans un marché déjà riche, soit elle veut maîtriser les déploiements mais en ne donnant aucune orientation en la matière, elle expose une immaturité consternante, et dissuasive pour d'éventuels candidats.

En prenant du recul, ce cas démontre la difficulté pour les banques centrales – en particulier celles qui, en Europe, voyant certaines de leurs prérogatives naturelles préemptées par la BCE, explorent de nouvelles pistes pour asseoir leur légitimité – à s'inscrire dans le monde « digital » moderne : en complément de leur rôle régalien, elles tentent de prendre pied dans un univers de technologie où elles manquent cruellement d'expertise pour être convaincantes et espérer séduire des « clients ».
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Le rêve technologique de Ping An
13 janv. 2018
Ping An
Parfaitement conscientes que leurs activités reposent essentiellement sur l'informatique, toutes les institutions financières portent l'ambition de devenir des entreprises technologiques, aussi performantes que les géants du web. Certaines d'entre elles – à l'instar de la chinoise Ping An – prennent même cette perspective au pied de la lettre…

Quelle banque ou compagnie d'assurance n'a pas encore fait sa profession de foi, affirmant que l'évolution du monde l'oblige à se transformer et devenir comme un Google ou un Amazon du secteur ? Dans la plupart des cas, il s'agit cependant d'adapter les manières de travailler, en particulier par l'adoption d'outils plus modernes et de pratiques plus agiles. Quelques-unes considèrent toutefois qu'elles peuvent devenir fournisseurs de technologie. Plus extrême, Ping An veut en faire un pilier de son modèle.

Jalouse des niveaux de valorisation des stars de son marché, Alibaba et Tencent, qui sont aussi désormais ses concurrentes directes, la géante de la finance traditionnelle vise, à terme, à générer la moitié de ses revenus grâce à la commercialisation de sa technologie. Ayant investi des milliards dans la rénovation de ses systèmes, elle a déjà commencé à distribuer plusieurs de ses solutions à d'autres acteurs, en Chine et dans le monde. Mais cela ne représente pour l'instant qu'une goutte d'eau dans son bilan.

Si son objectif peut paraître démesuré, Ping An a tout de même quelques atouts à faire valoir, qui justifient un portefeuille conséquent de 2 400 clients pour sa division OneConnect, dédiée à ce pan de son activité. En effet, les produits qu'elle propose font partie des meilleurs de leur catégorie : par exemple, une plate-forme de banque en ligne (intégrant l'authentification biométrique) qui promet un déploiement en 6 semaines et une solution de gestion des sinistres (avec évaluation des dommages via vidéo) contribuant à une marge en assurance supérieure de 2,8% à la moyenne de l'industrie.

Prétentions boursières mises à part, la stratégie de Ping An esquisse une des tendances qui devraient façonner l'évolution du secteur financier dans les prochaines années. Face à une pression croissante sur les prix, justement entretenue par les géants de l'internet et les nouveaux entrants, les institutions financières sont contraintes de maîtriser leurs coûts tout en renforçant leur excellence technologique. Une option pour gérer cette difficile équation consiste à faire de cette dernière la base d'un modèle économique.

Certes, l'idée que Ping An devienne un fournisseur de solutions pour des établissements concurrents – plus ou moins directs – peut surprendre. Selon toute vraisemblance, l'entreprise a choisi cette voie en considérant que la principale menace qui la guette est celle d'Alibaba et Tencent et qu'elle lui impose de penser le marché autrement.

Information repérée grâce à Fabien (merci !)

Ping An
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Belfius vise les opportunités de la DSP2
12 janv. 2018
Belfius
Malgré l'agitation de ces derniers mois, la nouvelle directive des services de paiement (DSP2) entre en vigueur demain (j'écris le 12 janvier 2018) et le compte à rebours est déclenché pour l'ouverture des données bancaires aux acteurs tiers. Si de nombreuses institutions financières n'y voient qu'une menace, d'autres innovent, à l'instar de Belfius.

Pour une majorité de banques, les obligations créées par le texte européen sont en effet vécues comme un traumatisme, pour de multiples raisons, plus ou moins légitimes : perception d'une obligation de favoriser la concurrence, rupture avec un certain culte du secret, craintes pour la sécurité des informations, difficultés et coûts de mise en œuvre… Obnubilées par ces risques, elle n'ont pas voulu entendre les observateurs qui (comme moi) suggéraient que la DSP2 procurait aussi de nouvelles opportunités.

Aujourd'hui, les rares banques qui ont dépassé leurs frustrations et ont exploré les moyens de profiter de l'évolution réglementaire commencent pourtant à poindre leur nez et démontrent que l'hypothèse était réaliste. Aux côtés des initiatives de startups (telles que Starling Bank), la place de marché d'API de BBVA, ouverte en mai dernier, en était une première illustration. La promesse par Belfius d'agréger tous les comptes de ses clients (quelle qu'en soit la banque) dans son application mobile en est une autre.

L'idée peut paraître relativement banale puisqu'elle a déjà été implémentée par plusieurs banques dans le monde (en France, Boursorama, par exemple, était pionnière). Mais, d'une part, aucune ne semble avoir franchi le pas en Belgique, à ce jour. D'autre part, Belfius prolonge sa démarche jusqu'aux limites permises par la nouvelle réglementation, en offrant à ses clients la possibilité d'intégrer les comptes détenus dans tous les pays européens et la capacité d'émettre des paiements depuis tout compte connecté.

Nouveautés Belfius

Ainsi enrichie, l'application mobile de Belfius porte l'ambition de devenir une véritable arme de conquête et de fidélisation des clients. La stratégie consiste « simplement » à proposer aux consommateurs de réaliser 99% de leurs opérations financières (consultation des soldes et de l'historique de transactions et exécution de paiements) sur la « meilleure » plate-forme du marché, quel que soit l'établissement teneur du compte. La banque peut ainsi espérer monopoliser la relation et accaparer le 1% d'actes restants, qui correspond essentiellement à des ventes à forte valeur ajoutée.

Grâce à la DSP2, Belfius va donc initier une offensive concurrentielle sur la qualité de son expérience en ligne et mobile, auprès de ses clients multi-bancarisés. Autrement dit, plutôt que de se plaindre et se poser en victime des exigences d'ouverture de ses services, elle préfère considérer que l'« open banking » est une tendance incontournable, attendue (indirectement) par les clients, et qu'elle représente une excellente occasion de prendre de l'avance sur le développement de la banque de demain.

Actualité signalée par Éric (merci !)
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Carapass, l'assurance qui cache un coach
11 janv. 2018
Carapass
Quand Boursorama lance [PDF] une assurance automobile innovante, elle met d'abord en avant son modèle de tarification au kilomètre. Mais ce n'est pourtant pas sa seule originalité et l'application mobile qui l'accompagne joue probablement un rôle aussi important dans la stratégie de la banque, en abordant la prévention de manière inédite.

Le produit Carapass est destiné aux conducteurs – principalement citadins – qui utilisent peu leur voiture. Il leur propose donc une facturation liée à l'usage, reposant sur un forfait fixe (modeste) pour la couverture (réglementaire) du véhicule à l'arrêt et une prime mensuelle directement proportionnelle à la distance parcourue (jusqu'à un plafond de 12 000 kilomètres annuels). Ère « digitale » oblige, la souscription se déroule entièrement en ligne en 6 questions et 5 minutes, signature électronique comprise.

Le fonctionnement du produit repose naturellement sur l'installation dans l'automobile d'un boîtier connecté « OBD » (branché sur le port de diagnostic), chargé de collecter les distances parcourues. Or Boursorama profite de cet équipement pour offrir une application mobile qui permet non seulement de suivre en temps réel le montant des primes dues (et de les comparer sur différentes périodes) mais également de retrouver les détails des trajets réalisés… et une analyse des paramètres de conduite dérivée des informations de vitesse, d'accélération et de freinage aussi recueillies par le dispositif.

Carapass pour iPhone

Certes, les applications de ce genre ne sont pas nouvelles et elles ont des vertus reconnues en matière de sécurité (et donc de réduction des risques, ce qui importe pour un assureur) car le seul fait de mesurer son comportement influe sur celui-ci. Malheureusement, leur adoption est souvent limitée : soit il s'agit de solutions autonomes qui n'intéressent pas les consommateurs, soit elles sont intégrées dans une approche « Pay How You Drive » (prix selon la qualité de conduite) dont beaucoup se défient.

Avec l'assurance Carapass, l'automobiliste est déjà incité à utiliser l'application pour maîtriser sa facture mensuelle. Dès lors, il lui faudra un minimum d'efforts additionnels pour consulter le « coach » de conduite intégré et bénéficier de ses conseils. Boursorama peut ainsi espérer capitaliser plus largement que ses concurrentes sur les changements de comportement qu'il induit chez ses clients, à partir d'une offre tarifaire attractive mais non polémique (car incontestablement objective) et sans paraître indûment intrusive.

Si l'assurance au kilomètre constitue la nouveauté la plus visible de l'initiative, il ne faut pas négliger l'impact profond que pourrait avoir la généralisation de l'usage des systèmes d'analyse de comportement au volant sur la sécurité routière
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Qu'est-ce que l'intrapreneuriat ?
10 janv. 2018
BNP Paribas
L'intrapreneuriat semble avoir le vent en poupe, mais de quoi s'agit-il exactement ? Cette question m'est directement inspirée par l'actualité récente de BNP Paribas. En effet, dans la présentation de la démarche engagée au sein de sa filiale turque, il est longuement question des préliminaires mais à aucun moment du passage à l'acte. Étonnant !

Les débuts du programme de la TEB datent de 2014 et il en est maintenant à sa deuxième promotion. Il vise classiquement à accompagner les collaborateurs désireux de lancer leur propre projet innovant, à la seule condition qu'il s'inscrive dans les ambitions stratégiques de la banque. Si leur dossier est retenu, les candidats à l'aventure obtiennent un support dédié afin de les aider dans les études de faisabilité, les levées de fonds, le développement d'un pilote, la présentation devant un panel d'expert…

À l'issue d'un processus de sélection interne, 12 finalistes sont invités à participer à un « hackathon » au cours duquel les représentants de différents métiers – informatique, juridique, opérations… – et des spécialistes de l'entrepreneuriat (par exemple pour la manipulation des concepts de l'approche « lean startup ») les assistent intensivement durant deux jours dans la définition d'un modèle d'affaire complet et robuste. L'événement est aussi une occasion d'embarquer d'autres collaborateurs dans leur projet.

L'initiative remporte un succès indéniable. De 156 participants à la première édition, elle est passée à 336 pour celle de 2017. Cependant, outre qu'il serait intéressant de connaître le sort réservé à ceux qui ne font pas partie des 12 heureux élus de la finale (question extrêmement délicate et essentielle pour éviter des frustrations dangereuses), il faut se rendre à l'évidence : le recueil d'idées est, comme toujours, l'étape la plus facile d'un processus d'innovation. La transformation de l'essai est une autre affaire…

Intrapreneuriat dans TEB

En l'occurrence, le plus difficile pour TEB commence après le « hackathon ». Ainsi, très rapidement, la constitution d'une équipe présente un défi. Non seulement doit-elle être prévue au niveau de l'organisation (pour éviter les perturbations de fonctionnement) mais encore faudrait-il mettre l'accent au plus tôt sur l'importance majeure de cet acte fondateur. Et ne négligeons pas le fait que le porteur du projet en incubation n'est pas nécessairement le mieux placé pour en assurer le développement opérationnel…

De manière générale, le dispositif de soutien aux intrapreneurs est beaucoup plus critique après le démarrage effectif de l'activité que dans les phases préparatoires. C'est alors qu'il devient nécessaire de déployer des moyens de travailler différents de ceux que connaissent les collaborateurs, que ce soit en termes de méthodologie (agile, itérative…), d'accès à des outils spécifiques, d'apprentissage de nouvelles disciplines (telles que la gestion financière), de fonctions périphériques (sécurité, conformité…)…

En synthèse, il en est de l'intrapreneuriat comme de toutes les démarches d'innovation (s'il ne se réduit pas à une opération de communication) : les résultats sont conditionnés par la mise en place d'un processus structuré de bout en bout, jusqu'à l'atteinte de l'objectif fixé, à savoir la création d'une nouvelle activité viable et rentable.
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Demain, les objets nous connaîtront mieux que nos proches
09 janv. 2018
Gartner
Grâce à l'intelligence artificielle, les entreprises deviennent capables de personnaliser toujours plus finement l'expérience qu'elles proposent à leurs clients. Selon les analystes de Gartner, d'ici à 2022, elle atteindra un tel niveau de sophistication qu'elle permettra à un appareil personnel de comprendre l'état d'esprit d'un individu, mieux que ses proches.

Aujourd'hui, les assistants virtuels et autres agents conversationnels de première génération captent des informations statiques sur leurs utilisateurs et des données sur leur environnement de manière à ajuster leur offre aux besoins de chacun. Demain, tous les objets du quotidien posséderont une capacité minimale à analyser l'humeur des personnes – par exemple via les expressions faciales, les intonations de la voix, les comportements… – afin d'affiner encore le degré de personnalisation des services.

Loin d'être de la science-fiction, les premières incarnations de cette vision d'avenir commencent à apparaître sur le marché. Quelques applications mobiles, accompagnées ou non d'appareils à porter (bracelets, bagues, vêtements…), complètent dès maintenant leurs diagnostic de santé et de forme physique à partir de données émotionnelles. Les outils domotiques, les voitures connectées… seront naturellement parmi les prochains systèmes qui intégreront des capacités du même ordre pour améliorer leur efficacité. Si nous acceptons ces usages, les possibilités seront quasiment infinies…

Les applications toucheront toutes sortes de domaines, du jeu vidéo à la voiture autonome, en passant par les logiciels éducatifs. Dans l'assurance, le potentiel est déjà visible et Gartner évoque notamment l'impact des solutions de suivi de la santé sur les comportements des consommateurs (et leurs risques) et les moyens de diagnostic inédits désormais envisageables pour certaines pathologies (dépression, autisme…). La sécurité est un autre champ d'action émergeant, si on imagine de remplacer l'authentification via mot de passe par un mécanisme de reconnaissance des attitudes.

De son côté, j'estime que le secteur financier devrait être un champ de mise en œuvre – ou, à tout le moins, à ce stade, d'expérimentation – prioritaire pour l'« intelligence artificielle émotionnelle ». En effet, la psychologie qui entoure l'argent est tellement plus marquée par la passion que par la raison qu'il serait certainement utile, pour toutes les parties, de prendre en compte l'état d'esprit de la personne dans chaque moment de sa relation avec sa banque. Cette idée pose cependant une nouvelle fois la question de la place du conseiller humain et de sa valeur ajoutée dans le modèle traditionnel.

Smileys
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La chasse aux talents de l'IA est ouverte !
08 janv. 2018
Capital One
Si les promesses de l'intelligence artificielle font aujourd'hui rêver les institutions financières, celles-ci prennent rapidement conscience de la difficulté à dénicher les compétences nécessaires pour les concrétiser. Capital One a adopté une solution radicale pour avancer : elle vient d'acquérir une « agence de données » spécialisée.

L'enjeu pour la banque – entre autres secteurs – est considérable, tant il devient de plus en plus évident que l'intelligence artificielle va devenir une composante essentielle de ses métiers, autant dans la relation client que dans la conformité réglementaire, sans oublier la sécurité, la maîtrise des risques, le marketing, les processus opérationnels, la création de nouvelles activités… Malheureusement, la discipline est encore jeune et les personnes formées et expérimentées sont trop rares pour satisfaire tous les besoins.

Le cas de Notch est représentatif de cette situation. Deux jeunes ingénieurs l'ont fondée fin 2014 afin d'aider les entreprises – startups et grands groupes – a exploiter les technologies d'apprentissage automatique (machine learning). Sans investissement extérieur, il ne leur a pas fallu longtemps pour acquérir une clientèle fidèle. Trois ans et 70 projets plus tard, dont quelques collaborations avec Capital One, cette dernière offre de l'intégrer, avec sa quinzaine de salariés, dans son centre d'excellence interne.

La stratégie est optimale, puisqu'elle lui permet de compléter ses effectifs avec une équipe dont elle a déjà mesuré la valeur. Mais la question qui brûle les lèvres est plutôt de comprendre pourquoi les fondateurs de Notch rejoignent une entreprise traditionnelle et comment ils vont convaincre leurs collaborateurs d'y poursuivre l'aventure avec eux. En effet, dans la bataille pour les talents de l'intelligence artificielle, les institutions financières n'ont généralement pas l'avantage, par exemple face aux géants du web.

La réponse est donnée directement par l'ex-PDG de l'agence et repose essentiellement sur un environnement collaboratif existant au sein de Capital One, dans lequel la transformation par les données est une réalité mise au service de l'expérience client. Les conditions sont par ailleurs idéales pour des passionnés de développement logiciel, avides d'apprentissage permanent, dans une entreprise vraiment technologique et disposant simultanément des moyens et de l'expertise d'une banque de premier ordre.

La leçon vaudra aussi pour les entreprises qui n'envisagent pas d'acquérir un cabinet spécialisé : dans la féroce concurrence que se livreront bientôt tous les recruteurs potentiels, le meilleur (le seul ?) moyen d'attirer les talents informatiques les plus brillants sera de leur proposer une atmosphère de travail qui réponde à leurs attentes : où leur expertise est fortement valorisée, où ce qu'ils produisent prend du sens, où chaque individu et l'organisation progressent ensemble à la vitesse du monde contemporain…

Notch
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Demain, le crédit algorithmique
07 janv. 2018
Haraka
Petit à petit, sous des formes variées, dans le monde entier, le recours à des données non conventionnelles dans les décisions d'attribution de crédit permet à des nouveaux entrants de servir une clientèle jusque alors exclue. Un article d'American Banker attirait ainsi récemment mon attention sur une startup luxembourgeoise, MyBucks.

Fondée en 2011, cette jeune entreprise exploite une idée qui a aussi vu la création de Lenddo, à peu près à la même époque, Cignifi et Upstart, un peu plus tard, pour ne citer que ceux-là. À chaque fois, la même question se pose : comment déterminer la fiabilité financière d'une personne sollicitant un prêt si elle n'est pas entrée au préalable dans le circuit traditionnel du scoring ? Leur solution consiste à utiliser des informations de la vie courante et en déduire un niveau de risque grâce à des modèles algorithmiques.

Pour MyBucks, déjà présente dans 11 pays africains, en Espagne et en Pologne, une nouvelle incarnation de cette approche est déployée depuis peu au Zimbabwe, en Ouganda, au Swaziland et au Kenya sous les traits d'une application mobile (pour Android). Une fois installée sur son téléphone, Haraka – c'est son nom – demande à l'utilisateur un accès à son historique d'appels et de SMS, aux enregistrements de sa position GPS et à ses comptes de réseaux sociaux, pour mieux le connaître.

Grâce à toutes ces données (plus riches qu'il n'y parait : les SMS, notamment, peuvent comprendre les transactions financières réalisées avec des plates-formes de paiement telles que m-Pesa), les outils de MyBucks valident (statistiquement) l'identité du demandeur et établissent son profil de risque. S'il passe le test, qui ne prend que 2 minutes, il peut bénéficier d'un prêt d'un petit montant (par exemple l'équivalent de 10 euros), versé instantanément sur son porte-monnaie mobile. Si le remboursement se déroule bien, une somme plus élevée pourra être empruntée la fois suivante.

Accueil MyBucks

Malgré les apparences (et pour sa crédibilité), le processus n'a rien de magique et demande de constants ajustements et un apprentissage permanent. En particulier, les taux de défaut lors d'une première opération restent élevés (aux alentours de 20%) et ne sont amortis que par l'application de frais importants. Cependant, ses raffinements successifs sur les modèles d'analyse qu'elle applique ont permis à la jeune pousse de passer progressivement (sur l'ensemble de ses opérations) de 30% à moins de 12%.

Naturellement, le service offert par l'application Haraka semble, au premier abord, surtout adapté aux marchés émergents, ayant une forte pénétration de smartphones. C'est la raison pour laquelle il sera prochainement déployé aux Philippines et en Inde, puis dans d'autres pays asiatiques et africains. Mais MyBucks évoque également la possibilité d'une distribution en Australie. Peut-être estime-t-elle que ses autres solutions, plus classiques, ne sont pas suffisantes pour répondre aux besoins d'une partie de la population des régions développées, où des systèmes de micro-crédit ont aussi une place…

Plus généralement, dans le sillage de la révolution des paiements via mobile (et son passage marquant par le Kenya), nous sommes potentiellement face à un nouveau cas de bond en avant technologique des pays émergents. Pendant ce temps, les pays occidentaux préfèrent se complaire dans leurs méthodes d'un autre temps, leurs banques arguant éventuellement de la protection des données personnelles pour justifier leur immobilisme (alors qu'il existe probablement des solutions compatibles avec la protection de la vie privée, pour peu qu'on prenne la peine d'y réfléchir sérieusement).
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FinTech, attention à l'illusion de la néo-banque !
06 janv. 2018
Illusion
Depuis quelques mois, une nouvelle frénésie s'est emparée d'une multitude de startups de la FinTech : l'ambition de se transformer en néo-banque. Repérée au Royaume-Uni dans un article des Échos, la tendance se développe maintenant aussi en France. Bonne nouvelle… mais attention aux fuites en avant insuffisamment préparées !

Du fait de leur maturité particulièrement avancée, les jeunes pousses britanniques ont souvent été les premières à déclencher le mouvement : entre les acteurs des paiements (qui restent les candidats les plus fréquents), tels que Revolut, et ceux qui interviennent dans d'autres secteurs, de la gestion de finance personnelle (Chip) au crédit entre particuliers (Zopa), nombreux sont ceux qui veulent acquérir une licence bancaire afin, officiellement, d'affirmer leur indépendance et étendre leur périmètre d'activité.

Et dans l'hexagone ? La tentation existe également. Elle a, par exemple, (plus ou moins) causé la perte de la toulousaine Morning, alors qu'elle voulait évoluer, comme tellement de ses consœurs, des transferts d'argent entre amis vers un véritable compte bancaire. Parmi les initiatives plus récentes, Pumpkin suit [PDF] aujourd'hui un parcours similaire, dans le giron du Crédit Mutuel Arkéa depuis son rachat au cours de l'été 2017. Et bien d'autres entrepreneurs de la FinTech voient là un moyen d'accélérer leur expansion.

Alors que notre pays continue à singulièrement manquer de néo-banques indépendantes (et sérieuses) susceptibles d'aiguillonner nos grandes institutions financières qui, à défaut, s'endorment sur leurs lauriers, la perspective de voir émerger une génération de nouveaux entrants issus d'univers différents est plutôt réjouissante. Malheureusement, je crains que certains d'entre eux ne se lancent dans l'aventure pour de mauvaises raisons et sans bien mesurer l'ampleur du défi qu'ils cherchent à relever.

Ainsi, pour beaucoup d'entreprises de la FinTech, notamment dans le domaine des paiements, c'est la réalité de la difficulté à bâtir un modèle économique profitable qui les conduit à explorer d'autres options. L'acquisition d'une licence bancaire paraît alors être une solution idéale, permettant de multiplier les sources de revenus, grâce à la collecte des dépôts et la distribution de crédits. Le défaut de ce raisonnement est qu'il revient à créer un établissement traditionnel, avec ses limites intrinsèques.

Or la principale de celles-ci est justement son approche de la rentabilité, par effet d'échelle : une banque généraliste n'est lucrative que si elle possède un portefeuille de clientèle suffisant pour amortir ses coûts. La capacité des startups technologiques à mieux maîtriser leurs dépenses peut aider à en abaisser le seuil, mais le principe fondamental subsiste. En revanche, elles sont handicapées par leur difficulté à conquérir la confiance de nouveaux utilisateurs, qui freine leur capacité à atteindre l'équilibre.

Les jeunes pousses issues d'un autre métier comptent souvent sur leur base de clients existante pour prendre pied prestement, sans toujours correctement évaluer les réticences qu'il peut y avoir de passer d'un outil de paiement entre amis (par exemple) à un compte bancaire complet. Comme, par ailleurs, la poursuite d'une licence bancaire est une proposition extrêmement onéreuse (ne serait-ce qu'en infrastructures – au sens large – de conformité), le rêve d'une rentabilité à court terme peut devenir une illusion.

Mon objectif n'est pas de décourager les bonnes volontés. Au contraire, j'aimerais qu'un maximum de tentatives aboutissent à un écosystème florissant de néo-banques européennes ! Mais, pour cela, il peut être dangereux de ne pas prendre conscience assez tôt des enjeux d'une telle proposition : la création d'un modèle viable demandera beaucoup de temps (10 ans ?), le temps de gagner la confiance des clients, et beaucoup d'investissements sur cette période (100 millions ?), qu'il vaut mieux anticiper.

Mythe
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TD Bank, une stratégie d'innovation typique
05 janv. 2018
TD Bank
Dans une interview accordée à la revue American Banker, Tim Hogarth, vice-président de l'innovation à TD Bank, présente ses grandes orientations pour l'année qui s'ouvre. Elles ressemblent probablement à celles de la plupart des banques de la planète, ce qui nous procure une excellente occasion d'analyser les tendances du moment.

Trois thèmes principaux retiennent l'attention de l'établissement canadien et devraient faire l'objet de nouvelles expérimentations en 2018. Le premier sera un prolongement d'une première implémentation d'interface vocale avec la plate-forme Alexa d'Amazon. L'application simple mise à la disposition de ses clients il y a quelques semaines visait d'abord à maîtriser la technologie. Il reste maintenant à imaginer comment elle sera adoptée, dans différents contextes – en voiture, avec un conseiller, au téléphone…

Autre sujet incontournable pour toute banque moderne, l'intelligence artificielle et sa capacité à mieux valoriser les gisements de données existants dans l'entreprise ouvriront une multitude d'opportunités à explorer, notamment dans la détection avancée de fraude ou la personnalisation de l'expérience utilisateur, par exemple à l'aide des non moins inévitables chatbots. Là encore, les usages à destination des collaborateurs seront également envisagés, afin de faciliter l'accompagnement des clients.

Enfin, le dernier domaine que TD Bank veut commencer à s'approprier est celui de la réalité augmentée. Résolument agrippée à son modèle de relation humaine en agence, elle veut mettre celle-ci aussi au service du conseiller, à travers une idée de projection et de discussion en 3 dimensions de la situation financière qu'il partagerait avec son client, chacun d'eux étant équipé d'un casque. Il ne manque que la blockchain pour compléter le tour des modes du secteur financier et des projets en cours dans toutes les banques…

Il n'est donc rien à redire sur la vision de TD Bank : toutes les grandes nouveautés technologiques sont couvertes et suscitent la recherche de cas d'usage susceptibles de mieux satisfaire les clients. En revanche, elle me semble comporter une lacune majeure, puisqu'il n'est question que d'expérimentations ! Une stratégie d'innovation, surtout quand elle est soutenue par un « Centre d'Excellence » tout juste créé pour transformer la culture interne, ne doit se fixer que des objectifs de déploiement en production !

Alors, si vous êtes engagé dans une démarche innovante ambitieuse et sincère, voici ma (première) recommandation pour 2018 : oubliez les tests et autres pilotes qui ne sont qu'illusion de créativité et commencez le processus en définissant le produit que vous souhaitez fournir à vos utilisateurs. Bien sûr, vous tâtonnerez et testerez différentes idées avant d'aboutir à un résultat viable et peut-être même devrez-vous abandonner en route. Mais, au moins, visez un vrai changement : c'est le seul moyen de le concrétiser.

TD Innovation Centre of Excellence
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MoneyLion et le succès de la réintermédiation
04 janv. 2018
MoneyLion
Face à ceux qui contestent la valeur potentielle de la réintermédiation des services financiers et et à ceux qui continuent à considérer que la FinTech ne parviendra jamais à développer une offre convaincante, l'actualité récente de MoneyLion, une jeune pousse américaine fondée en 2013, devrait contribuer à relativiser quelques certitudes…

Créée sur une approche proactive de la gestion de finances personnelles, qui permet à ses utilisateurs non seulement de suivre au jour le jour l'évolution de leur budget mais également, et surtout, de les aider concrètement à mieux s'organiser avec leur argent, MoneyLion indique en effet qu'elle dégage désormais une marge positive, tandis qu'elle vient de lever 42 millions de dollars afin de poursuivre le développement de sa plate-forme technologique et l'extension de son catalogue de produits.

Derrière ce succès fulgurant, c'est un modèle composite qui se trouve validé : l'essentiel des revenus de la startup est généré par les crédits qu'elle accorde à ses clients sur recommandation de son application, lorsque leur situation l'exige, que ce soit pour surmonter une difficulté passagère ou pour donner un coup de pouce à un projet qui leur tient à cœur. Au cours de sa courte existence, elle a ainsi distribué un total de 250 000 prêts parmi les 1,5 million d'utilisateurs enregistrés qu'elle compte aujourd'hui.

En pratique, le fonctionnement de MoneyLion est typique d'une génération émergente de plates-formes. Lors de son inscription, le consommateur est invité à connecter ses différents comptes bancaires et de cartes de crédit, à partir desquels les algorithmes de la jeune pousse analysent en permanence ses comportements financiers. Grâce à des modèles mathématiques prédictifs, elle peut alors délivrer des conseils précis, en temps utile, de manière à optimiser la gestion de son épargne ou ses besoins de financement.

MoneyLion – Give Your Wallet a Boost

Par rapport aux outils de PFM passifs classiques, la particularité de MoneyLion est d'intégrer les produits financiers qu'elle peut recommander (d'où la qualification de « réintermédiation »). Le client qui se voit suggérer un emprunt pour éviter un découvert va, par exemple, pouvoir le souscrire immédiatement, en un clic, aux meilleures conditions. Et, naturellement, il en est de même pour l'épargne – dès le versement d'un salaire, la partie qui ne sera pas dépensée peut être investie en quelques gestes – et pour toutes sortes de solutions, pourvu qu'elles soient jugées pertinentes pour le client.

La promesse de MoneyLion est extrêmement attractive et, à ce jour, hors de portée des banques traditionnelles : à l'aide de technologies de pointe, il s'agit de procurer aux américains moyens un accompagnement financier personnalisé habituellement réservé aux personnes plus aisées. Or, quand beaucoup d'observateurs estiment encore que les consommateurs ne sont pas prêts à confier leur argent à un nouvel entrant et écartent de la sorte l'hypothèse d'une concurrence sérieuse de la FinTech, il s'avère que la proposition de valeur est suffisante pour conquérir une clientèle conséquente.
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BPCE innove dans l'investissement FinTech
03 janv. 2018
BPCE
Dans un contexte d'insuffisance endémique d'investissement dans l'entrepreneuriat français, le lancement [PDF], il y a quelques semaines, d'un fonds dédié à la FinTech par Truffle Capital constituait une excellente nouvelle. Le groupe BPCE profitait en outre de l'occasion pour affiner une stratégie d'innovation aux multiples facettes.

Annoncé à la mi-novembre, c'est un premier tour de financement de 70 millions d'euros du « Truffle Financial Innovation Fund » – sur un total de 150 millions, à terme – que bouclait alors la société de gestion avec la banque et quelques autres grands institutionnels. Fidèle à la stratégie historique de Truffle, l'initiative vise à accompagner dans la durée 12 à 15 sociétés de la FinTech et de l'InsurTech, notamment dans les domaines de l'intelligence artificielle, la cybersécurité, la blockchain, les « big data »…

Pour le groupe BPCE, bien plus qu'un « simple » investissement financier, l'objectif est de stimuler sa capacité d'innovation, à travers une relation étroite et bidirectionnelle avec les startups sélectionnées. Il s'agira ainsi à la fois de bénéficier d'un accès facilité aux produits et services de ces entreprises – dans une approche qui pourra aller de la veille permanente jusqu'au partenariat opérationnel – et d'apporter les compétences et l'expertise disponibles dans la banque qui seraient utiles pour leur développement. L'idée d'intégrer des spin-offs ferait même du dispositif un support à l'intrapreneuriat.

Truffle Capital

C'est donc un programme extrêmement ambitieux qu'engage BPCE, en cherchant à capitaliser simultanément sur toutes les opportunités de collaborations entre grands groupes et jeunes pousses, dont il est notoire qu'elles sont souvent difficiles à faire fructifier. Le pas à franchir sera considérable pour une institution dont l'expérience en la matière reste essentiellement limitée à quelques acquisitions (celle de Fidor étant certes significative mais n'ayant pas, pour l'instant, démontré sa valeur stratégique).

Le défi n'est pourtant pas insurmontable, grâce à la démarche adoptée. En effet, la banque ne s'aventure pas seule et elle pourra compter sur les spécialistes de Truffle Capital (et, potentiellement, les autres investisseurs du fonds) pour l'assister dans ses efforts qui, de surcroît, ne prendront pas dans l'immédiat une dimension démesurée. Enfin, la dernière incertitude à lever sera l'appétence des entrepreneurs de la FinTech à faire entrer des institutions financières dans leur capital, mais, là encore, la présence d'un intermédiaire indépendant représentera certainement un facteur d'acceptation.
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BBVA forme ses conseillers à un nouveau métier
02 janv. 2018
BBVA Compass
Toutes les banques à réseau se disent aujourd'hui convaincues que le rôle de l'agence doit évoluer, vers plus de conseil et d'accompagnement personnalisé. Hélas, dans la plupart d'entre elles, ce ne sont que de vaines incantations. À l'inverse, BBVA Compass montre comment un plan d'action concret peut se mettre en œuvre.

Le groupe espagnol a beau se féliciter régulièrement, depuis quelques mois, des progrès considérables de ses ventes « digitales » dans tous les pays où il est implanté, ses responsables n'en restent pas moins convaincus, comme beaucoup de leurs confrères, de l'importance persistante des agences et du contact avec des conseillers humains dans la relation avec les clients. Mais ils ne se contentent pas d'intime conviction : ils cherchent à comprendre les attentes qui s'expriment et à les satisfaire au mieux.

Dans le cas de sa filiale nord-américaine, une enquête menée récemment auprès de ses clients a produit des résultats a priori surprenants : il existe une forte corrélation entre les usages « digitaux » et la proximité d'une agence. En particulier, les ventes en ligne et sur mobile émanent majoritairement de personnes résidant à moins de 5 milles d'un point de vente. La conclusion tirée de ce fait objectif est que les consommateurs ont encore besoin de savoir qu'ils peuvent disposer d'un conseil interactif près de chez eux.

Et, quand il s'avère que, parfois, ils se rendent effectivement dans une agence pour être guidés – ou simplement rassurés – dans l'utilisation des outils numériques, la confiance est en jeu. C'est pour cette raison que BBVA Compass prend le sujet très au sérieux et a donc organisé un cycle de formation approfondie pour 650 « gestionnaires d'expérience client ». L'ambition de la banque est d'avoir au moins un équivalent des fameux « Genius » des Apple Stores dans chacune de ses implantations, capable de répondre à toutes les questions technologiques des visiteurs (voire de leurs collègues).

Ce devrait toutefois n'être là que la première partie de la transformation à opérer, car les conseillers de demain devront être aussi à l'aise avec les solutions « digitales » et financières qu'ils proposent à leurs clients. L'époque est révolue de l'expertise transactionnelle – qu'il s'agisse de réaliser une opération simple ou de conclure une vente de produit standardisé – et il leur faut désormais savoir décrypter les besoins exprimés (explicitement ou non) et adapter leurs réponses aux spécificités de leur interlocuteur.

Or, pour atteindre cet objectif, c'est une autre formation (probablement plus riche) qui sera nécessaire. Seule la combinaison de celle-ci avec la maîtrise des technologies permettra aux collaborateurs de devenir de vrais « Genius » de la banque et, le cas échéant, de confirmer la place essentielle de l'agence dans la relation avec le client. Il est en revanche certain que cela n'arrivera pas dans les établissements qui continuent à focaliser leurs cursus d'apprentissage sur des compétences d'une autre époque.

Interaction en Agence – BBVA Compass
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2018, année réglementaire
01 janv. 2018
Parmi les traditionnelles prédictions de début d'année du secteur financier, il est inévitablement question d'intelligence artificielle, blockchain et autres sujets à la mode. Si je crois volontiers que les expérimentations se poursuivront dans ces domaines, je pense que les évolutions réglementaires produiront les vrais changements de 2018.

L'entrée en vigueur de la deuxième directive européenne sur les marchés d'instruments financiers (MIF 2), dès cette semaine, du corps de la révision de la directive sur les services de paiement (DSP 2), plus tard ce mois-ci, et du règlement général sur la protection des données (RGPD), au printemps, pour ne citer que les principales nouveautés planifiées au cours des prochains mois, a généré des chantiers importants dont l'aboutissement devrait maintenant laisser place à la saisie d'opportunités.

En effet, pour les institutions financières qui les abordent dans une perspective stratégique, la priorité accordée aux exigences incontournables offre aussi un cadre idéal pour développer de nouveaux services. Selon les cas et le degré d'anticipation des textes applicables, les dispositifs déjà mis en place pour répondre aux réglementations constituent un socle sur lequel il sera possible de construire tandis que les projets encore en cours pourront être élaborés avec une vision élargie, au bénéfice des clients.

Les contraintes de transparence et d'ouverture imposées par les régulateurs sont ainsi particulièrement propices à l'innovation. Il peut s'agir simplement de prendre les devants sur les obligations pour transformer la relation de confiance (comme l'a initié le Crédit Agricole). Il est aussi envisageable d'inverser l'approche, en ne se contenant plus d'être l'entreprise qui doit partager ses données mais également celle qui peut exploiter les informations sur ses clients que détiennent d'autres acteurs (à l'instar de Max).

Autre idée à approfondir, de nouveaux besoins vont naturellement émerger dans l'univers plus ouvert que stimulent les réglementations. Par exemple, la protection des données personnelles ouvre une porte à la création de services de gestion d'identité (voir par exemple l'initiative récente de BBVA en la matière) ou de coffre-forts virtuels d'informations privées, pour lesquels l'avantage atavique des banques d'être considérées comme des intermédiaires dignes de confiance ne demande qu'à être exploité.

L'agenda et les budgets des institutions financières pour 2018 risquent fort d'être encore largement mobilisés par les exigences réglementaires, dont il reste souvent à finaliser la prise en compte effective. Plutôt que de succomber à la tentation de mettre l'innovation en sommeil pendant cette période (ou de continuer à se contenter d'expérimentations sans objectif sérieux de déploiement opérationnel), voilà une excellente occasion d'explorer les possibilités de transformer les contraintes externes en sources d'idées neuves, relativement faciles à mettre en œuvre concrètement, sans surcoûts excessifs…

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Florilège de l'innovation en 2017
31 déc. 2017
Fin d'année
Pour terminer 2017 en douceur, je vous propose aujourd'hui le désormais traditionnel top 5 des billets de « C'est pas mon idée ! » les plus lus au cours de cette année, qui, d'une manière générale, me semble avoir été moins prolifique que les précédentes en innovations transformantes et plus consacrée à des actions de consolidation.

Apple Pay prend la cinquième position de ce palmarès, sur une note pour le moins mitigée, entre le constat d'un décollage (encore) raté pour le paiement via mobile, alors que les transactions sans contact par carte paraissent enfin s'imposer, et une réticence marquée des grandes banques françaises à adopter la solution de la marque à la pomme. Notons toutefois que depuis cet article, rédigé cet été, la situation est peut-être en voie de déblocage, puisque Société Générale devrait bientôt la proposer à ses clients.

La quatrième place du classement revient à AXA France avec une réflexion en profondeur, par son directeur digital, Antoine Denoix, sur l'entrée de l'assureur dans une nouvelle ère de sa transformation « digitale », plus industrielle et focalisée sur la valeur produite. Avec l'atteinte d'une certaine maturité, la culture du changement permanent deviendrait la norme pour l'entreprise, ce qui pourrait d'ailleurs expliquer l'apparent ralentissement de l'innovation dans les grands groupes ces derniers mois.

Fait relativement rare dans l'histoire de ce blog, c'est une une startup qui monte sur la troisième marche du podium. N26, en l'occurrence, persiste à démontrer avec insolence que le principe fondamental de l'innovation consistant à remettre en cause toutes les croyances du passé est également applicable dans le secteur financier. De la prise en compte des contraintes réglementaires aux choix technologiques, la néo-banque allemande devrait constituer une source d'inspiration pour les acteurs traditionnels.

AXA est présente une seconde fois au palmarès, avec la seule véritable innovation du lot, due à sa filiale singapourienne. L'ouverture d'un portail d'API est en effet une initiative rare dans les grands groupes financiers, qui ne parviennent pas toujours à en percevoir les opportunités. Ici, elle offre une intéressante perspective sur une autre approche de l'assurance, intégrée de manière transparente dans les actes de la vie quotidienne et non plus disponible seulement comme un produit indépendant sans attrait.

Enfin, l'article le plus lu de l'année est celui qui relate la déception qu'a occasionné pour moi le lancement d'Orange Bank, l'événement le plus attendu de l'hexagone en 2017. Celle qui devait être la première néo-banque sérieuse en France n'est pas parvenue à tenir sa promesse, qui s'est transformée en une simple offre bon marché de plus. Apparemment, ce ne sont pas les idées qui manquent, mais l'exécution ne suit pas, trop conforme aux standards d'un grand groupe et insuffisamment agile pour innover…

Je termine ce dernier billet de l'année avec des remerciements renouvelés aux lecteurs toujours plus nombreux de « C'est pas mon idée ! ». Je vous souhaite une excellente année 2018, pleine de bonheur et d'innovations, petites et grandes…

Bonne année 2018
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SunTrust démystifie les finances personnelles
30 déc. 2017
SunTrust
La grande banque américaine SunTrust s'est fait, de longue date, une spécialité d'aider ses clients à développer leur éducation financière à travers, notamment, une plate-forme dédiée, « onUp Movement ». Depuis peu, elle a enrichi cette dernière d'une nouvelle composante, capitalisant sur une approche ludique pour plus d'efficacité.

Après une courte période d'engouement, il y a quelques années, la ludification de l'apprentissage s'est désormais faite plus discrète, en dehors de quelques niches spécifiques. Rétrospectivement, cet abandon est facile à expliquer : en croyant qu'il suffisait de quelques mécanismes simples pour séduire les utilisateurs (par exemple des animations basiques et des récompenses symboliques), la plupart des initiatives ont lamentablement échoué et ont logiquement fini par être abandonnées.

Sous cette perspective, le « onUp Challenge » de SunTrust peut être considéré comme représentatif d'une deuxième génération de solution, dans un domaine – la gestion de finance personnelles – qui a connu une multitude de tentatives diverses et variées. Il n'est donc plus question de mascarade de jeu vidéo et même si les badges restent présents, ils ne servent qu'à marquer l'accomplissement d'étapes successives, sans emphase particulière. En revanche, l'accent est maintenant mis sur la personnalisation.

SunTrust onUp Challenge

Le concept consiste en effet à mettre en scène les bonnes pratiques quotidiennes vis-à-vis de l'argent dans le contexte individuel du « joueur » et non dans un environnement générique abstrait dans lequel il est souvent difficile de se projeter. Avant de commencer, il doit ainsi sélectionner ses principales priorités dans la vie, qui servent à déterminer ses « valeurs » et orientent la suite de son parcours. Il bénéficiera, entre autres, de recommandations adaptées à ses préférences à chaque fois que cela est possible.

Quel que soit le profil de l'utilisateur, tous les aspects des finances personnelles sont abordés : commencer à épargner, gérer un budget, maîtriser les dettes, établir un matelas de sécurité, investir pour l'avenir, acheter une résidence et cultiver son potentiel. Au fil de chacun d'eux, des contenus informatifs et éducatifs sont proposés, sous forme de listes de points clés, d'articles, d'infographies, de vidéos… Surtout, des actions concrètes sont suggérées pour valider les progrès accomplis : ouvrir un compte d'épargne, mesurer son patrimoine net, interroger son score de crédit, vérifier ses assurances…

En contrepoint des dérives passées de la ludification, la démarche de SunTrust nous rappelle utilement deux principes pédagogiques essentiels. D'une part, l'utilisation de techniques de jeu n'est qu'un moyen de retenir et faire revenir l'utilisateur et en aucun cas un élément constitutif de l'apprentissage. D'autre part, aucune leçon ne sera jamais plus efficace que la mise en pratique des concepts inculqués. Ils mériteraient d'être gardés en mémoire quand sont définies les priorités de cursus de formation en tout genre…
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Comment ré-inventer l'agence bancaire
29 déc. 2017
McKinsey Insights
Une autre année se termine et l'avenir de l'agence reste toujours au cœur des questions stratégiques que se posent toutes les banques à réseau. Au fil d'une synthèse relativement complète sur le sujet, les consultants de McKinsey soulignent quelques-uns des défis qu'elles doivent relever pour maintenir leur compétitivité.

Les constats dressés par les auteurs – dont une partie émanent d'une enquête menée auprès de 36 000 consommateurs dans 11 pays européens, les États-Unis, le Canada et l'Afrique du Sud – ne réservent pas de surprise. Ainsi, même si la transition vers les services « digitaux » se confirme et réduit les besoins de contact face à face avec un interlocuteur humain, une part importante de la population continue à affirmer son attachement à une implantation physique, de proximité, notamment pour du conseil.

Devant cette attente, les difficultés s'accumulent. Les coûts des réseaux sont considérables et sont de plus en plus difficiles à justifier face à la baisse de fréquentation, surtout quand elle se combine avec des exigences d'ouverture à des horaires étendus. D'autre part, les initiatives de modernisation engagées pour pallier à la désaffection restent souvent ponctuelles et beaucoup d'agences sont vieilles et démodées, sans perspective de réaménagement à court terme car l'investissement serait trop lourd.

Malgré tout, les institutions financières traditionnelles, y compris quand elles s'engagent résolument dans un modèle de relation « digitale » et qu'elles réduisent fortement leur empreinte physique, ne sont pas prêtes à abandonner leur réseau, dont elles considèrent qu'il constitue un différenciateur majeur en comparaison des nouveaux entrants. Et il est vrai que la valeur de leur présence dans les villes est réelle, par exemple en termes de marketing ou de resserrement de la confiance de la clientèle.

Les recommandations de McKinsey pour résoudre la quadrature du cercle sont hélas assez convenues. Il est donc d'abord question de rationaliser les réseaux, tout en admettant que nombre de banques ont atteint une limite en la matière. Il faudrait ensuite mieux capitaliser sur l'innovation technologique, en particulier au bénéfice de l'expérience client, bien que l'exemple cité du robot Pepper pour l'accueil paraisse anecdotique (voire caricatural). Plus sérieuse, l'ambition de créer de vrais parcours omni-canal, transparents, adaptés à différents profils, est probablement une priorité incontournable.

L'ensemble donne un peu une impression désespérée : les faits sont têtus et il ne semble pas possible de trouver une solution magique à long terme. Il ne resterait alors qu'à mettre en place les moyens permettant d'assurer une transition en douceur vers l'inéluctable disparition plus ou moins extensive des agences. Ce sentiment est en outre renforcé par une autre faiblesse du modèle de banque à réseau, clairement identifiée mais à laquelle aucune réponse simple ne paraît pouvoir être trouvée…

En effet, la critique la plus fréquemment formulée (quoique indirectement) à l'égard des banques est l'absence de cohérence dans l'expérience utilisateur : d'une agence à l'autre et d'un conseiller à l'autre, la qualité de la relation varie et la satisfaction est au rendez-vous ou non. Cette fragilité, inhérente au maillage géographique, devient d'autant plus sensible que les clients attendent de leurs interlocuteurs une expertise plus pointue et une empathie plus prononcée, qu'il est difficile à la fois de délivrer et de mesurer.

Plus que de la rationalisation, l'innovation ou l'intégration, la survie de l'agence et de son avantage concurrentiel dépendra avant tout de la capacité des banques à offrir une expérience homogène sur tous les canaux et dans tous ses points de présence. Celle-ci passe bien sûr par un ensemble de facteurs techniques – de l'aménagement intérieur aux équipements installés – mais aussi par les qualités et les compétences des collaborateurs, qui ne peuvent se résumer à des techniques de vente basiques.

Agence ING Belgique
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Vers une Europe de la FinTech ?
28 déc. 2017
Europe
Après avoir établi, non sans difficultés, un marché unique des paiements qui doit s'affermir dans les prochains mois, la Commission Européenne s'apprêterait maintenant, selon le Financial Times, à instaurer un régime commun pour les acteurs de la finance participative. L'enjeu est de taille, puisque ce qui se joue est la compétitivité de l'Union.

Une proposition de réglementation pourrait donc voir le jour dès le début de l'année 2018. Elle viserait à créer une sorte de licence paneuropéenne permettant aux jeunes pousses agréées du crowdfunding et du crédit de pair à pair (P2P) de déployer leurs services dans les 28 pays de l'Union sans avoir à se préoccuper des spécificités administratives locales. Il ne s'agirait en outre que d'une première étape avant d'envisager une extension de l'approche aux nombreux autres domaines de la FinTech.

L'objectif de ces initiatives est double. D'un côté, les édiles européens désirent poursuivre leur entreprise d'ouverture du secteur financier à la concurrence et il leur faut, pour ce faire, favoriser le développement d'alternatives crédibles. D'autre part, il commence à poindre une inquiétude vis-à-vis de l'hégémonie technologique des États-Unis et de l'émergence de géants asiatiques (notamment chinois), toutes deux susceptibles de menacer la place des banques européennes dans la finance mondiale.

Hélas, en dehors de quelques rares exceptions (TransferWise, N26…), les jeunes pousses qui éclosent sur le continent exposent une faiblesse structurelle en concentrant presque systématiquement leurs efforts d'expansion sur leur marché national plutôt que de se positionner d'emblée sur l'ensemble du continent, ce qui limite automatiquement leur marché potentiel et leurs perspectives de croissance. La Commission s'attaque logiquement à une raison supposée de cette « timidité », la complexité réglementaire.

Il ne faut toutefois pas se faire trop d'illusions sur l'effet possible d'une uniformisation des formalités et des exigences à l'échelle de l'Europe, même si elle ne peut avoir qu'un impact positif. Il restera d'autres handicaps à lever et d'autres obstacles à franchir. En particulier, les différences culturelles entre les 28 représentent certainement un des freins les plus importants au franchissement des frontières ; pour les entrepreneurs, qui ne savent pas toujours comment s'adresser à des consommateurs qu'ils ne connaissent pas, et pour ces derniers, qui n'accordent pas facilement leur confiance.

Le cas des États-Unis offre d'ailleurs un contre-exemple révélateur : ses startups profitent avant tout d'un marché de plus de 320 millions de personnes partageant, dans une large mesure, une même culture, de mêmes habitudes, un même mode de vie. Celles qui se lancent dans les services financiers, en particulier, doivent souvent faire face à un imbroglio de réglementations et d'obligations spécifiques à chaque état, qui, toutefois, les empêchent rarement de s'implanter sur la totalité du territoire. La compétitivité de l'Europe doit donc aussi passer par une convergence des comportements.

Naturellement, le changement de culture ne se décrète pas comme une nouvelle réglementation… Alors, il faudra probablement du temps avant que l'Europe de la FinTech ne se concrétise. Mais peut-être les acteurs nationaux existants pourraient-ils stimuler la transition en essayent eux-mêmes de faire traverser les frontières à leurs modèles d'inspiration locale, de combiner des approches issues de différentes origines… Pourquoi ne serait-il pas possible de créer des modèles innovants paneuropéens ?

Commission Européenne
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Pourquoi la consommation électrique du bitcoin est problématique
27 déc. 2017
Bitcoin
Parmi les polémiques entourant la popularité croissante du bitcoin, celle qui touche à la consommation énergétique me semble être la plus critique car, autant par le sérieux du sujet que par la légèreté avec laquelle de nombreux observateurs l'écartent, elle constitue une véritable menace pour l'avenir même de la cryptomonnaie.

La situation actuelle devrait déjà suffire à soulever l'indignation de quiconque a la moindre sensibilité environnementale : que l'estimation selon laquelle les opérations du réseau bitcoin absorbent l'équivalent de la consommation électrique du Maroc soit juste ou surestimée, la seule idée qu'un instrument financier pratiquement sans fonction économique (à ce jour) autre que la spéculation soit un gouffre énergétique pose une grave question. Même pour ce rôle, d'autres supports seraient plus appropriés.

Cependant, indépendamment des dérives d'usage par rapport à l'idéal initial d'un système de « cash électronique » inscrit dans son texte fondateur, les récents développements tendent à montrer un défaut intrinsèque au bitcoin que, malheureusement, beaucoup de ses défenseurs refusent d'admettre : selon toute vraisemblance, sans changement radical d'approche, son succès ne pourra que s'accompagner d'une croissance de la consommation électrique, incompatible avec les enjeux du XXIème siècle.

Pour comprendre le raisonnement, il suffit de revenir aux basiques de la cryptomonnaie. Commençons par rappeler que le réseau informatique qui la gère est constitué d'une multitude de machines indépendantes qui, grâce à des calculs plus ou moins complexes et énergivores (ce qu'on appelle le « minage »), garantissent l'immutabilité des transactions enregistrées, moyennant une rémunération qui prend, entre autres, la forme d'une commission. Tout le reste est affaire, classique, d'offre et de demande…

Ainsi, la popularité du bitcoin tend logiquement à faire croître le nombre d'opérations. Or la technologie utilisée introduit une limite structurelle à la quantité de transactions qu'il est possible d'enregistrer durant une période donnée (et même si les paramètres étaient changés, il subsisterait toujours un plafond). En conséquence, il apparaît un phénomène de concurrence entre les participants, qui se résout naturellement par une augmentation de tarif : la commission à payer pour valider un transfert augmente.

Inévitablement, cette inflation attire les fournisseurs : le « minage » devenant de plus en plus profitable, il est évidemment tentant de déployer toujours plus de machines sur le réseau pour capter cette manne financière. Il faut noter à ce stade que le nombre de nœuds de calcul est aussi un facteur important de la confiance qui peut être accordée au bitcoin, car il détermine le seuil de puissance qu'il faudrait mettre en œuvre pour « pirater » le système. Plus les sommes circulant sont élevées, plus ce niveau doit être élevé pour décourager les fraudeurs potentiels (qui pourraient être des états).

Ce sont donc deux raisons fondamentales qui justifient une spirale de puissance informatique et de la consommation électrique associée, dont il paraît difficile de sortir sans remettre en cause le principe du bitcoin. Le mécanisme de « preuve de travail » (le travail de calcul, en l'occurrence), en particulier, est au cœur de l'imperfection et aucune alternative ne paraît aujourd'hui offrir une réponse robuste et efficace. Quoi qu'il en soit, il faut impérativement arrêter de croire que le problème se résorbera de lui-même !

Bitcoin
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Comment ne rien apprendre de l'expérience
26 déc. 2017
Île de France Mobilités
L'actualité étant traditionnellement calme en fin d'année, voici une occasion rêvée de revenir sur un sujet plus ancien et légèrement décalé par rapport à l'innovation dans les services financiers que je traite habituellement : cet automne, Île-de-France Mobilités (ex-STIF) annonçait [PDF] l'arrivée des titres de transport sur smartphone

Au premier abord, sans qu'il s'agisse d'une révolution, la nouvelle devrait réjouir les habitants de la région parisienne, qui pourront bientôt oublier leurs passes Navigo à la maison et emprunter la quasi-totalité des transports en commun du territoire armés de leur seul téléphone mobile. Plus de 12 ans après l'irruption de la technologie sans contact dans le métro, on peut se dire qu'il était temps de franchir cette nouvelle étape. Et on pourra encore s'étonner de devoir attendre l'été 2019 pour en profiter…

Malheureusement, ces délais ne semblent pas avoir été mis à profit pour capitaliser sur l'expérience accumulée aux 4 coins du monde en matière de mobilité. Les choix technologiques des autorités sont en effet ceux d'un autre âge (vous souvenez-vous de Cityzi ?), ignorant superbement tous les enseignements qui auraient pu être tirés d'une décennie d'échecs retentissants et, surtout, des progrès qui ont été accomplis depuis et laissent espérer que le paiement sans contact via mobile puisse enfin se développer…

Car, alors que (presque) tous les acteurs de la terre ont abandonné cette voie, nos brillants experts d'Île-de-France Mobilité ont donc choisi d'implémenter leur application de gestion des titres de transport dans la carte SIM. Et si cette solution n'est plus en vogue depuis des années, ce n'est pas uniquement parce qu'elle introduit une dépendance vis-à-vis des opérateurs de téléphonie mobile. Les expérimentations passées ont également montré qu'elle induisait des complexités et des surcoûts de mise en œuvre.

Navigo

Alors, nous sommes prévenus : initialement, le service ne sera accessible qu'à environ 900 000 franciliens, sur un total de 3 millions d'utilisateurs potentiels. Eh oui, non seulement tous les smartphones ne seront pas compatibles (l'iPhone, entre autres, restant fermé à ce type d'application) mais il sera de surcroît réservé aux abonnés Orange possédant une carte SIM adaptée… Dans tous les cas, les utilisateurs occasionnels, notamment étrangers, pourront faire une croix sur le système : comment peut-on mépriser ainsi les millions de touristes visitant la capitale chaque année ?

Avec son projet consternant, Île-de-France Mobilités nous donne le triste exemple d'une démarche ignorant une règle basique de l'innovation : connaître les précédents et apprendre des expériences antérieures (qui, en l'occurrence, sont innombrables). L'organisme s'engage de la sorte dans une impasse en reproduisant à l'identique une approche ayant démontré qu'elle ne fonctionne pas – avec des partenaires dont les intérêts peuvent être questionnés – et paraît méconnaître 10 ans d'avancées technologiques, dont la transition des applications de la carte SIM vers le cloud.
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