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C'est pas mon idée !

L'innovation dans les services financiers, par Patrice Bernard

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Mastercard prépare l'ère post-carte
19 juil. 2018
Pay by Bank App
Bien qu'elle semble installée pour toujours dans la vie quotidienne des consommateurs des pays occidentaux, la carte de paiement devrait maintenant laisser sa place à des instruments mieux adaptés au monde connecté contemporain. Dans un élan de rupture avec le dilemme de l'innovateur, Mastercard explore concrètement une telle piste.

Lors de son acquisition, en 2016, de Vocalink, opérateur d'infrastructures de paiement en Grande Bretagne, le spécialiste des cartes trouvait dans la corbeille Zapp et sa solution « Pay by Bank », lancée l'année précédente pour permettre le règlement des achats sur internet par l'intermédiaire des applications de banque en ligne, en capitalisant sur le système de virement instantané Faster Payments. Étant directement concurrente de son activité historique, on aurait pu croire que Mastercard allait l'enterrer…

Ce n'est pourtant pas le choix qui se dessine, puisqu'un partenariat vient d'être conclu entre Vocalink et Worldpay, un des leaders des plates-formes de paiement en ligne, afin d'intégrer l'option « Pay by Bank » dans ces dernières, lui offrant ainsi une exposition importante auprès de marchands de premier plan. En parallèle, le service, qui n'était jusqu'alors disponible que dans le porte-monnaie virtuel PingIt de Barclays, devrait être adopté par d'autres banques (à commencer par HSBC, dès cette année).

Accueil Pay by Bank App

La démarche peut être considérée comme une brillante démonstration d'innovation « disruptive » de la part de Mastercard. En effet, elle porte sur son cœur de métier, pour lequel elle peut constituer une menace vitale, si elle réussit à s'imposer. Notons que, pour aborder une révolution potentielle de cet ordre sans heurts et en réduisant les risques immédiats d'auto-cannibalisation, l'entreprise choisit intelligemment de déployer ses expérimentations sur un marché largement dominé par sa grande rivale Visa.

Bien sûr, l'initiative autour de Zapp n'est qu'une timide tentative de transformer les modèles de paiement existants et les commentaires des lecteurs de Finextra (anecdotiques dans ce contexte mais, à mon avis, représentatifs d'une majorité) montrent bien le scepticisme (arbitraire) dominant face à l'hypothèse d'une autre méthode que la carte pour régler ses achats. Il ne faut donc pas s'attendre à de grands changements à court terme mais l'objectif de Mastercard est bien d'être prête le moment venu.

En l'occurrence, il faut être aveugle pour ne pas percevoir les tendances de fond à l'œuvre actuellement dans le secteur. D'un côté, les limites des instruments conçus uniquement pour les interactions de proximité sont de plus en plus gênantes (par exemple en matière de sécurité). De l'autre, les pays émergents (du Kenya à la Chine) ouvrent la voie à des solutions diablement efficaces. Si l'aveuglement frappe facilement les acteurs assis sur une rente, reconnaissons à Mastercard la lucidité de ne pas y succomber.
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Données bancaires pour e-commerce ultra-ciblé
18 juil. 2018
OCBC Bank
En lançant, avec une poignée de partenaires, un site de commerce en ligne, OCBC Bank n'est pas la première institution financière à tenter une diversification de ce genre. En revanche, le choix de sa cible – les futures mamans et les mères de jeunes enfants – révèle une approche inédite, qui capitalise sur ce que la banque connaît de ses clients.

Présentée comme une place de marché spécialisée, mumstruly.com est en réalité un peu plus que cela, puisque la plate-forme propose à la fois des produits de consommation courante, une palette de services (couvrant santé, assurance, finances…) et des contenus traitant des sujets importants de la maternité. L'objectif est de fournir aux mamans un point d'entrée unique vers tout l'aide dont elles ont besoin, grâce à la collaboration de différents acteurs (supermarchés, startup de téléconsultation, groupe médical, banque…) et la mise en commun de leurs offres respectives.

Le point de départ de la démarche d'OCBC est, naturellement, sa longue expérience des besoins des jeunes parents – elle est notamment, de très loin, la première distributrice à Singapour d'un compte d'épargne destiné à préparer l'avenir des enfants – et des enfants eux-mêmes – avec, par exemple, ses efforts en matière d'éducation financière autour de sa solution « Mighty Savers ». D'autre part, les attentes de ces populations représentent clairement une immense opportunité dans l'évolution « digitale » du monde.

mumstruly.com

Mais c'est surtout dans l'assemblage de la place de marché (qui n'a pris que 6 mois) et dans la constitution de son catalogue que la banque espère faire jouer son avantage exclusif. En effet, la sélection des marques et des produits commercialisés repose entièrement sur une analyse quantitative des comportements des jeunes familles, effectuée à partir des données de consommation que possèdent sur leurs clients la banque et les spécialistes de la distribution qui accompagnent l'initiative.

En filtrant et en organisant son inventaire en fonction des préférences de ses futures utilisatrices, la boutique en ligne peut plus facilement optimiser sa logistique et les parcours de ses visiteuses. Surtout, si l'approche ne se limite pas à déterminer les produits les plus populaires mais qu'elle est aussi conçue pour capter une connaissance intime des attentes des clientes, il devient potentiellement possible de prédire le succès d'une nouveauté et d'enrichir la gamme dans la durée avec la même efficacité.

Avec mumstruly.com, OCBC expérimente une démarche originale et extrêmement ambitieuse d'exploitation des informations qu'elle détient sur ses clients, au profit de la création d'une ligne d'activité dans laquelle elle devra prouver sa légitimité. Comme l'exprime son directeur des services aux particuliers, elle veut de la sorte se positionner en challenger des géants du web, en les attaquant directement sur leur terrain de jeu favori : le ciblage de précision et la personnalisation basés sur l'analyse de données…
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L'IA et le syndrome du marteau
17 juil. 2018
Marteau
Quand une entreprise s'approprie les derniers concepts à la mode (intelligence artificielle, blockchain…) en prétendant ainsi résoudre tous ses problèmes, la citation « tout ressemble à un clou pour qui ne possède qu'un marteau » (généralement attribuée à A. Maslow) semble (tristement) devenir une règle d'or de l'innovation technologique.

Bien sûr, le défaut a toujours existé parmi les professionnels de l'informatique, en particulier chez les « geeks », de vouloir systématiquement mettre en œuvre le dernier outil en vogue pour tous les nouveaux projets. Mais, alors qu'une forme de contrôle externe permettait, jusqu'à récemment, de rationaliser ces envies, la démocratisation et l'universalisation des technologies tend désormais à le propager dans toutes les sphères de décision des organisations. Les dérives peuvent alors se multiplier sans freins.

C'est une leçon qu'ont apprise deux responsables de l'analyse de données de BNY Mellon et de Fidelity Investments et qu'ils exposaient à l'occasion d'une récente conférence. Dans leur domaine, ce sont évidemment les promesses de l'apprentissage automatique (machine learning, deep learning…) et de l'intelligence artificielle qui font parfois tourner la tête. Or il s'avère fréquemment que des méthodes traditionnelles – plus faciles, rapides et économiques à déployer – suffisent à répondre au besoin (et que les obstacles se dressent ailleurs, par exemple dans la collecte des données).

Ce qu'il faut retenir de ces expériences se résume en deux règles, applicables dans toute démarche de création de solution informatique, innovante ou non. En premier lieu, il faut impérativement commencer par s'abstraire des technologies et initier les réflexions autour d'un besoin à satisfaire, exprimé ou implicite, et de la valeur qu'on espère dériver de la réalisation envisagée. Grâce à ce principe, il ressortira que des problèmes susceptibles d'être résolus avec les outils existants deviennent souvent prioritaires.

Ensuite, lorsque le sujet à traiter a été déterminé, il reste à identifier la meilleure manière de l'appréhender, là encore, sans se laisser aveugler par la nouveauté d'un produit ou les discours emphatiques d'un fournisseur. L'exercice peut être difficile car il existe aussi un risque de passer à côté des opportunités offertes par une approche originale. L'indispensable objectivité qu'il faut exercer à ce stade passe donc par une maîtrise approfondie des options disponibles et une analyse comparative rigoureuse.

Marteau et clous
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Le Crédit du Nord lance le virement multi-banque
16 juil. 2018
Crédit du Nord
Prolongeant logiquement la mise en place, depuis 2016, d'une fonction d'agrégation de comptes au sein de ses services en ligne et mobiles, le groupe Crédit du Nord propose [PDF] désormais à ses clients d'exécuter dans la même interface des virements depuis un autre établissement, à destination d'un bénéficiaire préalablement enregistré.

Alors que, de plus en plus souvent, les consommateurs sélectionnent leur banque principale selon la qualité de ses applications web et mobiles, les institutions ont progressivement réalisé l'importance de leur offrir un accès « intégral » à leur situation financière, permettant de conserver la relation étroite dont elles jouissaient jusqu'alors avec leurs clients. Le cadre légal instauré par la nouvelle directive des services de paiement (DSP2), facilitant l'accès aux comptes, a ensuite libéré les initiatives.

Les consultations des soldes et des dernières transactions enregistrées constituant l'usage dominant des services à distance, cette première étape était naturellement incontournable. Il faut cependant penser à la suite. Ainsi, à l'instar des projets (annoncés mais toujours pas concrétisés, apparemment) de Belfius et de KBC [PDF] en Belgique, Crédit du Nord décide de s'emparer de la troisième opération la plus fréquemment réalisée sur les plates-formes web et mobiles des banques : le virement.

L'objectif est tout simplement de fournir aux clients une solution capable de prendre en charge 90 à 95% des interactions financières (celles du quotidien) des plus de 30% de consommateurs français possédant plusieurs comptes courants et qui naviguent entre différentes applications bancaires, qu'ils peuvent donc comparer. L'enjeu sous-jacent est de les fidéliser, y compris, potentiellement, en connaissant mieux leurs comportements, à travers les transferts qu'ils ont l'habitude de confier à un autre établissement.

Crédit du Nord propose le virement depuis un compte détenu dans une autre banque

Le Crédit du Nord n'assume pourtant pas sa démarche jusqu'au bout (pour l'instant ?). En effet, l'accès aux comptes multi-banques reste isolé de ses propres services, alors qu'une expérience utilisateur transparente commanderait que la consultation de la situation financière globale soit placée au cœur du parcours et que tous les transferts, quel que soit l'établissement concerné, puissent être réalisés à partir du même point d'entrée. On regrettera en outre que la gestion des bénéficiaires de virements ne soit pas unifiée.

Dans un premier temps, la possibilité, inédite dans une banque, de gérer tous ses comptes dans une seule interface, pour l'essentiel des opérations, peut être considérée comme un avantage concurrentiel. Toutefois, avec la généralisation prévisible de ce type d'approche (y compris parmi les startups du PFM), la vraie différence se fera très rapidement sur l'expérience client proposée sur les canaux numériques. Or elle est encore très largement perfectible, par exemple en matière de conseil personnalisé…
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Quelle stratégie pour l'ère de l'open banking ?
15 juil. 2018
Mobey Forum
L'entrée en vigueur de la nouvelle directive européenne des services de paiement (DSP2) conduit certaines banques à se demander si elles doivent considérer les API qu'elle leur impose comme un produit ou un canal additionnel. Un rapport du Mobey Forum rappelle que l'enjeu est bien plus large et concerne des choix déterminants pour l'avenir.

Au premier abord, les exigences réglementaires de mise à disposition des données de leurs clients (sur leur demande) à des tiers ne laissent entrevoir aux institutions financières, au mieux, qu'une opportunité de créer une activité dérivée de distribution d'information, que les plus clairvoyantes d'entre elles (parmi lesquelles figurent notamment Starling Bank et BBVA) s'avisent d'étendre au-delà de leurs obligations avec l'ouverture de la totalité de leurs produits et services sous forme d'API.

En prolongeant la réflexion, il apparaît rapidement que les banques peuvent aussi profiter des données publiées par toutes sortes d'acteurs. La première concrétisation d'une telle approche consiste à agréger les différents comptes des clients, quels que soient les établissements dans lesquels ils sont détenus, de manière à mieux les connaître et à personnaliser les offres qui leur sont destinées. Outre les outils de gestion de finances personnelles spécialisés, c'est l'option que retient ING avec le déploiement de Yolt.

Pour le Mobey Forum, ce sont ainsi deux positionnements (complémentaires) possibles qui se dégagent pour les banques : fournisseur et/ou aggrégateur d'information. Dans les deux cas, il est d'ailleurs possible de sortir des données brutes habituelles et les exemples émergent de distribution de statistiques (BBVA, UBank) ou de scores de confiance (CommBank) ou, à l'inverse, d'utilisation de données provenant de sources extérieures au secteur (comme le démontre Amazon avec le crédit aux PME).

Rapport du Mobey Forum

Cependant, les échanges d'information ne représentent que la partie émergée de l'iceberg de la « banque ouverte ». Ce que transforme en profondeur l'« APIfication » généralisée des produits et services est le principe de fonctionnement historique des institutions financières. En effet, en dépit des grands chantiers (des années 2000) de séparation entre production et distribution, le modèle prédominant à ce jour reste incontestablement l'intégration des deux fonctions au sein d'une même entreprise.

Or il est désormais possible, et relativement facile, d'envisager deux autres manières d'aborder le marché (non exclusives l'une de l'autre, encore une fois). La première consiste à adopter un rôle de producteur. Il s'agit alors d'ouvrir le catalogue de la banque à d'autres acteurs, du secteur financier ou en dehors, permettant ainsi d'atteindre de nouveaux segments de clientèle ou géographies, par exemple. C'est le choix fait, entre autres, par SolarisBank et c'est aussi une orientation majeure pour DBS.

Le pendant logique du producteur est le distributeur, qui propose à ses clients une variété de solutions mises à disposition par des tiers, en s'efforçant de rendre leur accès aussi simple et transparent que possible. L'objectif, dans ce cas, est de disposer d'une gamme suffisamment étendue pour être en mesure de répondre à tous les besoins des clients, et, de la sorte, s'assurer de leur fidélité. Pour être efficace, cette stratégie requiert des capacités de personnalisation extrêmes afin de guider les choix. La place de marché de Starling Bank ou la démarche de Max montrent la voie en la matière.

Les institutions qui persistent à ne percevoir dans le mouvement de l'« open banking » qu'un avatar malheureux d'une réglementation inconsidérée doivent ouvrir les yeux : il est une conséquence inévitable de l'innovation technologique et de l'évolution des comportements des consommateurs. En tant que tel, il ne peut être réduit à un simple projet de mise en place d'API. Il faut appréhender ses impacts profonds sur l'organisation et sur la raison d'être des banques, à défaut de quoi d'autres acteurs s'imposeront.
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Partenariat opportuniste entre Venmo et Uber
14 juil. 2018
Venmo
La diversification de Venmo – qui, rappelons-le, n'était à l'origine qu'une application sociale de paiement entre amis (P2P) – se poursuit, toujours avec une logique implacable : quelques jours après le lancement de sa carte Mastercard, la jeune pousse devient maintenant l'un des moyens de paiement proposés aux utilisateurs d'Uber.

Comme toujours, la filiale de PayPal joue sur sa différence pour se faire une place dans ce nouvel univers et elle met donc en avant la promesse de partager facilement les dépenses, pour les trajets de VTC et pour les livraisons de repas (Uber Eats). Une fois Venmo sélectionné pour le règlement de ces services, lors de chaque commande passée, le demandeur peut demander à ses amis le remboursement de leur quote-part en quelques clics. Il dispose même d'emoticônes dédiées pour les messages associés.

Qu'il existe une possibilité native de répartir les frais entre plusieurs personnes au sein des applications d'Uber n'a heureusement pas constitué un frein à cette collaboration, pour une entreprise qui ne fait pas du paiement un cœur de cible stratégique – alors même qu'il représente évidemment un enjeu crucial pour son modèle – et qui cherche avant tout à simplifier la vie de ses clients. En l'occurrence, il s'agit d'accompagner une habitude bien établie, puisque, au cours de l'année écoulée, plus de 6 millions d'échanges d'argent réalisés dans Venmo citaient « Uber » dans leur description.

Partenariat entre Uber et Venmo

Cet aspect de la démarche est ce qui retient mon attention. En effet, telle que l'histoire est présentée, c'est en constatant le recours régulier et massif à son service pour gérer les partages de dépenses Uber que l'idée d'intégrer les deux outils serait née. Afin de la concrétiser, il ne restait qu'à convaincre le leader du VTC que sa propre option n'est pas au niveau des attentes de ses utilisateurs (et pas uniquement en raison de son coût de 25 cents par transaction), comme le démontrent les statistiques de Venmo.

Voilà un cas d'école pour tous les innovateurs, dans les institutions financières et ailleurs. La leçon tient en 3 étapes : utiliser les informations disponibles de manière à comprendre comment les clients utilisent réellement le produit mis à leur disposition, imaginer les possibilités d'optimisation et d'amélioration des principaux usages ainsi identifiés, implémenter une solution aussi fluide et transparente que possible. Quelle meilleure recette existerait-il pour répondre au mieux aux attentes des consommateurs ?
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Boursorama s'installe sur Google Home
13 juil. 2018
Boursorama
La BRED était la première à lancer [PDF] une expérimentation (depuis avril dernier) mais Boursorama la coiffe au poteau avec un déploiement généralisé auprès de sa clientèle : les banques françaises commencent enfin à proposer leurs services sur assistant vocal, en l'occurrence Google Home. Ces incursions restent cependant très timides…

En effet, dans les deux cas, il ne sera possible avec la nouvelle interface que de consulter le solde et les dernières opérations des comptes et soit réaliser des virements internes, du côté de la BRED, soit initier un virement vers un bénéficiaire déjà enregistré (qu'il faudra ensuite valider depuis l'application mobile), chez Boursorama. Apparemment, outre le choix délibéré de démarrer sur un périmètre réduit afin de valider l'intérêt des consommateurs, les craintes pour la sécurité semblent justifier ces limitations.

Trois ans après les débuts d'Alexa (par Amazon) aux États-Unis et deux ans et demi après ses premières applications bancaires (avec des fonctions similaires), il est difficile d'être enthousiasmé. On aurait pourtant pu espérer que le délai d'arrivée de ces appareils sur le marché français (Google ayant pris les devants, depuis presque un an) ait permis aux pionniers de l'hexagone de réfléchir à des services sortant de l'ordinaire, ne se résumant pas aux opérations les plus fréquentes sur d'autres canaux.

Appréhender les enjeux technologiques des assistants vocaux en mettant en œuvre un accès à quelques informations basiques est légitime, bien sûr. En revanche, quand il est question de mettre une solution entre les mains des clients, dans le but d'évaluer leurs réactions, il serait plus pertinent de prendre en compte les retours d'expérience des acteurs ayant franchi cette étape depuis longtemps et de se projeter au-delà, en explorant, notamment, les usages originaux susceptibles de séduire les utilisateurs.

Boursorama sur Google Home

Certes, il faut bien reconnaître que, même hors de nos frontières et en particulier dans les banques qui ont des mois d'entraînement et d'observation derrière elles, l'imagination reste peu féconde… Alors, à quoi pourraient servir ces assistants vocaux ? Peut-être pourraient-ils constituer un point d'entrée astucieux vers l'univers du conseil automatisé en gestion de finances personnelles ? Dispenser quelques recommandations pratiques, par exemple au moment où ils interrogent le solde de leur compte principal ?

Cette idée offrirait un moyen de vérifier si la relation intime que les individus paraissent développer avec des chatbots peut se décliner dans une interaction vocale avec un assistant virtuel. Le contexte se prête parfaitement à un test de ce genre : la vague initiale des ventes de Google Home ou d'Alexa touche probablement en majorité une population de technophiles, potentiellement intéressés à essayer un service innovant, d'autant plus qu'il ne met pas en jeu la sécurité de leurs comptes et de leur argent.

En tout état de cause, et comme lors de chaque apparition d'un nouveau média ouvert à la relation bancaire, il serait extrêmement réducteur de s'en tenir à une simple transposition sur les assistants vocaux de fonctions existantes. Le vrai progrès – et l'avantage concurrentiel qui l'accompagnera – sera d'identifier comment les consommateurs ont réellement envie de les utiliser dans la gestion de leur argent. Or il faudra exercer un minimum de créativité et multiplier les tâtonnements pour y parvenir…
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Nordnet licencie sa première employée virtuelle
12 juil. 2018
Nordnet Bank
L'été dernier, la banque scandinave Nordnet recrutait en grande pompe Amelia, l'assistante virtuelle intelligente conçue par l'éditeur IPSoft, extrêmement populaire dans les institutions financières. Moins d'un an plus tard, elle est limogée pour insuffisance de résultats. L'histoire d'une désillusion née dans des promesses et attentes excessives…

À l'origine, le projet consistait à proposer aux clients du spécialiste en ligne de l'épargne et de l'investissement individuel un accompagnement personnalisé, en particulier lors de l'ouverture de compte, afin d'accélérer les procédures et d'améliorer la satisfaction des utilisateurs. Selon le directeur général de Nordnet, les résultats, sans être véritablement mauvais, ne montrent pas d'amélioration substantielle sur ces deux objectifs, aussi préfère-t-il mettre un terme à l'initiative et reporter ses efforts ailleurs.

La raison profonde de cette déconvenue est vraisemblablement liée à un double malentendu. En premier lieu, la croyance perdure que l'intelligence artificielle permet de traiter facilement et quasi-instantanément des problèmes complexes, bien qu'IPSoft insiste sur les exigences d'apprentissage préalables à la mise en œuvre de sa solution. Par ailleurs, et son créateur est moins transparent sur cette réalité, il faut également prendre conscience qu'Amelia est essentiellement un simple moteur de règles.

Amelia à Nordnet

Bien sûr, le logiciel possède des capacités d'analyse de texte qui lui permettent de simuler une conversation en langage naturel. En revanche, quand il s'agit de gérer des interactions « métier », il repose sur des algorithmes classiques, à base de décisions pré-programmées. Ainsi la qualité des conversations dépend-elle de la richesse des cas prévus et implémentés. Dès qu'Amelia tombe sur une question qui n'a pas été envisagée à l'avance, elle passe la main à un conseiller humain (s'il en est un de disponible) et elle conserve la trace de sa faiblesse pour suggérer d'y remédier à l'avenir.

On est évidemment ici très loin de l'utopie d'un système intelligent capable d'apprendre en toute autonomie et doué d'esprit d'initiative. Incidemment, il faut noter que son caractère « pré-câblé » et structuré est justement une des clefs de son succès dans le secteur financier, car il procure, par essence, une traçabilité souvent nécessaire pour faire face à certaines contraintes réglementaires. En contrepartie, le déploiement d'un cas d'usage complet et efficace s'avère coûteux, et requiert un engagement permanent.

Nordnet estime donc que la rentabilité de cet investissement n'est pas suffisant. Enfin, profitons du renvoi d'Amelia pour souligner la force et le courage de la banque face à un échec (surtout quand il est relatif) : il en est peu qui sauraient reconnaître leur erreur et couper court rapidement à un acharnement aussi inutile que dispendieux.
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La longue route « digitale » de BPCE
11 juil. 2018
BPCE
Presque 18 mois après la mise en branle du plan d'action « digital » de BPCE, Yves Tyrode et son équipe présentaient cette semaine ses premiers résultats concrets, dont vous trouverez une synthèse dans l'AGEFI, par exemple. Pour ma part, je préfère m'attarder sur ce qui reste à accomplir, au vu de ce qui a été fait jusqu'à maintenant.

L'objectif de la transformation engagée dans le groupe est limpide : il s'agit de mieux répondre aux attentes des clients, en s'inspirant du meilleur de la FinTech, notamment en matière d'expérience utilisateur. Dans cet esprit, les premières actions entreprises ont logiquement visé à éradiquer leurs frustrations, observées ou exprimées. Mais le chemin vers des services réellement centrés sur leurs besoins sera encore long, comme l'illustre le nouveau simulateur de crédit immobilier en cours de déploiement.

La refonte de cet outil incontournable s'inscrit en droite ligne de la stratégie « digitale » et des qualités qu'elle impose : simplifier les procédures, accélérer les traitements, personnaliser la démarche… En l'occurrence, le site de la banque propose au visiteur de l'accompagner dans son projet d'acquisition (plutôt qu'un calculateur de taux), en limitant le questionnaire aux informations essentielles, en fournissant en quelques minutes une offre quasiment prête à signer, suivie d'un contact rapide avec un conseiller.

La promesse est à la hauteur de l'enjeu. Mais elle requerra encore des efforts avant d'être tenue. Il faut ainsi déchanter dès la porte d'entrée du simulateur : si les options « je commence à réfléchir », « j'ai repéré un bien » et « j'ai fait une offre d'achat » laissent augurer d'un parcours adapté à différentes maturités de projet, les étapes suivantes semblent identiques dans tous les cas. Il est pourtant aisé d'imaginer que, dans une phase de réflexion, c'est sa capacité d'emprunt qui intéressera l'acheteur potentiel et qu'il n'aura pas d'idée précise sur le prix du bien envisagé (toujours demandé).

Proposition de crédit immobilier Caisse d'Épargne

Autre lacune (qu'il est prévu de combler, à terme), le dispositif n'est pas personnalisé pour les clients. Certes, le crédit immobilier est un instrument de captation de prospects et le simulateur en est un support important. Toujours est-il qu'il est aussi utilisé par les clients existants. Or, pour eux, une démarche simplifiée et personnalisée (une partie de leurs données étant déjà connues) est non seulement appréciable mais elle peut également faire la différence au moment de comparer avec la concurrence.

Enfin, une série de petits détails supplémentaires mériteraient une attention particulière afin d'éviter d'introduire de nouvelles frustrations. Est-il utile de demander aux artisans s'ils perçoivent leurs revenus (obligatoirement mensuels) sur 12 ou 13 mois ? Pourquoi tous mes tests aboutissent-ils à un message laconique m'indiquant que les données fournies ne suffisent pas à établir une proposition et nécessitent un entretien avec un conseiller (dont je crains automatiquement qu'il n'ait pas de solution) ? etc.

Je ne doute pas qu'il existe mille explications parfaitement raisonnables pour justifier ces défauts qui, mis bout à bout, finissent par nuire à la qualité de l'expérience utilisateur. Ils démontrent aussi que, quelle que soit sa volonté de transformation, il n'est pas si facile pour une institution financière de renverser ses vieilles habitudes et de se mettre vraiment à la place de ses clients quand elle conçoit ses services. Mais voilà une occasion de prouver l'agilité et la réactivité de l'organisation « digitale » de BPCE !
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PNC Bank virtualise un centre d'appel
10 juil. 2018
PNC Bank
Bien que le télétravail permette à quelques entreprises (par exemple l'éditeur de logiciels Automattic) de s'affranchir de bureaux physiques, il reste difficile d'imaginer une telle transformation dans une institution financière. Pourtant, l'américaine PNC Bank fait un premier pas dans cette direction avec la fermeture d'un de ses centres d'appel.

En l'occurrence, il n'est ici question que de quitter les locaux occupés dans l'Ohio, car les 350 personnes qui y travaillent actuellement se voient proposer de poursuivre leur activité depuis leur domicile. Une majorité d'entre elles (250) a accepté la nouvelle organisation, tandis que les autres seront remerciées cet automne, à moins qu'elles n'obtiennent un autre poste dans l'établissement. En tout état de cause, l'objectif est de conserver la même dimension, ce qui suppose donc des recrutements supplémentaires.

Certes, le télétravail n'est pas entièrement inédit dans les centres d'appel de PNC Bank. En revanche, son modèle historique qui consistait à former les téléconseillers à son siège puis à leur fournir une position dans ses locaux, avant qu'ils puissent éventuellement prétendre opérer depuis leur domicile, laisse dorénavant la place à un dispositif 100% à distance, depuis leur entretien d'embauche jusqu'à l'exercice de leur activité quotidienne en passant par les phases d'apprentissage de leur métier.

Les responsables du projet ne manquent pas de souligner les bénéfices de cette transition pour les employés, notamment en terme de réduction des temps de trajet et d'amélioration de la qualité de vie. Naturellement, l'entreprise a également beaucoup (plus ?) à gagner. Grâce aux technologies disponibles aujourd'hui (y compris en matière de surveillance de ses collaborateurs), elle est en mesure d'assurer la même qualité de service en réduisant drastiquement ses coûts d'infrastructure immobilière.

Cependant, derrière ces considérations bassement économiques, un autre enjeu, plus important, est peut-être en train de poindre. L'évocation de l'opportunité qu'offre la « virtualisation » d'intégrer des téléconseillers indépendamment de leur lieu de résidence converge en effet avec l'évolution du rôle du centre d'appel, de l'exécution d'opérations simples (maintenant à la portée de tout un chacun via les outils numériques) vers une approche de conseil spécialisé qui n'est plus systématiquement l'apanage de l'agence.

Or les experts concernés, outre qu'ils sont disséminés aux quatre coins du pays (en particulier pour tous ceux qui étaient jusqu'alors intégrés au cœur des points de vente, justement), n'accepteront probablement pas d'exercer sur les plateaux ouverts, à haute densité, des centres d'appel traditionnels, souvent implantés dans des banlieues éloignées où les coûts d'installation sont minimisés. Ainsi, pour ces populations, la possibilité de travailler depuis le domicile prend immédiatement tout son sens.

La première banque sans bureaux n'est certainement pas pour demain. Mais le cas de PNC Bank démontre que les mutations en cours requièrent parfois d'aborder les questions sous un angle radicalement nouveau. Et il ne s'agit pas uniquement de profiter des technologies modernes pour introduire plus d'efficacité dans telle ou telle partie de l'organisation, il faut parfois aussi totalement ré-inventer certaines manières de faire (par exemple les méthodes de management dans un centre d'appel virtuel).

Centre d'appel
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L'impératif d'un autre modèle d'entreprise
09 juil. 2018
Wells Fargo
Parmi les enseignements à tirer du scandale de Wells Fargo et ses millions de souscriptions frauduleuses de produits, le besoin de s'attaquer au problème structurel des organisations en silos et ultra-hiérarchisées des grandes banques est probablement à la fois un des plus importants et un des moins bien pris en compte à ce jour.

Selon le compte-rendu publié par American Banker d'une récente conférence sur le thème de la culture d'entreprise dans le secteur financier, la prise de conscience de l'enjeu commence à émerger. Ainsi, la présidente du conseil d'administration de Wells Fargo évoque-t-elle l'apparition de sous-cultures internes – favorisée par la taille de la banque et l'étanchéité existant entre ses différentes branches d'activité – qui rend quasiment impossible pour les dirigeants d'obtenir une vue globale de ce qui se passe.

D'autres responsables mentionnent leur difficulté à être informés des mauvaises nouvelles en temps et en heure : l'habitude fait que les collaborateurs et les managers intermédiaires « remontent » facilement et rapidement tout ce qu'ils perçoivent comme positif mais freinent au maximum la transmission des annonces défavorables, avec la crainte d'être pénalisés pour cela. Quelques banquiers vont même jusqu'à convenir que, le temps qu'ils soient mis au courant, il est souvent trop tard pour agir au mieux.

Malheureusement, derrière le constat universel, les solutions imaginées paraissent bien pauvres. Chez Wells Fargo, la décentralisation, désignée responsable de tous les maux, a laissé place à une re-concentration d'un certain nombre de fonctions. Et tous s'accordent sur une nécessaire amélioration de la communication entre les niveaux de la hiérarchie, parfois en allant jusqu'à envisager des mesures réglementaires pour y parvenir ! Il faut pourtant se rendre à l'évidence : la culture de la transparence ne se décrétera pas.

Pour corriger les risques de dérives, il faut d'abord identifier leur cause profonde. Or, tout laisse à penser que l'organisation hiérarchique traditionnelle – qui peut atteindre 12 à 15 niveaux dans les plus grands groupes – constitue une candidate toute désignée. Parfaitement efficace dans les sociétés industrielles employant des milliers de travailleurs aux tâches plus ou moins mécaniques (de celles qui sont progressivement assumées par des robots), elle est peu adaptée aux évolutions des métiers de la banque.

Quand l'entreprise demande à ses collaborateurs de prendre de l'autonomie, elle doit aussi admettre qu'ils puissent commettre des erreurs. Il faut donc que les mécanismes qui permettent de les détecter et les corriger soient optimisés. Pour ce faire, tous les modèles de relation doivent être repensés au sein de l'organisation : il ne suffira pas de demander à chacun de signaler les problèmes rencontrés et de vérifier dans des enquêtes annuelles que personne ne se sent censuré par son manager.

Naturellement, la responsabilisation de chaque individu impose elle-même un changement de perspective. Ce ne sont plus des procédures rigides qui guident les activités de chacun, ce sont des orientations qui définissent des objectifs à atteindre, ensemble. Les chefs deviennent animateurs, ils ne fixent plus le « comment » du travail de leurs équipes, ils portent le « quoi » et le « pourquoi ». Dans cette logique, les structures hiérarchiques représentent un obstacle à la continuité de la vision.

Ce n'est pas un hasard si de nouveaux concepts d'organisation horizontale (ou équivalents) se développent actuellement. Il ne s'agit pas d'un effet de mode mais bien d'une indispensable remise en adéquation de l'entreprise avec la transformation de son mode de fonctionnement, dans le sillage de son alignement avec les attentes de ses clients et de l'automatisation croissante d'une partie des tâches humaines. Il reste toutefois à voir comment en décliner les principes dans des groupes gigantesques…

Modèle hiérarchie de l'entreprise
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KissKissBankBank investit les bureaux de poste
08 juil. 2018
La Banque Postale
Sept ans après leur premier partenariat et un an après l'acquisition de KissKissBankBank, La Banque Postale entame [PDF] cet été une vaste opération de déploiement de la finance participative dans les bureaux de poste, destinée à familiariser à la fois les clients et les conseillers de l'établissement à cet instrument encore trop méconnu.

Inaugurée à Lyon le 4 juillet en présence des dirigeants de La Banque Postale, du réseau de La Poste et de KissKissBankBank, la tournée rassemblera des experts du crowdfunding et des porteurs de projets au cours de 200 rencontres organisées dans toute la France, jusqu'à la fin de 2019. Naturellement, ces « KissKiss Datings » ont d'abord pour vocation de donner l'occasion aux personnes désireuses de lancer un projet de découvrir une méthode de financement à laquelle elles ne pensent pas toujours.

En parallèle, il s'agit également de compléter et enrichir, avec un contact de proximité, la campagne de sensibilisation qu'a menée la banque auprès de ses conseillers. À terme, l'ambition est d'intégrer de manière transparente le financement participatif – en donation avec contrepartie, avec KissKissBankBank, ou en crédit, avec son autre plate-forme Lendopolis – dans la panoplie des solutions proposées à ses clients (et en les mixant, éventuellement), en fonction de leurs besoins, de leur contexte et de leurs préférences.

KissKiss Dating

S'il faut féliciter La Banque Postale pour son approche pédagogique vis-à-vis de ses collaborateurs, les KissKiss Datings n'auront, par essence, qu'une portée limitée auprès de ses clients. On ne peut donc que s'étonner que la démarche d'assimilation de KissKissBankBank dans son offre demeure si désespérément « mono-canal ». En effet, la présence du financement participatif sur le site de l'institution se borne, encore à ce jour, à une simple référence à son partenaire et à leur initiative conjointe.

Il semble particulièrement incohérent qu'aucune mention ne soit faite des solutions alternatives (a minima celle de Lendopolis, visant directement ces cibles) parmi les produits de financement proposés aux professionnels ou aux PME ! Par certains aspects (l'absence d'application mobile pour les entreprises en est un autre exemple), La Banque Postale donne ainsi l'impression qu'elle ne prend pas la mesure de l'enjeu du monde « digital ». Or il ne fait plus de sens, en 2018, de développer des stratégies ignorant une partie conséquente des points de contact (effectifs ou potentiels) avec la clientèle.
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Commerzbank robotise sa recherche financière
07 juil. 2018
Commerzbank
Les banques ont beau proclamer sans cesse que l'intelligence artificielle ne détruira pas d'emplois, elles multiplient les initiatives qui tendent à démontrer le contraire. Dernier cas en date, Commerzbank explore les possibilités de produire automatiquement sa recherche financière afin d'en réduire le coût… essentiellement humain à ce jour.

En l'occurrence, il ne semble même pas nécessaire de déployer des systèmes véritablement « intelligents » pour commencer à remplacer les analystes sur une partie de leurs tâches. C'est en effet en collaboration avec Retresco, une entreprise spécialisée dans le traitement du langage naturel et la génération de contenus, que Commerzbank a lancé ses premières expérimentations. Celles-ci consistent, dans un premier temps, à élaborer les rapports d'étude sur les résultats trimestriels d'entreprises.

Dans cette activité, la relative standardisation des documents rédigés et des sources fournies par les départements financiers des sociétés surveillées facilite largement l'exercice. Selon un responsable du projet, les textes obtenus atteignent d'ores et déjà environ 75% de ce qu'un analyste est capable de délivrer dans une note de synthèse immédiate. À ce stade, la qualité n'est donc pas encore suffisante pour transmettre les livrables à des clients mais il ne fait aucun doute que cette cible est en vue.

L'enjeu est important pour la banque, alors que le modèle économique de la recherche financière est mis en péril par les exigences de transparence introduites par la directive européenne MiFID II. L'automatisation, avec la réduction de coûts de production qu'elle entraîne, est vue comme une solution possible. Cependant, il ne faut pas se leurrer : la réglementation ne fait qu'accélérer un phénomène qui paraît inévitable (surtout en considérant que la situation actuelle révèle surtout que les clients n'accordent pas à ces études la valeur que leur donnaient les institutions financières jusqu'à maintenant).

La démarche devrait d'ailleurs en inspirer d'autres, dans un domaine adjacent. En effet, la conformité constitue un gouffre de ressources dans la plupart des banques et celles-ci se plaignent constamment des coûts qu'elle engendre. Or elle repose principalement sur des collectes et des analyses de données, qui sont naturellement propices à une forme ou une autre d'informatisation (sans qu'il soit besoin, dans la plupart des cas, d'invoquer une intelligence artificielle). Là aussi, des milliers d'emplois sont directement menacés.

Certains établissements – par exemple Citi évoquant la perte de 10 000 positions d'ici à 5 ans – n'hésitent plus à aborder le sujet de front (sans toutefois esquisser de solutions). D'autres – tels que Bank of America, où Cathy Bessant estime qu'il faut arrêter d'inquiéter inutilement les employés – persistent à nier la réalité, en maintenant que les nouveaux outils technologiques prendront en charge les tâches viles, en laissant à l'humain les activités les plus enrichissantes. Malheureusement, rien n'indique que la banque se préoccupe aujourd'hui de l'avenir des collaborateurs dont les métiers sont en jeu.

Commerzbank
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Les qualités humaines face à l'IA selon HSBC
06 juil. 2018
HSBC
Par la voix de Charlie Nunn, son directeur de la banque de détail et de la gestion de patrimoine, HSBC identifie 3 qualités essentielles qui distinguent encore l'homme de la machine dans un monde de plus en plus automatisé et en pleine émergence de l'intelligence artificielle. Mais quelle peut être leur place dans une institution financière ?

Si les algorithmes actuels sont doués d'extraordinaires capacités de calcul et d'analyse, dont il ne fait plus de doute qu'elles dépasseront totalement celles de l'humanité à relativement court terme, notre cerveau conserve l'avantage sur 3 domaines : la curiosité, la créativité et la communication. On peut contester la notion, avancée par C. Nunn, que cette exclusivité soit éternelle, mais il faut bien admettre que, pour l'instant et dans un avenir immédiat, notre domination sur ces terrains ne paraît guère menacée.

La curiosité est ce qui nous incite à poser des questions, à remettre en cause des systèmes établis, à rechercher des raisons profondes à toutes sortes de faits, de situations, d'actions… La créativité est son complément naturel, qui nous pousse à imaginer de nouvelles solutions à partir de nos constats et de nos observations. Enfin, la communication, ou, plutôt, l'empathie, nous permet d'établir un lien entre les deux qualités précédentes, en appréhendant les besoins d'autrui, client ou employé.

HSBC – Human Advantage

À l'énoncé de cette définition, il ne peut faire aucun doute que de telles aptitudes sont plus que jamais indispensables dans une institution financière afin d'accompagner les mutations du monde qui nous entoure, qu'il s'agisse de fournir les services ultra-personnalisés qu'attendent les clients ou de rendre plus efficaces les modèles historiques, avec leurs processus et leurs plates-formes informatiques. Si l'objectif de HSBC est de conseiller ses collaborateurs sur les compétences à développer pour continuer à progresser et prospérer dans leur carrière, elle tape incontestablement dans le mille.

En revanche, il resterait à aborder la nécessaire transformation de la culture de la banque, sans laquelle ces qualités seront absolument inutiles. Quel intérêt de demander aux employés d'être curieux si la tradition et le management étouffent toute tentative de questionnement sur les pratiques en vigueur ? Pourquoi exiger de la créativité si le moindre projet est soumis à des méthodes d'un autre temps et des délais qui se mesurent en années ? Que faire de l'empathie et à quoi bon exercer son jugement s'il faut en toutes circonstances se conformer à des procédures inflexibles et parfois incohérentes ?

En d'autres termes, les qualités fondamentalement humaines ne peuvent apporter de valeur que dans des entreprises dont le fonctionnement n'est pas lui-même robotisé. Si l'organisation persiste à ne laisser aucune autonomie aux collaborateurs et leur impose de suivre constamment les règles strictes édictées « en haut », il vaut certainement mieux les remplacer par des automates. Mais ce n'est pas ainsi que la banque pourra répondre aux besoins de ses clients et il s'agit donc d'une voie assurée vers l'obsolescence.
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UBS clone son directeur des investissements
05 juil. 2018
UBS
À la recherche des opportunités que les technologies peuvent apporter pour mieux servir ses clients de banque privée, UBS s'engage dans une étrange expérimentation au sein d'une de ses agences à Zürich. Il s'agit en effet d'inviter un avatar – propulsé par un semblant d'intelligence artificielle – dans leurs rendez-vous avec leur conseiller.

Mis à la disposition d'une dizaine de collaborateurs spécialement formés, cet « UBS Companion » prend en fait deux formes différentes. L'un, baptisé « Fin » se présente comme une émoticône géante. Il est en priorité destiné à répondre aux questions simples et à fournir une assistance pour les opérations courantes. L'autre, « Kalt » est une réplique virtuelle et très fidèle de Daniel Kalt, le directeur régional des investissements. Son rôle est de restituer aux clients l'expertise économique de son maître humain.

Dans les deux cas, l'utilisateur dialogue (vocalement) avec l'avatar, sur un écran prévu à cet effet. La qualité de l'interaction est, paraît-il, renforcée par la capacité du personnage à établir un contact visuel avec son interlocuteur (grâce aux solutions de la société FaceMe). En arrière-plan, c'est la technologie Watson d'IBM qui prend en charge le « contenu » des échanges, mais son apport « intelligent » est bridé avec « Kalt », car ce dernier n'accepte que des questions dont le vrai M. Kalt lui a enseigné les réponses.

L'avatar Kalt d'UBS

La plate-forme a bien sûr pour objectif de partager les points de vue de la banque – via son économiste en chef – plus largement et avec plus d'interactivité qu'avec les moyens vidéos traditionnels. Un article de l'Australian Financial Review évoque en outre la possibilité, grâce à ces équipements, d'apprendre à mieux comprendre les clients et à conserver cette connaissance dans les systèmes de la banque et non plus exclusivement chez les conseillers (limitant ainsi les risques qu'engendre leur départ).

Ce point amène à une interrogation majeure sur l'initiative d'UBS. Si la démarche est aujourd'hui dessinée pour évaluer la réceptivité des clients aux interactions avec des avatars de diverses natures et déterminer quels usages leur paraissent les plus pertinents, il sera essentiel, dans le même temps, de s'assurer de l'adhésion des employés. Au premier abord, ils peuvent la percevoir comme une menace, entre intrusion dans leur relation avec le client et captation d'une partie de leur activité habituelle.

Plus généralement, l'approche retenue est relativement étonnante dans le domaine de la gestion de patrimoine. L'idée de prendre rendez-vous avec son conseiller pour, finalement, se retrouver à converser avec un personnage virtuel sur un écran sera-t-elle bien reçue ? Certes, l'expérimentation en cours est justement conçue pour le vérifier. Mais je ne peux m'empêcher de penser qu'il était quantité d'autres usages, plus convaincants, à tester avant. Encore une fois, l'exploit technique a peut-être pris le dessus.
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BPCE inaugure l'expérience instantanée
04 juil. 2018
Natixis
Imaginez. En sortant de l'Apple Store, une maladresse et, patatras, l'iPad que vous venez d'acheter chute sur le trottoir, dans un bruit qui ne laisse aucun doute sur son état… Vous déclarez alors votre mésaventure dans l'application mobile de votre assureur. Dix secondes plus tard vous avez été indemnisé et vous remplacez votre tablette.

Science-fiction ? Pour les clients de BPCE, il s'agira bientôt d'une réalité, rendue possible, entre autres, par la mise en place [PDF] du paiement instantané (« Instant Payment »), qui, après plusieurs mois d'attente, arrive donc enfin dans l'hexagone. Grâce à cette innovation d'envergure européenne, la banque peut en effet proposer à ses clients d'exécuter leurs virements en quelques secondes, depuis la demande initiale jusqu'à l'approvisionnement du compte du destinataire, pour utilisation immédiate des fonds.

Mais plutôt que d'en faire un produit finalement banal (après tout, comment se fait-il que, en 2018, il s'écoule encore 1 ou 2 jours ouvrés avant qu'un transfert entre deux comptes bancaires ne soit effectif ?), BPCE choisit intelligemment de l'intégrer avec ses autres solutions de manière à offrir à ses clients une véritable expérience instantanée, de bout en bout, répondant à un besoin qui concerne bien plus que le seul paiement.

Ainsi, dans l'exemple de l'assurance cité en introduction (qui constitue la première application de cette stratégie), l'ambition ultime est de traiter les sinistres plus rapidement, en limitant les démarches au strict minimum et en supprimant tous les délais inutiles. Il faut pour cela automatiser – au moins dans les cas simples – la prise en charge des déclarations, l'estimation des dommages et, enfin, le versement de l'indemnisation, dont l'instantanéité est une conclusion naturelle de l'accélération du processus.

L'Instant Payment du Groupe BPCE

La même logique sera déclinée dans les déploiements successifs prévus par BPCE. Outre les virements entre particuliers (dont l'immédiateté doit aujourd'hui être considérée comme incontournable), les prochaines étapes devraient comprendre l'affacturage et les prêts à la consommation. Là aussi, l'objectif est de délivrer au client (entreprise ou particulier) le financement dont il a besoin pour poursuivre son activité ou satisfaire son envie, au moment même où il sollicite la banque et non 3 jours plus tard.

Dans notre monde hyper-connecté, l'exigence de services instantanés ne peut plus être ignorée. Le succès des applications bancaires enregistrant les transactions par carte au fil de l'eau l'a démontré et l'introduction de l'« Instant Payment », avec la tenue de compte en temps réel qui l'accompagne nécessairement, va la faire entrer définitivement dans la normalité. Cependant, pour les banques, ce ne peut être une fin en soi : il leur reste à comprendre en quoi l'immédiateté est importante pour leurs clients et à faire en sorte d'y répondre globalement. BPCE semble avoir admirablement appréhendé cet enjeu.
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CaixaBank, ses agences et ses boutiques
03 juil. 2018
La Caixa
Comme la plupart de ses consœurs européennes, l'espagnole CaixaBank réduit progressivement la dimension de son réseau, qui vient de passer sous la barre des 5 000 agences en 2017. Pour autant, il n'est pas question pour elle de renier sa stratégie de présence physique et elle expérimente quelques options originales pour la revivifier.

Après l'ouverture d'un café culturel associé à sa banque mobile, CaixaBank surprend encore une fois en inaugurant, à Málaga, un magasin d'électronique, avec ses rayons dédiés à l'informatique, l'audio-visuel, l'électroménager… Présenté comme un pilote, ce « Family Store » constitue une sorte de prolongement « en dur » de la boutique en ligne « Compra Estrella » de l'établissement, offrant au consommateur une expérience enrichie, avec démonstrations des produits, livraison gratuite, support et service après-vente.

Le lien avec les métiers d'origine de CaixaBank se retrouve dans les solutions de financement réservées à ses clients existants (sous forme de crédit gratuit) et la possibilité de souscrire une assurance sur tous les produits achetés. Par ailleurs, des distributeurs de billet et un bureau de change sont installés dans les lieux, tandis que le premier étage pourrait prochainement accueillir une agence de banque privée.

CaixaBank se vante du succès de sa plate-forme web (sur laquelle elle affirme avoir vendu 114 000 articles au cours du premier trimestre 2018) et espère capitaliser sur ces résultats avec sa nouvelle implantation. En dehors d'un besoin de réinvention de ses locaux, il est tout de même difficile de comprendre la démarche, dans un contexte où le commerce traditionnel peine à survivre face à la concurrence d'internet. Il est douteux qu'une banque soit la mieux placée pour révolutionner les usages en la matière.

Boutique Family Store de CaixaBank à Málaga

Vous l'aurez compris, je suis sceptique vis-à-vis du « Family Store ». En revanche, et bien que plus modeste, une autre initiative de CaixaBank me semble mériter l'attention car, pour une fois, elle s'inscrit parfaitement dans la ligne des grandes déclarations d'intention des institutions financières attachées à leurs réseaux : développer la proximité avec les clients, les accompagner dans leurs projets de vie, transformer les agences en lieux d'échanges où chacun peut trouver des réponses à ses questions…

Je veux parler des cycles de rencontres « DialogA » (attention, le lien ne fonctionne que si votre navigateur est configuré pour la langue espagnole), à travers lesquels CaixaBank organise, dans quelques-unes de ses agences à tour de rôle, des réunions d'information thématiques interactives et destinées chacune à une catégorie de population spécifique. Animées par un expert dans une ambiance détendue (en fin de journée), leur accès, réservé aux clients, est entièrement gratuit.

Les sujets abordés peuvent sortir du champ bancaire (jusqu'à la marche nordique et la mode), mais, incontestablement, on trouvera plus de sens à des exemples tels que le kit de survie du freelance et de la PME, la gestion de finances personnelles et familiales ou bien la préparation de l'avenir. Dans ce dernier cas, notamment, l'événement s'adresse ainsi aux clients de 55 à 65 ans qui s'interrogent sur les meilleures solutions d'épargne qui leur permettront de bénéficier, sans risque, d'une retraite confortable.

Que l'on croie ou non à la pérennité de l'agence bancaire à long terme, il est au moins une certitude partagée par tous les acteurs : leur raison d'être devra profondément évoluer pour avoir la moindre chance de continuer à exister. Or, si tous les responsables de réseaux mettent en avant la valeur de la proximité et du conseil personnalisé dans cette nécessaire mutation, il reste extrêmement rare de voir des actions concrètes mises en œuvre dans ce but. CaixaBank prouve qu'il existe des opportunités à explorer…

Conférence dans une agence CaixaBank à Sabadell
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Trezeo, ange-gardien financier du freelance
02 juil. 2018
Trezeo
Dans la plupart des cas, les travailleurs indépendants choisissent leur statut professionnel par goût pour l'autonomie qu'il leur confère. En revanche, ils sont rarement préparés à gérer les aléas financiers qui accompagnent cette liberté. Au Royaume-Uni, Trezeo a donc conçu un service destiné à lisser leurs revenus tout au long de l'année.

Le problème est bien connu parmi les freelances : il est souvent difficile, surtout dans les débuts, de planifier des vacances, d'appréhender une baisse d'activité temporaire, un accident ou une maladie, d'anticiper le règlement des impôts et autres charges, voire de préparer sa retraite… Toutes ces situations ont en commun de requérir une stricte discipline de prévoyance et d'épargne. La solution de Trezeo consiste à offrir un véritable « compte amortisseur », rendant cette contrainte transparente et indolore.

En pratique, le nouvel inscrit va connecter son compte bancaire habituel à la plate-forme de Trezeo. En analysant les transactions de l'année écoulée, celle-ci va déterminer son revenu moyen, sur la base duquel elle va lui demander de fixer la somme hebdomadaire dont il souhaite disposer. Il ne reste enfin qu'à domicilier les recettes sur le compte de paiement ouvert par la startup, qui se charge alors de lui verser le montant désiré chaque semaine, quelles que soient ses rentrées effectives durant la période.

Qu'il soit dans une phase prospère ou en baisse de régime, qu'il décide de prendre un jour de repos ou que ses clients soient absents, le travailleur indépendant perçoit la même somme, comme un salarié en entreprise bénéficiant de congés payés, d'une assurance maladie, d'un plan pour sa retraite… Pendant les hauts, le surplus de gains est gardé en réserve (tout en restant accessible à tout moment, cependant). Dans les moments plus difficiles, les économies ainsi accumulées viennent compléter les paiements, en leur ajoutant, si nécessaire, une avance versée directement par Trezeo.

Accueil Trezeo

Le modèle économique de la jeune pousse joue sur une transparence totale. Sa rémunération repose exclusivement sur une commission (de 1%) prélevée sur les montants virés vers les comptes de ses utilisateurs. Ces derniers ne portent pas intérêt mais les éventuelles avances de « salaire » ne sont pas facturées non plus (notons que les modalités de gestion des risques de défaut sur ces crédits ne sont pas précisées).

Née en 2016, Trezeo en est encore à ses premiers pas (elle est, d'ailleurs, engagée actuellement dans une campagne de financement participatif sur Seedrs). Mais il est facile d'imaginer dans quelle direction elle pourra évoluer. Elle trouvera notamment des opportunités complémentaires dans le domaine de l'épargne, par exemple en aidant les freelances à préparer leurs projets d'avenir, en prenant en compte les spécificités de leur situation, ce que ne savent généralement pas faire les banques traditionnelles.

En synthèse, ce que Trezeo nous propose, c'est une nouvelle démonstration d'un service financier conçu pour répondre à une « douleur » de sa cible de clientèle. Il n'est pas question de créer une énième banque pour les indépendants, avec ses produits standards, mais de leur offrir un compagnon « digital » capable de les libérer de leur angoisse des fluctuations incontrôlées de leurs revenus (puis peut-être, à terme, de leurs autres craintes pour l'avenir) qui sont l'inévitable contrepartie de leur autonomie.
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Metromile entraîne son IA aux petits accrochages
01 juil. 2018
Metromile
Quand Metromile veut automatiser sa gestion des sinistres, il lui faut des données lui permettant d'entraîner son intelligence artificielle, AVA. Alors, elle récupère quelques voitures d'occasion et leur fait subir toutes sortes de petits accidents et autres accrochages, grâce auxquels elle constitue une base de connaissances unique au monde.

Depuis son origine, Metromile voit un peu plus loin que son modèle de base de l'assurance automobile au kilomètre. Aussi le capteur (« Pulse ») qu'elle installe dans les véhicules de ses clients pour mesurer les distances parcourues est-il également conçu pour enregistrer une multitude d'informations et de paramètres différents. Initialement exploités pour éclairer les conducteurs sur leurs comportements, ils peuvent aussi apporter une aide précieuse pour mieux prendre en charge les sinistres.

Ce sont plus particulièrement les petits accrocs de la vie quotidienne – par exemple les cas de tôle froissée survenant en l'absence du propriétaire ou les bris de vitres, dans lesquels il n'est pas toujours aisé de déterminer ce qui s'est passé – qui sont ciblés avec cette initiative. Qu'ils engendrent des dommages importants ou non, ils représentent des coûts de traitement considérables pour les compagnies, parce qu'ils impliquent généralement des interventions humaines, notamment pour lutter contre la fraude.

AVA, l'IA de Metromile

La démarche retenue consiste en un protocole standard d'apprentissage automatique. Les véhicules de test sont soumis, à répétition, aux multiples scénarios que rencontre Metromile dans les dossiers qu'elle reçoit : choc arrière à l'arrêt, collision avec un obstacle fixe, projectiles lancés sur divers éléments de carrosserie… Lors de chaque simulation, les données captées par le « Pulse » embarqué sont collectées et analysées afin qu'AVA puisse par la suite reconnaître automatiquement les circonstances d'un accident.

Ainsi armée, la compagnie peut valider presque instantanément la vraisemblance d'une déclaration de la part de ses assurés. Dès lors, elle propose une indemnisation plus rapide, voire, dans les situations qui l'exigent (telles qu'un besoin de remplacement du pare-brise), une intervention immédiate sur les lieux du sinistre. Outre le bénéfice direct pour ses clients, l'approche a également vocation à mieux détecter et réduire la fraude, dont elle estime qu'elle affecte 10% des dossiers qui lui sont présentés.

L'initiative de Metromile nous rappelle utilement que l'intelligence artificielle ne peut justifier de son efficacité que si elle s'appuie sur un corpus d'informations fiables et éprouvées et qu'il est préférable de le maîtriser de bout en bout (en attendant que, peut-être, des modèles universels et partagés émergent). Or, à ce jour, la constitution de ce socle indispensable demande des efforts et des ressources non négligeables…

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Lutte contre la fraude : avantage à Monzo !
30 juin 2018
Monzo
Les grandes banques se vantent aujourd'hui d'utiliser les technologies « big data » et l'intelligence artificielle pour améliorer leurs services. Pourtant, quand une brèche de sécurité affecte un e-commerçant, la seule qui parvient à détecter le motif récurrent de fraude qui s'ensuit est la jeune pousse Monzo. Les autres l'ignorent pendant 2 mois…

L'histoire que raconte la startup commence le 6 avril, quand une cinquantaine de clients la notifient de transactions frauduleuses sur leurs cartes de paiement. Une petite analyse de routine révèle immédiatement une anomalie statistique puisque 70% des victimes avaient précédemment effectué une transaction sur le site de Ticketmaster, qui n'est pourtant utilisé que par 0,8% de ses clients. En 4 heures et demie, l'équipe de Monzo met en place des protections supplémentaires pour éviter de futures tentatives similaires.

Les jours suivants, la tendance se précise et la banque alerte les services secrets américains (en charge de la fraude sur les cartes de crédit) et les responsables de la plate-forme de vente en ligne. Une transaction en particulier lève les derniers doutes : une tentative de paiement suspecte reproduisant la date d'expiration erronée que l'utilisateur légitime avait saisi sur le site de Ticketmaster. Monzo décide de remplacer préventivement les cartes des personnes susceptibles d'avoir été concernées par l'attaque.

Deux semaines après le début de l'affaire, personne ne corrobore les observations de Monzo, ni le marchand (après une enquête interne), ni les services secrets, ni aucune autre institution financière… Finalement, ce n'est que le 21 juin que Mastercard avertit l'ensemble des banques, tandis que Ticketmaster ne reconnaît publiquement les faits – touchant plusieurs dizaines de milliers de consommateurs britanniques – que le 27 juin (et tant pis pour les délais de notification imposés par le RGPD…).

Incident Ticketmaster

Ce qui me frappe dans ce récit est que la démarche de Monzo paraît totalement normale (et pas spécialement révolutionnaire, d'un point de vue technologique), qu'il s'agisse d'approfondir la compréhension d'incidents de sécurité, de mettre en place rapidement des mesures de protection adaptées, de collaborer avec les parties prenantes… Quel contraste avec l'absence de réaction de la part du reste de l'industrie et quel gâchis que le temps perdu par ce qui ressemble fort à une attitude de négligence généralisée !

Où sont donc les algorithmes anti-fraude de toutes ces banques qui se flattent de leur engagement pour la protection de l'argent (et des informations personnelles) de leurs clients ? Se contentent-elles de filtrer des motifs d'attaque classiques, sans exploration continuelle de nouvelles corrélations dans les données captées en temps réel, qui permettraient de les rendre plus performants, sans introduction dynamique de règles supplémentaires en cas de soupçon ? Comment diable une startup peut-elle être plus efficace que des établissements aux ressources quasiment illimitées ?

Dans un domaine qui n'est pas le premier auquel on pense quand on évoque l'expérience utilisateur, Monzo fait ici une nouvelle démonstration de la puissance de sa vision toujours centrée sur le client. Peu importe que les fraudes puissent être gérées a posteriori, sa priorité est d'éviter qu'elles ne se produisent ou, au pire, d'en limiter les impacts, et tous les moyens pour y parvenir doivent être mis en œuvre (même quand ils ont un coût non négligeable, comme le remplacement préventif de milliers de cartes). Voilà le genre d'attitude qui contribue à conquérir plus de 750 000 clients en quelques mois…
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Jusqu'ici, tout va bien…
29 juin 2018
Chute
Tandis que se répandent les inquiétudes sur l'avenir de Fidor dans le groupe BPCE, un dirigeant de la Caisse d'Épargne Midi-Pyrénées évoque le lancement, programmé à la rentrée prochaine, d'une nouvelle offre de banque en ligne, intégrée aux structures existantes, en estimant qu'un modèle indépendant n'est pas viable en France.

Directement inspirée par Eko – la solution à petit prix du Crédit Agricole – et ses résultats flatteurs (elle aurait capté 10% des ouvertures de compte depuis son lancement à la fin de 2017), la nouvelle venue, qui devrait s'appeler Enjoy dans le réseau des Caisses d'Épargne, sera proposée à 2 euros par mois et sera accessible exclusivement à distance, par des outils en ligne et mobiles, naturellement, et via un centre d'appel.

Dans une approche radicalement opposée à celle de Fidor, qui vient tout juste d'inaugurer les premières briques de sa plate-forme dans l'hexagone, il ne semble pas question ici de bâtir une nouvelle banque « digitale » mais simplement d'élaborer un produit de bas de gamme à partir du catalogue existant et destiné à compléter celui-ci. L'objectif est donc avant tout de prendre une position dans la guerre des tarifs (comme l'illustre aussi le Crédit Agricole avec sa surprenante campagne anti-Orange Bank).

Cette vision est confirmée par Pierre Carli, président du directoire de la Caisse d'Épargne Midi-Pyrénées, quand il explique que BPCE ne souhaite pas créer une offre dédiée (indépendante des établissements existants) parce que les banques 100% en ligne actuelles démontreraient l'absence de marché, en n'étant considérées que pour des comptes secondaires. À l'appui de sa démonstration, il cite l'exemple des États-Unis où, selon lui, les acteurs traditionnels maintiennent leur emprise et savent évoluer.

Le raisonnement me paraît extrêmement fragile, à cause, notamment, de ses prémisses biaisées, voire erronées. À commencer par l'idée qu'un fournisseur ne distribuant que des comptes – ou autres services financiers – d'appoint n'a pas d'avenir possible. Aussi évidente soit-elle pour quelqu'un qui exerce dans une banque universelle dans le pays où ce modèle est perçu comme la seule option sensée, elle peut pourtant être remise en cause, grâce aux gains d'efficacité qu'autorisent les technologies modernes.

Quand bien même l'hypothèse serait-elle vérifiée, et en prenant en compte le fait que, quoi qu'il en soit, la plupart des challengers désirent capter l'essentiel de la relation avec leurs clients, il est extraordinairement prématuré de conclure que ce qui ne s'est pas produit jusqu'à aujourd'hui n'arrivera jamais. Aussi bien en France qu'aux États-Unis, d'ailleurs, où, bien que les contextes soient entièrement différents, les mêmes mécanismes entrent en jeu pour limiter l'essor de concepts alternatifs.

En effet, j'affirme qu'il est impossible, à ce jour, de savoir si les consommateurs sont prêts à basculer leur vie financière vers une néo-banque pour la simple raison que, dans leur immense majorité, ils n'en ont pas l'opportunité. Une fois écartés les établissements en ligne qui ne sont qu'une transposition électronique de leurs ancêtres en agence, il reste peut-être Orange Bank (qui souffre de défauts de qualité), Revolut (reconnue d'abord comme un produit pour globe-trotters), N26 (dont la notoriété est trop marginale)… qui n'ont donc clairement pas les moyens, à ce stade, de définir une tendance.

On ne pourra juger du changement (ou non) de comportement des français vis-à-vis de leur argent que quand ils auront à leur disposition une banque réellement différente (c'est-à-dire qui leur procure une expérience utilisateur optimale) et ayant gagné la confiance d'une partie significative de la population. Dans l'intervalle, toute affirmation n'est que conjecture et il faut se garder de toute sentence définitive. Il serait judicieux, au contraire, d'engager quelques expérimentations afin d'acquérir des certitudes.

Avec l'appui de Fidor, BPCE aurait pu être la première institution à vérifier l'appétence des consommateurs pour un autre modèle, avec lequel elle aurait pu, simultanément, entamer une rénovation en profondeur de ses infrastructures. Il semblerait que la perspective s'en éloigne, probablement rattrapée par les démons d'une approche mutualiste qui veut coûte que coûte maintenir son ancrage territorial historique et qui peine à se ré-inventer à l'ère « digitale », alors que cela devrait justement être un défi exaltant.

Jusqu'ici, tout va bien…
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Capital One frustre ses clients de leurs données
28 juin 2018
Capital One DevExchange
Quand Capital One, un des plus grands émetteurs de cartes de crédit aux États-Unis, procède à une évolution de sa plate-forme et bloque ainsi une multitude de services tiers reposant sur l'accès aux informations qu'il héberge, il découvre que ses clients contestent sa toute-puissance et exigent d'être les maîtres de leurs données.

Apparemment, les problèmes ont commencé il y a quelques semaines, à la suite d'une mise à jour logicielle. Officiellement pour des raisons de sécurité, celle-ci limite dorénavant les possibilités pour des services externes d'extraire automatiquement des informations depuis ses sites. Selon Plaid Technologies, spécialisée dans la collecte et l'agrégation de données bancaires, elle entraîne des dysfonctionnements majeurs pour des millions d'utilisateurs chez ses propres clients, dont Acorns, Venmo, RobinHood…

Il y a quelques années, des mesures répressives de ce genre étaient monnaie courante parmi les institutions financières et ne suscitaient guère d'émotion (sauf dans les startups qui en étaient victimes). Aujourd'hui, les applications exploitant les données de transactions financières se sont multipliées et elles ont conquis des millions de consommateurs. Le moindre incident peut alors prendre des proportions considérables, comme le montre la campagne virulente que subit Capital One sur les médias sociaux (sous le mot-dièse #protectdataaccess) et son écho dans la presse généraliste.

Face à ces protestations, la banque adopte une position convenue (qui rappellera des souvenirs aux participants à la bataille de la DSP2 en Europe) : les techniques employées par les acteurs tels que Plaid Technologies pour accéder aux données bancaires sont dangereuses, tandis qu'elle met à leur disposition des API adaptées à leurs besoins. Capital One fait ici preuve de mauvaise foi, puisque ses interfaces d'accès aux transactions (les plus utilisées) sont, à l'heure où j'écris ces lignes, en construction.

Capital One DevExchange

Quoi qu'il en soit, l'affaire révèle avant tout une totale incompréhension du monde contemporain de la part de l'institution, à plusieurs niveaux. Tout d'abord, les réactions de ses clients doivent lui faire prendre conscience qu'ils sont désormais de plus en plus nombreux à exiger le contrôle de leurs données personnelles (le bruit causé par l'entrée en vigueur du RGPD ou l'affaire Cambridge Analytica n'a fait qu'amplifier le mouvement). Elle doit donc admettre qu'elle n'en est que dépositaire et non propriétaire.

Dans un autre registre, la banque ne peut plus ignorer qu'elle s'inscrit dans un écosystème, qui lui impose de nouvelles responsabilités. Son fonctionnement autonome d'antan, sans se préoccuper des conséquences extérieures de ses actes, n'est plus qu'un rêve. Les consommateurs intègrent leur vie financière dans une multitude d'expériences différentes, rendues possibles par les technologies. Chaque fois qu'elle perturbera l'une de leurs applications préférées, elle encourra leur ire et mettra en jeu leur fidélité.

Capital One exhibe en fait un double symptôme classique dans le secteur financier (et dans d'autres). D'une part, elle n'a pas pris la mesure des changements de comportement de ses clients et de leur utilisation des services qu'elle leur offre. D'autre part, elle a encore du mal à admettre que sa relation avec eux s'est inversée et que, contrairement à une époque où elle pouvait dicter ses choix, elle est maintenant devenue tributaire de leurs habitudes et de leurs attentes. Bienvenue dans l'ère « digitale » !
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Venmo lance une carte de paiement
27 juin 2018
Venmo
Après une première expérimentation initiée l'année dernière, le vétéran des petits paiements mobiles entre amis Venmo lance une carte de débit (en version beta, pour l'instant). Son ambition est de mieux faire profiter à ses utilisateurs des avantages de sa solution, en établissant un pont direct entre les parcours disjoints de leurs usages courants.

Au premier abord, la carte Venmo représente pour son propriétaire un moyen supplémentaire – et gratuit, pour l'essentiel – d'accéder à l'argent disponible sur son compte, que ce soit pour réaliser des achats, en boutique ou en ligne, ou pour effectuer des retraits sur automate. Une option lui propose même d'activer l'approvisionnement automatique depuis une autre carte, en cas de solde insuffisant, ce qui lui permettra d'en faire son instrument de paiement principal, piloté par son application mobile.

À la clé, les fonctions sociales de Venmo s'ouvrent de la sorte à tous les règlements du quotidien : le client peut notamment, s'il le décide, publier dans son flux d'activité (à destination de son entourage) chacune de ses dépenses, instantanément. Mais l'argument le plus intéressant et probablement le plus important en faveur de la carte est le lien étroit qu'elle maintient avec l'ADN de la jeune pousse. En effet, les achats enregistrés sont toujours prêts à être répartis entre les membres d'un groupe et il est alors possible de demander le remboursement de l'avance ainsi faite en quelques gestes.

Venmo Card

L'approche ne manquera pas de séduire les nombreux jeunes qui ont régulièrement l'occasion de partager leurs expériences (sorties, voyages, cadeaux…) avec leurs proches et qui ont constamment besoin de gérer les transferts d'argent que ces pratiques induisent. Elle leur offrira un surcroît de simplicité appréciable, en évitant aussi les oublis et autre reçus égarés, tout en leur laissant une totale flexibilité dans l'utilisation de la solution (par contraste avec les cartes à répartition automatique des transactions, telles que SharePay, qui, en pratique, visent un autre marché).

En France, l'annonce de Venmo a un parfum particulier, puisqu'elle fait écho à la démarche similaire de Lydia, il y a presque 2 ans. Et il est frappant de constater combien son alignement avec le modèle initial de paiement entre pairs rend la démarche beaucoup plus compréhensible et plus convaincante (y compris, je pense, pour les clients), même si, selon toute vraisemblance, les objectifs sont identiques dans les 2 cas et ressortent du développement des volumes traités et de la récurrence des usages.
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Le FMI est pessimiste face aux cyberrisques
26 juin 2018
Fonds Monétaire International
Inquiétant, ce billet de Christine Lagarde (directrice générale du Fonds Monétaire International) qui dresse un constat édifiant sur les cyberrisques dans le secteur financier mais n'esquisse aucune solution concrète… Devrait-on se résigner à ne savoir que mesurer l'étendue de la menace et tenter de la contenir tant bien que mal ?

Le premier sujet d'étonnement concerne justement l'évaluation de l'enjeu, puisque la tradition de secret des banques fait que quasiment aucune donnée objective n'est disponible, ni publiquement ni pour une organisation telle que le FMI, sur l'impact des attaques, dont on sait pourtant qu'elles sont réelles et potentiellement très lucratives. Il est d'ailleurs extrêmement intéressant (et un peu cocasse) de voir que le seul exemple que cite Christine Lagarde est celui d'une plate-forme de change de crypto-devises (Coincheck, dépouillée de l'équivalent de 500 millions de dollars en janvier dernier).

Il faut alors s'en remettre à des estimations, calculés par un outil de modélisation [PDF] que le FMI vient de concevoir. Celles-ci nous mènent d'une situation actuelle – qui verrait s'évaporer environ 100 milliards de dollars par an, soit 9% des bénéfice nets des banques – jusqu'à un scénario catastrophe – qui amputerait de moitié les résultats et mettrait alors en péril le système financier mondial – en passant par des hypothèses de croissance de la cybercriminalité et de développement de l'interdépendance entre institutions – susceptibles d'ajouter quelques centaines de milliards à la sombre addition.

Billet de Christine Lagarde – Le cyberrisque dans le secteur financier

Face à ce diagnostic, les réponses laissent tristement à désirer. Cela commence par la quasi-absence de la cyberassurance dans le paysage, due notamment à la difficulté pour les compagnies d'évaluer le risque à couvrir et à leur incapacité à établir le niveau d'exposition des institutions financières. En tout état de cause, et dans l'hypothèse (très incertaine) où des produits adaptés commenceraient effectivement à émerger, il paraît illusoire de compter sur une telle option pour réduire significativement le danger.

Que reste-t-il ? Comme par réflexe, Christine Lagarde n'imagine rien de mieux qu'un renforcement des cadres réglementaires… dans le but de réduire la menace et d'augmenter la résilience des établissements. Autant dire qu'elle n'a aucune piste à proposer car quand l'intérêt des banques, pour la sauvegarde de leurs profits, en l'occurrence, converge autant avec celui des autorités, il semble évident que l'introduction de nouvelles obligations légales ou administratives n'apporte aucun bénéfice.

Il n'est certes pas trivial (possible ?) de trouver des réponses à la crise des cyberrisques. Toutefois, le FMI pourrait commencer par suggérer, voire encourager, une première idée, directement inspirée de son analyse et, par ailleurs, fréquemment évoquée sans jamais être concrétisée : instaurer un modèle de coopération international entre banques. En miroir de la conviction affichée que les impacts croissent par effet de contagion entre pairs, il devrait être naturel de renforcer les collaborations pour combattre les attaques.
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Oval Money devient conseiller en épargne
25 juin 2018
Oval Money
Depuis ses origines, la gestion de finances personnelles (PFM) a régulièrement évolué d'un simple outil de suivi de budget vers des fonctions de plus en plus sophistiquées de conseil intelligent. La jeune pousse italo-britannique Oval Money proposera bientôt une des déclinaisons les plus abouties d'un assistant d'épargne omniscient.

Jusqu'à maintenant, l'application mobile de la startup permet classiquement aux consommateurs de disposer en permanence, grâce à une connexion directe avec leurs comptes bancaires, d'une vue claire et précise de l'état de leurs finances personnelles. À cela, elle ajoute de non moins habituelles options d'épargne automatique (par exemple par arrondi sur chaque dépense), ainsi qu'un composante pédagogique, plus rare, dispensant des contenus conçus pour aider chacun à mieux gérer son argent.

Si, dans un premier temps, les sommes mises de côté sont déposées sur un compte séparé (non rémunéré), la vision d'Oval Money a toujours été de mettre à la disposition de ses utilisateurs une vaste palette de solutions d'épargne, à travers une place de marché qui, à terme, pourrait comprendre des fonds d'investissement, classiques ou fournis par des « robo-advisors », des crypto-actifs, des plates-formes de finance participative… Une campagne de test vient ainsi d'être lancée avec 3 fonds thématiques.

Cette addition prolonge naturellement l'ambition d'assister les individus dans l'optimisation du pilotage de leurs économies, notamment en ajustant les produits proposés à leurs habitudes et à leurs préférences. D'ores et déjà, une spécificité du modèle s'exprime dans sa sélection de fonds thématiques, destinés à une population attentive aux enjeux sociétaux, l'un privilégiant la mixité dans les conseils d'administration, un autre ciblant les marques préférés des jeunes et le dernier orienté vers la flexibilité du travail.

Oval Money

Progressivement, l'application d'Oval Money se mue donc en un véritable compagnon d'épargne, partant de l'analyse des flux, qui permettra sous peu d'automatiser l'alimentation de la cagnotte, et aboutissant à l'agrégation de produits personnalisés aidant à la faire fructifier, en passant par une démarche éducative qui, indépendamment des efforts faits pour rendre l'ensemble du processus aussi transparent que possible, veut rendre les clés de l'autonomie et de la responsabilité de leur argent aux consommateurs.

La startup développe là une stratégie de plate-forme, consistant non seulement à mettre en relation ses clients avec un panel de fournisseurs variés et leurs différents produits, via une expérience utilisateur exceptionnelle, mais en offrant également une dimension de conseil et de personnalisation qui en représente en fait l'essentiel de la valeur ajoutée. Et s'il lui manque une vision holistique en amont de l'épargne telle que celle d'Envizage, l'alignement thématique des produits distribués avec les préoccupations des jeunes constitue un moyen de capter une cible potentiellement plus frivole et plus volatile.
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