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C'est pas mon idée !

L'innovation dans les services financiers, par Patrice Bernard

http://cestpasmonidee.blogspot.com/
Quel avenir pour le crédit P2P ?
25 sept. 2018
Upgrade
Quand Renaud Laplanche – co-fondateur et dirigeant de LendingClub pendant 10 ans, jusqu'à son départ plus ou moins forcé – a créé Upgrade, il donnait l'impression de redémarrer avec le même modèle. Un article de TechCrunch revient cependant sur les quelques différences qui soulignent l'évolution du crowdlending en une décennie.

En dehors de quelques détails pratiques (sur les conditions des prêts accordés, par exemple) et sur les modalités de mise en œuvre (avec, notamment, l'approche par ligne de crédit récemment introduite par Upgrade), les deux jeunes pousses avancent des promesses similaires : la possibilité pour les consommateurs d'emprunter entre 1 000 et 50 000 dollars sur 3 à 5 ans, à un taux compétitif, avec un processus de souscription entièrement en ligne et une mise à disposition des fonds en une journée…

Mais là où, à l'origine, LendingClub pariait sur la mise en relation des emprunteurs avec des particuliers prêts à investir dans ces crédits afin de bénéficier de rendements plus intéressants sur leur épargne, Upgrade a totalement abandonné ce principe et s'appuie exclusivement sur des acteurs institutionnels pour financer ses opérations. Ce reniement de la logique « P2P » (« de pair à pair ») initiale est un aboutissement logique de l'apprentissage des aléas intrinsèques au recours direct à l'argent du grand public.

En réalité, LendingClub a déjà largement adapté son modèle, puisque seuls 30% de ses financements proviendraient aujourd'hui de participants individuels. Mais, en se transformant de la sorte en « simples » fournisseurs de crédit en ligne dont la seule différenciation concurrentielle réside dans leur capacité à capitaliser sur la technologie pour réduire leurs charges et proposer des taux avantageux, ces startups se placent dans une position fragile, car les banques peuvent « facilement » répliquer leur formule.

Accueil Upgrade

Ces derniers temps, on voit ainsi apparaître des offres de crédit, accessibles en ligne, instantanément, dans les établissements traditionnels. Or, parce qu'elles émanent de partenaires financiers avec lesquels les consommateurs sont déjà en étroite relation, elles ont automatiquement une visibilité supérieure à celles des nouveaux entrants. Ces derniers dépensent alors des sommes considérables en conquête et acquisition de clients, qui non seulement impactent les coûts des crédits (et limitent leur attractivité) mais, en outre, n'ont pas d'effet récurrent sur des opérations à faible fréquence.

C'est donc dans ce registre que Upgrade tente aussi d'apporter une réponse spécifique, en renouvelant une autre promesse originelle de la finance participative et en recherchant la « zone » d'activité dans laquelle les banques traditionnelles ne peuvent la suivre. En l'occurrence, il s'agit, d'une certaine manière, d'accompagner et fidéliser les exclus, c'est-à-dire les quelques 85 à 90% d'utilisateurs de la plate-forme dont la demande de crédit est rejetée : ils sont renvoyés à l'outil « Credit Health », de manière à améliorer leur score d'emprunteur, après quoi il seront invités à renouveler leur sollicitation.

Le crédit P2P a-t-il encore un avenir ? En tous cas, Renaud Laplanche, dont la connaissance et la compréhension de ce marché ne peuvent être mises en doute, semble ne plus y croire. Et il faut bien avouer que les idéaux des débuts ont du mal à survivre aux contraintes du quotidien. Alors, il subsistera certainement une niche pour quelques plates-formes puristes (qui risquent d'être marginalisées), mais, pour les autres, il faudra faire évoluer en profondeur les modèles afin de créer des solutions viables à long terme.
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Bpifrance se voit en FinTech de place
24 sept. 2018
Bpifrance
Bien que sa revendication du titre de « FinTech de place » soit probablement un peu prétentieuse, Bpifrance n'en est pas moins engagée dans une transformation en profondeur qui, en combinant recentrage sur le client et collaboration active avec les startups, donne un exemple qui devrait faire pâlir d'envie la plupart de ses consœurs.

Comme aime à le rappeler son directeur général, Nicolas Dufourcq, et en dépit de ses particularités structurelles, Bpifrance est une « vraie » banque, offrant une large gamme de services financiers (principalement) aux petites et moyennes entreprises françaises, de la jeune pousse à l'ETI. Et, comme toute banque, elle est confrontée à l'évolution des attentes de ses clients, ce qui la pousse à non seulement ajuster ses offres mais également à adopter une nouvelle vision de ses missions et des moyens de la remplir.

Premier signe d'un changement majeur, elle s'empare du concept de plate-forme qu'elle met directement à profit dans l'optique d'enrichir son catalogue de produits. Elle a ainsi récemment intégré une solution de crédit en ligne aux TPE, conçue avec la pépite du « crowdlending » Younited Credit (dans laquelle elle a en outre investi). Autre exemple, plus classique, dans le domaine de la dématérialisation des processus, elle fait appel aux compétences de Yousign pour la mise en place de la signature électronique.

Peut-être moins visible mais certainement plus stratégique, la mise en place d'un outil transverse de la gestion de la relation client (CRM) constitue une pièce maîtresse du dispositif, trop souvent négligée par les grands groupes. En fédérant de la sorte l'ensemble des informations qu'elle collecte sur les entreprises avec lesquelles elle entretient des relations, dans toutes ses lignes d'activité, Bpifrance se donne les moyens de concrétiser une promesse de placer le client au centre de ses préoccupations.

Grâce à cette vision à 360° de ses clients, partagée à travers l'ensemble de l'organisation, la banque publique espère être en mesure de mieux comprendre leurs besoins et, en conséquence, de leur proposer des capacités d'accompagnement mieux adaptées. À terme, elle se prépare à mettre en œuvre des technologies d'analyse de données et d'intelligence artificielle – en partenariat avec des startups spécialisées, encore une fois –, de manière à être toujours plus pertinente et proactive dans ses offres.

Bpifrance a bien d'autres projets dans la même ligne, en cours ou dans les cartons, qui illustrent brillamment sa résolution de renforcer sa proximité avec les PME qu'elle sert, à la fois en transformant ses modes de fonctionnement historiques et, ce qui est (regrettablement) encore plus rare, en impliquant activement certaines d'entre elles dans ses initiatives, pour le plus grand bénéfice de toutes les parties concernées.

Bpifrance, partenaire de confiance des entrepreneurs
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Et si on profitait des assurances de nos cartes ?
23 sept. 2018
Caisse d'Épargne
Un tweet de la Caisse d'Épargne nous rappelle que sa gamme de cartes bancaires est prête à répondre à des besoins différents, en matière de plafonds (de dépense et de retrait)… et d'assurances. Mais les banques qui tentent de nous séduire de la sorte sont-elles sincères dans leur promesse de nous offrir ces services complémentaires ?

La question se pose naturellement quand on voit l'écart de visibilité entre la promotion des garanties (comme l'illustre la campagne de la caisse d'Épargne, qui pourrait émaner de n'importe quel établissement) et les outils mis en place pour actionner l'assurance en cas d'incident. Et la défiance à l'égard de ces produits ne fait que se renforcer à l'écoute des retours d'expérience de ceux qui y ont eu recours : demande de justificatifs en tous genres, délais infinis de traitement des dossiers, multiplication des exclusions…

Dans une large mesure, ces récriminations ne sont qu'une déclinaison dans un domaine spécifique des reproches faits aux assureurs en général. Les banques pourraient même écarter leur responsabilité, en n'étant que distributrices de garanties souscrites auprès de compagnies tierces (Europ Assistance et AXA, dans le cas de la Caisse d'Épargne). Ce sont pourtant bien elles qui, le cas échéant, devront affronter la déception ou la rancœur de leurs clients et qui devraient donc chercher à en réduire le risque.

Or des moyens existent aujourd'hui pour améliorer l'expérience utilisateur de l'assuré et les banques sont particulièrement bien placées pour les mettre en œuvre, grâce à leurs applications mobiles, que les consommateurs consultent tellement fréquemment. Une fois n'est pas coutume (mais ce n'est pas la première), je voudrais maintenant suggérer une idée personnelle qui permettrait de délivrer aux porteurs la valeur qu'ils sont en droit d'attendre de leurs cartes de paiement, telle qu'elle leur a été vendue initialement.

Caisse d'Épargne – Quelle carte choisir ?

En effet, pourquoi ne pas profiter des capacités techniques des smartphones pour contextualiser l'accès aux assurances, dont la seule mention dans les applications bancaires actuelles est (au mieux) un rappel des conditions enfoui dans un sous-sous-menu ? Une première possibilité consisterait, par exemple, à détecter les déplacements de l'utilisateur afin de lui remémorer opportunément les protections dont il dispose à l'occasion de ses voyages (qui composent une grande partie des polices).

Les achats effectués avec la (ou les) carte(s) fournissent eux-mêmes une matière riche, que ce soit pour affiner la reconnaissance des événements (dans le cas précédent, l'achat de billets d'avion ou de train, la réservation d'un hôtel, une dépense dans un aéroport… seraient des éléments de confirmation de l'hypothèse du voyage) ou pour constituer un point d'entrée vers l'assurance : à chaque transaction listée dans l'historique serait liées une description des garanties correspondantes (selon qu'il s'agit d'un achat important, d'une location de voiture, d'un forfait de ski…) et une option de déclaration de sinistre.

À l'ère de la transparence universelle, et comme pour l'ensemble des produits d'assurance, vanter les privilèges des cartes Premier, Gold, Platinum, Infinite, World Elite… sous l'angle de leurs couvertures étendues doit impérativement s'accompagner d'un service opérationnel, facile d'accès, personnalisé et réactif (sinon immédiat). Les acteurs qui ne se préoccuperont pas rapidement de ces attentes exprimées par leurs clients, s'exposent au danger de voir s'éroder la confiance qui leur est accordée.
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Comment BBVA relève le défi des données
22 sept. 2018
BBVA
BBVA nous expliquait il y a quelques semaines comment elle capitalisait sur son acquisition de la jeune pousse Madiva pour enrichir ses capacités d'analyse de données externes. Aujourd'hui, elle présente l'organisation (complémentaire) qu'elle met en œuvre afin d'optimiser l'exploitation de ses propres données et de celles de ses clients.

Fondamentalement convaincue que l'information représente une source extraordinaire d'opportunités pour son avenir, la banque a choisi d'emblée, en 2014, de créer un centre d'excellence spécialisé « Données et Analytique », doté d'une structure juridique indépendante. Celui-ci a contribué à l'évolution de la culture d'entreprise, aboutissant à l'instauration en 2017 d'un « Data Office », rattaché à la direction générale, qui matérialise la reconnaissance de la donnée comme une compétence essentielle pour BBVA.

Comme il se doit, son retour d'expérience nous offre quelques exemples de réussites spectaculaires en matière d'exploitation de l'information, entre un projet de décryptage des comportements des citoyens après le passage d'un ouragan – via leurs paiement et leurs retraits sur GAB – afin d'améliorer la préparation aux catastrophes naturelles et un chantier de redéfinition de la catégorie de « clientèle aisée » non par ses revenus (qui ne sont pas toujours identifiables) mais par ses habitudes de consommation.

Cependant, ce qu'il faut retenir de la démarche de BBVA est avant tout l'argumentaire mis en avant pour justifier la création d'une entité séparée destinée à prendre en charge les problématiques de données. En effet, cette logique de « fédération de compétences » n'est pas en soi une nouveauté (elle a été appliquée sur différents sujets par le passé) et il est particulièrement intéressant de comprendre pourquoi la banque estime que, en l'espèce, elle n'a pas le choix en dépit des inconvénients qu'elle devra assumer.

La stratégie de BBVA est essentiellement dictée par le défi le plus pressant qu'affrontent universellement les entreprises désireuses de développer leurs capacités en matière de « big data » et de « data science » : l'attraction et la rétention des meilleurs talents. En l'occurrence, le modèle retenu permet d'y répondre sous deux angles distincts.

BBVA case study shows the way in data science

D'une part, la formation d'une équipe transverse constitue un moyen de mutualiser les ressources disponibles et, donc, de limiter l'impact de la pénurie généralisée de professionnels. D'autre part, cette organisation contribue à rendre plus attrayante la perspective de la rejoindre pour des experts qui recherchent des opportunités de mettre leurs aptitudes au service d'applications diversifiées, dans des domaines variés, en disposant de surcroît d'une certaine autonomie dans la sélection de leurs projets.

Plus classiquement, le centre d'excellence apporte d'autres bénéfices directs à l'entreprise, tels que le partage d'expérience systématique (souvent déficient dans les grands groupes), la faculté d'équilibrer globalement les objectifs de court terme avec une innovation de rupture plus lointaine, voire la possibilité de consacrer une (petite) partie de l'énergie à des études « adjacentes », par exemple autour de thématiques sociales…

En contrepartie, l'inconvénient majeur de la mise en commun des talents est la relative inexpérience de chacun de ses membres dans la plupart des métiers avec lesquels il va interagir, ce qui s'avère particulièrement pénalisant dans une discipline mettant en jeu autant un savoir-faire technique dans l'analyse de données qu'une connaissance approfondie des sujets abordés. Une solution consisterait alors à établir des points de contact « data science » dans les départements de la banque, chargés de fournir l'éclairage fonctionnel indispensable au succès des projets.

Quels que soient les risques d'isolation et de perte de connexion avec les besoins réels qu'engendre la création d'un centre d'excellence « Données et Analytique », ce qui mérite impérativement l'attention dans la description de son initiative est le sens qu'inspire BBVA qu'il n'existe pas d'alternative pour rester aujourd'hui dans la course à la maîtrise de l'information et de ses usages dans la banque… tout en soulignant que l'exécution d'un plan aussi ambitieux requiert au préalable un minimum de maturité « digitale ».
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Barclays s'attaque aux arnaques téléphoniques
21 sept. 2018
Barclays
À l'occasion d'une enquête aux révélations alarmantes sur les escroqueries en tout genre ciblant les clients des institutions financières, la britannique Barclays annonce la mise en place d'une nouvelle ligne de défense face à une de ses formes les plus répandues, dans laquelle le malfaiteur se fait passer pour un employé de la banque au téléphone.

Moins médiatiques que les fraudes massives dues à des attaques informatiques parce que leur impact unitaire est modéré, les « petites » arnaques du quotidien – du produit d'occasion acheté et payé en ligne mais jamais livré jusqu'aux individus qui, sous couvert d'une fausse identité et d'un prétexte fallacieux, se font remettre des sommes d'argent (souvent importantes : plus de 5 000 livres dans un tiers des cas connus) – n'en représentent pas moins un problème d'ampleur, puisque, dans certaines régions (Londres, notamment), 1 consommateur sur 10 y a été confronté en un an.

Après ses efforts de sensibilisation de ses clients à la fraude, Barclays veut désormais s'attaquer à ce fléau, auxquels il n'existe malheureusement pas de parade magique. Elle propose donc à ses clients d'opter pour recevoir une notification, dans leur application mobile ou au sein de leur espace en ligne, avant tout appel téléphonique de la part d'un de ses collaborateurs. Ainsi prévenus de chaque demande de contact, accompagnée de l'identité de l'employé concerné, ils pourront accepter la communication en toute confiance et, a contrario, éviter de répondre aux sollicitations non confirmées.

Barclays – Lutte contre la fraude

Il est facile de comprendre que la solution est loin d'être idéale. Il faudrait en effet que les utilisateurs soient tellement habitués à être alertés par avance lors d'un appel de leur banque que l'absence de toute notification déclenche à coup sûr un réflexe de prudence (ceux qui y seront attentifs étant probablement déjà vigilants, en général). En l'état, et à défaut de meilleur idée, il est possible que quelques attaques soient mises en échec grâce à ce dispositif, mais il ne faudra certainement pas en attendre de miracle.

Faudrait-il que les banques abandonnent tous les moyens de communication traditionnels (la messagerie électronique étant également compromise, depuis longtemps) ? Faudrait-il qu'elles s'abstiennent de contacter leurs clients (en ont-elles vraiment besoin) ? Ou bien devraient-elles « privatiser » tous les échanges, quel que soit le média retenu, dans leurs plates-formes web et mobiles ? J'imagine que des hypothèses aussi radicales ne seront pas bien reçues par les principales intéressées… Et de telles mesures auraient-elles seulement un effet sensible sur des comportements difficiles à réfréner ?
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BNP Paribas goûte à la finance comportementale
20 sept. 2018
Logo B*Fi
Tout le monde sait que nos décisions financières sont influencées par des biais psychologiques qui nous conduisent régulièrement à commettre des erreurs. Pourtant, le conseil en investissement (humain ou automatisé) persiste à produire des recommandations destinées à des personnes parfaitement rationnelles. Jusqu'à maintenant.

B*Capital, le spécialiste de la bourse dans la banque privée de BNP Paribas, vient en effet de lancer une application mobile dont la vocation est de donner à ses utilisateurs un aperçu de leur profil type d'investisseur et de leurs petits défauts de jugement, de manière à les aider à corriger ces derniers ou, à tout le moins, les prendre en compte dans leurs opérations. Elle s'essaie même (timidement) à personnaliser les analyses qu'elle fournit en fonction des sensibilités particulières de chaque individu.

Accessible à tous (clients ou non), B*Fi nous invite à un parcours de découverte en 35 courtes questions sur nos pratiques vis-à-vis de la bourse. Les 15 premières, relativement génériques sur nos réactions face à divers événements, servent à se positionner parmi 4 grandes catégories de comportement : interactif, offensif, indépendant, protecteur. Les 20 suivantes, plus précises sur des situations concrètes, vont, en complément, permettre d'identifier les différents biais psychologiques susceptibles d'affecter nos raisonnements. Et ils sont nombreux : un essai (rapide) en a détecté 9 chez moi !

A l'issue de ce véritable test psychologique, la rubrique « Mon Portrait B*Fi » présente les résultats obtenus, avec moult explications sur les traits de caractères détectés, la manière dont ils affectent les choix et les décisions, le tout assorti de conseils sur les moyens d'en contrôler les effets négatifs. La météo des marchés est en outre contextualisée selon le profil de l'investisseur : la situation courante est analysée (sommairement, en deux lignes) dans la perspective de son style comportemental.

Accueil B*Fi

Cette introduction à la finance comportementale suscite très rapidement l'envie de la voir appliquer plus concrètement, peut-être dans une solution de gestion de portefeuille enrichie (d'autant plus que celle de B*Capital semble peu appréciée de ses clients). Tout d'abord, il faudrait certainement envisager une analyse du comportement à partir des transactions réelles, plutôt que sur la base d'un questionnaire qui est, lui aussi, sujet à des biais. Et il serait alors possible de mesurer les progrès réalisés au fil du temps !

Par ailleurs, il paraîtrait beaucoup plus efficace de prodiguer des conseils en rapport avec les défauts psychologiques décelés chez l'utilisateur au moment où il s'apprête à passer un ordre, en lui rappelant les risques d'erreurs les plus fréquentes ou, avec un peu plus d'ambition, en réagissant spécifiquement à la détection d'une situation qui correspond justement à un des biais connus. La mission de l'application pourrait de la sorte être étendue jusqu'à lui faire porter une promesse d'aide à mieux investir…

En attendant une telle évolution, l'application B*Fi constitue une excellente entrée en matière pour tous les investisseurs, amateurs ou professionnels, dans la compréhension de leurs propres imperfections et dans une première approche vers leur domination.
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Le dépôt d'espèces aussi sera instantané
19 sept. 2018
NatWest
Malgré les prédictions de leur disparition prochaine, les paiements en espèces restent importants pour de nombreux petits commerçants et artisans, auxquels ils posent toutefois souvent des problèmes logistiques et financiers. Alors, à contre-courant de l'histoire, la britannique NatWest expérimente un système de gestion du cash plus efficace.

La solution, conçue et développée par le spécialiste de la sécurité G4S, consiste à déployer une sorte de coffre-fort intelligent dans les entreprises. Celui-ci permet non seulement de stocker en toute sécurité les sommes collectées au fil des ventes, mais il assure également le contrôle des billets de banque (et la détection des faux) et, surtout, il se charge de comptabiliser automatiquement les montants détenus. NatWest propose alors, en complément, de créditer quotidiennement les comptes de ses clients sans attendre que les fonds lui soient effectivement transmis.

L'approche permet de répondre à un double défi. D'un côté, les commerçants désirent, dans une large mesure, se dégager des contraintes de manipulation physique des espèces et en transférer la responsabilité à leur banque le plus rapidement possible. Naturellement, ils disposent normalement d'options de dépôt en agence – notamment via des casiers en libre-service – ou sur les GAB, mais celles-ci requièrent un déplacement auxquels ils sont peu enclins, ne serait-ce que pour des raisons de sécurité.

NatWest and G4S Pilot

De son côté, l'institution financière est capable d'organiser des tournées de collecte, via des transporteurs professionnels, afin d'éviter ces contraintes et ces risques, mais elle les réserve, par souci de rentabilité, à des entreprises dont les dépôts sont conséquents. Or, avec le dispositif de G4S, elle peut désormais attendre que le coffre (dont elle connaît le contenu) soit suffisamment rempli pour justifier une intervention de sa part, sans que le délai imposé de la sorte pour le transfert n'affecte les comptes de son client.

En théorie, l'initiative de NatWest est certainement susceptible de résoudre le dilemme de nombreux commerçants… mais elle arrive probablement avec une ou deux décennies de retard. Aujourd'hui ou, à tout le moins, très bientôt, ceux qui ne veulent pas s'embarrasser avec des espèces n'auront plus trop de difficultés à orienter leurs clients vers un paiement par carte (dont le coût sera de plus en plus compétitif), tandis que ceux qui continuent à préférer le cash ont leurs raisons particulières (un réseau d'approvisionnement privilégiant aussi ce mode, par exemple), hors du circuit bancaire.
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Singapour standardise le QR code de paiement
18 sept. 2018
Monetary Authority of Singapore
Alors que Mastercard annonce que le paiement sans contact (NFC) représenterait près de la moitié des transactions électroniques de proximité réalisées en Europe (ce qui m'étonne au plus haut point), l'Asie lui préfère toujours le QR code, comme le souligne l'initiative de standardisation que mettent en œuvre les autorités singapouriennes.

La prolifération de nouvelles solutions de paiement par mobile (elles se comptent actuellement en dizaines) s'accompagne d'une situation anarchique dans les boutiques de Singapour (et ailleurs en Asie) : les commerçants doivent faire place sur leurs comptoirs aux affichettes des différents fournisseurs qu'ils acceptent tandis que leurs clients se perdent dans ce capharnaüm, à la recherche de celle qui correspond à leur application préférée pour en capturer le code avec lequel il confirment leur règlement.

Toutes ces plates-formes recourant à la même technologie de base pour leur fonctionnement, le régulateur local a décidé l'année dernière d'engager un chantier de rationalisation du marché. Ces efforts aboutissent aujourd'hui avec le lancement officiel de SGQR, qui permettra, au fil de son déploiement dans les magasins, d'utiliser le même QR code pour les opérations exécutées avec les 27 moyens de paiement mobiles enrôlés dès le démarrage (dont les deux géants chinois Alipay et WeChat).

Présentation de SGQR

En pratique, le commerçant se contentera désormais d'afficher une étiquette SGQR unique d'identification de son établissement (dont les spécifications sont alignées sur le standard défini par le consortium international EMVCo), assortie des logos des plates-formes qu'il supporte. Le consommateur de son côté, ouvrira l'application de paiement qu'il aura choisie parmi celles qui lui sont proposées, capturera le code universel, vérifiera le nom de l'enseigne, saisira le montant à payer et validera sa transaction.

Affichette SGQR

Grâce à cette avancée majeure, les porte-monnaie mobiles à base de QR code confortent leur domination sur le marché asiatique. En effet, ils parviennent ainsi à combiner une approche unifiée de l'encaissement tout en maintenant une facilité d'implémentation inégalable puisque reposant sur un simple logiciel. En comparaison, la technologie NFC privilégiée dans le monde occidental impose ses exigences sur le matériel, la rendant automatiquement moins accessible, aux marchands et aux fournisseurs de solutions.

Avant même que le SGQR ne viennent mettre un peu de cohérence dans un écosystème bouillonnant et en dépit de ses limitations (par exemple en termes d'expérience utilisateur, à mon sens perfectible), le QR Code a définitivement fait la preuve de sa supériorité pour le paiement via mobile. Plébiscité par les consommateurs et par les commerçants, il expose en miroir les carences persistantes d'un modèle sans contact imposé par l'industrie des paiements, et dont, finalement, l'usage est aussi parsemé de frictions.

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Le comportement n'est pas un algorithme !
17 sept. 2018
Strands
Je profite de la publication d'un intéressant ouvrage sur l'« économie comportementale » par Strands, éditeur de solutions de gestion de finances personnelles, pour m'attarder sur les usages émergents des données et de l'intelligence artificielle dans la banque et les risques de dérives qu'ils sont susceptibles d'entraîner s'ils sont mal abordés.

La prolifération d'informations sur les consommateurs (et les entreprises) et la sophistication croissante des algorithmes capables de les exploiter suscite l'introduction progressive de fonctions de conseil financier automatisé. Par exemple, un assistant virtuel qui prédit un découvert probable quelques jours avant qu'il ne se produise et recommande de souscrire un crédit ou suggère (voire exécute) un virement depuis un compte d'épargne afin de l'éviter devient un scénario presque banal.

Plus généralement, se répand désormais l'idée dans le secteur – en priorité dans les startups de la FinTech, naturellement, mais aussi, petit à petit, dans les institutions financières – que les technologies modernes peuvent être mises au service du bien-être économique des clients, d'abord en appréhendant et en comprenant leurs biais comportementaux, particulièrement vivaces et néfastes dans la relation à l'argent, puis en développant des mécanismes, actifs ou incitatifs, destinés à les corriger.

Dans une certaine mesure, il s'agit de renverser le rôle de la banque : jusqu'à maintenant pourvoyeuse de produits plus ou moins adaptés à des besoins plus ou moins bien écoutés et analysés, elle se transformera en un compagnon personnel, avisé et objectif, parfaitement au fait des erreurs de jugement qui affectent en permanence les décisions humaines et prêt à recommander en toutes circonstances un comportement optimal, assorti de solutions précisément adaptées au contexte.

Behavioral Economics

Dans l'absolu, le principe est louable et peut représenter un progrès considérable dans la gestion de l'argent au quotidien pour des millions de personnes. Il n'est cependant pas sans danger, car l'écart est ténu entre incitation positive (dont les fameux « nudges ») et pure manipulation psychologique, volontaire ou accidentelle. En particulier, il serait fort inquiétant que ces techniques se voient appropriées et soient mises en œuvre sans discernement par des équipes informatiques friandes de gadgets dernier cri.

Le comportement humain n'obéit pas à des règles simples, comme un algorithme. Il serait absurde de penser qu'il est possible de changer profondément les (mauvaises) habitudes des consommateurs grâce à quelques artifices logiciels. Ne serait-ce que parce que chaque individu est différent des autres. Il ne faudrait donc pas que des marchands de rêves se mettent à vendre des « applications comportementales » prêtes à l'emploi. L'enjeu est suffisamment sérieux pour rester entre les mains de vrais spécialistes.

Au-delà des exemples triviaux (tels que celui du découvert bancaire cité plus haut), les institutions financières ont intérêt à se pencher sur les mécanismes qui font agir ou réagir leurs clients, car ils seront de plus en plus indispensables pour savoir leur apporter la bonne solution au bon moment, qu'ils expriment un besoin explicite ou non. Mais il faut impérativement comprendre que cette approche requiert l'ajout d'une nouvelle discipline dans l'entreprise, qui passera par le recrutement d'une équipe de psychologues.
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Starling ferme son forum
16 sept. 2018
Starling Bank
Un des défis que rencontrent les néo-banques est de maintenir une relation de proximité avec leurs clients. Pour Starling Bank, la solution consistait à ouvrir, en 2017, un forum en ligne lui permettant d'entretenir le dialogue avec ses utilisateurs. Elle vient toutefois de mettre un terme à l'expérience, terrassée par des dérives finalement classiques.

Si les établissements traditionnels comptent sur leurs réseaux d'agences et sur leurs armées de conseillers pour resserrer – difficilement, dans la plupart des cas, et maladroitement, parfois – les liens avec leur clientèle, les acteurs opérant exclusivement sur le web ou sur mobile sont contraints d'imaginer d'autres moyens pour parvenir aux mêmes fins. Dans tous les cas, l'enjeu reste important en raison de l'exigence de confiance qui sous-tend la fréquentation d'une banque dans la durée.

Établir une présence sur les réseaux sociaux (principalement Twitter et Facebook) est la solution la plus fréquemment adoptée, autant par les institutions historiques que par les startups, mais elle a ses limites, notamment par son caractère un peu superficiel (il y est, par exemple, difficile d'assurer un suivi à long terme). C'est pourquoi Starling Bank (comme Monzo) a choisi de mettre en place, pour « engager » sa communauté d'utilisateurs, un média dédié dont elle maîtrise les règles de fonctionnement.

L'initiative semblait plutôt réussie mais elle a rencontré quelques obstacles qui conduisent la néo-banque à jeter l'éponge. En premier lieu, et bien qu'il n'en soit pas explicitement question dans son message d'adieu, il s'avère que seule une minorité de clients profitaient de l'opportunité qui leur était offerte de partager leurs expériences, leurs compétences, leurs commentaires… sur le forum, conduisant à faire de ce dernier une distraction pour Starling par rapport à son ambition de mieux servir tout le monde.

Fermeture du forum de Starling Bank

Plus ennuyeux, l'équipe de la banque exprime son désarroi face à une récurrence de plaintes d'une certaine catégorie d'utilisateurs, dont elle juge les attentes et les demandes irréalistes (sans parler de l'agressivité dont font preuve certains participants), entraînant une sorte de pollution générale de l'espace collaboratif. À cela, elle ajoute en outre un argument réglementaire, lorsque les discussions autour de ces sujets polémiques s'accompagnent de diffusion publique d'informations sensibles.

Ces explications laissent hélas entrevoir un soupçon d'amateurisme de la part de la jeune pousse. En effet, les difficultés soulignées n'ont rien de surprenant pour quiconque a un jour dû animer une communauté importante. Il était tout à fait prévisible que le taux de participation active soit minimal, que des « trolls » viennent (consciemment ou non) perturber les conversations, que la gestion du forum consomme de l'énergie… Ces risques auraient pu être anticipés avant de conquérir 250 000 clients.

L'échec de Starling pourra au moins servir à rappeler que l'animation d'une communauté en ligne est un exercice délicat et souvent frustrant. La néo-banque se replie maintenant sur des outils de communication – blog et lettre d'information, réseaux sociaux… – certes moins périlleux mais également moins propices à une relation étroite avec ses clients. Quant au forum, il subsiste l'exemple de Monzo – apparemment exempt de dérives importantes, pour l'instant – pour inspirer de futures tentatives similaires.
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Un crédit instantané pour les grandes entreprises
15 sept. 2018
Sberbank
Parce que les consommateurs et les dirigeants de TPE et PME ne sont pas les seuls à vouloir être servis avec diligence par leur banque, la russe Sberbank lance son projet « 7 minutes » qui permettra aussi aux grandes entreprises de contracter un crédit en quelques instants, grâce à un parcours « digital » rationalisé à l'extrême.

Dans les grands groupes, l'immédiateté n'est peut-être pas un enjeu de développement ou de survie comme il arrive souvent dans les petites structures, mais la simplification et l'accélération des processus sont bien au cœur de féroces batailles internes en vue d'accroître leur efficacité et leur productivité. Il devient donc essentiel que leurs partenaires – bancaires ou autres, d'ailleurs –, qui s'en préoccupent peu jusqu'à maintenant, contribuent activement à ces démarches mutuellement bénéfiques.

Le dispositif qu'a mis en place Sberbank pour ses clients « corporate » est – ou sera, plus exactement – parfaitement en ligne avec les standards émergents dans la banque de détail. Sur leur plate-forme de service en ligne, les entreprises peuvent solliciter un prêt, pour un maximum de 2 milliards de roubles (environ 25 millions d'euros), en répondant à 5 questions dans le formulaire de demande, puis en sélectionnant les conditions qu'elles désirent parmi celles qui leur sont proposées. Elles reçoivent ensuite une réponse dans les minutes qui suivent, accompagnée, le cas échéant, d'un contrat ferme.

Dans un premier temps, le service « 7 minutes » est déployé en mode pilote, uniquement à Moscou, et les premiers emprunteurs restent contraints d'imprimer et signer les documents dans leur agence bancaire habituelle. Cependant, dès novembre prochain, la totalité du parcours devrait être dématérialisée, jusqu'au versement automatique des fonds dès la signature (électronique) enregistrée. D'autre part, la généralisation à l'ensemble du territoire russe est prévue pour la fin de l'année.

Afin de réussir un tel exploit, Sberbank a mis en place une véritable usine d'analyse de données, alimentée par 27 sources différentes – internes (l'historique des transactions, par exemple) et externes (gouvernementales ou privées) – et motorisée par des technologies de réseaux neuronaux. Celle-ci lui permet d'évaluer les demandes de crédit en quasi temps réel, sans requérir pléthore d'information ni le moindre justificatif, et de fournir rapidement une réponse optimale, dont tous les paramètres (taux, échéance, conditions de remboursement…) sont ajustés aux spécificités de l'emprunteur.

L'initiative de Seberbank rappelle utilement que les grandes entreprises peuvent aussi profiter des opportunités « digitales », notamment quand il est question d'accélération et de rationalisation de leurs tâches administratives. Elle offre en outre une occasion de souligner que la prolifération de données (structurées ou non) aisément accessibles sur ces organisations crée un contexte particulièrement favorable à la mise en œuvre de techniques d'analyse avancées qui concourent, in fine, à la simplification des procédures.

Sberbank et chronomètre
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Les GAB menacés d'extinction ?
14 sept. 2018
GAB
Après le déclin inexorable des agences bancaires dans tous les pays développés, ce sont les distributeurs de billets que nos voisins d'outre-Manche voient désormais disparaître progressivement de leur paysage. Un effet boule de neige pourrait-il accélérer la fin annoncée du cash ? Les conséquences de cette tendance soulèvent quelques inquiétudes.

L'alerte est lancée par Link, opérateur du plus important réseau de GAB indépendants du Royaume-Uni (et qui n'est pas désintéressé dans sa démarche), à la découverte de la première baisse du nombre d'appareils en fonctionnement depuis 20 ans. La fermeture en 5 mois de 1 300 des plus de 50 000 distributeurs en accès gratuit répartis dans le pays (sans compter 1 500 des 13 400 autres payants), dont quelques installations sensibles car sans alternative à proximité, lui fait craindre un phénomène d'exclusion.

L'origine de cette diminution est aisée à expliquer. Le premier facteur en cause est la croissance soutenue des règlements par carte, qui entraîne automatiquement la baisse des besoins en espèces et donc du recours aux GAB. Les zones où l'acceptation des moyens de paiement dématérialisés est la plus répandue sont d'ailleurs les premières victimes de la raréfaction des distributeurs. En parallèle, le plafonnement réglementaire des frais d'interchange incite les banques à réduire leurs réseaux propriétaires.

En France, le nombre d'opérations est également en déclin et la densité d'implantation tend aussi à décroître, principalement pour le même motif de l'évolution des modes de paiement privilégiés par les consommateurs. À cela s'ajoutera vraisemblablement une autre raison, à moyen terme : contrairement à ce qui se pratique couramment dans les pays anglo-saxons, les machines sont (me semble-t-il) majoritairement installées dans (ou devant) les agences bancaires, elles-mêmes menacées de disparition…

Bien entendu, à l'heure actuelle, le maillage territorial reste suffisamment dense pour que le risque d'exclusion qui découlerait d'une éventuelle désertification soit encore considéré comme mineur. Il pourrait être argué, en outre, qu'il n'est pas question de laisser une partie de la population sans solution de paiement : après tout, les personnes habituées à retirer des espèces avec leur carte auront toujours l'option de régler leurs achats avec celle-ci, même si cela requiert un effort d'adaptation de la part de certaines d'entre elles.

Pourtant, l'impact à long terme ne peut être totalement négligé. En effet, la fermeture de GAB et la transition vers d'autres moyens de paiement sont deux mouvements qui se renforcent mutuellement et qui, dans une certaine mesure, sont susceptibles de précipiter la fin de l'argent « liquide ». Or cette perspective laisse entrevoir une multitudes de défis à relever (sociaux, notamment), ainsi que commencent à le démontrer les questions qui se posent depuis peu en Suède, un des pays les plus avancés sur le sujet.

Retrait d'espèces au distributeur
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L'encaissement instantané, avec PayPal
13 sept. 2018
PayPal
Les consommateurs ne sont pas les seuls à exiger des services financiers en temps réel : les commerçants qui attendent parfois jusqu'à 3 semaines (aux États-Unis, en tous cas) le transfert sur leur compte des sommes que leurs clients payent par carte ne supportent plus de tels délais ! Heureusement, PayPal vient à la rescousse.

C'est encore une de ces injustices historiques auxquelles les banques nous ont sournoisement habitués au fil du temps, sans que nul n'ait plus conscience de leur existence. En l'occurrence, les encaissements par carte sont généralement retenus pour une durée plus ou moins longue afin, notamment, de maîtriser les risques de fraude (sur les moyens de paiement) et les possibilités de réclamation des acheteurs. Mais, au moins dans le premier cas, pourquoi les marchands devraient-ils assumer les insuffisances et les limitations des procédures de sécurité des banques ?

Pour PayPal, dont des millions d'utilisateurs sont des TPE et PME pour lesquelles la gestion de la trésorerie est un enjeu majeur de développement, sinon de survie, les technologies modernes permettent de mettre fin à cette anomalie. L'entreprise propose donc à ses meilleurs clients (américains), sans coût supplémentaire, de recevoir en quelques secondes les montants des achats qui leur sont réglés sur leurs sites de e-commerce, dans leurs applications mobiles, en magasin (grâce au terminal Here)…

PayPal Funds Now

Naturellement, la démarche n'est pas sans danger, par exemple quand il faut rembourser un consommateur mécontent. Mais il s'agit d'un domaine dans lequel une « simple » analyse de données suffit à apporter une réponse optimisée. Ainsi, PayPal réserve son option « Funds Now » aux commerçants qui ont validé leur informations de compte et, surtout, dont l'historique de transactions (qui doit couvrir un minimum de 6 mois) confirme qu'ils sont dignes de confiance. Le filtre est tolérant : durant la période de test, un million d'entreprises (sur un total de 19,5 millions) ont déjà satisfait à ces critères.

C'est désormais une certitude : les nouveaux entrants ne laisseront passer aucune des frustrations et frictions qui émaillent les services financiers tels qu'ils ont été conçus et implémentés depuis des décennies ou des siècles. Voilà bien l'enjeu de l'expérience utilisateur, qui impose d'offrir des parcours toujours plus fluides aux clients. Et si, par leur vision externe, les acteurs émergents ont une position avantageuse pour identifier ces déficiences, les banques doivent aussi s'empresser de les éradiquer au plus vite.
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DBS invite le tchat dans la banque privée
12 sept. 2018
DBS Bank
Les clients de la banque privée peuvent désirer entretenir une relation étroite avec leur conseiller attitré, leurs habitudes de communication n'en évoluent pas moins comme celles du reste de la population. DBS va donc leur proposer d'interagir sur WhatsApp et WeChat, les deux messageries instantanées les plus populaires à Singapour.

Il faut bien vivre avec son époque et bon nombre de consommateurs ne se satisfont plus de seuls échanges par téléphone et en face à face pour parler de leurs finances personnelles et de leur patrimoine. Aujourd'hui, les plates-formes de messagerie sociale représentent le mode de communication privilégié de beaucoup de jeunes et, de plus en plus, de leurs aînés. Alors, ce serait bien le comble qu'une banque privée, qui cultive la proximité avec ses clients ne s'accommode pas de ces nouvelles préférences !

Dans un premier temps, le service DBS Wealth Chat ne sera utilisable que sur un périmètre extrêmement limité. Les clients ayant exprimé leur intérêt auront uniquement la faculté de demander à leur conseiller de leur transmettre des informations (notamment des rapports et des notes de recherche), d'échanger des idées avec lui, de recevoir des invitations exclusives… Cependant, à partir de 2019, la banque a la ferme intention de l'ouvrir progressivement à la passation d'ordres et l'exécution d'opérations.

DBS Wealth Chat

Naturellement, un enjeu critique de l'initiative – et la cause de son démarrage sur une palette de services réduite – concerne le respect des exigences réglementaires, dont, en particulier, l'obligation légale de conserver un historique des échanges. Ainsi, comme pour les conversations téléphoniques, systématiquement enregistrées, DBS a mis en place, avec l'aide d'une jeune pousse spécialisée (FinChat), un dispositif qui capte automatiquement toutes les interactions, messages et documents joints.

La sécurité et la confidentialité des échanges constitue évidemment un autre sujet hautement sensible dans un projet de ce type. Afin de l'appréhender au mieux, la banque a choisi d'adopter un compromis vis-à-vis de l'expérience utilisateur : plutôt que de partager simplement une adresse ou un numéro de contact dans la messagerie, le client commence par indiquer à son conseiller son désir de dialoguer par tchat, celui-ci ouvrant alors un groupe privé dédié, dans lequel il invite ensuite le demandeur à le rejoindre.

Comme dans tous les cas d'ouverture de services bancaires sur les réseaux sociaux ou les messageries instantanées, DBS explique que sa stratégie consiste à être présente là où les consommateurs se trouvent, dans une logique d'accompagnement rapproché, forcément essentielle pour les clients patrimoniaux. Mais elle souligne au passage que la prolifération des logiciels mobiles rend ceux-ci moins visibles et moins prioritaires dans les habitudes des mobinautes. Elle semble de la sorte esquisser le pressentiment que l'ère des apps aurait atteint son apogée et pourrait entamer un déclin inexorable.
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Quand une banque s'essaie au crédit instantané
11 sept. 2018
U.S. Bank
Probablement bousculée par l'apparition de startups qui veulent rendre un peu de pouvoir sur leur argent aux consommateurs, l'américaine U.S. Bank lance, après deux longues années de maturation et de tests, une offre de crédit instantané destinée à permettre aux personnes en situation de fragilité de faire face aux petits imprévus de la vie.

L'influence de la FinTech se fait en effet immédiatement sentir dans la présentation du nouveau « Simple Loan », qui reprend quasiment toutes les caractéristiques des solutions que développent les acteurs émergents tels que Dave (pour n'en citer qu'un). Voilà donc une solution accessible dans les services en ligne et l'application mobile de la banque, promettant un processus de souscription simplifié, des conditions transparentes, une réponse en temps réel et un versement des fonds en quelques minutes.

Avec un montant de prêt compris entre 100 et 1 000 dollars, remboursable en 3 échéances mensuelles, assorti de frais fixes « tout compris » (12 dollars par tranche de 100 dollars empruntés), le produit d'U.S. Bank est conçu, comme tant d'autres dans sa catégorie, dans le but d'aider au mieux les clients ne disposant pas d'une épargne de précaution suffisante à faire face aux aléas qui peuvent se présenter à tout moment : une réparation urgente, un petit pépin de santé, une dépense essentielle imprévue…

U.S. Bank Simple Loan

Dans cette optique, la banque pourrait faire encore mieux. Passons sur le coût, qui – même s'il est inférieur aux alternatives auxquelles ont souvent recours les consommateurs en difficulté (telles que les avances sur salaire) – paraît excessif avec un taux de plus de 70% (clairement affiché aussi, dois-je souligner). Une lacune critique est l'absence d'assistance : si le client peut souscrire facilement un « Simple Loan », aucune information pratique ne l'accompagne dans sa décision, alors que, par exemple, une comparaison avec d'autres options (carte de crédit, découvert…) serait utile.

En synthèse, U.S. Bank fait un pas dans la bonne direction en comprenant la nécessité impérative de faire preuve de plus de transparence et de clarté dans sa communication commerciale. En revanche, elle reste loin des attentes de ses clients en matière d'expérience utilisateur : elle ne parvient toujours pas à se mettre à leur place, à imaginer comment les aborder dans une situation dans laquelle elle est en position de leur apporter un conseil… et elle reste, au contraire, concentrée sur la vente d'un produit financier. Les enseignements de la FinTech ne sont visiblement pas tous intégrés…
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Unmortgage réinvente l'achat immobilier
10 sept. 2018
Unmortgage
La flambée des prix de l'immobilier au Royaume-Uni – en particulier à Londres – rend l'accession à la propriété quasiment impossible pour une grande partie de la population. Parmi les multiples startups qui s'ingénient à trouver des solutions à ce problème, Unmortgage imagine une approche originale, combinant acquisition et location.

C'est un piège universel : les personnes qui louent leur logement ont souvent des difficultés à accumuler un apport personnel suffisant, ne disposent pas de l'historique financier qui leur permettrait d'obtenir un score de crédit respectable, perçoivent des revenus que les banques considèrent toujours trop justes… et n'ont donc pas accès au prêt dont elles auraient besoin pour acheter la maison ou l'appartement qui comblerait leurs désirs. Elles doivent alors se résigner à abandonner leur projet idéal.

Bientôt (le démarrage est prévu en 2019), Unmortgage leur offrira une véritable alternative au crédit hypothécaire afin de mettre un terme à cette injustice. Concrètement, le particulier ayant repéré la résidence de ses rêves pourra simplement lui demander d'en devenir co-propriétaire. En cas d'accord, il va donc verser l'équivalent de son apport personnel pour en acquérir une partie (au moins 5%), tandis que le reste sera acheté par la startup, à qui il versera un loyer, fixé en fonction des standards du marché.

Par la suite, le semi-locataire a toute latitude pour accroître son investissement : chaque livre sterling qu'il verse au-delà de ses obligations augmente la fraction de la propriété qu'il possède… et réduit le montant ultérieur de son loyer, en proportion. À l'occasion d'une rentrée d'argent exceptionnelle, il a même la faculté de racheter la totalité du bien (à un prix ajusté, probablement). Inversement, en cas de départ, il peut aussi revendre sa quote-part à Unmortgage, moyennant un préavis de 3 mois.

Accueil Unmortgage

De l'autre côté du miroir, la jeune pousse compte, pour financer les acquisitions immobilières (partielles) qu'implique son modèle, sur des investisseurs institutionnels susceptibles d'être intéressés par le marché de la pierre mais réticents à prendre en charge la gestion locative et administrative des propriétés. Aucun acteur spécifique n'est nommé, à ce stade, mais le tour d'amorçage de 10 millions de livres que vient de boucler Unmortgage laisse supposer que des pistes sérieuses sont déjà dans les tuyaux.

Quand un secteur entier ne parvient plus à répondre aux besoins de ses clients, il devient nécessaire d'inventer de nouveaux paradigmes qui parviennent à restaurer un équilibre essentiel. En l'occurrence, la solution d'Unmortgage à la crise de l'accession à la propriété passe à la fois par une réinvention de l'acte d'achat – qu'elle transforme en un processus progressif depuis le statut de locataire – et l'introduction des mécanismes financiers qui rendent le concept possible (et profitable pour des investisseurs).
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UBS ferme son robo-advisor
09 sept. 2018
UBS
Au début de 2017, UBS lançait en Grande-Bretagne SmartWealth, une plate-forme « digitale » d'investissement accessible à partir de 15 000 livres, qui devait lui permettre de démocratiser l'accès à la banque privée. Hélas, l'aventure s'achève, avec la fermeture immédiate du site aux nouveaux clients et la cession de ses actifs à SigFig.

L'expérience partait pourtant d'un bon pied. En premier lieu, la stratégie adoptée semblait pertinente : face à l'émergence d'une nouvelle génération d'acteurs – les robo-advisors – visant d'abord une population peu fortunée mais espérant clairement monter en gamme, les banques privées ont intérêt à se positionner sur le même segment afin de ne pas laisser échapper leurs futurs clients. UBS essayait même de se différencier en vantant sa politique d'investissement piloté par ses équipes et non par des algorithmes.

D'autre part, la démarche mise en œuvre pour la construction de SmartWealth cherchait à s'inspirer des meilleures pratiques de startups, dans le but de concevoir une expérience qui réponde au mieux aux attentes des utilisateurs et de développer une solution dans un temps raisonnable (même si ses 18 mois de gestation paraissent longs…). Incidemment, on peut en outre estimer que l'abandon de l'initiative constitue une autre démonstration, ultime, de l'apprentissage réussi des codes de l'entrepreneuriat.

Alors, pourquoi arrêter en si bon chemin ? Officiellement, les responsables de la banque affirment que les résultats commerciaux de la plate-forme étaient jugés satisfaisants jusqu'à maintenant, mais que son potentiel à court terme est trop limité pour prolonger les efforts. L'article de Reuters souligne que la récente réorganisation de la gestion de patrimoine d'UBS – avec les changements intervenus à sa tête – n'est peut-être pas étrangère à sa décision de revoir les priorités de ses investissements.

SmartWealth (UBS)

L'absence de toute référence à la clientèle existante de SmartWealth, y compris dans la présentation de sa vente (il n'est question que de transfert de propriété intellectuelle), conduit toutefois à soupçonner que la solution n'a pas réussi à percer auprès de sa cible. La tentative de décliner l'image de la banque privée vers le grand public avec une offre « bas de gamme » ne porterait donc pas automatiquement ses fruits, dans un contexte où la concurrence se joue désormais plus sur la qualité de l'expérience.

Pour UBS, sa prise de participation dans le robo-advisor américain SigFig représente certainement une meilleure opportunité de s'adresser à une population dont, finalement, elle ne connaît pas grand chose et dont elle ne comprend pas nécessairement les attentes, très différentes de celles de ses clients fortunés habituels. En conclusion, il faudra retenir de cet échec qu'un désir d'innovation et un surcroît d'agilité ne suffisent pas à ancrer durablement une nouvelle activité dans une entreprise traditionnelle.
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La banque ouverte facilite l'accès au crédit
08 sept. 2018
CreditLadder
Les millions de consommateurs, en particulier les jeunes, qui n'ont encore jamais souscrit d'emprunt, sous quelque forme que ce soit, se trouvent fréquemment exclus du système financier, faute de score de crédit dans les grandes agences de notation. Heureusement des solutions émergent pour réparer cette injustice, à l'image de celle que concoctent ensemble CreditLadder et Bud au Royaume-Uni.

Avant d'accorder un prêt à leurs clients, les institutions financières désirent s'assurer de leur fiabilité, afin de limiter les risques d'incidents. Dans ce but, elles vérifient leur capacité de remboursement, en fonction de leurs revenus (et leurs autres charges), et elles consultent leur score de crédit qui, sur la base de l'historique des opérations passées, fournit une évaluation de leur propension à respecter leurs engagements. Hélas, ce dispositif laisse de côté tous ceux qui souhaitent emprunter pour la première fois.

Le problème est particulièrement sensible dans le domaine du crédit immobilier. D'un côté, au vu des montants impliqués, les banques sont (en principe) extrêmement prudentes et redoublent de précautions dans le filtrage des demandes, tandis que, de l'autre, les primo-accédants à la propriété ne sont souvent même pas connus des entreprises de scoring. Pourtant, ces personnes ont généralement l'habitude de payer régulièrement un loyer, ce qui devrait logiquement les aider à démontrer leur sérieux.

Tel est exactement le raisonnement que tient CreditLadder, en proposant à tous les consommateurs de s'inscrire sur sa plate-forme pour intégrer leurs règlements de loyers dans la constitution de leur score de crédit (en l'occurrence celui d'Experian, qui est déjà utilisé par de nombreux prêteurs, soulignons-le). Il leur suffit pour cela de partager quelques informations personnelles et les coordonnées du bailleur, puis de connecter leur compte bancaire, ce qui permet de contrôler automatiquement que les paiements sont réalisés en temps et en heure, à chaque échéance.

Partenariat CreditLadder+Bud

CreditLadder entame maintenant une nouvelle étape de son développement, grâce à un partenariat avec Bud. Elle pourra ainsi intégrer son service à la place de marché de services financiers que cette dernière met, entre autres, à la disposition des banques. Son objectif est non seulement d'augmenter ainsi sa visibilité mais également d'inciter les jeunes britanniques à se préoccuper de leur score de crédit au plus tôt, au lieu d'attendre d'avoir besoin d'emprunter pour se rendre compte qu'il est un peu tard.

L'enjeu devient d'autant plus important que la défiance d'une partie de la population vis-à-vis des banques et des produits financiers traditionnels tend à faire progresser le nombre de personnes sans score de crédit (ou affligées d'un score peu représentatif) et qui, par conséquent, ne pourront bénéficier d'un prêt ou, à tout le moins, se verront appliquer des conditions désavantageuses (notamment des taux majorés).

En arrière-plan, c'est l'ouverture de la banque – le mouvement de l'« open banking », avec la directive (DSP2) qui en impose désormais la mise en œuvre des bases techniques aux établissements européens – qui rend possible le service de CreditLadder, à travers l'accès simplifié aux transactions enregistrées dans les comptes et l'analyse automatique des données qu'elles recèlent. Voilà donc un excellent exemple d'une opportunité offerte par une réglementation trop souvent perçue comme une contrainte.
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La recette de Google pour réussir un hackathon
07 sept. 2018
Google
Il y a a quelques années, les hackathons ont connu une immense vague de popularité dans les grands groupes, avant d'entamer, de petites dérives en subtils détournements, un long déclin. Profitons d'un rappel des meilleures pratiques de Google en la matière pour redorer le blason d'un exercice d'innovation efficace quand il est bien mené.

Depuis longtemps, les géants du web utilisent les hackathons à des fins diverses (recrutement, création de nouveaux produits…), jusqu'à en faire une technique de management généralisée. Quand les entreprises plus traditionnelles, captivées par les résultats obtenus, se sont emparées du concept, elles ont (comme toujours…) progressivement perdu de vue ce qui en faisait la substance pour n'en garder que les atours. Hélas, ce qu'il en reste aujourd'hui n'apporte souvent que peu de valeur.

Chez Google, l'enthousiasme des débuts est toujours vivace et les hackathons continuent à assurer leur indispensable rôle de catalyseur de l'innovation, offrant à l'ensemble de ses collaborateurs des moments de respiration, durant lesquels ils peuvent exercer leur créativité sans contraintes, sortir des sentiers battus, quitter leur zone de confort, opérer sous des règles du jeu différentes, à l'écart de la routine… tout en créant des opportunités de faire fructifier les collaborations et de développer un esprit d'équipe.

Quels conseils nous donne donc Google du haut de sa longue et fructueuse expérience ? Le plus important dans l'organisation d'un hackathon est sa préparation. En amont du lancement, d'abord, il convient de s'assurer de l'engagement total et indéfectible de la hiérarchie, jusqu'au sommet. Un événement sérieux implique qu'un groupe d'employés va consacrer plusieurs jours (jusqu'à une semaine !) à autre chose que son activité habituelle, affectant potentiellement les objectifs de l'entreprise : il ne peut y avoir la moindre ambiguïté dans les discours, à tout niveau, face à cette sorte de pause.

En complément, les objectifs visés doivent être clarifiés et il n'est rien de mieux que de les faire porter haut et fort par les dirigeants. Il s'agit d'expliquer aussi simplement que possible ce que l'entreprise désire réaliser et ce qu'elle attend des participants, en toute transparence. En principe, le but à atteindre devrait toujours être la création d'une solution concrète (par exemple un logiciel réellement utilisable), dont il faudra préalablement préciser le cadre (un domaine spécifique, une technologie à expérimenter…).

Hackathon Google

Outre les bénéfices indirects (et durables) du mélange de talents et de profils qu'engendre tout hackathon qui se respecte, une bonne partie du succès repose sur l'assemblage d'un casting complet, intégrant toutes les personnes qui rendront possible l'atteinte de la cible. Des spécialistes des technologies et outils susceptibles d'être mis en œuvre, par exemple, aideront les équipes à concrétiser leurs idées rapidement, sans leur imposer de tout apprendre par elles-mêmes ni de ré-inventer la roue.

Une logistique sans faille est, évidemment, essentielle et doit être anticipée : réservation et aménagement des lieux (sous différents formats), tableaux blancs et post-its, moyens de communication, nourriture et boissons… et tout ce qui favorise la concentration à 100% des participants sur leur projet. L'ouverture d'un espace collaboratif destiné à animer la communauté dans les semaines précédant le hackathon permet d'initier le brainstorming au plus tôt et, ainsi, entrer plus vite en action le jour J.

Passons sur le déroulement de l'événement (dont les codes sont généralement bien intégrés), avec ses phases d'échauffement, de présentation d'idées, de constitution des équipes, de production des concepts, de démonstrations finales et de distribution de récompenses. Attardons-nous sur… la suite. En effet, un hackathon ne s'achève pas après les « pitches », quand tout le monde repart. Qui plus est, ces étapes ultérieures doivent aussi être incluses dans la préparation et dans le plan proposé aux participants.

Savoir par avance ce qu'il adviendra des réalisations produites est critique pour l'engagement des collaborateurs. Établir un bilan de l'événement, à la fois au niveau individuel et collectif, est également important pour l'entreprise. C'est, notamment, en analysant objectivement ce qui a été fait par rapport à ce qui était prévu, ce qui a fonctionné et ce qui mériterait d'être amélioré, ce qui a bloqué ou ralenti les progrès… que des enseignements utiles pourront être tirés, même des échecs (toujours possibles).

Beaucoup d'entreprises ont plus ou moins renoncé à organiser des hackathons, faute de résultats probants. Pourtant, il ne tient qu'à elles de mettre en place les conditions qui les rendront réellement productifs. Les quelques principes simples présentés ici réussissent à Google, ils ne peuvent que tirer les initiatives dans la bonne direction.
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Une IA attentionnée chez Desjardins
06 sept. 2018
Desjardins
Quand les interactions des consommateurs basculent massivement de l'agence aux canaux numériques, les institutions financières cherchent à tout prix comment répliquer sur ces derniers la personnalisation et la proximité de la relation avec un conseiller. Pour ce faire, la canadienne Desjardins a choisi l'assistant financier intelligent d'Exagens.

En 25 ans de banque en ligne et 10 ans de banque mobile, les comportements des utilisateurs se sont entièrement transformés : ils consultent désormais leurs comptes sur leur téléphone tous les jours, mais ne se rendent plus dans leur agence qu'une ou deux fois par an, en moyenne. En conséquence, les occasions de leur prodiguer des conseils se sont elles-mêmes déplacées. Pourtant, la plupart des applications mises à leur disposition ne leur proposent guère plus que d'exécuter des transactions courantes.

Pour Desjardins, les approches classiques, faites de messages standardisés poussés vers des populations plus ou moins bien ciblées (et qui tiennent souvent plus du marketing que de l'accompagnement), ne répondent pas au besoin. Car l'enjeu, surtout pour un établissement coopératif, est bien d'aider le client (ou le membre) en toutes circonstances et le faire bénéficier de recommandations adaptées à sa situation individuelle, afin d'assurer son bien-être financier et lui permettre de réaliser ses projets.

Avec la mise en place (progressive) de son Assistant AccèsD, la banque a donc retenu la solution de la jeune pousse Exagens, dans le but d'offrir une expérience optimisée, capable de suggérer aux utilisateurs web et mobiles les produits et services susceptibles de les intéresser et, surtout, de leur apporter un surcroît de valeur patent. L'objectif est en effet de solliciter l'attention de la personne toujours à bon escient, avec une proposition pertinente, en fonction de son contexte et de ses préférences.

Plusieurs cas d'usage ont été mis en œuvre jusqu'à présent – et d'autres sont en cours de préparation – dont les scénarios de déploiement sont, à chaque fois, soigneusement élaborés. Un des premiers consistait à comparer l'utilisation réelle des services bancaires avec le forfait souscrit (qui, au Canada, inclut un nombre déterminé d'opérations pour le mois, au-delà duquel elles sont facturées) et à inviter le client à en changer, en quelques clics, s'il apparaît qu'il ne correspond pas à sa consommation habituelle.

Exagens

Naturellement, le dispositif s'appuie largement sur les données des comptes au moment de choisir les cibles appropriées pour chacune des campagnes organisées. Mais elles ne suffisent pas à rendre le système « intelligent ». Alors, Exagens y ajoute aussi l'historique des interactions en ligne et mobiles (dont Desjardins a déjà accumulé une mémoire de 4 ans), qui, à notre époque « digitale », constitue l'essentiel de la connaissance du client, depuis que ce dernier ne dialogue plus régulièrement avec son conseiller.

Outre cette capacité à exploiter une riche base d'information, les algorithmes de la startup font également preuve d'une certaine empathie à l'égard des utilisateurs. Ainsi, quand les données disponibles sont insuffisantes, l'assistant virtuel aborde l'échange comme s'il s'agissait d'une prise de connaissance lors d'un premier rendez-vous. Ou, s'il relance une personne ayant abandonné une souscription, il lui rappelle sa tentative précédente, en vérifiant si elle est plus disponible (et attend qu'elle soit à domicile, éventuellement).

Pour réussir cette alchimie, Exagens possède une arme secrète : une équipe spécialisée dans les sciences du comportement et la psychologie sociale travaille, aux côtés des ingénieurs, à la définition des mécanismes relationnels qui vont rassurer les consommateurs, les inciter à engager une conversation avec l'assistant et lui accorder leur confiance, éviter qu'ils ne se lassent de messages impersonnels et répétitifs…

Avec des taux de satisfaction et d'acceptation incroyables (98,4% et 72% respectivement, sur une de ses campagnes) et un niveau d'engagement hors normes, les résultats obtenus par Desjardins démontrent que les clients des banques plébiscitent l'exploitation et l'analyse des données, quand il s'agit de leur apporter plus de valeur – preuves à l'appui : l'Assistant AccèsD accompagne ses conseils de promesses chiffrées et il n'hésite pas à souligner les économies réalisées ou les gains obtenus a posteriori.

Assistant AccèsD
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Munich Re investit dans l'IoT
05 sept. 2018
Munich Re
Les technologies qui s'invitent dans tous les recoins de notre environnement transforment le monde à grande vitesse et promettent de changer radicalement la manière dont se conçoit l'assurance. Afin de préparer cet avenir, Munich Re acquiert, pour 300 millions de dollars, relayr, une startup de l'internet des objets (IoT) industriel.

L'évolution est visible dans de nombreux domaines : capteurs dans les voitures pour enregistrer les paramètres de conduite, applications mobiles (avec bracelets, montres et autres appareils de mesure à porter) destinées à surveiller les conditions de bien-être et de santé, détecteurs en tout genre pour repérer les incidents domestiques avant qu'ils ne causent des dommages irréparables à l'habitation… Avec les sources de données externes, tous ces nouveaux instruments trouvent une place dans l'assurance.

Dans le cas de relayr, qui était déjà partenaire de Munich Re depuis 2016, les objets connectés sont mis au service des installations commerciales et industrielles. Prenant en charge des projets spécifiques de bout en bout, intégrant l'IoT aux infrastructures existantes, la jeune pousse propose à ses clients d'améliorer l'efficacité, la fiabilité, la robustesse de leurs processus. Elle peut, par exemple, déployer des solutions permettant de contrôler l'état des machines en temps réel et, ainsi, anticiper les pannes.

relayr

En joignant ses forces à celles de relayr, Munich Re veut entrer de plain-pied dans l'assurance du XXIème siècle, en développant de nouvelles offres intégrées, qui combinent IoT, analyse de données et gestion des risques. Son objectif est de se mettre en ordre de marche pour aborder son métier différemment, et, notamment, déplacer la priorité sur la prévention. En effet, les capacités prédictives promises par l'intelligence artificielle, entre autres, laissent imaginer un avenir dans lequel la couverture et l'indemnisation des sinistres deviendrait secondaire.

Dans cette bataille en gestation, dans laquelle les assureurs et ré-assureurs sont loin d'être les seuls à se positionner, l'opération d'acquisition de Munich Re elle-même est révélatrice des défis qu'il va falloir relever à court terme. Car, pour les acteurs en place, un enjeu absolument critique est l'accès à l'information, puisque ces dernières sont, de toute évidence, la clé de leur future activité et, donc, de leur survie. Logiquement, un moyen « simple » de sécuriser ce besoin vital consiste à intégrer les sources de données au cœur du modèle, via le rachat d'un fournisseur de technologie…
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Bitcoin, le meilleur ami de Google
04 sept. 2018
Google
La polémique sur son accord secret d'acquisition des données de paiement de Mastercard encore chaude, Google annonce ces jours-ci une nouvelle initiative qui, pour peu qu'on la mette en perspective du mini-scandale en cours, peut laisser penser que toute tentative de résistance à la tyrannie de l'analyse de l'information est vaine…

C'est un projet en apparence anodin (et probablement obscur pour une partie des lecteurs) qui m'intéresse ici, à savoir la création d'une base de données analytique (sur la base de la technologie BigQuery de Google) reprenant l'intégralité de la blockchain d'Ethereum, actualisée quotidiennement, et accessible librement à tous les curieux et autres développeurs. Elle vient compléter une première réalisation similaire, présentée au mois de février dernier (et qui m'avait échappé), pour la blockchain du Bitcoin.

Qu'est-ce que cela veut dire ? Et en quoi est-ce important ? Les deux blockchains dont il est question sont simplement les livres de comptes des cryptomonnaies les plus populaires du moment et, à ce titre, elles enregistrent toutes les transactions réalisées, sans possibilité de modification (c'est la propriété d'inaltérabilité). Totalement publiques par nature, Google ne fait que rendre les données qu'elles stockent plus faciles à exploiter pour des besoins d'analyse en tout genre, grâce à ses outils spécialisés.

Imaginons maintenant que le monde se mette à adopter le Bitcoin (ou une cryptomonnaie quelconque conçue sur le même principe) pour une partie significative des échanges commerciaux. Google serait alors en position, avec sa base de données, d'appliquer ses redoutables algorithmes d'analyse à l'ensemble des opérations… Plus besoin dans ces conditions de négocier des collaborations avec Mastercard et ses consœurs, les informations nécessaires seraient immédiatement disponibles – gratuitement qui plus est – pour développer à loisir le ciblage des publicités (pour commencer)…

Blockchain Bitcoin sur BigQuery

Il est vrai que, en l'occurrence, du fait de l'ouverture des blockchains, les mêmes opportunités tendraient les bras à toute entreprise désirant s'en emparer. Cependant, un acteur possédant une emprise aussi importante que Google sur un marché tel que celui de la publicité en ligne peut en faire une arme extraordinaire, par exemple en disposant des moyens de rapprocher la présence de consommateurs (identifiés) dans une boutique (via leur téléphone) de leurs actes de paiement, comme il lui est reproché de la faire aujourd'hui avec les données de Mastercard.

Pourquoi cette hypothèse, pourtant parfaitement réaliste, et qui pourrait en outre prendre en défaut le principe d'anonymat (relatif) des participants aux réseaux Bitcoin ou Ethereum, ne suscite-t-elle pas un tollé comparable à celui qu'a déclenché l'article de Bloomberg la semaine dernière ? Bien sûr, à ce stade, l'usage des cryptomonnaies est confidentiel et la menace de « surveillance » paraît lointaine… Mais les initiatives de Google autour des blockchains ne devraient-elles pas déclencher un début d'alarme ?
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Les PME n'ont plus besoin de banque
03 sept. 2018
Coutingup
Encore deux exemples supplémentaires ! La tendance prend désormais une telle ampleur qu'elle devient la norme : l'intégration des services financiers dans les outils de gestion des petites entreprises (et des travailleurs indépendants) est vraisemblablement en passe de faire disparaître la banque, en tant que telle, de ces organisations.

Les initiatives se sont multipliées ces derniers mois. Après, entre autres, le lancement de Shine en France, les efforts d'interconnexion de Revolut au Royaume-Uni et la mise en œuvre d'un véritable ERP par CommBank en Australie, voici donc, au Royaume-Uni aussi, Anna (pour « Absolutely No Nonsense Admin ») – qui cible spécifiquement les métiers de la création et de l'artisanat – et Countingup – qui vient de lever 2,3 millions de livres dans un tour d'amorçage. Toutes deux se présentent comme des plates-formes de pilotage administratif, incluant des fonctions financières.

Concrètement, la promesse prend d'abord la forme d'une application mobile, avec laquelle l'entrepreneur va pouvoir tenir ses livres de compte, émettre et encaisser ses factures, être aidé dans ses déclarations fiscales, prendre en charge les règlements de ses fournisseurs et l'acquittement des taxes et impôts… (Countingup ne propose pour l'instant que la tenue de compte, les autres services étant prévus dans les mois à venir). À cette base, les deux startups ajoutent un compte courant et une carte de paiement.

Anna

L'approche ressort progressivement comme une évidence. Les tâches de gestion courante, de toutes natures, sont une corvée dont se passeraient bien les entrepreneurs, qui préfèrent, évidemment, consacrer plus de temps à leur métier et à la satisfaction de leurs clients. À défaut de pouvoir les faire disparaître totalement, la nouvelle génération de solutions vise à les simplifier au maximum. Or une association étroite entre les logiciels administratifs et le compte bancaire est susceptible de contribuer à cet objectif.

Ainsi la détection des rentrées d'argent et le rapprochement automatique avec les factures permettent non seulement de faciliter le suivi comptable mais également de produire et, éventuellement (dans le cas d'Anna), envoyer les relances nécessaires aux mauvais payeurs, sans aucune intervention humaine. Inversement, l'enregistrement d'une commande ou la préparation des bulletins de salaire peut déclencher les règlements correspondants. Il n'est plus besoin de se préoccuper des contingences financières, il ne reste qu'à se concentrer sur le pilotage de l'activité (avec les outils fournis).

En prolongeant le concept, ces plates-formes laissent entrevoir la possibilité de rendre la banque invisible aux petites entreprises. Grâce à leur couverture à 360°, elles seront en effet en mesure de détecter les moments clés dans lesquels un besoin surgit (qu'il s'agisse d'un investissement, d'un crédit d'équipement, d'un financement de factures, d'un placement…) et en assurer l'exécution de manière plus ou moins autonome et transparente, en adaptant au mieux la solution offerte au problème à résoudre.
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Une banque dans les nuages
02 sept. 2018
Live Oak Bank
Alors que les recommandations de l'EBA pour l'usage du « cloud » public sont entrées en vigueur au début de l'été, les banques restent frileuses à son adoption. Outre sa démonstration de faisabilité, le cas de Live Oak Bank – qui vient d'être distingué par un prix de l'innovation du BAI – éclaire les multiples raisons de migrer vers ce modèle.

Les fâcheux pourront toujours arguer que l'exemple n'a que peu de valeur pour les grandes institutions financières, puisqu'il est question ici d'une petite banque directe américaine âgée de 10 ans (et spécialisée dans le crédit aux PME). Alors, certes, la transition intégrale de son système d'information vers le « cloud » Azure de Microsoft en 18 mois sera difficile à répliquer. Pourtant, ses motivations pour lancer le chantier et les bénéfices qu'elle en tire sont universels et devraient être une source d'inspiration.

Un premier constat essentiel à tirer de cette expérience est que Live Oak Bank n'a pas mis les réductions de coûts informatiques au cœur de ses critères de décision et, si elle affirme avoir réduit de 40 à 50% sa dépense globale, elle présente cette économie plutôt comme un avantage collatéral, avec la transition d'un modèle de financement requérant d'énormes investissements vers une logique de charge d'exploitation. Aujourd'hui, les seuls matériels qu'elle détient sont les PC et les smartphones de ses employés.

En réalité, ce sont donc deux facteurs distincts qui ont convaincu la banque d'abandonner ses infrastructures propriétaires au profit du « cloud ». Tout d'abord, sa situation à proximité de l'océan Atlantique la place sous la menace permanente d'ouragans qui, bien que les impacts puissent en être atténués par la mise en place de plans de secours (coûteux, la contingence budgétaire n'étant pas absente de la réflexion), induit de forts risques de perturbation des services critiques pour son fonctionnement.

BAI Global Innovation Awards 2018 – Live Oak Bank

L'autre argument mis en avant est l'ambition d'être toujours en capacité de servir les clients en toute sécurité, 24 heures sur 24, 365 jours par an, depuis n'importe quel lieu, en utilisant seulement une connexion à internet et un PC ou un smartphone. Et il s'agit d'avoir tous les services à portée de clic, afin de pouvoir répondre à toutes les questions et réaliser toutes les opérations, depuis un bureau, l'entreprise du client, une voiture, un avion (Live Oak Bank possède 3 jets, considérés comme des agences volantes)…

Naturellement, ces exigences pourraient être adressées en maintenant un centre de production interne. Cependant, l'ampleur des changements requis facilite le choix. Déjà, la banque a dû refondre entièrement ses processus et ses applications pour s'adapter aux nouvelles contraintes. Pour l'infrastructure, elle a considéré qu'il était plus simple et beaucoup plus rapide de s'appuyer sur une offre existante, répondant par essence à tous ses besoins, y compris, dans une large mesure, en matière de sécurité.

Étonnamment, la faculté du « cloud » d'absorber aisément et instantanément les pics de sollicitation des applications ainsi que d'éliminer totalement les délais de déploiement et de configuration de nouvelles machines n'était pas un objectif d'origine. Elle est cependant bien présente dans la description des retombées positives de la démarche.

Pour les institutions financières qui désirent « digitaliser » leurs processus, notamment ceux, nombreux, qui s'appuient sur des solutions datées et inadaptées aux enjeux de disponibilité de l'ère moderne, l'exemple de Live Oak Bank suggère d'envisager un autre modèle d'hébergement informatique, plus efficace. Viendra ensuite la question cruciale : alors que le modèle industriel du « cloud » atteint la maturité, les infrastructures recèlent-elles une différenciation concurrentielle suffisante pour justifier leur internalisation ?
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Quelques idées pour stimuler l'innovation
01 sept. 2018
CommBank
À l'occasion de la venue à Sydney de Christian Majgaard pour la promotion d'un événement qu'elle parraine, CommBank a interrogé l'ex-tsar du marketing de Lego (sic !) sur ses recommandations pour libérer la créativité et favoriser l'innovation dans les entreprises. Quelques évidences qui méritent toujours d'être rappelées…

Avoir des idées n'est généralement pas la partie la plus difficile de la démarche, les mettre en œuvre et les faire aboutir s'avère plus souvent être le point d'achoppement, car le passage à l'action est le moment où s'accumulent les hésitations et les obstacles – matériels ou humains. Et plus les blocages s'accumulent, plus la confiance en soi s'effrite, plus le doute s'installe, plus la pression s'accroît (pour ceux qui ont pour mission d'innover)… jusqu'à installer une véritable paralysie dans les comportements.

En conséquence, le premier conseil de Christian Majgaard est de multiplier les expérimentations (« essayez tout ! » commande-t-il), pourvu de commencer à petite échelle – Tony Hsieh dirait peut-être plutôt en prenant soin de s'assurer que le risque est maîtrisé. L'objectif de cette injonction n'est pas seulement d'explorer le plus d'options possibles ou de réduire la barrière à l'exécution. Une immense vertu des tests successifs est aussi d'ouvrir les horizons et de nourrir de nouvelles idées et approches.

Le principe peut même être étendu au-delà de l'environnement professionnel immédiat et devenir une sorte de règle de vie. Aborder des domaines variés, se façonner des expériences dans des secteurs différents, exercer des activités personnelles permettant d'entretenir une relation intime avec le monde qui nous entoure, dans toutes ses dimensions, sont autant de manières de maintenir le contact avec la réalité tout en stimulant la créativité, pour produire des idées ancrées dans le concret.

Une technique aidant à minimiser la difficulté de réalisation consiste à commencer le développement par un concept simple (à l'instar d'une construction Lego de quelques pièces, assemblée en prélude à un chef-d'œuvre). Dans une logique qui rejoint aussi le MVP (« Minimum Viable Product ») de l'approche « Lean Startup », il faut impérativement s'abstenir de vouloir intégrer tous les détails du futur produit dès les premières ébauches et éviter de se laisser séduire abusivement par toutes les possibilités qu'offrent les technologies servant à élaborer la solution.

Enfin, le dernier message de Christian Majgaard est un petit rappel : l'innovation n'est pas un exercice solitaire. Il faut absolument et fréquemment rechercher les avis, les commentaires, les critiques (positives et négatives), les suggestions… des autres pour espérer réussir. Outre les compléments d'idées et la validation du concept en émergence qu'ils apporteront, ces contributeurs de tout poil sont également indispensables pour affermir la confiance en soi et renforcer l'optimisme des innovateurs.

En synthèse, ce sont donc 3 conseils essentiels qu'il importe de retenir afin de mettre un terme au syndrome répandu des idées qui finissent irrémédiablement dans les cartons et ne se transforment jamais en nouveaux produits : développer la culture de l'expérimentation, simplifier les projets initiaux et privilégier le partage, l'écoute et la collaboration. Aussi triviaux qu'ils paraissent, ils sont trop souvent oubliés…

Lego
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