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C'est pas mon idée !

L'innovation dans les services financiers, par Patrice Bernard

http://cestpasmonidee.blogspot.com/
ING imagine un ange gardien financier
22 nov. 2017
Think Forward Initiative
Après l'ère des outils de gestion de finances personnelles (PFM) réduits à une analyse du passé, les nouvelles générations visent dorénavant à devenir de vrais conseillers virtuels. Aux côtés des assistants d'épargne et autres solutions dédiées aux préoccupations de la vie quotidienne, ING veut aussi accompagner les grandes décisions.

À qui n'est-il pas arrivé un jour d'être pris d'une envie irrépressible de s'offrir un meuble, une voiture, un voyage, un appareil électronique…, de céder à la tentation, pour se rendre compte ensuite qu'elle mettait en danger son budget pour des mois, voire des années ? N'auriez-vous pas alors rêvé d'un ange gardien, capable de vous confirmer avant qu'il ne soit trop tard si vous étiez en mesure ou non de satisfaire votre convoitise ? C'est ce que proposera l'application envisagée par la banque, à partir d'une simple analyse de vos conversations sur les réseaux sociaux et de votre historique bancaire.

Avec les gestes d'épargne et quelques autres, les achats importants font partie des moments de vie au cours desquels les comportements du consommateur deviennent irrationnels : même lorsqu'il est parfaitement conscient de sa situation financière, sa capacité à se projeter vers l'avenir plie devant le critère du plaisir immédiat. Rien de tel dans ces circonstances qu'un petit agent virtuel capable de détecter le moment critique et de vérifier objectivement (avec toute la froideur d'un algorithme) l'impact de la dépense et d'expliquer comment elle peut être financée ou pourquoi il vaut mieux l'éviter.

Application « Can I Afford This? »

ING n'est pas tout à fait le premier acteur à concevoir une telle solution : l'éditeur Meniga, en particulier, intégrait cette option dans sa plate-forme de banque digitale dès 2012 ! Elle ne semble pourtant pas avoir remporté un grand succès… Fort de ses recherches sur le comportement, le groupe néerlandais revient néanmoins à la charge et profite de ce concept pour prolonger sa démarche « Think Forward » – qui se limitait jusqu'à maintenant à émettre des idées – vers une mise en œuvre expérimentale.

C'est certainement la prise de conscience de la difficulté à passer de la théorie à la pratique qui conduit le laboratoire d'ING à accueillir désormais un accélérateur. Sa vocation sera de maintenir une continuité dans l'approche d'innovation, avec un canal formel de création et de test de « MVP » (produit minimum viable) dont l'objectif sera d'évaluer la nécessité d'abandonner ou, au contraire, l'opportunité de poursuivre le projet, jusqu'à la mise sur le marché d'une solution complète, avec un plan précis. À défaut, la structure courrait le risque de n'être qu'un incubateur d'idées sans lendemain…

Grâce à cette extension salutaire de périmètre, l'application « Can I Afford This? » pourra donc sortir du carton à dessins et tenter de prouver sa valeur sur le marché…
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AXA passe à l'« assurance as a service »
21 nov. 2017
AXA
L'innovation n'est donc pas réservée aux startups ! Si la première initiative sérieuse d'API dans le secteur de l'assurance peut être attribuée à la jeune pousse Lemonade, celle qu'annonce AXA à Singapour emporte facilement la palme de l'ambition, puisqu'il s'agit ici de basculer vers une nouvelle vision de la relation client.

Actuellement proposé dans un mode pilote (ouvert à candidature), le portail d'API de la compagnie promet de mettre à la disposition de toute entreprise dûment accréditée les interfaces qui étaient jusqu'à maintenant utilisées en interne ou par les partenaires existants. Il devient ainsi possible d'intégrer très simplement – via l'adoption de protocoles standards – l'assurance au cœur des parcours « digitaux » (web, mobiles ou autres), en offrant une expérience utilisateur entièrement transparente et sans rupture.

Dans un premier temps (et pour le lancement officiel, dont la date n'est pas précisée), seules les couvertures pour l'habitation, le voyage et l'automobile sont disponibles. Elles comprennent aussi bien les produits traditionnels que les modèles alternatifs, tels que le paiement à l'usage. Par ailleurs, les API prennent en charge la prospection (c'est-à-dire la présentation du catalogue), la préparation de devis et la souscription. Mais il n'est pas question d'en rester là sur le chemin de l'« assurance as a service ».

En effet, dès la fin du premier trimestre 2018, les lignes de produits santé et vie seront également accessibles et, encore plus important, tous les processus majeurs se verront convertis à l'approche par API. Outre l'entrée en relation, les interactions avec le service client, la gestion et le suivi des polices… et même la déclaration de sinistres pourront être embarqués dans les applications de partenaires. La voie sera de la sorte ouverte à une immersion totale de l'assurance dans les expériences du quotidien, « digitales » ou non.

Portail d'API AXA Singapour

Alors qu'AXA signait il y a quelques mois une première implémentation de son dispositif à travers l'application « Ready to Travel » de SATS, son objectif est dorénavant de le généraliser et l'industrialiser. Pour les entreprises (notamment les banques) qui rechignent toujours à ouvrir leurs services à des tiers, ce nouveau cas exemplaire devrait les aider à enfin comprendre que, bien plus qu'une menace, ce type de démarche devient incontournable, pour adapter leurs métiers aux exigences du monde contemporain.

Au risque de lasser, ressassons l'évidence : quand les services financiers et l'assurance seront majoritairement enfouis dans les parcours de la vie courante, que restera-t-il aux acteurs qui continueront à ne compter que sur les clients et prospects franchissant les portes de leurs agences (physiques ou virtuelles) pour souscrire ? Bien sûr, il subsistera longtemps quelques opportunités, mais elles se réduiront inéluctablement. Voilà pourquoi la publication d'API est un enjeu de survie, dont l'urgence ne peut être négligée.
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Où en est le paiement instantané ?
20 nov. 2017
La Caixa
J'ai peu suivi le sujet jusqu'à maintenant mais l'actualité me rattrape quand CaixaBank annonce en fanfare être désormais prête pour le lancement officiel du dispositif paneuropéen de transferts instantanés (« SEPA Instant Credit Transfer »), ce 21 novembre. Et une question surgit rapidement : où sont donc passées les banques françaises ?

Le « SCT Inst » (en version courte) a vocation à étendre à l'ensemble de l'Union Européenne la possibilité pour chaque citoyen d'exécuter un mouvement de compte à compte, entre établissements participants, dans la limite de 15 000 euros, en moins de 10 secondes, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. À quelques jours de l'échéance, CaixaBank déclare avoir réalisé une première transaction (de test) avec une contrepartie en Autriche et peut ainsi confirmer l'ouverture du service à sa clientèle à la date promise.

Bien que le Conseil des Paiements Européen (EPC) se félicite du nombre élevé (585) de fournisseurs de services de paiement (PSP) qui, avec la banque espagnole, se lanceront effectivement le 21 novembre, la liste [PDF] ne comporte en réalité qu'une poignée de grandes institutions financières, le gros des troupes étant composé des caisses d'épargne autrichiennes et autres entités locales. Sans surprise, outre CaixaBank, les grands noms de l'innovation sont au rendez-vous : ING, ABN Amro, BBVA, Santander…

Transfert instantané avec La Caixa

Cependant, ce qui surprend (et consterne) le plus est l'absence totale des banques françaises, aussi bien au démarrage que dans les mois à venir. En fait, seuls 8 pays sont représentés, dont l'Autriche, l'Italie, les Pays-Bas, l'Espagne, l'Allemagne (timidement)… Que faut-il penser d'un tel désintérêt apparent ? Nos acteurs tricolores rencontreraient-ils des difficultés techniques à s'inscrire dans le nouveau schéma ? Croient-ils encore que leurs clients n'ont aucun intérêt pour un service de virement instantané ?

Je crains fort, en effet, que la vérité ne doive se rechercher qu'entre ces deux options. Après tout, l'hexagone fait partie des pays, de plus en plus rares, qui résistent imperturbablement à l'idée d'accélérer les transferts interbancaires : le consommateur français n'a qu'à se satisfaire des délais habituels de 2 ou 3 jours ou bien, s'il est vraiment pressé, recourir à un système de virement urgent, hors de prix (en moyenne 15 euros par transaction) et qui ne garantit le traitement que dans la journée (sous conditions).

Il faudra pourtant bien un jour prendre conscience de l'évolution du monde… et des attentes des consommateurs : dans un univers de services immédiats, il devient de plus en plus intenable de faire patienter les clients pour une opération aussi triviale qu'un virement. Au-delà de la réflexion théorique, la demande croît et s'exprime de plus en plus bruyamment (par exemple sur les réseaux sociaux), notamment à travers la satisfaction exprimée vis-à-vis des néo-banques (N26, Compte Nickel, Orange Bank…) qui, dans un registre proche, vantent l'actualisation des soldes de compte en temps réel…

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Société Générale cherche ses intrapreneurs
19 nov. 2017
Société Générale
Résolument convaincus que les services financiers vont profondément évoluer dans les prochaines années, les dirigeants de Société Générale lancent un appel général afin de trouver parmi les presque 150 000 collaborateurs du groupe ceux qui, à partir d'une idée ambitieuse et d'un profond désir d'entreprendre, créeront la banque de demain.

Après quelques expériences ponctuelles, dont celle qui a abouti au lancement de Moonshot par une équipe de la filiale d'assurances de Société Générale, le programme « Internal Startup Call » est en quelque sorte la première étape d'une tentative de généralisation de l'intrapreneuriat. Dans cet esprit, l'objectif visé est de détecter les porteurs de projets disruptifs, où qu'ils soient dans l'organisation, et de les accompagner dans la fondation et le développement d'une véritable startup interne.

En fixant d'emblée la cible sur des modèles en rupture, susceptibles de transformer radicalement les métiers traditionnels, la banque ne peut se permettre d'être directive sur les thèmes qu'elle pourrait privilégier. Elle donne cependant quelques orientations, correspondant aux grandes tendances actuelles : exploitation des données et intelligence artificielle, plates-formes (qui peuvent d'ailleurs s'éloigner des services purement bancaires), paiements, environnement de travail, finance à impact positif…

La démarche elle même – quoique encore en gestation (car non éprouvée) – est conçue pour éviter au maximum les travers de l'innovation disruptive dans une grande structure. Ainsi, le principe affiché d'entrepreneuriat n'est pas que d'affichage et se traduit directement dans les modalités proposées. En particulier, les candidats à l'aventure formaliseront un dossier complet, similaire à un plan d'affaire (business plan), avec lequel ils devront convaincre leurs « investisseurs » (des responsables de la banque).

Société Générale – Internal Startup Call

La méthode continuera à s'appliquer durant toute la vie des projets, à travers, notamment, des points de synchronisation réguliers avec leur « conseil d'administration » (composés des mêmes acteurs) et une évaluation sérieuse, à intervalle régulier, du potentiel de la jeune pousse, qui pourra déboucher sur un arrêt ou un « pivot », afin d'éviter le syndrome du maintien artificiel en activité, sous perfusion, et, au contraire, d'apprendre des échecs et de capitaliser sur toutes les expériences, réussies ou non.

Par ailleurs, des moyens spécifiques seront mis en œuvre pour faciliter la vie des entrepreneurs (il faut bien qu'ils aient un avantage à rester dans le groupe Société Générale plutôt que de se lancer seuls !). Ils disposeront notamment d'un accès privilégié (et accéléré) à des ressources internes pour toutes leurs questions de conformité réglementaire, de cybersécurité… ou en matière d'intégration informatique (avec, par exemple, une offre, d'abord interne, d'API qui est en voie d'industrialisation).

Deux facteurs clés (au moins) donnent à penser que l'« Internal Startup Call » ne sera pas qu'un feu de paille comme le sont parfois les opérations de ce genre. D'une part, il bénéficie d'un engagement fort et visible au plus haut niveau de la hiérarchie, entre le soutien affirmé de Frédéric Oudéa (Directeur Général) et le coaching des autres membres des comités de direction mis à contribution. D'autre part, les attentes sont réalistes et il est admis a priori qu'une approche aussi ambitieuse (et aussi incertaine) pourra conduire, au mieux, à l'émergence d'un ou deux succès majeurs d'ici à une dizaine d'années.

Comme toutes ses consœurs, Société Générale veut profiter du dynamisme extraordinaire de la FinTech pour se transformer. Dans ce but, elle organise (ou accompagne) déjà un certain nombre d'initiatives dans le monde en vue de resserrer ses relations avec les écosystèmes de startups. En parallèle, elle sait aussi que quelques-uns de ses collaborateurs n'attendent qu'un petit coup de pouce pour rejoindre le mouvement… Plutôt que de laisser leur étincelle s'éteindre ou aller s'épanouir ailleurs, elle cherche maintenant à les capter et à catalyser leur énergie…

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Groupama expose ses innovations
18 nov. 2017
Groupama
Avec la présentation de ses innovations les plus significatives de l'année, désormais soumises à l'appréciation du grand public, la troisième édition de son opération « Top Succès » nous offre une vue plongeante sur les thèmes actuellement en vogue au sein de Groupama et, plus généralement, peut-être, dans le secteur de l'assurance.

Sélectionnées parmi 28 propositions émanant de toutes les entités du groupe, les 6 initiatives retenues sont toutes en production et révèlent donc, dans une certaine mesure, les priorités stratégiques retenues pour le court et moyen terme. Et une tendance majeure se dégage clairement dans le palmarès : la prévention est au cœur des préoccupations, principalement dans le domaine automobile (en attendant, vraisemblablement, les immenses changements promis par l'émergence des voitures autonomes).

Entre le calculateur de trajet le plus sûr, déjà évoqué dans ces colonnes, et un dispositif incitant les conducteurs à ne pas consulter leur téléphone au volant, arrêtons-nous un instant sur « Vigielent ». Destinée à lutter contre les risques créés par la circulation des véhicules lents sur le réseau routier (notamment les matériels agricoles), cette solution se compose de deux applications mobiles : une pour la signalisation (avec un suivi en temps réel), la deuxième pour alerter les autres usagers des dangers sur leurs trajets.

Top Succès Groupama 2017

Un point commun à ces innovations est qu'elles ne sont pas directement liées aux métiers de l'assurance. En effet, outre leur focalisation sur la prévention (qu'elles partagent avec l'offre de télé-assistance Noé, autre finaliste des « Top Succès »), elles portent avant tout un enjeu de transformation des comportements au bénéfice de la collectivité, qui non seulement dépasse donc largement les effets sur les risques individuels de l'assuré, mais ont d'autant plus d'impacts qu'elles sont déployées à grande échelle.

Ce constat conduit naturellement à s'interroger sur la source des initiatives. S'il est certes louable qu'un assureur s'empare de ces sujets de société, pour lesquels il a aussi une part d'intérêt commercial plus ou moins direct, il semblerait tout de même préférable qu'ils soient pris en charge par un acteur plus global, qui pourrait être un groupement sectoriel (comme pour la mise en place du e-constat). À défaut, on ne pourra que regretter que les clients d'autres compagnies ne soient pas spontanément sensibilisés à l'existence des solutions utiles pour leur sécurité créées par la concurrence.

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Les détails insignifiants qui font la différence
17 nov. 2017
Mondo
Ce n'est définitivement pas l'idée du siècle et ceux qui attendent la révolution de la banque peuvent remettre leurs espoirs à demain. Pourtant, la nouvelle méthode d'activation des cartes de paiement que propose Monzo à ses clients depuis quelques jours offre des enseignements utiles sur une approche de design par l'usage.

La dernière innovation de la néo-banque britannique est absolument triviale : afin d'activer la carte qu'il vient de recevoir et, ainsi, de pouvoir commencer à l'utiliser, plutôt que de lui demander de saisir son numéro dans l'application mobile (ce qui, incidemment, est plus sûr que l'habitude française de demander de réaliser un retrait ou un achat avec saisie du code), il lui suffit désormais d'approcher la carte du lecteur NFC de son smartphone (s'il est compatible), pour finaliser l'opération en un seul geste.

Le bénéfice pour le client est modeste, se limitant à éviter une saisie un peu fastidieuse mais unique. En face, il est vrai que la mise en œuvre technique est élémentaire, demandant de capter la notification de présence d'une puce NFC puis de lire le numéro de carte qu'elle porte. Le résultat net est un progrès microscopique pour la satisfaction de l'utilisateur pour un coût de développement négligeable. Mais prenons maintenant du recul : l'accumulation de centaines de petits pas du même genre, tous aussi minuscules, est ce qui, au bout du compte, façonne une expérience client exceptionnelle.

Activation de carte dans l'app Monzo

Pour compléter l'analyse, il faut encore s'arrêter sur un point de méthode. En effet, je suis convaincu que personne ne s'est jamais plaint de la procédure d'activation existante, même s'il est probable que des grincheux ont pu un jour s'énerver en entrant un code erroné… Nous nous trouvons donc ici dans un cas de micro-friction difficile à détecter par la seule écoute des clients, dans lequel des qualités de designer sont indispensables, au plus près des équipes de développement (de préférence en immersion, en pratique), de manière à implémenter rapidement chaque petite amélioration jugée utile.

En synthèse, une leçon à retenir de la démarche de Monzo tient à la dualité de l'innovation, surtout quand cette dernière vise l'expérience utilisateur. Elle ne peut jamais se réduire aux concepts transformants, tels que le lancement d'une néo-banque : elle est aussi faite d'une multitude d'itérations mineures qui, mises bout à bout, permettent d'atteindre l'excellence. Les méthodes applicables et les compétences requises sont différentes dans les deux cas et toutes sont nécessaires pour réussir durablement.
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Vialink propose le « KYC » en 10 secondes
16 nov. 2017
Vialink KYC
S'il est facile de défendre l'idée d'aborder les exigences réglementaires sous un angle différent, pour les transformer en opportunités, il est évidemment un peu plus difficile de passer à la pratique. C'est pourtant ce que fait Vialink avec sa nouvelle offre d'automatisation de la procédure de « KYC », incontournable dans le secteur financier.

Aujourd'hui, quand une personne souhaite ouvrir un compte, souscrire un crédit ou autre, il lui faut se plier à cette étape obligatoire de vérification d'un certain nombre de critères d'éligibilité, qui passe par le contrôle d'un ensemble de documents justificatifs. Dans la plupart des banques, ces tâches sont réalisées manuellement, ce qui se traduit par des lenteurs de traitement, des pertes de temps, une réactivité limitée, l'application de critères pas toujours homogènes, des risques résiduels de non-conformité…

La promesse de Vialink KYC consiste à éliminer tous ces inconvénients, grâce à une solution automatisée, facile à intégrer dans les systèmes existants des banques. Mis à disposition sous la forme d'une API, le service ingère les images des documents fournis par le client (pièces d'identité, justificatifs de domicile, avis d'imposition, bulletins de salaire) et, en 10 secondes, retourne un score global de fiabilité – sorte de note de confiance à partir de laquelle le conseiller va déterminer sa décision – accompagné d'un dossier complet détaillant les critères ayant amené à cette conclusion.

En quelques instants, la plate-forme se charge de vérifier l'authenticité des pièces transmises, l'absence de toute falsification et leur cohérence générale (par exemple sur l'adresse). À partir des informations extraites des documents, elle va ensuite interroger plusieurs bases de données externes (interdits bancaires, personnes exposées…) pour finaliser l'analyse et restituer son verdict. Cerise sur le gâteau, les professionnels de la conformité utilisateurs de Vialink KYC disposent d'un outil de pilotage à partir duquel il peuvent ajuster à leur convenance tous les paramètres de l'évaluation.

Accueil Vialink KYC

Le résultat est une procédure de « KYC » fiable, évolutive, cohérente, reproductible et traçable (le dossier établi sur chaque opération constitue une preuve d'exécution), limitant donc sérieusement les risques de fraude – en forte hausse ces dernières années – ou d'infraction à la réglementation – avec les éventuelles sanctions associées – et réduisant le temps perdu par les conseillers et les clients dans des contrôles sans grande valeur ajoutée pour la relation bancaire, au profit d'échanges commerciaux, plus utiles.

En attendant son entrée dans d'autres établissements, la solution est déjà mise en œuvre depuis quelques semaines dans le réseau de la BRED (dont Vialink est une filiale), où elle génère une satisfaction inédite pour un projet réglementaire ! L'objectif n'est pas nécessairement de traiter automatiquement tous les cas mais quand l'outil est capable d'en prendre en charge 80%, ses utilisateurs apprécient l'élimination d'une phase souvent délicate des échanges avec les clients (y compris dans la banque à distance).

Outre ses vertus en matière de conformité, l'automatisation des opérations parmi les plus fastidieuses imposées aux institutions financières représente une première avancée considérable dans l'amélioration de l'expérience client. Mais Vialink KYC pourrait également offrir des opportunités supplémentaires : le service restituant le contenu des documents analysés, pourquoi ne pas imaginer d'autres usages de ces données, pour accélérer la suite du parcours ou simplement pour mieux connaître le client ?

Merci à Philippe Sanchis (DG de Vialink) pour la présentation de Vialink KYC !
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Données de paiement pour ville intelligente
15 nov. 2017
Mastercard
Portés par l'ambition de rendre la ville « intelligente », les programmes d'urbanisme commencent à exploiter massivement les nouvelles technologies. L'analyse de données figure naturellement au premier plan, et elle se nourrit de toute la matière première disponible. Or, les transactions de paiement constituent une source providentielle…

Le raisonnement a conduit logiquement le conseil de la ville de Dublin, qui mène un ambitieux plan de développement, et Mastercard, qui y possède un laboratoire d'innovation, à conclure un partenariat pour 3 ans, aux termes duquel le deuxième va fournir au premier des rapports sur les comportements de dépense des résidents et des visiteurs, sur la base des données de transactions par carte (anonymisées et agrégées), mais aussi par d'autres moyens de paiement, tels que les chèques et les espèces.

L'objectif visé avec cette initiative est simplement d'enrichir le corpus d'information existant (produit notamment par les infrastructures citadines) permettant aux urbanistes de comprendre de la manière la plus précise et la plus complète possible comment la ville est « utilisée », afin de mieux orienter leurs projets, que ce soit pour une meilleure adéquation aux besoins des individus et des entreprises ou pour identifier des possibilités d'influer sur les comportements (par exemple dans le domaine de l'environnement).

Concrètement, les responsables de Dublin espèrent profiter des connaissances dérivées de l'analyse des paiements pour dégager des pistes d'innovation sur des thèmes tels que les transports, la planification et le tourisme. Et comme l'a déjà démontré BBVA en Espagne, le potentiel est immense, même sans explorer tous les détails des transactions, en offrant une fenêtre extraordinaire sur les points chauds et les zones mortes, pour différents types de population (par exemple les touristes), les mouvements dans la ville, l'évolution des tendances au gré des heures, des jours, des saisons…

Depuis quelques années, les institutions financières ont pris conscience de la valeur des données qu'elles détiennent et conservent pour le compte de leurs clients, mais elles ne savent toujours pas très bien comment la cultiver, en pratique. L'utilisation à des fins de service public, où les besoins sont quasiment infinis (et parfois urgents), comme le fait Mastercard (ainsi que quelques autres acteurs), pourrait être une excellente approche pour mettre le pied à l'étrier sans s'attirer les foudres des consommateurs.

Dublin
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Et si on dématérialisait les reçus de paiement ?
14 nov. 2017
Barclays
À une époque où les entreprises essaient de migrer vers des supports électroniques les documents imprimés qu'elles gèrent quotidiennement et tandis que les tenants du paiement sans contact vantent le gain de temps qu'il engendre, comment se fait-il que chaque transaction (par carte ou via mobile) se conclue par la remise d'un reçu papier ?

Une jeune pousse britannique, Flux, tente depuis quelques mois d'apporter une solution élégante à cette question que personne ne se pose. Après avoir conclu un partenariat avec les (inévitables) néo-banques Starling Bank (en production) et Monzo (en test), son service fait maintenant son entrée dans un établissement de premier plan, Barclays, pour une expérimentation imminente, qui vient, en quelque sorte, conclure sa participation à la promotion 2017 de l'accélérateur de startups de la banque.

Pour les utilisateurs, le fonctionnement du système est trivial : au moment de régler un achat chez un commerçant partenaire, le reçu de l'opération est envoyé instantanément dans l'application mobile bancaire, avec tous les détails habituels. Il devient ainsi possible de mieux gérer son budget, en disposant de tous les éléments nécessaires dans un logiciel unique. Profitant des données ainsi captées et afin d'enrichir sa proposition de valeur, Flux ajoute également à son offre la gestion de programmes de fidélité.

Flux

Bien sûr, la promesse de simplification de la vie des consommateurs ne pourra être tenue que si le service parvient à capter tous (ou presque tous) les reçus. Là réside la principale difficulté pour la startup, car il lui faut intégrer l'émission de reçus électroniques dans les terminaux d'encaissement. Résolument engagée à ses côtés, Barclays intervient donc aussi à ce niveau, à travers une collaboration avec sa filiale BarclayCard, qui lui (entr)ouvre les portes de ses clients « acquéreur » (les commerçants).

Plus généralement, la banque offre avec cette initiative une démonstration de sa démarche optimisée de co-innovation, en partant de l'accouchement d'une idée au sein de son accélérateur, puis, dans la droite ligne de l'objectif fixé à ce dernier, en lançant effectivement la solution, une fois parvenue à maturité, auprès d'un échantillon de clients réels (parmi les quelques 10 000 volontaires qui ont rejoint sa plate-forme de beta-test Launchpad) et en continuant à l'accompagner sur l'ensemble de ses besoins.

Certes, Barclays a été prise de vitesse par Starling Bank pour l'implémentation de la solution mais elle sait compenser son (léger) retard avec de solides arguments (l'accès aux commerçants). Et, quoi qu'il en soit, il n'est pas si fréquent de voir une institution financière progresser si rapidement dans le lancement d'un nouveau concept : peut-être la pression des nouveaux entrants, dont certains s'avèrent extrêmement sérieux, commence-t-elle à produire ses effets (salutaires) sur les acteurs historiques…
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BNP Paribas introduit WeChat Pay en Europe
13 nov. 2017
BNP Paribas
Après avoir participé, l'année dernière, à la grande vague de déploiements européens du système de paiement mobile chinois Alipay, BNP Paribas introduit maintenant son concurrent direct WeChat Pay en France, avec une première implémentation effective dans deux des grands magasins parisiens parmi les plus fréquentés par les touristes, les Galeries Lafayette Haussmann et le BHV Marais.

Avec cette nouvelle offre, les commerçants clients de BNP Paribas ont donc désormais la possibilité d'accepter les deux moyens de paiement préférés des quelques 7,4 millions de visiteurs provenant de l'empire du milieu qu'accueille annuellement l'Europe. Entre les 450 millions d'utilisateurs d'AliPay (qui gère plus de la moitié des paiements mobiles en Chine) et les 600 millions de WeChat Pay (détenant 37% de parts de marché), on peut raisonnablement espérer que tous leurs besoins seront couverts.

D'un point de vue pratique, le dispositif repose sur le même principe technique que celui d'Alibaba, c'est-à-dire la capture par le commerçant de l'identifiant du porte-monnaie virtuel de l'acheteur, à travers le code à barres ou le QR-code qu'il présente sur son smartphone. Cette approche le rend « physiquement » compatible avec une multitude de systèmes d'encaissement existants. Naturellement, la banque intervient dans les opérations pour assurer l'exécution des transferts financiers, en collaboration avec Tencent (l'éditeur de WeChat), entre les comptes du payeur et du vendeur.

Pour les commerçants désireux de séduire une clientèle chinoise de plus en plus nombreuse (elle représente jusqu'à la moitié des acheteurs étrangers, dans les grands magasins parisiens), l'enjeu commercial de l'acceptation du paiement mobile est considérable. Une caissière du Printemps Haussmann me confirmait ainsi récemment que ces touristes réglaient aujourd'hui la quasi totalité de leurs emplettes par l'intermédiaire d'Alipay (sa solution y ayant été déployée au cours de l'automne 2016).

Avec le recul, l'irruption des plates-formes chinoises dans les pays occidentaux met en évidence les perspectives culturelles radicalement opposées sur le paiement mobile. D'un côté, le choix entre la carte plastique et le mobile (en écartant d'emblée le cash, avec tous ses inconvénients), guidé uniquement par la facilité d'usage parce que les deux se développent simultanément, s'oriente vers le second. De l'autre, c'est, jusqu'à présent, l'habitude qui prévaut, faute d'avantage concret décisif pour le smartphone. La visibilité croissante de WeChat Pay et Alipay aura-t-elle un impact sur le statu quo actuel ?

WeChat Pay
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La banque, difficile partenaire de la FinTech
12 nov. 2017
American Banker
Alors que s'installe l'idée que banques et startups de la FinTech ne peuvent survivre que si elles travaillent ensemble à la création des services financiers de demain, un compte-rendu de la conférence annuelle de The Clearing House (chambre de compensation américaine des paiements) fait le point sur les difficultés de ces collaborations.

Face aux récriminations récurrentes des jeunes pousses qui proposent leurs solutions aux grands groupes, ces derniers assument ici totalement les contraintes qu'ils imposent à leurs partenaires, en justifiant leurs pratiques rigoureuses par les arguments habituels de leurs exigences intransigeantes en matière de conformité réglementaire et de préservation de la confiance des clients. Hélas, ils tendent à traduire de la sorte une inflexibilité généralisée qui augure fort mal de leur approche de l'innovation…

Cette attitude rigide reflète en effet directement le travers de la plupart des institutions financières face à la révolution apportée par la FinTech : elles sont (plus ou moins) prêtes à intégrer de nouvelles technologies dans leurs métiers, mais elles abordent cette ouverture en considérant qu'elles sont en position dominante et que ce n'est pas à elles d'adapter leurs modes de fonctionnement au changement. En réalité, elles ne comprennent toujours pas comment affronter les enjeux de transformation.

Soyons clairs : il n'est évidemment pas question de compromettre la sécurité, le respect des réglementations ou de trahir la confiance des clients. En revanche, il doit être possible de décaler les points de vue sur ces sujets et de faire évoluer les méthodes historiques afin qu'elles prennent en compte un environnement en pleine mutation. Dans un certain sens, il s'agirait d'admettre que l'innovation qui obsède les banques traditionnelles concerne l'ensemble de l'organisation et non juste quelques poches locales.

Accepter qu'un texte réglementaire n'impose pas toujours une réponse unique, mais qu'il existe peut-être des moyens de le respecter radicalement différents de ceux qui ont toujours été mis en œuvre depuis la nuit des temps. Réaliser que la confiance des clients peut être renforcée plus sûrement par l'introduction d'une transparence sans concessions dans une expérimentation que par l'immobilisme historique. Voilà quelques pistes de réflexions à explorer pour développer une culture d'innovation universelle.

Croire qu'il est possible de transformer la banque en collaborant avec des startups sans, au préalable, réformer en profondeur les pratiques internes est une pure illusion. Adapter les processus de conformité et de sécurité existants – notamment en les rendant plus fluides et (infiniment) plus réactifs – devrait donc être une priorité. Non seulement ces efforts permettront-ils d'accélérer la transition vers une organisation durablement innovante mais ils contribueront aussi à développer les partenariats fructueux…

The Clearing House Annual Conference

Jeudi 16 novembre (à 14:10), dans le cadre de Cloud Expo Europe 2017, je reviendrai (entre autres) sur le thème des relations entre banques et FinTech à l'occasion de ma présentation « Les 3 âges de la FinTech ».
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Est-ce suffisamment sûr pour essayer ?
11 nov. 2017
McKinsey Insights
Dans une interview pour McKinsey, Tony Hisieh offre une passionnante plongée dans le modèle organisationnel de l'entreprise qu'il dirige, Zappos, qui représente depuis longtemps une référence en matière d'holacratie. Et même si une telle approche reste inimaginable dans la plupart des grands groupes traditionnels, elle peut tout de même apporter une inspiration utile dans certaines de leurs pratiques…

Parce que ses principes d'auto-organisation visent essentiellement à favoriser l'expression de l'intelligence collective, l'holacratie devrait intéresser les mega-structures aux milliers de salariés plus encore que les startups ou les PME telles que Zappos (et ses 1 500 collaborateurs). Mais, évidemment, une transformation de cette ampleur a fort peu de chances de s'imposer à court terme. Alors, pourquoi ne pas commencer par en extraire quelques idées et les expérimenter dans un domaine spécifique ?

C'est dans cet esprit que je retiendrai une infime partie de l'exposé de Tony Hsieh, quand il explique que le critère principal appliqué dans Zappos pour valider une idée et tenter d'en faire une innovation est de déterminer si le risque correspondant est acceptable (plus précisément, en anglais : « is it safe enough to try? »). L'objectif est simple : alors que dans un petit groupe, il est facile de gérer ces décisions par consensus, il faut trouver une autre méthode quand le nombre de personnes impliquées explose.

Sans être aussi formidable qu'une transition vers l'holacratie, une démarche de ce genre n'en constitue pas moins un saut quantique dans la gestion de l'innovation (disruptive). Il s'agit en effet d'admettre que les concepts les plus susceptibles de produire de la valeur ne naissent pas de processus de sélection structurés, passant par les voies hiérarchiques classiques, et qu'il faut, au contraire, laisser leur chance à toutes les propositions, aussi contestées soient-elles, pour autant qu'elles ne mettent pas l'organisation en danger.

Notons à ce stade que la notion de danger invoquée ici – qui peut englober des préoccupations budgétaires, réglementaires, d'image et de réputation, de satisfaction des clients… – doit être prédéfinie et calibrée a priori et non laissée à l'appréciation d'une cascade de décideurs qui s'empresseraient alors de reproduire les schémas habituels de censure. En ce sens, la mise en œuvre (sincère) de ce « simple » principe revient à planter la graine de l'holacratie dans l'entreprise, dans une activité qui s'y prête bien.

Tony Hsieh
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La géolocalisation pour sécuriser les paiements
10 nov. 2017
U.S. Bank
Bien que le concept existe depuis longtemps, U.S. Bank devient, à l'approche des fêtes de fin d'année 2017 et de la vague massive d'achats qui les accompagne, une des premières banques dans le monde à proposer à ses clients de renforcer la protection de leurs cartes de paiement grâce aux capacités de géolocalisation de leur smartphone.

L'idée est apparue il y a plusieurs années, presque en même temps que se généralisait la présence de puces GPS dans les smartphones : assurer la sécurité des paiements (par carte) en contrôlant la cohérence du lieu de la transaction et de la localisation du payeur (ou de son téléphone, plus précisément). Les premières implémentations ont, bien sûr, été proposées par des startups, mais, outre quelques timides tentatives de banques, les grands réseaux Mastercard et Visa commercialisaient une offre dédiée dès 2014-2015.

U.S. Bank est pourtant la seule grande institution financière que je connaisse qui met à la disposition de ses clients un service universel, accessible simplement et opérationnel en toutes circonstances (et non, uniquement lors de déplacements à l'étranger, comme dans d'autres initiatives). Il suffit en effet d'activer l'option de géolocalisation dans l'application mobile bancaire et, instantanément, chaque demande d'autorisation de paiement est évaluée en fonction de la position du smartphone par rapport au lieu de l'achat.

U.S. Bank Location Services

L'objectif principal n'est pas nécessairement de réduire les risques de fraude mais consiste plutôt à éviter au maximum les cas pénibles de rejet indu de transactions, dont une des causes majeures est justement l'achat réalisé dans un endroit inhabituel, dont le nombre redouble, évidemment, à l'occasion des vacances de fin d'année (surtout aux États-Unis). Au lieu de demander aux clients de déclarer par avance leurs déplacements, il est plus simple, plus efficace et plus fiable d'interroger leur mobile au moment opportun !

Le service a une autre (double) vertu de confiance qu'il ne faut pas négliger : il permet de rassurer les porteurs de cartes à la fois sur les aspects de sécurité et sur leur capacité à régler leurs dépenses sans incident. À la lumière de ces différents bénéfices potentiels, et alors que la protection des moyens de paiement représente un enjeu important dans une période de fraude galopante, il me semble surprenant que ce type de solution – a priori relativement simple à mettre en œuvre (dans le cas d'U.S. Bank, c'est probablement l'offre de Visa qui a été implémentée) – ne soit pas plus répandue…

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Quelles qualités pour un assistant virtuel ?
09 nov. 2017
Gartner
Après une période d'observation prudente, les entreprises commencent depuis peu à déployer des assistants virtuels intelligents à tout-va, dont, hélas, la plupart échouent lamentablement à satisfaire leurs utilisateurs. Dans un billet de blog, Werner Goertz (Gartner) expose les conditions qu'il juge essentielles pour une implémentation réussie.

Parce que, intuitivement, il est tentant d'associer la sagacité d'un système d'intelligence artificielle au volume d'information qu'il maîtrise, lors de la mise en œuvre d'un assistant virtuel (VPA), les efforts portent fréquemment d'abord sur l'injection d'un maximum de données de référence. Or, si cette base de connaissance a effectivement une certaine importance dans la fourniture de résultats pertinents et utiles, ce n'est pourtant pas elle qui va déterminer l'appréciation que l'utilisateur portera sur son expérience.

Avec un peu de malice, Werner Goertz présente 7 facteurs de satisfaction qui précèdent la quantité de savoir ingurgité dans l'échelle des priorités… mais ils peuvent tous se concentrer dans un principe unique : la découverte et la prise en compte du contexte. Essentiels pour instaurer une (sorte de) relation de confiance, ces préalables doivent prendre diverses formes, entre connaissance intime de l'utilisateur et perception de son environnement, qui demandent alors le déploiement de capacités complémentaires.

Après tout, savoir à qui il s'adresse est un pré-requis élémentaire pour un assistant, qu'il soit humain ou logiciel, afin d'adapter l'aide apportée aux habitudes et aux préférences de son interlocuteur. Dans ce but, les algorithmes peuvent commencer par assembler et analyser les informations disponibles sur lui, en interne ou, peut-être, dans des sources publiques (notamment les réseaux sociaux) susceptible de donner un aperçu de son arrière-plan culturel (à manier avec la plus extrême précaution, naturellement).

Ensuite, l'assistant virtuel doit, grâce à des techniques d'apprentissage automatique, continuellement s'enrichir et développer ses facultés de personnalisation, au fil des interactions, par exemple en utilisant des technologies de détection d'émotion ou de sentiment qui lui permettent d'évaluer la réaction à ses propositions.

Dans le même temps, les conseils formulés dépendent largement des circonstances, telles que la localisation de l'utilisateur ou ce qu'il est en train de faire (est-il dans un taxi ou dans une réunion importante ?), qui représentent autant de paramètres à capter et à combiner avec les autres pour devenir « parfait ». Évidemment, cela inclut aussi la reconnaissance du contexte même de la conversation tenue : il faut comprendre quand la personne fait référence implicitement à ce qu'elle a dit 2 ou 3 répliques plus tôt.

Enfin, même s'il a à sa disposition un corpus d'information quasiment infini, l'assistant virtuel n'est pas (à ce jour) omniscient. Il doit donc non seulement connaître ses limites mais également savoir passer la main à un collègue spécialisé (humain ou non) lorsqu'elles sont atteintes, en totale transparence.

En synthèse, ce qui différencie fondamentalement une FAQ (Foire aux Questions) interactive d'un véritable assistant virtuel réside entièrement dans la personnalisation de l'interaction. Seule cette qualité – qu'il faudra sans cesse améliorer – permettra réellement de répondre aux attentes des utilisateurs. En attendant, il ne faudra pas s'étonner qu'ils se détournent des gadgets qui leurs sont proposés aujourd'hui après deux ou trois tentatives justifiées par une envie ludique d'expérimenter une petite nouveauté.

Ex Machina (le film)
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Le crédit de plus en plus accessible aux PME
08 nov. 2017
Mal-aimées des banques depuis toujours, les petites entreprises deviennent maintenant les chouchoutes d'une génération entière de nouveaux entrants de la FinTech. Avec le lancement de QuickBooks Capital, qui donne accès à un crédit depuis son logiciel de comptabilité, Intuit s'inscrit toujours plus profondément dans cette tendance.

Au cours de ces dernières années, les TPE et les PME ont vu se développer de multiples offres alternatives spécifiquement conçues pour leurs besoins et leurs situations, entre startups spécialisées (telles que Kabbage) et Amazon, entre autres. Depuis longtemps, Intuit a aussi établi des partenariats plus ou moins étroits avec un certain nombre d'acteurs (dont American Express, notamment) afin d'enrichir sa proposition de valeur. Cette fois, cependant, l'éditeur devient lui-même établissement de crédit.

En pratique, la première qualité de QuickBooks Capital est sa simplicité d'utilisation. Depuis son outil comptable, le demandeur consulte les conditions qui lui sont réservées pour un prêt (jusqu'à 35 000 dollars), avec une transparence totale sur les coûts associés. Une fois décidé, il souscrit en quelques minutes, en évitant un maximum de tracasseries administratives, puisque la plupart des informations nécessaires sont captées directement dans le logiciel. Les fonds sont alors versés sous 2 à 3 jours. Les remboursements sont ensuite prélevés automatiquement sur le compte bancaire de l'entreprise.


En arrière-plan, ce sont naturellement les données comptables détenues sur les sociétés utilisatrices de QuickBooks qui permettent à Intuit de gérer le risque de défaut et, par conséquent, de déterminer instantanément l'éligibilité et les termes du prêt qu'elle peut consentir. Dans un premier temps, ses algorithmes ont été exercé sur le gigantesque historique d'activité (dûment anonymisé) dont elle dispose, après quoi ils sont appliqués individuellement à chaque demande et raffinés au fur et à mesure des emprunts souscrits.

Ce que démontre ce cas est que, aujourd'hui, le premier critère à remplir pour lancer un service de crédit est d'avoir accès à des données riches sur la clientèle visée (et de savoir les exploiter). Pour cette raison, le segment des PME se trouve particulièrement exposé à l'émergence d'une concurrence féroce, car, alors que les institutions financières traditionnelles peinent à obtenir les informations qu'elles utilisent habituellement pour évaluer le risque, d'autres acteurs cultivent, par des moyens différents, une connaissance intime de leur fonctionnement, leur procurant un avantage incomparable.
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Recruter, le nouveau défi des banques
07 nov. 2017
RBC
Il fut un temps où les institutions financières n'avaient presque aucun effort à fournir pour recruter de nouveaux collaborateurs : ils venaient à elles spontanément. Mais une page est en train de se tourner et il leur faut désormais soigner leur attractivité pour espérer séduire les candidats, notamment parmi les jeunes diplômés les plus demandés.

Dans le cas de RBC, la conquête commence avec les stagiaires. L'accueil d'étudiants, l'espace de quelques semaines ou quelques mois, pendant leur scolarité, a de tout temps constitué un moyen efficace de préparer les recrutements, en permettant, d'un côté, à l'entreprise d'évaluer les qualités d'un éventuel futur employé et, de l'autre, à ce dernier de vérifier sa motivation. Malheureusement, les stages se transforment de moins en moins fréquemment en embauche, les jeunes préférant se tourner vers d'autres secteurs.

Il devient donc important de profiter de leur passage dans la banque pour stimuler leur envie d'y rester (ou d'y revenir) au terme de leur premier contact. Pour ce faire, RBC a mis en place une démarche active de mentorat des stagiaires. Dès leur intégration, un logiciel dédié va leur proposer un rendez-vous informel, autour d'un café, renouvelé toutes les deux semaines, avec un collaborateur expérimenté, à chaque fois différent, autour d'un des sujets – plus ou moins professionnels – sélectionnés lors de leur inscription.

Tous bénéficieront de la sorte de 5 à 10 rencontres durant leur séjour, qui doivent leur permettre de mieux découvrir et appréhender le contexte de l'entreprise qu'ils rejoignent temporairement, la diversité de ses activités (dont celles qui sont inconnues du grand public), la variété des métiers qui peuvent y être exercés, la culture interne, l'organisation et ses modes de fonctionnement… L'objectif visé est, bien entendu, de rendre la perspective de travailler pour la banque plus concrète et plus désirable.

La solution mise en œuvre par RBC à l'occasion de ce programme émane d'une jeune pousse canadienne, Ten Thousand Coffees. Sous les apparences d'un réseau social d'entreprise, son rôle consiste à mettre en relation les mentors potentiels avec les stagiaires sur la base de leurs centres d'intérêt communs et de leurs agendas respectifs. Le recours à un logiciel peut paraître impersonnel, mais il présente l'avantage de démocratiser la démarche, en ouvrant les opportunités de mentorat à tous les stagiaires.

Il ne faut pas imaginer que l'initiative de RBC pourra seule renverser les tendances actuelles de l'emploi, peu favorables aux institutions financières, surtout dans les métiers du « digital » particulièrement recherchés. Cependant, dans ces conditions nouvelles, il est maintenant impératif de se différencier de la concurrence (des géants du web et des startups, en particulier) et, parmi les moyens disponibles, une approche introduisant de la proximité et du contact humain dans un grand groupe sera certainement utile.

Retour d'expérience Ten Thousand Coffees à RBC
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La FBF en plein déni des réalités
06 nov. 2017
FBF
Tandis que quelques banques prennent conscience, sans la moindre incitation réglementaire, de l'impératif d'ouverture auquel elles doivent faire face au XXIème siècle, la Fédération Bancaire Française, par la voix de sa directrice générale, s'enfonce dans une réthorique de plus en plus absurde pour justifier l'immobilisme tragique de ses membres…

Une fois encore, les coïncidences de l'actualité nous offrent une matière extraordinaire pour réfléchir sur le sujet brûlant de la banque ouverte. Ainsi, à quelques heures d'intervalle, DBS mettait en ligne son portail d'API géant et Marie-Anne Barbat-Layani, au nom de la FBF, tentait de nous convaincre dans un message LinkedIn [archive] des dangers inhérents à la prochaine entrée en vigueur de la deuxième directive des services de paiement (DSP2), à travers un parallèle ahurissant avec le film Carbone…

En effet, selon Madame Barbat-Layani, la légèreté du régulateur, qui conduirait à une mise en œuvre du texte 18 mois avant que soient définies les conditions de sécurité applicables, est de nature à ouvrir une faille aussi dramatique de conséquences que la fameuse arnaque à la TVA sur les quotas de carbone dépeinte par le film d'Olivier Marchal. Le raisonnement est tellement inapproprié et trompeur qu'il me semble nécessaire de procéder à une mise au point et de rappeler l'enjeu pour les banques.

Le contentieux porte toujours sur les mêmes dispositions de la directive, à savoir celles imposant aux institutions financières de mettre à disposition de tiers, dûment agréés et sur demande explicite de leurs clients, les données qu'ils détiennent sur les comptes de ces derniers. Or les détails d'implémentation de cette exigence, qui doivent être définis par les banques européennes, ont pris un retard important qui laisse effectivement entrevoir qu'ils ne pourront entrer en application que bien après l'échéance initiale.

Cependant, même en considérant que cet accroc de calendrier introduit un réel problème de sécurité, doit-on rappeler à la FBF que la responsabilité en incombe exclusivement à ses membres et aux autres banques de l'Union Européenne ? Ce sont bien elles qui, sous la bannière de l'EBA (l'association qui les représente), ne sont pas parvenues à rédiger une proposition équilibrée, satisfaisant le mandat qui leur a été donné il y a maintenant 2 ans (l'adoption définitive de la DSP2 datant du 25 novembre 2015).

Sur le fond, ensuite, il convient de rappeler aux banques qui l'auraient oublié que les données des comptes ne leur appartiennent pas. Et, en contrepartie d'une relation commerciale facturée, elles ont l'obligation non seulement de les conserver en sécurité mais également, comme le rappellent la DSP2 et le RGPD (« Réglement Général pour la Protection des Données »), de permettre à leurs propriétaires légitimes (les clients) d'en disposer à leur guise, avec toutes les garanties qu'ils sont en droit d'espérer.

Dans ce registre, justement, si elles mettaient toutes la même ardeur que DBS ou BBVA à déployer des API complètes, il n'y aurait aucun débat : tous les acteurs concernés préfèreraient cette approche à la technique artisanale du « screen scraping », qui est leur seule option aujourd'hui. Malheureusement, il est permis de douter que cette hypothèse devienne réalité et les utilisateurs actuels de données bancaires ne peuvent envisager une transition forcée sans assurance qu'ils disposeront du même niveau de service.

À deux mois de l'entrée en vigueur de la directive, aucun établissement français (ou presque) n'a présenté ses plans pour l'ouverture de l'accès aux comptes de ses clients. Comment, dans ces circonstances, croire aux promesses de la FBF ? Comment ne pas imaginer plutôt que son objectif principal est de retarder autant que possible l'échéance, de manière à laisser le temps aux banques de préparer leurs défenses (dans l'exploitation des données, notamment), voire de tuer toute concurrence potentielle ?

En synthèse, il est édifiant d'entendre les institutions financières se plaindre d'une situation qu'elles ont directement contribué à créer, de comprendre qu'elles ne sont probablement pas prêtes à répondre aux nouvelles exigences réglementaires (et je crains que ce ne soit dû à une incapacité structurelle) et, pire encore, de découvrir qu'elles ne prennent toujours pas la mesure de l'inévitabilité de l'ouverture de leurs services et de leurs données dans un monde où tout est interaction et intégration « digitales ».

Carbone (le film)
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Banque invisible : DBS ne plaisante pas !
05 nov. 2017
DBS Bank
Au cours de l'été passé, un dirigeant de la singapourienne DBS exposait sa vision de la banque de demain, devenant invisible car immergée dans les actes de la vie quotidienne des consommateurs (et des entreprises). Après la théorie, l'institution passe aujourd'hui à la pratique, en lançant le plus grand portail d'API financières du monde…

L'ouverture officielle intervient à l'issue d'une période expérimentale au cours de laquelle une cinquantaine de partenaires triés sur le volet – comprenant des grandes entreprises, telles que McDonald's, et des startups de différents secteurs – ont mis en place les premières solutions intégrant des services bancaires. Si, sans grande surprise, une grande partie de ces initiatives concernent d'abord les paiements, le catalogue que met DBS à la disposition des développeurs touche à une large variété de métiers.

Plus de 150 fonctions sont ainsi offertes sur le portail dédié, couvrant notamment la consultation des comptes de dépôt et de cartes, les interactions avec le porte-monnaie mobile PayLah!, la gestion du programme de fidélité et de récompenses sur les cartes de crédit, toutes les opérations imaginables relatives aux virements et transferts, les calculs d'éligibilité à diverses formes de crédit (et même l'initialisation des processus de souscription), l'accès aux préférences des clients et à des analyses de leur comportement budgétaire (!)… jusqu'à la recherche d'opportunités commerciales…

DBS Developers – Re-Imagining Experiences

Plus encore que dans les démarches du même genre d'autres banques (dont, naturellement, celle de BBVA, presque aussi riche), l'objectif de DBS est ici de préparer la prochaine génération de services financiers. Il s'agit selon elle de les extraire de l'environnement bancaire pour les insérer au cœur des parcours de ses clients. Un des cas de mise en œuvre (rappelant une actualité récente de NAB en Australie) est celui du site de recherche immobilière PropertyGuru : grâce aux API bancaires, il lui devient possible de personnaliser la visite selon les capacités de financement de l'internaute.

Les institutions financières qui seraient inspirées de suivre la voie tracée par leur consœur devraient prendre note : une stratégie d'API ne s'improvise pas. En effet, pour DBS, la plate-forme est, en quelque sorte, l'aboutissement d'un vaste chantier de rénovation en profondeur de ses infrastructures technologiques, commencé il y a 9 ans ! Que l'ambition soit de bâtir un socle pour l'avenir ou, plus trivialement, de répondre à des exigences réglementaires, la future banque ouverte ne peut raisonnablement s'appuyer sur des systèmes préhistoriques, qui n'ont jamais été conçus et déployés dans ce but.

En contrepoint de ce billet, je reviendrai demain (à nouveau !) sur l'approche des banques françaises vis-à-vis de l'obligation d'ouverture que leur impose la deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2), aux antipodes de la vision de DBS…
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Pour transformer, il faut aussi expurger
04 nov. 2017
NAB
À l'occasion de la présentation de ses résultats annuels, la banque australienne NAB a provoqué une certaine commotion en annonçant la suppression de 6 000 postes (environ 20% de ses effectifs) sur 3 ans. Mais d'autres disparitions – moins dramatiques, certes – sont également prévues dans le même plan, et méritent tout autant l'attention.

En réalité, tous les changements sont liés les uns aux autres et sont les conséquences directes d'une exigence de plus en plus urgente de transformation profonde de la banque, qui ne peut plus se satisfaire de ravalements cosmétiques. D'un côté, les compétences des collaborateurs doivent évoluer. En parallèle des pertes d'emplois, 2 000 nouveaux recrutements sont donc prévus, principalement sur les technologies d'avenir, notamment l'analyse de données (« data science ») et l'intelligence artificielle.

D'autre part, il devient aussi impératif d'adapter le patrimoine de NAB, ce qui se traduira par l'abandon progressif de plus de la moitié des produits inscrits à son catalogue et le retrait de 15 à 20% de ses applications logicielles existantes. L'enjeu, critique, est de simplifier drastiquement la banque avant – ou, du moins, sans tarder – de prétendre entamer une quelconque démarche de modernisation. Incidemment, ces efforts de rationalisation opérationnelle expliquent, pour partie, la réduction des effectifs.

Le rappel sera certainement utile à toutes les entreprises engagées dans des programmes de transformation « digitale » : y est-il seulement question de développer de nouvelles solutions, d'introduire des outils supplémentaires pour les collaborateurs, de mettre en place des robots manipulant les anciens systèmes… ? Ou bien l'objectif est-il clairement de remplacer les vieilles méthodes par de nouvelles approches ? Et dans ce cas, l'inventaire a-t-il été fait de tout ce qui pourrait ET devrait être décommissionné ?

En 40 et quelques années d'informatisation, les institutions financières n'ont (quasiment) fait qu'accumuler les applications, pour faire toujours « plus ». Très souvent, cette tendance est renforcée par la multiplication des produits qui, même lorsqu'ils ne sont plus commercialisés, même lorsqu'ils ont des équivalents plus récents, même lorsqu'ils sont devenus totalement obsolètes, continuent à vivre dans les portefeuilles des clients… avec toutes les infrastructures nécessaires pour en assurer le support.

Mais que vaut une tentative de modernisation quand tout l'historique reste en place et, de surcroît, mobilise l'essentiel des ressources disponibles, juste pour en assurer la survie ? Au mieux, elle apporte l'idée d'une autre vision possible et probablement utopique. Plus sûrement, elle ne changera rien, ni pour les clients qui continueront à percevoir un mammouth masquant quelques nouvelles perles, ni pour les collaborateurs qui préféreront ne pas modifier leurs habitudes (ce qu'on ne pourra leur reprocher)…

Alors, pour réussir la nécessaire mutation de la banque, il n'est d'autre choix que d'effacer le passé, pour laisser réellement place à d'autres produits et d'autres manières de faire. En ce sens, les 15 à 20% de logiciels visés par l'initiative de NAB paraissent peu ambitieux, tant la prolifération a œuvré au cours des ans. En revanche, si le même symptôme peut aussi affecter les effectifs, il ne faudrait pas oublier que les hommes ont un avantage décisif sur les logiciels : leur faculté d'adaptation est immense…

NAB
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Wells Fargo, nouvelle app, nouvelle banque
03 nov. 2017
Wells Fargo
Toujours en pleine reconquête de la confiance de ses clients, ébranlée par des scandales à répétition, l'américaine Wells Fargo annonce le lancement, l'année prochaine, d'une nouvelle banque mobile. Sous ses apparences anodines, il s'agit surtout de dessiner une autre expérience, plus proche des besoins des consommateurs du XXIème siècle.

Plutôt que de reproduire un modèle généraliste sans valeur ajoutée, Wells Fargo choisit de viser une cible spécifique avec Greenhouse. L'objectif de la nouvelle venue sera en effet de fournir les moyens de mieux gérer leurs finances personnelles aux individus familiers des outils numériques (smartphone en tête) mais manquant d'expérience en matière de banque, en particulier ceux, de plus en plus nombreux, qui multiplient les petits boulots, perçoivent des revenus sans régularité ou n'utilisent que des espèces.

Pour ce faire, l'application mobile reposera sur une (inévitable) plate-forme de PFM, procurant, en temps réel, une vision précise de l'évolution de ses dépenses à l'utilisateur. À cette base, Wells Fargo ajoutera une (presque aussi incontournable) couche d'intelligence artificielle, destinée à assister concrètement les consommateurs dans leur vie quotidienne. Elle délivrera, peut-on supposer, des conseils et des suggestions pratiques leur permettant, par exemple, de constituer une épargne de précaution, d'autant plus utile (et plus complexe à mettre en œuvre) pour la clientèle fragile envisagée.

Greenhouse by Wells Fargo

Lors de l'entrée en relation, réalisée dans l'application en quelques minutes, Greenhouse sera associé systématiquement à un compte courant, à utiliser pour les dépenses courantes (de la semaine), et un compte d'épargne, dédié aux projets à plus long terme… et aux règlements de factures récurrentes. Les deux sont évidemment intimement liés dans le suivi budgétaire mais leur séparation facilite, tout comme l'interdiction de tout découvert, l'accompagnement du client dans l'adoption de comportements sains.

En projetant la perspective, il est aisé d'imaginer (dès la première version ou dans une évolution ultérieure ?) que l'une des principales missions des agents intelligents promis sera justement d'assurer automatiquement une répartition optimale des fonds disponibles, en réservant spontanément les montants nécessaires aux dépenses prévisibles et en constituant une réserve, dès que la situation générale l'autorise.

Wells Fargo n'est pas – loin de là ! – le premier établissement historique désireux de créer sa propre marque 100% mobile. Si je m'arrête aujourd'hui sur ce cas, c'est parce que Greenhouse fait partie des rares initiatives du genre qui trouvent leur origine dans une sérieuse réflexion préalable sur les besoins d'une population spécifique et qui s'attachent à adresser ses difficultés et ses anxiétés dans la gestion de finances personnelles, avec des solutions adaptées, aussi modestes paraissent-elles à ce stade.
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Les (petites) surprises d'Orange Bank
02 nov. 2017
Orange Bank
Avec des mois de retard, l'opérateur Orange lance aujourd'hui ce qu'il présente comme la première banque française 100% mobile (le lendemain de mon enterrement de Soon !). Sans avoir la prétention de donner un avis global sur la nouvelle venue, son ouverture me donne l'occasion d'un petit tour de l'offre et des surprises qu'elle réserve…

Au premier abord, comme le soulignent plusieurs observateurs, Orange Bank ressemble pourtant beaucoup à ses concurrentes directes et la comparaison avec N26, visée plus ou moins explicitement dans les récents discours de Stéphane Richard, n'est pas nécessairement à son avantage. En particulier, les tarifs, sur lesquels elle était attendue, n'ont rien de renversant, avec la gratuité sur les services de base mais, par exemple, des frais de tenue de compte élevés pour les utilisateurs occasionnels (moins de 3 opérations de carte par mois) et une commission de 2% sur les transactions en devises…

Premier motif d'étonnement, alors qu'il a toujours été question de capitaliser sur le réseau de boutiques de l'opérateur pour offrir un service de proximité, Orange Bank s'avère bien être exclusivement mobile ! En effet (peut-être sous la pression des conseillers qui se considèrent déjà en sous-effectifs sur le métier de la téléphonie), il sera bien possible d'ouvrir un compte dans les 140 points de vente disposant actuellement d'un « corner » dédié… mais il n'est absolument pas prévu d'y exécuter la moindre opération.

L'entrée en relation, justement, révèle des faiblesses assez déconcertantes (dans sa version en ligne, en tous cas). Choisissant une solution de facilité en matière de procédure réglementaire de « KYC » (connaissance du client), Orange n'accepte que des clients possédant déjà un compte bancaire et une carte associée, utilisés pour le dépôt initial obligatoire. Plus triste, à l'ère émergente de l'activation immédiate du compte et du moyen de paiement, le nouveau client devra ici patienter jusqu'à 3 jours ouvrés.

Accueil Orange Bank

En revanche, l'innovation la plus révolutionnaire (et inédite, à ma connaissance) d'Orange Bank risque de déconcerter les consommateurs, bien qu'elle me semble parfaitement légitime : outre l'impossibilité de réaliser des transactions en boutique, toute demande d'intervention d'un conseiller humain – par formulaire en ligne, par mail, par téléphone ou par tchat – pour une opération disponible en libre service sera facturée 5 euros. Voilà un moyen bien radical et dissuasif de stimuler l'autonomie des clients !

L'assistant virtuel d'Orange Bank sera mon dernier motif majeur de déception, bien qu'il soit difficile de parler de réelle surprise, tant il devient désormais clair que la solution retenue, Watson, est infiniment moins miraculeuse que ne voudrait le faire croire IBM. Si quelques tentatives d'échanges montrent rapidement des limites dans les compétences de « Djingo », sa principale lacune est surtout de n'être conçu, à ce stade, que pour renseigner sur l'offre et donner des instructions pour naviguer dans l'application mobile, et non pour aider l'utilisateur à gérer interactivement ses finances personnelles.

En synthèse, Orange Bank arrive sur un marché où elle n'est ni la première ni très originale et où ses concurrentes ont même déjà pris des parts significatives (citons notamment les 100 000 clients français de N26, les 150 000 de Revolut, les plus de 700 000 de Compte Nickel…). Il lui faudra donc tenir à court terme ses promesses d'offre enrichie pour parvenir à faire la différence. En attendant, elle pourra toujours compter sur les fans d'Apple Pay peu enclins à ouvrir un compte auprès d'une startup et sur les visiteurs des boutiques (si elles sont encore fréquentées par les consommateurs ?).
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Instant Financial invente le salaire à la demande
01 nov. 2017
Instant Financial
Pour des millions de travailleurs, l'attente du versement de leur salaire en fin de semaine, de quinzaine ou de mois est une angoisse constante, qui, de surcroît, leur occasionne des dépenses considérables, en frais de découvert, en intérêts d'emprunt à court terme, en charges de carte de crédit… Heureusement, Instant Financial a une solution !

Dans son principe, l'idée retenue est loin d'être révolutionnaire puisque, en synthèse, il s'agit simplement de permettre aux salariés – en particulier tous ceux qui sont rémunérés sur une base horaire – de percevoir leur dû plus rapidement. En pratique, le service prend la forme d'une application mobile associée à une carte prépayée : dans l'heure qui suit sa fin de journée, le collaborateur va pouvoir, en quelques clics, solliciter le versement d'une partie (jusqu'à 50%) des revenus correspondant à son travail.

L'employeur, préalablement inscrit sur la plate-forme, n'a plus alors qu'à confirmer le règlement pour que les fonds soient mis instantanément à la disposition du demandeur, sur sa carte. Cette dernière est une carte Mastercard standard, utilisable pour des achats, en boutique ou en ligne, ou encore pour effectuer des retraits sur distributeur ou auprès d'un agent agréé. Pour compléter le cycle, Instant Financial prend également en charge, par le même moyen, le paiement des soldes de salaires, à la date « normale ».

Make your business an incredible place to work

Si l'avantage conféré aux employés est évident, constituant aussi un facteur d'attractivité intéressant pour les PME, la startup vante en parallèle la modernisation qu'elle introduit dans leurs procédures antiques de versement des salaires. Elle promet notamment de leur faire économiser du temps et des coûts sur les moyens habituels, virements ou chèques. Notons que, hormis la gratuité totale pour les bénéficiaires, Instant Financial ne précise pas son modèle économique ni les éventuels frais facturés aux entreprises.

Même s'il semblerait plus utile de favoriser une gestion raisonnée de leurs finances personnelles, la réalité est qu'un grand nombre de consommateurs vivent au jour le jour – ou, plus exactement, au rythme de leurs échéances de paye – et que toute solution leur évitant (ou limitant leur risque) de s'enfermer dans un cercle vicieux d'endettement est donc une avancée utile. Parmi d'autres approches, celle-ci fait le pari audacieux de reposer sur le désir des employeurs d'aider leurs salariés. Mais, dans tous les cas, ce sont bien des modèles financiers existants, jugés inéquitables, qui sont visés.

Une autre perspective à souligner dans la solution d'Instant Financial est le recours au ressort de l'immédiateté, dont on sait qu'elle devient une exigence prioritaire pour les générations « digitales ». Les acteurs de l'économie collaborative (Uber, par exemple) ont été pionniers dans la réponse à cette attente en matière de paiement des rémunérations. La tendance ne demande qu'à se propager dans les entreprises traditionnelles.

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BBVA : demain, la banque…
31 oct. 2017
BBVA
BBVA fait partie des rares banques européennes à non seulement posséder une vision à long terme du secteur financier mais aussi à aligner sa stratégie avec celle-ci, dans la durée. Aussi quand deux de ses dirigeants exposent – en 2 occasions distinctes – leurs hypothèses pour les 10 à 20 prochaines années, ils méritent d'être écoutés.

Sur un plan opérationnel, d'abord, le directeur exécutif José Manuel González-Páramo présente les deux scénarios qui, selon lui, s'offriront à moyen terme aux institutions financières traditionnelles. D'un côté, le chemin le plus probable, car il ne demande pas d'effort, sinon de continuer sur la lancée actuelle (y compris dans le domaine réglementaire), voit les banques devenir de simples fournisseurs d'infrastructures, dont les services sont exploités, grâce à des API, par de nouveaux acteurs de la distribution.

L'autre option, plus exigeante, suppose une redéfinition complète des modèles existants, aboutissant à une génération d'établissements entièrement transformés, dont les métiers n'ont plus beaucoup à voir avec ceux d'aujourd'hui. Entre les lignes, on peut percevoir que la seule vraie différence entre les deux propositions tient à la nature de l'entité qui gère la relation avec le client : dans le premier cas, il s'agit d'une plate-forme de distribution tierce alors que, dans le second, la banque préserverait son rôle central.

Ce qui décidera, en grande partie, la prévalence de l'une ou l'autre des deux hypothèses sera, d'une part (sans surprise), la qualité de l'expérience client et, d'autre part, la capacité à maintenir ou capter la confiance des consommateurs. Or, ce dernier critère, qui peut paraître à l'avantage éternel des acteurs en place, est, en réalité de plus en plus sérieusement contesté, comme le démontre, par exemple, le niveau atteint par Amazon (et, dans une moindre mesure, Google) dans une enquête récente de The Verge.

Prenant un recul plus marqué, Francisco González, président exécutif de BBVA, estime que l'impact de ces changements sur l'environnement concurrentiel sera formidable. Il prédit en effet que, des milliers de banques opérant dans le monde en 2017, il pourrait ne subsister que quelques dizaines d'entre elles dans 20 ans (dont BBVA, naturellement), à l'issue d'un processus de sélection naturelle à l'occasion duquel elles seront devenues des plates-formes globales de distribution de produits financiers et non financiers, ajustés et personnalisés en fonction des besoins précis des clients.

Bien sûr, F. González est coutumier des déclarations fracassantes et il n'est pas toujours nécessaire de les prendre au pied de la lettre pour comprendre le message sous-jacent. Ce qui reste, en l'occurrence, est la certitude d'une profonde mutation des métiers de la banque, sous l'effet conjugué de l'évolution des comportements des consommateurs et de la pression exercée par les nouveaux entrants. Ceux qui ne prennent pas la mesure de l'ampleur du mouvement, s'exposent réellement à une lente disparition.

BBVA – A 360° view of banking in the future
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Quelle crédibilité de la DSI dans l'innovation ?
30 oct. 2017
Gartner
Parce que l'innovation inclut désormais (presque) toujours une dimension technologique, notamment dans le secteur financier, nombre de DSI aiment à croire et proclamer qu'ils sont les mieux placés dans l'entreprise pour la mener. Malheureusement, il leur reste encore d'immenses progrès à accomplir s'ils désirent concrétiser cet espoir.

Le sujet est justement abordé – sous l'angle spécifique de l'innovation ouverte – dans un récent rapport [PDF] du CIGREF, le club des DSI des grands groupes français. Ses conclusions sont typiques : les directions informatiques sont un partenaire incontournable dans les démarches. Jusque-là, rien à redire : il serait stupide de vouloir innover sans qu'elles soient impliquées, notamment en préparation du déploiement futur des projets en incubation (comme je le soulignais dans mon billet d'hier).

En revanche, la perspective adoptée par le CIGREF laisse entrevoir une ambition dépassant largement les capacités actuelles. Ainsi, l'idée que les DSI disposeraient d'une position privilégiée, primordiale pour l'innovation, parce qu'elles ont, par essence, une vision transverse de l'organisation, révèle un aveuglement tragique. En effet, hormis quelques rares exceptions, les structures informatiques des entreprises reproduisent à l'identique les silos existants et leur nature holistique est totalement théorique.

Autre proposition louable mais, hélas, profondément contestable : « la DSI est un catalyseur auprès des métiers pour identifier de nouveaux usages ». Il suffit de se référer à une enquête de Gartner auprès de plus de 350 responsables informatiques de banques et sociétés d'investissement dans le monde pour en identifier la fragilité puisque, si un quart d'entre eux citent la transformation « digitale » parmi leurs priorités « business », ils ne sont plus que 11% à inclure la focalisation sur le client dans leur sélection.

Étude Open Innovation CIGREF

C'est là un vieux travers des directions informatiques (mais pas de toujours, comme on le croit souvent). Comment la DSI peut-elle jouer un rôle dans les usages de nouvelles technologies et, donc, plus généralement, dans l'innovation, si elle ne s'aligne pas, comme tout le reste de l'organisation, sur une approche centrée sur le client ? Tant que perdurera la culture du client interne, qui veut que l'informatique soit au service de ses seuls interlocuteurs « métier », elle ne sortira pas de son statut de fonction support.

La solution ? Elle est très simple (sur le papier) ! Si la direction informatique veut contribuer activement à l'innovation, elle doit commencer par sa propre transformation digitale. Et il ne lui suffira pas pour cela de mettre en place des équipes de développement agile (qui ne voient jamais un client, la plupart du temps) ou de déployer un réseau social d'entreprise et une plate-forme collaborative d'idéation. Il lui faudra commencer par reprendre contact avec la mission de l'entreprise et avec ses clients…
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Raccrocher l'innovation à la vraie vie
29 oct. 2017
USAA
J'ai l'habitude de dire que le plus difficile dans l'innovation n'est pas de trouver des idées (et c'est un des objectifs de ce blog de le démontrer). Savoir sélectionner les pistes les plus prometteuses et mener des expérimentations est déjà plus délicat. Mais le défi le plus important reste indiscutablement le passage du test à la production…

C'est le message qu'il faut retenir d'une interview du responsable de l'innovation d'une des institutions financières les plus crédibles au monde en la matière, l'américaine USAA : pour réussir, il faut impérativement que les approches soient profondément ancrées dans le fonctionnement quotidien de l'organisation et ne surtout pas les isoler dans une bulle plus ou moins étanche, comme il arrive tellement souvent dans les « labs » et autres structures dédiées mises en place pour accélérer les transformations.

Il suffit, en effet, d'observer, dans la plupart des grandes entreprises, la proportion indécente de projets qui ne dépassent pas le stade du pilote pour comprendre que les processus existants ne sont pas optimisés pour l'industrialisation (même s'il est parfaitement normal que tout essai n'aboutisse pas à une mise en production). Malheureusement, le problème est loin d'être simple à résoudre, car il touche à une multitude d'aspects différents dans la mise en place des démarches d'innovation.

Avant même de s'inquiéter du lancement et du devenir des initiatives, le premier enjeu à adresser est de faire accepter a priori les changements là où on prétend les introduire. Pour ce faire, il est utile de laisser émerger les idées là où elles vont être mises en œuvre et non uniquement dans une direction de l'innovation, toujours un peu à l'écart. Bien sûr, cette exigence suppose une évolution préalable de la culture d'entreprise, qui doit inculquer un principe de transformation permanente auprès de tous les collaborateurs.

Dans le cas d'USAA, le modèle est développé à l'extrême, puisque 90% des innovations prennent naissance hors du petit cercle des professionnels du sujet. Sur une année, quelques 1 000 employés – sur des effectifs totaux de 32 000 personnes, dont toutes ont bénéficié, sinon d'une véritable formation, au moins d'une session de sensibilisation – contribuent ainsi à l'effort général et, surtout, aux plus de 1 200 concepts issus du « lab » et mis sur le marché. Incidemment, ces chiffres révèlent l'absence de discrimination entre les niveaux de disruption, concourant à l'accoutumance au changement, petit ou grand.

En revanche, ce que n'aborde pas l'article de Tearsheet est la nécessité de prolonger l'implication des personnes concernées pendant toute la durée du projet, au-delà de l'impulsion initiale. Le travers est quasiment universel : même quand la collecte d'idées est correctement gérée et même quand elle s'accompagne d'une volonté sincère d'exécution, si la réalisation est confiée à une équipe indépendante ou si elle est menée « hors sol », le risque est immense de ne jamais parvenir à l'extraire du champ expérimental.

Par ailleurs, dans cette logique d'immersion de l'innovation dans le quotidien, il ne faut pas oublier l'environnement du projet. En particulier, les contraintes de sécurité, réglementaires, informatiques… doivent être maîtrisées : il arrive trop fréquemment qu'un test se déroule parfaitement mais que, au moment d'envisager la généralisation, on prenne soudain conscience d'une impossibilité ou de limitations qui, soit mettent fin instantanément au rêve, soit induisent des délais et des surcoûts contre-productifs.

Il n'est pas nécessairement question de prendre en compte toutes les exigences extérieures dès le début de toute initiative, car elles offriraient alors d'excellentes excuses pour ne pas avancer. Non, ce qui est requis (et demande beaucoup de dextérité) est de mener simultanément l'expérimentation et la planification de la future industrialisation, en intégrant toutes les personnes concernées. Et cette discipline expose un autre enjeu, de préparation à des remises en question inévitables dans tous les domaines.

En synthèse, quand j'analyse les méthodes d'innovation adoptées par une majorité d'institutions financières, il me paraît urgent d'attirer l'attention sur la définition des priorités. Tandis que l'accent est souvent mis d'abord sur la créativité et la génération d'idées, il faudrait surtout anticiper la dernière phase des processus, car si l'industrialisation n'a pas été prévue avant le démarrage, l'échec est probable…

USAA – Legendary Service and Simple Tools
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