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L'innovation dans les services financiers, par Patrice Bernard

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L'avenir de la banque passe par la visiophonie
20 mai 2018
ABN AMRO
La baisse de fréquentation des agences bancaires n'est pas nécessairement synonyme d'un moindre besoin de conseil de la part des consommateurs. Aussi ABN AMRO propose-t-elle à ses clients d'échanger avec ses spécialistes en visiophonie, afin de bénéficier du meilleur service depuis le confort de leur domicile ou de leur bureau.

Depuis plusieurs années, grâce à une démarche pro-active de leurs institutions financières, les Pays-Bas agissent, au cœur de l'Europe, comme un révélateur avancé des tendances inéluctables qui affectent les réseaux bancaires. Le mouvement de réduction drastique de leur empreinte physique, qui a déjà vu le nombre d'agences divisé par deux dans le pays entre 2004 et 2014, se poursuit aujourd'hui et conduit certains analystes à prédire leur quasi-disparition d'ici une dizaine d'années.

Pour autant, les banques sont conscientes que leurs clients ne dédaignent pas les bénéfices d'un accompagnement de proximité, notamment quand ils désirent réaliser des opérations importantes : ils ne veulent simplement plus s'embarrasser des contraintes que leur impose leur fournisseur, déplacement dans ses locaux, horaires limités… Elles doivent donc proposer des solutions capables de maintenir la même qualité de service tout en apportant la commodité qui devient maintenant la norme universelle.

Visio-banque ABN AMRO

Parmi les options disponibles, la visiophonie semble être la plus pertinente pour répondre aux nouvelles exigences des consommateurs. ABN AMRO essaie ainsi d'en faire le mode de contact privilégié avec ses conseillers, en particulier sur les sujets de crédit hypothécaire, d'épargne retraite et d'investissement. La transition est en bonne voie puisque ses clients retiennent ce choix pour un tiers de leurs demandes de rendez-vous, un taux qui dépasse même 60% quand il s'agit de parler de prêt immobilier.

Si la banque comptabilise actuellement 1 200 conversations vidéo chaque semaine, elle affirme son ambition d'atteindre le seuil des 3 000 avant la fin de l'année. Dans cette perspective, elle est déterminée à s'engager, entre autres, dans la généralisation de ce mode d'interaction parmi ses collaborateurs. À moyen terme, tous ses conseillers devront en effet être en mesure de mener leurs entretiens en visiophonie.

Indépendamment de toute considération vis-à-vis de leur « digitalisation », le besoin de conseil restera toujours une priorité pour les institutions financières et, au moins dans un avenir proche et pour une proportion significative de la population, il continuera à mieux se cristalliser à travers un contact humain. Mais, dans le même temps, il doit aussi s'adapter aux nouvelles habitudes et préférences des intéressés, qui s'avèrent de moins en moins compatibles avec le modèle historique de l'agence bancaire…

Campagne Beeldbankieren par ABN AMRO
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BBVA accompagne l'achat immobilier
19 mai 2018
BBVA Valora View
Pour toutes les banques du monde, l'achat immobilier représente un terrain idéal sur lequel peuvent se matérialiser les stratégies « digitales » qui définiront bientôt l'ensemble de leurs métiers. BBVA est logiquement une des premières en Europe à s'y aventurer concrètement, avec une vision de service étendu, au-delà du seul financement.

Son application mobile dédiée, baptisée « Valora View » et accessible à tous les consommateurs, clients ou non de la banque, attire immédiatement l'attention avec son module de recherche des propriétés disponibles à la vente ou à la location en réalité augmentée, conçu en collaboration avec Idealista, le leader des petites annonces immobilières en Espagne. Il suffit de pointer la caméra de son téléphone autour de soi pour y repérer les offres en cours. Mais c'est là la moindre de ses qualités.

La solution propose en effet de répondre à une multitude de questions que se pose toute personne à la recherche de son futur logement. À commencer par le choix entre achat et location, dès le début de la prospection : à partir de sources d'information diverses (cadastre, registre des ventes, historique de transactions…), l'outil est, par exemple, capable d'estimer les coûts respectifs des deux options dans un quartier donné et de recommander la plus économique, selon la durée prévisible de résidence.

En outre, parce que l'emménagement dans une nouvelle demeure peut induire des frais complémentaires, les évaluations fournies prennent en compte les circonstances de la vie réelle. Il est notamment possible de calculer une projection des dépenses d'électricité, d'eau et de chauffage ou encore de l'entretien et des charges à prévoir pour la propriété envisagée. Si nécessaire, l'application est même capable d'intégrer des coûts de rénovation, de réfection d'une cuisine, de remplacement des équipements…

Présentation de BBVA Valora View

Naturellement, tous ces facteurs sont mis dans la balance au moment où l'utilisateur est invité à simuler le crédit hypothécaire qui lui permettra de réaliser son rêve (s'il vise une acquisition) ainsi que le coût de l'assurance habitation correspondante. Autre élément important de cette démarche, le service d'évaluation peut évidemment être aussi mis en œuvre pour valoriser, dans son apport personnel, le bien que possède déjà l'acheteur, le cas échéant. En résumé, tout ce qui compte pour prendre une décision est inclus.

La création d'une application mobile pour la recherche immobilière n'est pas le résultat d'un caprice de BBVA : la plate-forme « Valora », déployée depuis quelques temps afin d'offrir une partie des mêmes services sur le web, rencontre un succès considérable en itinérance : sur les 730 000 simulations qu'elle a enregistrées depuis son lancement, 5 fois plus sont initiées depuis un téléphone que depuis un PC (ce qui n'est pas surprenant pour une banque qui pense atteindre un taux de 50% de clients mobiles en 2019).

Cependant, plus qu'un reflet de l'évolution des canaux d'interaction, « Valora View » est avant tout la démonstration d'une réponse optimale au besoin profond des consommateurs d'être accompagnés dans les moments importants de leur vie, dont la recherche d'un logement est certainement le plus emblématique. Le produit financier n'en est qu'une composante parmi d'autres, certes essentielle, qui doit se fondre dans une expérience utilisateur transparente, sans rupture, masquant toute complexité.

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La banque ouverte facilite l'accès au crédit
18 mai 2018
Communiqué de presse Equifax
Si la gestion de finances personnelles a largement contribué au mouvement vers l'ouverture des données bancaires, il semblerait que la prochaine application en vogue de l'« open banking » se trouvera dans la qualification des demandes de crédit. HSBC est une des premières institutions à profiter de cette opportunité, au Royaume-Uni.

Plusieurs startups dans le monde (Lenddo, Kreditech…) ont conçu depuis longtemps des méthodes alternatives d'évaluation de la fiabilité des emprunteurs reposant sur des sources d'information diverses, telles que les réseaux sociaux ou les sites de commerce en ligne. Aujourd'hui, l'ouverture de l'accès aux comptes imposée par les réglementations émergentes (dont la DSP2 en Europe) offre une solution idéale pour répliquer ce modèle aux établissements réfractaires à l'adoption de tels systèmes.

Ainsi, HSBC retient sans états d'âme la plate-forme InterConnect d'Equifax : elle provient d'un partenaire de longue date des banques et son mode de fonctionnement ne pose aucun problème de légitimité dans les parcours client qu'elle veut mettre en place. En effet, quand l'utilisateur sollicite un crédit, il lui est simplement proposé d'autoriser une analyse de l'historique de ses transactions sur son compte principal, avec la promesse d'une réponse immédiate (contre quelques jours avec une approche classique).

Communiqué de presse Equifax

Outre la possibilité d'accélérer les prises de décision, la solution présente un autre avantage, en permettant de qualifier les consommateurs qui n'ont pas suffisamment d'antécédent de crédit pour obtenir un score fiable, puisqu'il leur suffit d'utiliser régulièrement un compte courant ou une carte de paiement pour que les algorithmes d'Equifax puissent remplir leur rôle. Notons au passage que, pour la banque, l'intégration est facilitée par une mise en œuvre similaire à celle des services de notation habituels.

Introduisons toutefois ici une petite réserve sur l'initiative. Bien qu'il soit probable que les demandeurs n'aient pas de réticences majeures à confier l'accès à leurs données financières à une banque (même différente), qu'en serait-il s'ils étaient informés que l'entité qui exploite cette information est, en réalité, une entreprise qui a récemment défrayé la chronique après avoir établi un record en matière de fuites de données, affectant 145 millions de personnes (dont une partie en Angleterre) ?

La démarche de HSBC est encore loin d'être industrielle (en l'occurrence, Equifax s'appuie elle-même sur les outils de sociétés tierces pour accéder aux comptes), mais elle démontre que les bénéfices de l'« open banking » ne sont pas réservés aux startups. Les banques peuvent déjà en tirer parti pour optimiser certains de leurs processus existants (comme l'a fait aussi ING sur le crédit aux PME) et il ne tient qu'à elles d'imaginer et développer de nouveaux services, en capitalisant sur la confiance dont elles jouissent auprès de leur clientèle pour prendre de vitesse leurs concurrentes.

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Fidelity crée un conseiller en réalité virtuelle
17 mai 2018
Fidelity Labs
Alors qu'elle tarde à se démocratiser auprès du grand public, la réalité virtuelle continue à fasciner le spécialiste américain de l'investissement Fidelity. La dernière expérimentation en date de sa structure d'innovation offre une vision de plus en plus convaincante de ce que pourrait être un conseiller personnalisé en environnement immersif.

La firme n'en est pas à sa première incursion dans ce domaine – on se souvient de son application pour Oculus Rift en 2016, rapidement suivie d'une solution pour la gestion de l'épargne salariale, ou encore de ses explorations autour de la formation professionnelle. Sa véritable passion pour la réalité virtuelle et sa propension à s'emparer rapidement des technologies émergentes et à les implémenter sur des cas d'usage concrets en fait un poisson pilote du secteur financier qu'il est toujours intéressant d'observer.

Sa nouvelle initiative est une parfaite illustration de ce positionnement en pointe, puisqu'elle coïncide avec le lancement officiel de la plate-forme Amazon Sumerian dont elle constitue une des réalisations phares. Cependant les équipes des Fidelity Labs ne se contentent pas d'une mise en œuvre basique du système de création d'expérience en réalité virtuelle et augmentée et elles profitent de cette opportunité pour repousser les limites de leur horizon, en intégrant cette fois une interface vocale au dispositif.

Cora, assistante en réalité virtuelle de Fidelity

Concrètement, l'utilisateur de ce qui n'est pour l'instant qu'un prototype est plongé dans une salle de trading tridimensionnelle, dans laquelle il est accueilli et accompagné par Cora, son hôtesse personnelle. Il peut alors non seulement évoluer à son gré dans l'espace virtuel mais également dialoguer avec elle, en posant oralement des questions en langage naturel auxquelles elle répond avec une voix synthétique, afin d'obtenir des informations sur des entreprises cotées (évolution du cours, performances…).

En tant que telle, l'application proposée n'a rien de renversant, mais ce n'est pas son but. L'objectif des Fidelity Labs est avant tout de faire une démonstration pratique du potentiel de la technologie. Celui-ci étant brillamment établi, l'étape suivante pourrait consister à développer des cas d'usages pertinents pour l'entreprise et ses clients. Et il ne faut pas beaucoup d'imagination pour commencer à rêver à des scénarios dans lesquels Cora devient un conseiller financier individuel, omniscient, toujours disponible…

En comparaison des autres supports susceptibles de remplir le même office (app mobile, chatbot…), la promesse de la réalité virtuelle avec avatar est d'offrir une expérience familière et intuitive, rassurante et, idéalement, à terme, empathique. Mieux que toute autre, elle est capable de reproduire un modèle d'interaction humaine, en face à face, fortement valorisé dans les relations de confiance de la banque mais qui tend à disparaître rapidement en raison des contraintes qu'il impose. La prochaine question que devra aborder Fidelity est celle de l'acceptation de cette imitation par ses clients…

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Lemonade crée une police d'assurance digitale
16 mai 2018
Lemonade
Lemonade a déjà rompu avec les habitudes du monde de l'assurance sur plusieurs plans – modèle économique, changement à la demande, intégration par API… – mais, jusqu'à maintenant, elle s'était résignée à rédiger une police aussi illisible et incompréhensible que celle de ses concurrentes. Ce bastion historique devrait bientôt succomber.

Daniel Schreiber, PDG et cofondateur de la startup avoue avoir lui-même des difficultés à comprendre les clauses du contrat locataire qu'il propose à ses clients, bien qu'il considère maîtriser la langue anglaise et qu'il soit plutôt familier du secteur. Et, quand il décortique le document de 40 pages, avec son vocabulaire ésotérique, ses définitions alambiquées, ses exceptions à n'en plus finir…, il perçoit parfaitement pourquoi l'assuré se sent perdu, finit par abandonner la lecture… et se sent floué au moindre incident.

Il explique aussi que cette prise de conscience date du début de l'aventure de Lemonade, dont l'ambition consistait à la fois à transformer le fonctionnement de l'assurance et à la rendre plus transparente pour ses utilisateurs. À l'époque, l'équipe avait toutefois estimé qu'il serait présomptueux de s'attaquer simultanément aux deux problèmes, avec le risque de s'épuiser prématurément à convaincre les réassureurs et les régulateurs du bien-fondé d'une démarche de redéfinition totale de la police « standard ».

Quelques 18 mois plus tard, le sujet est enfin prêt à être remis sur le tapis et la jeune pousse l'aborde (évidemment) sur un mode original, en publiant sous licence libre une première version de sa « police 2.0 », entièrement ré-écrite. Elle n'est pas encore prête à être déployée, ne serait-ce que parce qu'elle doit être approuvée par les autorités (avec lesquelles Lemonade a cependant collaboré pour son élaboration). Mais, auparavant, ses concepteurs désirent faire participer le public à sa mise au point finale.

Police d'assurance 2.0 de Lemonade

L'objectif recherché avec cette initiative se décline dans 4 directions. La recherche de simplicité est naturellement une priorité absolue, qui doit se traduire notamment par une réduction drastique du nombre d'exclusions et d'exceptions, dont il faut malheureusement conserver celles qui permettent d'éviter un coût rédhibitoire. Vient ensuite une exigence de lisibilité, qui passe par l'usage d'une langue claire et abordable, employant un vocabulaire courant. S'ajoute un filtre de pertinence, qui va, par exemple, conduire à ne plus citer les risques volcaniques, trop rares pour mériter plusieurs paragraphes.

Enfin, en 2018, il paraît inconcevable qu'un contrat soit un document « mort » (qu'il soit imprimé ou non). La « police 2.0 » exprime donc tout son potentiel sous forme numérique, en offrant la capacité au client de modifier les conditions en contexte : un clic sur le niveau de couverture des biens mobiliers ou sur le montant de la franchise et il devient possible de les changer, instantanément. De la même manière, certaines exclusions peuvent faire l'objet d'options, accessibles directement depuis le texte.

Le résultat est, pour l'instant, une ébauche de 2271 mots (contre presque 20 000 actuellement), qui se lisent en 10 minutes (et non les 75 minutes que perdrait celui qui aurait l'idée saugrenue de parcourir sa police aujourd'hui), comprenant 11 clauses d'exceptions (soit une division par 20). Et parce que la cible n'est pas de rendre l'existant compréhensible mais de le remplacer, le cœur de métier est bouleversé, avec des impacts à valider sur les clients, l'actuariat, la valeur juridique du texte, la conformité…

À l'ère « digitale », il n'est plus concevable d'espérer forger une relation de confiance avec un consommateur en lui imposant 40 pages de conditions contractuelles dont tout le monde sait qu'elles ne sont ni lues ni comprises. La tradition obsolète des polices rédigées par et pour des juristes doit impérativement laisser place à une approche centrée sur le client. Les grandes compagnies seraient inspirées de relever aussi ce défi. Pourquoi ne pas rejoindre, dans ce but, l'initiative ouverte de Lemonade (qui, incidemment, devrait s'étendre à d'autres langues, pays et lignes métier) ?
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Quelle vision pour une banque en 2018 ?
15 mai 2018
DBS Bank
Engagée depuis longtemps dans une démarche qui vise à la rendre « invisible », la singapourienne DBS fait désormais de ce credo la base de sa promesse aux clients, à travers son nouveau slogan « live more, bank less » (vivez plus, perdez moins de temps avec la banque). C'est une vision radicale pour la banque du XXIème siècle qu'elle exprime avec ce message, aux antipodes des standards du secteur.

Au cœur de son projet, DBS constate comme toutes ses consœurs dans le monde que les consommateurs – et cela est vrai aussi pour les responsables d'entreprises – sont de plus en plus friands de services financiers sur leur téléphone mobile. Mais elle ne s'arrête pas à cette observation brute, estimant qu'elle est avant tout le reflet d'une impatience permanente et, plus profondément encore, d'une demande implicite de relation bancaire réinventée, toujours présente et attentive sans jamais devenir importune.

Résumée par son accroche percutante, l'ambition de DBS se décline alors sur 3 axes complémentaires. L'invisibilité, d'abord, concrétise l'idée que les produits et services qu'offre la banque sont immergés dans les parcours de la vie quotidienne, sans aucune rupture et en requérant le minimum d'efforts de la part de l'utilisateur. Vient ensuite la capacité à détecter et révéler les opportunités qui se présentent au client, selon ses attentes, ses préférences, son environnement… Enfin, le tout est enrichi d'une dimension sociale, mixant inspiration des comportements et accompagnement des initiatives.

You bank to live, not live to bank.

Naturellement, la démarche de DBS laisse imaginer qu'elle place la priorité sur les canaux numériques, au détriment des agences. Il n'est cependant pas explicitement question de ce choix (sauf à propos de ses implantations en Inde et en Indonésie, où son modèle est exclusivement mobile). Et pour cause : elle considère que les clients sont beaucoup plus préoccupés de voir leurs besoins satisfaits que par les modes de contact mis à leur disposition. En d'autres termes, la banque communique sur ce qu'elle apporte à ses clients plutôt que sur la manière dont elle s'organise dans ce but…

La leçon mérite d'être suivie dans les établissements qui, pour se défendre face à leurs concurrentes 100% en ligne, persistent à mettre en avant leur réseau physique. Surtout, derrière les discours, c'est une autre approche de la stratégie qui se dessine, basée sur un décryptage des attentes des clients et la mise en œuvre de tout ce qui permet d'y répondre, quels qu'en soient les impacts sur l'existant, et non sur les moyens d'intégrer, parfois de force, les nouveaux usages au sein des systèmes et des processus en place.
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Moonshot accélère l'indemnisation avec Lydia
14 mai 2018
Lydia
Jean-Laurent Granier, PDG de Generali France, rappelait récemment qu'un défi majeur de l'assurance aujourd'hui est l'exigence de « temps réel » qu'expriment ses clients. La jeune pousse Moonshot-Internet repousse les limites en la matière en proposant une indemnisation réellement instantanée, grâce à une collaboration avec Lydia.

C'est logiquement dans le domaine du voyage que la startup met en œuvre cette nouvelle initiative, puisque les produits qu'elle propose aux professionnels du secteur sont automatisés et se prêtent donc particulièrement à l'accélération du traitement des sinistres. Sa garantie contre les retards de vol, notamment, profitera de cette amélioration : la réalisation du risque, détectée via une connexion aux données de trafic aérien, déclenche la procédure de dédommagement dès l'atterrissage du voyageur.

Dans le cas où ce dernier est reconnu comme client de Lydia, le règlement correspondant est effectué immédiatement dans son porte-monnaie mobile, identifié par son adresse de messagerie ou son numéro de téléphone mobile. Jamais l'indemnisation n'avait été aussi rapide et simple, ne demandant aucune action de la part de l'assuré. Pour les autres utilisateurs, un virement classique est réalisé mais il requiert au préalable de transmette un IBAN, par SMS, et les délais usuels, entre 2 et 3 jours ouvrés, s'appliquent.

Collaboration Lydia – Moonshot-Internet

L'enjeu du paiement instantané peut paraître limité, voire ridicule, dans les compagnies d'assurance. Pourtant, la réactivité devient un impératif incontournable pour les consommateurs et la moindre rupture dans l'expérience – et plus encore dans les situations de stress que constituent les sinistres – est immédiatement perçue comme une faiblesse. Heureusement, un acteur tel que Lydia permet d'y remédier, avec l'avantage supplémentaire d'être populaire parmi les jeunes, qui sont aussi les moins patients.

La solution de Moonshot-Internet joue également sur un autre registre des attentes vis-à-vis de l'assurance « digitale » : l'effacement de ses sordides détails opérationnels au sein d'un parcours totalement fluide et transparent. Ne plus avoir à se soucier de réclamer le remboursement dû est une première étape. Mais il n'est alors pas très cohérent de se voir demander un IBAN afin de finaliser l'opération. Elle doit donc nécessairement s'accompagner d'une même « invisibilité » pour les modalités de règlement…
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Un PFM à base de comparaison sociale
13 mai 2018
Status Money
Parmi les participants à l'édition 2018 de FinovateSpring, une jeune pousse retient plus particulièrement mon attention. Si Status Money est un des innombrables acteurs de la gestion de finances personnelles (PFM), il aborde sa mission de conseil aux consommateurs par l'angle peu commun de la comparaison et de l'émulation entre pairs.

L'idée n'est pourtant pas nouvelle. Elle constituait même l'une des plus brillantes innovations apportées par la première solution de PFM de l'ère moderne (Wesabe) et elle refait régulièrement surface au fil des ans (par exemple avec « PeopleLikeU » de UBank, en Australie). Aujourd'hui, elle est naturellement vouée à faire un retour en force car elle a le potentiel de contribuer à aider les utilisateurs à améliorer leur comportement financier, ce qui s'affirme comme une priorité dans cette catégorie de services.

En pratique, la plate-forme de Status Money repose sur un socle de gestion de finances personnelles classique : l'internaute connecte ses comptes bancaires et dispose de la sorte d'une vue à 360° de sa situation, augmentée par une catégorisation automatique des transactions (auto-apprenante), une capacité de prédiction de ses dépenses futures, une fonction de création et de suivi de budget… Elle intègre même une surveillance du score de crédit et des alertes en cas de soupçon d'usurpation d'identité.

Plus intéressant, grâce à l'accumulation des données de ses utilisateurs, la startup peut proposer à chacun d'entre eux de comparer ses habitudes avec celles de ses semblables (agrégées et anonymisées, bien entendu), selon différents axes. Les dépenses moyennes dans chaque catégorie, le niveau d'endettement, les taux d'intérêts appliqués… autant de facteurs qui peuvent être mis en regard du reste de la population au statut similaire (par classe d'âge, revenus, lieu de résidence, score de crédit…).

Status Money

En un coup d'œil, le consommateur peut ainsi déterminer qu'il va un peu trop souvent au restaurant (aussi bien sur son budget réel que sur les prédictions de ses futures sorties) ou que son endettement est légèrement hors norme et ajuster son budget prévisionnel en conséquence en quelques clics (s'il le souhaite). Dans certains cas, il pourra également obtenir des recommandations concrètes (par exemple négocier des conditions plus avantageuses sur sa carte de crédit, en ligne avec la norme de ses pairs).

Depuis toujours, le raisonnement qui justifie une telle approche est fondé sur un principe de motivation par la pression sociale : connaissant le comportement de ses homologues, l'individu est incité à s'y conformer, presque instinctivement. Les études d'ING en la matière, que je rapportais l'année dernière, tendait à le confirmer. Une équipe de chercheurs américains a pu le vérifier sur un échantillon de 6 000 clients de Status Money : ceux qui dépassent la moyenne réduisent leurs dépenses de 23% (principalement sur les catégories non essentielles, bien évidemment) !

Les usages des données financières dans le but de mieux conseiller les consommateurs recèlent une infinité d'opportunités. Or les banques, parce qu'elles en sont les dépositaires de confiance historiques, sont les mieux placées pour les exploiter, avec, généralement, l'assentiment de leurs clients dès qu'ils perçoivent la valeur qu'ils obtiennent en retour. Cependant, si elles persistent à les ignorer, il est heureux que les réglementations favorisant l'ouverture permette à d'autres acteurs de s'en emparer…
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La carte Apple Pay ne sera pas une révolution
12 mai 2018
Apple Pay
En révélant cette semaine le plan présumé d'Apple de lancer une carte de crédit à son nom, en collaboration avec Goldman Sachs, le Wall Street Journal a relancé les spéculations passionnées sur l'irruption des géants du web dans le secteur financier. À mon avis, il ne faut pourtant pas attendre grand chose de cette initiative somme toute banale…

Selon les informations du quotidien, la marque à la pomme remplacerait donc dès le début de l'année prochaine son partenariat actuel avec Barclaycard par une carte aux couleurs d'Apple Pay. Le changement s'accompagnerait également d'une évolution des objectifs associés. En effet, il ne serait désormais plus question de soutenir les ventes de matériel (avec une offre de crédit gratuit) mais plutôt de développer les revenus des services qui figurent au cœur de la nouvelle stratégie d'Apple.

Or, pour ce faire, il semblerait que le constructeur n'ait pas d'idée très originale. Comme des centaines de distributeurs avant lui, il se contenterait de proposer à ses clients une carte de crédit classique, assortie des promotions auxquelles les consommateurs américains sont habitués avec ce type de solution, lui permettant de générer des commissions sur l'acquisition de porteurs (auprès de l'émetteur) et sur leurs achats. Aucune innovation à ce stade, ce modèle existe depuis des décennies.

La seule véritable particularité du projet réside dans le choix du partenaire financier. Car, face aux leaders J.P. Morgan Chase et Citi, Goldman Sachs est totalement néophyte dans le domaine des cartes de crédit et même, plus généralement, novice dans la banque de détail (sa première incursion – Marcus – date seulement de 2016). L'avantage pour Apple est probablement de pouvoir mieux valoriser sa renommée et la fidélité de sa clientèle et ainsi obtenir des conditions financières plus favorables.

Carte de crédit Apple Pay

En prenant du recul, on réalise que les deux sociétés agissent de manière purement défensive. D'un côté, Goldman Sachs est à la recherche des moyens de compenser le ralentissement de ses activités de trading depuis la crise de 2008. De l'autre, Apple tente de se réinventer face à l'apathie qui touche le marché des smartphones et autres appareils électroniques et aux résultats décevants d'Apple Pay – dont l'adoption plafonne, au moins aux États-Unis. Cette position n'est pas idéale pour la créativité.

En ce qui concerne Apple, il me semble que la difficulté est double. Son ambition de progresser sur les services demande une transformation radicale de son ADN, qui a toujours été axé sur le matériel, directement ou non. À ce formidable défi, le constructeur s'est lui-même fixé une contrainte supplémentaire, de ne pas chercher à exploiter commercialement les données personnelles de ses clients. Aussi louable soit cette décision, elle limite considérablement les possibilités de changer la donne.

En conséquence, l'intrusion d'Apple dans l'univers bancaire, telle qu'elle se dessine aujourd'hui, n'annonce rien de la révolution que désirent certains (les amateurs de rupture) et que craignent d'autres (les dirigeants d'institutions financières). Elle s'inscrit au contraire dans une démarche assez conventionnelle dans la distribution. A priori, il vaudra donc mieux continuer à compter sur Amazon pour faire bouger les lignes…
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Le micro-crédit attire l'industrie traditionnelle
11 mai 2018
Mastercard
Adoptant une démarche qui rappelle celle qu'Amazon a lancée il y a quelques années à destination des PME, Mastercard et Unilever unissent leurs forces afin de concevoir des solutions de micro-crédit dans les pays émergents et contribuer ainsi au développement du petit commerce qui en constitue le poumon économique.

Lancée d'abord au Kenya, qui devient progressivement le tremplin incontournable de l'innovation financière africaine, l'initiative part d'un constat simple et universel : les entrepreneurs dont l'activité repose exclusivement sur leur trésorerie sont limités non seulement dans leur potentiel de croissance mais également dans leur capacité à servir leur clientèle. Or ils ont difficilement accès au crédit via les circuits traditionnels, faute d'historique bancaire et d'instruments efficaces de mesure de leur fiabilité.

L'ambition de Mastercard et d'Unilever est donc de pouvoir permettre à ces personnes d'emprunter les sommes, généralement modestes, qui leur sont nécessaires pour approvisionner leurs boutiques en fonction des besoins de leurs clients – qu'ils connaissent parfaitement grâce à leur immersion profonde dans leur écosystème – et non plus seulement en fonction des fonds dont ils disposent au moment de passer commande. Une nouvelle approche de l'éligibilité au crédit rend cette hypothèse possible.

Le dispositif combine les informations dont dispose le fournisseur de produits – c'est-à-dire l'historique de sa relation commerciale avec les commerçants (achats, règlements, litiges…) – avec l'expertise du réseau de paiement en matière d'analyse de données. Le résultat prend la forme d'une recommandation d'attribution de prêt auprès d'une banque locale (Kenya Commercial Bank – KCB). Celle-ci peut alors offrir une ligne de micro-crédit au demandeur, assise sur une solution de paiement électronique Mastercard.

Mastercard + Unilever

Les premiers participants au programme, parmi quelques 5 000 candidats en cours d'enrôlement dans l'agglomération de Nairobi, semblent confirmer son efficacité puisqu'ils affichent une croissance moyenne de 20% de leurs achats chez Unilever. Cet indicateur m'incite cependant à émettre une réserve : en dépit de son engagement affirmé en faveur de l'inclusion financière, l'industriel poursuit un but commercial susceptible de créer un conflit d'intérêt. Et il n'est pas certain que l'accompagnement pédagogique de Mastercard (qui n'est pas exempte du même défaut) suffise à lever les doutes.

Si ces risques sont contrôlés, la démarche aura incontestablement un effet de déverrouillage dans le cercle vicieux du sous-développement par manque d'infrastructures financières. Et la dimension de ses initiateurs, outre qu'elle est un facteur de sa faisabilité (en raison de la masse de données qu'ils accumulent), présente aussi l'avantage de lui donner immédiatement un poids significatif, capable de faire évoluer la situation globalement. Elle pourra également contribuer à convaincre d'autres acteurs (fournisseurs et institutions financières) de les rejoindre. L'appel est lancé.
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Le retour du paiement par « bump »
10 mai 2018
Monzo
Vous souvenez-vous du paiement par « bump » ? Popularisé par PayPal en 2010 puis repris par quelques banques dès l'année suivante (Citi Pologne et ING Direct USA, notamment) avant de retomber dans l'oubli faute d'adoption, son principe refait surface aujourd'hui dans l'application mobile de Monzo, sous le nom de « Nearby Friends ».

Je dois d'abord à la vérité de préciser que la nouvelle déclinaison du concept retient une solution technique distincte de son ancêtre. En effet, alors que l'originale opérait grâce à une combinaison de géolocalisation et de détection d'un réel choc (« bump ») entre deux smartphones, la version de 2018 utilise une simple connexion Bluetooth. Toujours est-il que l'objectif, lui, n'a pas varié : il s'agit de permettre à deux personnes côte à côte d'échanger de l'argent en minimisant les actions nécessaires…

De ce point de vue, la fonction « Nearby Friends » remplit parfaitement sa mission. Ainsi, une fois celle-ci démarrée, le logiciel présente une liste des contacts présents dans le voisinage – uniquement ceux qui ont eux-même ouvert l'application bancaire et activé l'option, pour plus de sécurité – parmi lesquels il suffit de sélectionner le destinataire, d'indiquer le montant à transférer, accompagné d'un message, le cas échéant, pour qu'un virement soit exécuté instantanément entre les comptes des deux clients.

Monzo Nearby Friends

La principale question que soulève l'initiative de Monzo est de savoir si elle a une quelconque chance de réussir là où les précédentes initiatives de paiement de proximité entre amis ont lamentablement échoué. Que les équipes de la néo-banque aient ou non connaissance de ces antécédents et des raisons de leur disparition, il existe au moins deux facteurs qui peuvent justifier leur tentative de ressusciter l'idée : la profonde évolution du contexte et, surtout, les ambitions spécifiques poursuivies.

Plus précisément, la popularité rencontrée par les applications de paiement P2P ces dernières années (dont Lydia représente l'archétype en France) peut donner à penser que les consommateurs seront plus réceptifs à une solution qui en facilite l'utilisation. Or Monzo a depuis longtemps placé ce type de service au cœur de sa stratégie, qu'elle cherche naturellement à étendre. Par contraste, quand PayPal s'aventurait sur ce terrain, son but était d'établir une présence sur mobile et le pas à franchir était trop grand.

En arrière-plan, il faut peut-être voir dans ces développements autour des échanges entre amis une exploration plus large des moyens d'introduire une dimension de réseau social dans les finances personnelles, qui est un autre domaine dans lequel les premières expérimentations, souvent un peu naïves, n'ont jamais convaincu. Dans une phase de conquête active de clients (dans un environnement très concurrentiel), l'enjeu pour Monzo est évidemment d'essayer de générer un effet viral sur lequel elle pourra capitaliser.

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Anorak use du pouvoir des données ouvertes
09 mai 2018
Anorak
Nombreuses sont les circonstances de la vie quotidienne dans lesquelles nous avons à prendre des décisions sans disposer de toutes les informations nécessaires ou sans en appréhender la totalité des enjeux. La jeune pousse britannique Anorak ne ménage pas ses efforts pour éviter ces défauts dans le choix d'une assurance décès.

Depuis ses débuts, en 2017, la startup mise sur une analyse de la situation personnelle des consommateurs pour leur recommander la garantie la mieux adaptée à leur mode de vie. Pour ce faire, elle s'appuyait jusqu'à maintenant sur un questionnaire au travers duquel le demandeur était invité à décrire les grandes lignes de son existence. Grâce à une collaboration avec le fournisseur d'accès aux données bancaires TrueLayer, elle va désormais pouvoir approfondir automatiquement la connaissance de ses clients.

En pratique, l'internaute qui se lance dans une recherche sur le site d'Anorak aura l'opportunité d'établir une connexion directe avec son ou ses compte(s) bancaire(s). Une série d'algorithmes explorera alors l'historique de ses transactions pour déterminer objectivement l'état de ses finances personnelles et mieux comprendre ses habitudes et son comportement. Ainsi « profilé », il pourra bénéficier d'un conseil individualisé lui permettant de sélectionner un produit sur des critères plus pertinents que le seul coût.

L'utilisation que fait Anorak des données bancaires est une esquisse de ce qui pourrait bientôt devenir une norme pour toutes sortes de services, financiers ou autres, au fur et à mesure de la prise de conscience de la demande pour plus de personnalisation. Celle-ci requiert en effet une connaissance aussi précise que possible des clients, qui est à la portée des technologies modernes. Naturellement, il faudra rapidement fixer les limites à ces usages pour éviter les sentiments d'intrusion dans la vie privée…

Le premier facteur qui favorisera ces applications est le mouvement général vers la banque ouverte (« open banking »), stimulé par que la directive européenne des services de paiement (DSP2) entrée en vigueur en janvier dernier. En fournissant un cadre officiel à des pratiques qui évoluaient auparavant dans une zone grise de la réglementation, cette dernière permet aux spécialistes (tels que TrueLayer en Grande-Bretagne ou Budget Insight en France) de devenir des partenaires crédibles pour de nouvelles solutions.

Accueil TrueLayer
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Une banque digitale encore imparfaite
08 mai 2018
J.D. Power
De la dernière enquête de J.D. Power sur la satisfaction des consommateurs américains vis-à-vis de leur banque, les médias retiennent surtout l'avantage apparent de la relation en agence sur le « tout digital », la différence étant pourtant ténue. Il me semble plus intéressant de nous attarder sur les sources des écarts observés.

Constatant que 28% de la population des États-Unis est désormais adepte d'une relation exclusivement à distance (ou presque), le cabinet d'étude s'est attelé cette année à comparer les avis de ces catégories de clientèle. Et, avec un indice de 791 (sur une échelle de 1 000), il est vrai que la banque « digitale » fait moins bien que le modèle traditionnel, qui atteint un score de 804 (voire 823 pour les « dépendants » qui visitent leur agence plus d'une fois par mois). Mais j'estime qu'il est impossible d'en tirer la moindre conclusion car une multitude de critères peuvent expliquer ces statistiques.

En revanche, quand l'évaluation fait ressortir 3 domaines sur lesquels les personnes interrogées expriment le plus de réserves, on trouve certainement là matière à réfléchir à des pistes d'amélioration possible pour la relation « digitale », indépendamment de toute autre approche. La communication et le conseil, les produits et les tarifs, l'ouverture de compte : ces points durs de l'expérience utilisateur ne sont pas nécessairement ceux qui viennent à l'esprit alors qu'ils sont cruciaux aux yeux des clients.

Bien sûr, le besoin de conseil ne fait pas partie des surprises et il est incontestable qu'il constitue une lacune criante des solutions actuelles. Ce ne devrait pourtant pas être une fatalité. Au contraire. Avec les possibilités qu'offrent les technologies modernes, notamment en matière d'analyse de données, les moyens de fournir au client les informations qu'il recherche et les recommandations qui l'aident à réaliser ses projets ne peuvent plus reposer uniquement sur un interlocuteur humain plus ou moins compétent.

L'analyse est plus délicate sur le sujet des produits et tarifs. Mon interprétation est que, d'une part, les plates-formes web et mobiles qui n'offrent qu'une partie du catalogue de la banque commencent à devenir un vrai problème pour les consommateurs qui ne veulent plus avoir à se déplacer en agence, quel que soit leur besoin. D'autre part, je soupçonne que, pour beaucoup de personnes, l'usage des canaux en ligne est indissociable de produits gratuits ou, a minima, à coût réduit (et il n'est pas aisé d'y remédier).

Enfin, l'ouverture de compte reste un point de contention majeur. Même si elle n'intervient qu'une fois dans une vie de client, elle est critique, autant pour le taux de transformation en conquête que pour asseoir la satisfaction dès l'entrée en relation et dans la durée. Comme je l'ai évoqué plus en détails par le passé, les exigences d'immédiateté, de transparence, de simplicité et de personnalisation définissent en effet la première impression et affectent la perception du service pour longtemps.

En synthèse, ce qu'il faudra retenir de l'enquête de J.D. Power est donc avant tout l'impératif pour les institutions financières de poursuivre leurs efforts afin de faire de leurs outils « digitaux » les supports d'une expérience client optimale, dans laquelle l'accessibilité et la facilité d'utilisation ne supportent aucun compromis.

Etude J.D. Power de satisfaction de la banque de détail américaine
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Labs d'innovation : encore un effort !
07 mai 2018
Deutsche Bank
Quand Elly Hardwick, responsable de l'innovation de Deutsche Bank, évoque le rôle des « labs » d'innovation dans la mise en place de collaborations avec les startups de la FinTech, elle expose (involontairement) quelques travers classiques de ce genre d'initiatives, dont le groupe allemand est, hélas, loin d'avoir l'exclusivité !

Dans leur approche des échanges entre la banque et les jeunes pousses, la mission que remplissent les équipes d'Elly Hardwick comprend 3 volets complémentaires : l'observation de l'écosystème, destinée à détecter de nouvelles opportunités, la gestion de la relation, consistant à savoir évaluer la pertinence des concepts proposés par rapport aux besoins du reste de l'organisation, et la mise à disposition d'un environnement de test permettant d'expérimenter rapidement les solutions des partenaires potentiels.

C'est sur ce dernier plan que l'approche tend à s'égarer… car beaucoup trop timorée… ou paresseuse. Premier point de contention, la responsable explique que, avant de s'engager dans une collaboration, elle s'assure d'abord que l'entreprise candidate a la capacité à monter en puissance (pour satisfaire les millions de clients de Deutsche Bank, par exemple) ou encore qu'elle respecte les conditions préalables de sécurité et de conformité réglementaire (et on imagine que les standards IT internes ne sont pas loin).

Si ces exigences sont parfaitement raisonnables dans des relations commerciales avec des structures traditionnelles, même petites, elles ne sont certainement pas adaptées à la plupart des startups, qui concentrent leurs efforts sur la création de leur produit initial et la recherche d'un modèle d'affaire viable. Toute réflexion sur la croissance reste alors hypothétique, au point d'être sans objet. Par ailleurs, en ce qui concerne la réglementation, les entrepreneurs s'attendraient plutôt à être aidés par la banque…

Interview avec la responsable de l'innovation de Deutsche Bank

Plus généralement, l'idée de procurer un environnement de test aux partenaires sélectionnés n'est pas une fin en soi. Le but de l'innovation dans les grands groupes doit toujours être le déploiement opérationnel de nouveautés. Quant aux startups, si elles désirent travailler avec une institution financière, c'est principalement pour distribuer leur solution à sa clientèle (comme le rappelle justement Elly Hardwick). Ni les uns ni les autres ne peuvent avoir pour ambition ultime de réaliser des expérimentations, telles que la formulation caractéristique et révélatrice choisie le laisse entendre !

Soyons réaliste, la collaboration avec la FinTech n'est pas un miracle tombé du ciel pour combler les déficiences internes ! Pour qu'elle fonctionne, elle exige des efforts de la part de la banque, à la mesure de ceux que fournissent les jeunes pousses, incidemment. Apporter un support concret sur les domaines dans lesquels les acteurs historiques excellent. Viser dès le début une mise sur le marché, en préparant toutes les étapes pour y parvenir. Etc. En résumé, faire de l'innovation et non de la communication.
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La relation client à l'ère digitale
06 mai 2018
Kabbage
Pendant près de 500 ans, les relations entre les banques et leurs clients ont reposé sur des interactions directes, face à face, essentielles autant pour établir une confiance réciproque que pour maintenir la connaissance par les premières des besoins et attentes des seconds. Comment évoluent-elles dans le monde « digital » contemporain ?

À l'occasion d'une intervention sur la scène de la conférence Lendit FinTech USA qui se déroulait le mois dernier, le PDG et co-fondateur de Kabbage Rob Frohwein proposait quelques éléments de réponse à cette question critique pour les institutions financières traditionnelles – qui ne peuvent se contenter de dématérialiser leurs processus pour survivre au XXIème siècle – et pour les nouveaux entrants – qui doivent impérativement cultiver l'engagement de leurs clients pour espérer se développer.

En prenant l'exemple du métier de Kabbage (le crédit aux PME), il explique ainsi que les acteurs historiques qui se contentent de lancer des solutions de prêt en ligne, sans transformer en profondeur leurs processus existants, sont voués au destin des dinosaures. Leur connaissance des emprunteurs, désormais limitée à leur score de crédit et à la régularité de leurs remboursements, les place automatiquement en situation d'infériorité par rapport à quiconque capte un peu plus d'information.

Pour les startups, en revanche, l'enjeu est de prendre des parts de marché. Pour ce faire, il n'est qu'une solution : étendre le champ d'action et délivrer les produits que les utilisateurs demandent. Or une telle expansion peut s'avérer délicate, car les clients n'accepteront que les offres dont ils autorisent implicitement qu'elles leur soient proposées (c'est-à-dire dont ils reconnaissent la légitimité de la part de leur fournisseur). La stratégie ne peut réussir que s'ils sont satisfaits et si l'entreprise les connaît parfaitement.

Présentation par Rob Frohwein (CEO Kabbage)

Mais comment atteindre ce niveau d'intelligence et de compréhension des clients tellement nécessaire ? Kabbage en donne un exemple, en conservant une connexion permanente avec les flux de données qu'ils engendrent – 2 millions de connexions live pour ses 150 000 clients – qui lui donnent une vue extensive sur leur passé, leur présent… et leur avenir. Ainsi armée, elle peut devenir pro-active sur un certain nombre de thèmes périphériques à son cœur de métier, en restant dans son rôle.

Rob Frohwein évoque quelques hypothèses : suggérer un crédit afin de renflouer une trésorerie fragile quelques jours avant le versement des salaires, envoyer spontanément un terminal de paiement à un commerçant dont on vient de détecter qu'il a ouvert un deuxième point de vente, rappeler que les stocks de matière première d'un pâtissier sont probablement faibles… Dans cette position, Kabbage veut aider l'entrepreneur à se concentrer sur ce qu'il aime faire et le décharger des problématiques de support.

Un autre critère important de qualité de la relation tient à l'engagement client, qui se traduit par la combinaison de la fréquence et de la profondeur des interactions. En effet, les opportunités d'affaire sont plus pertinentes (et mieux perçues) quand elles s'inscrivent dans un échange pré-établi. Inversement, la multiplication des contacts est aussi une conséquence de l'extension du périmètre d'activité, ce qui crée donc un cercle vertueux.

Où en sont les banques dans cette vision ? Dans la plupart des cas, elles continuent à asseoir leur stratégie sur leurs agences et leurs conseillers, dans un modèle de relation de proximité qui, pourtant, ne répond plus à la réalité du comportement d'une partie croissante de leur clientèle. Il est temps pour elles de réfléchir à la transformation de leur approche et, en particulier, à l'exploitation des données qu'elles détiennent pour mieux comprendre les exigences des consommateurs et des entreprises d'aujourd'hui.
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Quand des banques sont dépassées par la fraude
05 mai 2018
Zelle
La dernière fois que j'ai abordé ici le cas de Zelle (le système de paiement entre particuliers mis en place par les banques américaines), il était question de ses excès sécuritaires nuisant à l'expérience client. Nous allons maintenant évoquer le versant opposé de ses problèmes, à savoir la fraude galopante qui affecte une partie de ses utilisateurs.

Faute de communication officielle (ce qui ne constitue pas une surprise), l'ampleur réelle du phénomène n'est pas connue. Cependant, la régularité des rapports alarmants dans la presse, dont un des plus récents est paru dans le New York Times, donne à réfléchir. D'autant qu'une consultante citée par cet article affirme connaître une banque dans laquelle le taux de transactions douteuses atteint 90% ! La situation est variable selon les implémentations mais certaines d'entre elles sont terriblement déficientes.

Avec sa promesse de paiements instantanés non répudiables, il n'est évidemment pas surprenant que Zelle attire l'attention des escrocs en tout genre. Entre les usurpations de numéros de téléphone de consommateurs non avertis et les arnaques classiques aux petites annonces factices, par exemple, les victimes sont facilement piégées parce que mises en confiance par un service proposé par les banques. Malheureusement, celles-ci n'assument pas toujours ce statut et tendent à écarter lestement toute responsabilité.

La triste réalité est qu'il règne dans les institutions financières traditionnelles une incompréhension vis-à-vis des défis auxquels doit répondre un système de paiement P2P. Aux côtés de celles qui transforment le processus d'inscription en parcours du combattant, d'autres n'instaurent pas les protections minimales. S'il en est qui notifient leurs clients des opérations dès qu'elles sont exécutées, ce principe n'est pas généralisé. Et rares sont celles qui acceptent de rembourser les pertes en cas de fraude.

Accueil Zelle

Les banques semblent ainsi découvrir les difficultés qu'ont rencontrées avant elles les vétérans du domaine, de PayPal à Venmo. Avec leur arrogance caractéristique, sûres de la supériorité de leur expérience en matière de gestion sécurisée de l'argent, elles ont négligé de s'inspirer de leurs prédécesseurs. Elle se retrouvent maintenant confrontées aux mêmes problèmes et continuent à essayer d'imaginer leurs propres solutions, souvent sans prendre en compte l'intérêt de leurs clients (avant, en rejetant les recours en cas de fraude, ou après, en créant un parcours utilisateur trop complexe).

Les mésaventures de Zelle devraient pourtant inciter l'ensemble des institutions financières à un peu plus d'humilité face aux nouveaux entrants. Certes, elles possèdent une expertise, y compris dans la lutte contre la fraude, mais celle-ci ne leur est que de peu de secours dans la conception et l'exploitation de services innovants si elles ne sont pas d'abord capables d'appréhender les risques auxquels ils exposent leurs clients et de préparer les défenses correspondantes, en termes de prévention et de garanties.
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Un assureur au volant de la voiture autonome ?
04 mai 2018
Oxbotica
L'avenir des véhicules autonomes s'annonce brillant… mais lointain. Entre méfiance vis-à-vis d'une « intelligence artificielle » dominatrice et interrogations légitimes sur les responsabilités en cas d'accident, les obstacles sont nombreux. Une startup britannique propose de mettre les assureurs aux commandes pour lever certains d'entre eux…

Oxbotica, une émanation de l'institut de robotique de l'université d'Oxford, conçoit et développe divers logiciels destinés à équiper les automobiles de demain, à la fois pour l'automatisation de la conduite et la gestion de flottes. Alors que de nombreuses expérimentations isolées ont lieu un peu partout dans le monde, elle vient de faire la première démonstration de son système « collaboratif », dans lequel plusieurs voitures communiquent entre elles et avec l'environnement pour plus d'efficacité et de sécurité.

En réalité, cette expérience est menée par un consortium, DRIVEN, qui, outre Oxbotica, comprend notamment un opérateur téléphonique (Telefonica O2), quelques organismes de recherche et un ré-assureur (XL Catlin). L'objectif de cette collaboration est non seulement de faire progresser les technologies rendant possible la conduite autonome sur route ouverte mais également d'adresser tous les enjeux associés, dont la captation, la transmission et l'exploitation des données produites… et la maîtrise des risques.

C'est ainsi qu'est née l'idée que les compagnies d'assurance pourrait, en quelque sorte, prendre le contrôle des paramètres de fonctionnement des véhicules autonomes afin d'appliquer en amont leur expertise de l'évaluation et de la gestion des risques à ce secteur émergent. Concrètement, il s'agirait de leur fournir un accès permanent aux données de conduite de manière à ce que, grâce à leurs modèles actuariels, elles puissent définir des contraintes de sécurité optimisées pour toutes les circonstances.

Consortium Driven – Oxbotica

Un exemple : le partage avec l'assureur des informations collectées par l'automobile sur la configuration géographique des routes et les obstacles qui les jalonnent donnerait lieu à la mise en place d'une limitation de vitesse appropriée. Puis, quand, un jour, une voiture passant à proximité d'une école détecte la sortie de groupes d'enfants en milieu d'après-midi, ce complément de données inciterait à conseiller – directement au véhicule – d'emprunter un autre itinéraire ou de réduire encore la vitesse dans ce contexte.

En perspective, cette idée d'intégrer, d'une certaine façon, l'assurance au cœur de la conduite autonome aurait l'avantage d'instaurer un facteur de sécurité indépendant des constructeurs automobiles et autres concepteurs de logiciels de pilotage. Dans un premier temps, surtout, en apportant un degré de confiance supplémentaire, elle permettrait d'accélérer les expérimentations et laisser espérer une généralisation rapide.

Une question cruciale se pose, cependant : les assureurs sauront-ils saisir l'opportunité qui se présentent à eux de s'inventer un nouveau rôle pour le XXIème siècle ? Ne seront-ils pas plutôt tentés d'éviter de se retrouver en pointe sur un domaine totalement vierge et incertain et, en conséquence, de freiner le développement de la voiture autonome ? Dans tous les cas, on perçoit bien, aussi, que les décisions et les responsabilités seront nécessairement partagées avec les pouvoirs publics…
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La blockchain expose l'inculture digitale
03 mai 2018
Blockchain
Bien que ses usages en conditions réelles restent rares et les cas où elle prouve sa valeur encore plus, la blockchain continue à susciter toutes sortes de fantasmes que la presse se fait une joie de colporter. Je soupçonne que cet engouement prolongé pour une chimère est un révélateur d'une faille dans la « digitalisation » des entreprises.

Je ne reviendrai pas en détail sur les raisons, déjà abordées ici, qui font que 95% des applications actuelles – très majoritairement expérimentales – qui mettent en jeu la technologie de blockchain ne présentent aucun intérêt, soit parce qu'elles reposent sur une justification partielle donc fausse (notamment quand il est question de remplacer un tiers de confiance par un registre distribué), soit parce que le coût de mise en œuvre est démesuré en comparaison du recours à une solution classique aussi pertinente.

Tentons plutôt de comprendre pourquoi et comment les entreprises peuvent en arriver à des démarches qui tiennent de l'absurdité. Mon hypothèse pour répondre à ces questions puise sa source dans le défaut généralisé de culture « digitale » parmi les dirigeants – et l'ensemble du management – des organisations traditionnelles. Incapables, dès lors, de faire la part entre le concret et les illusions d'une innovation technologique, ils se laissent emporter par une vague dont tout le monde leur promet qu'elle est une révolution.

Le phénomène à l'œuvre – qui peut se reproduire avec d'autres concepts – est particulièrement insidieux dans les institutions financières. Fascinés par la menace que présentait le bitcoin sur les métiers du secteur, quelques informaticiens se sont soudain pris de passion pour la technologie qui en constituait le moteur et ont offert à des responsables désemparés une réponse idéale : si la blockchain est capable d'opérer un système monétaire, elle pourra aisément résoudre tous les problèmes de la banque !

Détail fâcheux, ceux qui lancent ce genre de promesses sont experts de l'outil blockchain mais ont rarement une vision très précise du fonctionnement d'un produit financier. Ils ont ainsi facilement tendance à idéaliser les cas d'utilisation qu'ils proposent, en ignorant les obstacles qui les freineraient. En face d'eux, les personnes à qui ils « vendent » leurs solutions magiques ne comprennent pas les principes fondamentaux de la technologie (surtout par désintérêt) et n'exercent pas suffisamment leur esprit critique.

Il suffit ensuite d'un emballement, d'abord des spécialistes, bientôt relayés par des médias et des analystes en mal d'idées « disruptives », puis par des fournisseurs de logiciels et de services toujours à l'affût de nouvelles sources de revenus, pour que l'attrait de la blockchain ne mérite plus débat et que les décideurs capitulent devant la pseudo-vérité que proclame la masse des supposés « sachants », de crainte de passer à côté de quelque chose d'important par ignorance… alors que c'est elle qui les perd.

L'exemple est frappant : quand les orientations et choix stratégiques reposant entièrement sur des technologies sont validés (sinon dictés) par des comités de direction sans connaissance informatique, il faut s'attendre au pire. Or, dans l'ère « digitale » qui s'ouvre, la prolifération de nouvelles technologies va nécessairement multiplier les occasions similaires, tout comme les risques d'égarement qu'elles entraînent donc. La transformation de la culture d'entreprise est décidément urgente, à tous niveaux !

Chaîne
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Banque et RGPD : risque ou opportunité ?
02 mai 2018
CommBank
À quelques jours de l'entrée en vigueur du règlement européen sur la protection des données (RGPD), les « mésaventures » de Facebook en la matière démontrent la valeur de la confiance des consommateurs et donnent espoir aux banques de faire briller leur image. À ce jeu, elles risquent cependant beaucoup plus gros que les géants du web…

Parmi les exigences de la nouvelle réglementation, la transparence sur les incidents affectant des données personnelles (fuites, vols, détournements…) est aujourd'hui sous le feu des projecteurs. En effet, en n'étant exposée que plusieurs années après les faits et uniquement grâce à une occasion fortuite (l'aveu de son auteur), la collecte abusive d'informations privées sur plusieurs dizaines de millions d'utilisateurs de Facebook donne une idée de l'importance qu'elle devrait avoir à l'avenir pour les entreprises.

Le premier impact d'une telle affaire est impressionnant. Selon une enquête menée par le Ponemon Institute (et rapportée par NBC), la proportion d'américains convaincus de l'engagement de Facebook à protéger leurs données a soudainement chuté de 66%, de 79% en 2018 à 27% après la révélation du scandale Cambridge Analytics, alors qu'elle était jusqu'alors en croissance quasi constante. Même s'il n'entraîne pas une désertion massive du réseau social, ce recul signale un fort déclin de la confiance.

Quelle aubaine pour les banques ! Elles qui fondent l'essentiel de leur valeur économique sur la confiance de leurs clients en leur capacité à conserver en toute sécurité et de manière responsable leur argent, et, par extension, leurs données personnelles, trouvent là une extraordinaire opportunité de marquer leur avantage concurrentiel. En mettant en avant cette différence, elle peuvent espérer ainsi écarter – un tant soit peu – la menace de l'entrée des grands acteurs technologiques sur leur terrain de jeu.

Audition de Mark Zuckerberg au Sénat américain

Encore faut-il qu'elles soient elles-mêmes irréprochables… et c'est justement sur ce point que le RGPD représente un moment clé pour l'histoire du secteur financier européen. Un contre-exemple nous est donné par l'australienne CommBank, qui, sous la pression de divers rapports dans les médias, n'informe le public qu'aujourd'hui d'un incident survenu en 2016. L'institution a beau affirmer sa certitude que l'événement était sans conséquences pour ses clients, elle se trouve exactement dans la même situation que Facebook (dont il faut rappeler qu'il n'a vraisemblablement pas enfreint la loi).

Or il est plus dangereux pour une banque de trahir de la sorte la confiance des consommateurs – par défaut d'information – que ce ne l'est pour un réseau social (qui est, en outre, dans une position de quasi monopole), puisqu'elle porte directement sur l'essence de sa relation avec ses clients. À niveau de défiance égal, le risque d'un exode vers la concurrence est donc potentiellement beaucoup plus élevé et la survie de l'établissement peut rapidement se trouver mise en jeu, dans ces circonstances.

À partir du 25 mai prochain, nous pourrons enfin commencer à vérifier si la confiance que nous portons aux institutions financières par continuité historique est méritée et constitue effectivement un argument majeur de choix face aux nouveaux entrants ou si ces entreprises encore insuffisamment « digitales » ont autant de déficiences dans leur gestion des données personnelles – induisant automatiquement des doutes vis-à-vis de l'argent que nous laissons entre leurs mains… sans trop y réfléchir.
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Monzo lance son « lab » mobile
01 mai 2018
Monzo
Bien des banques s'y sont essayées – BNP Paribas, Société Générale, Barclays… – et peu ont réussi leur pari : il n'est pas aisé de faire participer les clients à l'expérimentation de nouvelles fonctions sur mobile… En revanche, quand la startup britannique Monzo se lance à son tour, son approche prend instantanément plus de sens.

En réalité, la néo-banque se fait une véritable spécialité de bâtir son offre en co-innovant avec ses clients. Dès ses débuts, elle rompait avec toutes les habitudes du secteur financier, en proposant une carte de paiement en version « alpha » et, depuis, elle fait régulièrement appel à la communauté, pour choisir son nom, tester sa place de marché ou… choisir comment facturer un produit. Désormais, elle généralise, dans une certaine mesure, ce modèle pour l'introduction de services additionnels sur smartphone.

Sous le nom de « Monzo Labs », il s'agit, classiquement, de mettre à disposition des consommateurs qui le désirent de nouvelles fonctions, en avant-première, afin de recueillir leurs avis et les commentaires, de manière à converger aussi rapidement que possible vers des solutions qui répondent réellement à leurs attentes. Mais, à la différence de toutes les initiatives similaires qui l'ont précédée, celle-ci ne recourt pas à un logiciel distinct et les expérimentations sont toujours à portée de clic.

Il suffit en effet d'activer (ou désactiver) les nouveautés en cours dans l'espace de configuration dédié de l'application habituelle de la banque. Elles entrent alors immédiatement en action. La première à être mise en œuvre de la sorte, baptisée « Summary » consiste en une nouvelle manière de présenter les dépenses, par catégorie, avec leur évolution au fil des mois, ainsi que les prévisions d'épargne. Encore embryonnaire à ce stade, elle est maintenant en attente des réactions de ses premiers utilisateurs, que ce soit pour signaler des anomalies ou suggérer des améliorations.

Monzo Labs

Ce principe d'intégration au cœur de l'outil utilisé (presque) quotidiennement par le grand public devrait être une évidence. En facilitant au maximum l'accès aux fonctions à tester, Monzo s'assure de la participation du plus grand nombre, ce qui est, évidemment, critique pour l'efficacité de la démarche dans son ensemble. Dans ces conditions, un deuxième critère essentiel d'acceptation est la possibilité pour les utilisateurs de changer d'avis et de revenir au fonctionnement original de l'application à tout moment si le nouveau service ne les satisfait pas ou comporte trop d'erreurs.

Enfin, une autre particularité procure un avantage indéniable aux « Monzo Labs » : sa communauté, soigneusement cajolée depuis la naissance de la néo-banque, est animée avec énormément de dynamisme, pour toutes sortes d'échanges avec les clients. Ainsi, les commentaires sur les expérimentations s'inscrivent dans un dispositif existant de longue date, dans lequel les consommateurs ont pris l'habitude de s'exprimer, en sachant qu'ils sont écoutés. Là encore, c'est un obstacle supplémentaire qui est levé et fait du processus de co-innovation une composante naturelle de l'expérience utilisateur.
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Barclays et PayPal, meilleurs amis du monde
30 avr. 2018
Barclays
Dans un retournement de situation dont l'ironie sautera aux yeux de ceux qui ont connu, au siècle dernier, les débuts difficiles de leurs relations, les partenariats avec les banques semblent désormais devenir la norme pour PayPal. Et celui qu'elle vient juste de conclure avec la britannique Barclays est l'un des plus extensifs à ce jour…

La première partie de cette nouvelle collaboration reste relativement classique, puisqu'elle permettra aux clients particuliers de la banque de connecter facilement et rapidement leurs cartes de débit et de crédit à leur compte PayPal. Double cerise sur le gâteau, les cartes virtuelles arboreront les couleurs de Barclays afin de les identifier instantanément et les informations correspondantes seront automatiquement actualisées lors des renouvellements, à l'arrivée à échéance ou en cas de remplacement anticipé.

À l'inverse, et c'est plus surprenant car les deux solutions paraissent concurrentes, les utilisateurs du porte-monnaie mobile PingIt auront également la possibilité de lui associer leur compte PayPal de manière à étendre les possibilités d'utiliser leur argent en toutes circonstances. Enfin (pour le volet grand public), les clients américains de Barclays auront la possibilité d'utiliser les primes que leur rapportent leur carte de crédit auprès des commerçants acceptant les paiements par PayPal, partout dans le monde.

Le plus important est cependant à rechercher du côté des professionnels. En effet, les commerçants en ligne qui recourent au service de PayPal pour gérer les paiements pourront maintenant intégrer cette partie de leur activité au sein du tableau de bord consolidé de la plate-forme SmartBusiness. Rappelons que cette dernière est conçue pour donner aux responsables d'entreprise une vision à 360° de leurs finances ainsi que des outils de pilotage adaptés. L'ajout de PayPal y est donc particulièrement bienvenu.

Décidément, le statut de la « vieille » startup (elle atteint presque 20 ans !) a bien changé. Elle est aujourd'hui considérée comme un partenaire naturel – et progressivement incontournable – des institutions financières, au même titre que, par exemple, les opérateurs de réseaux Visa et MasterCard. Est-ce une coïncidence si cette nouvelle respectabilité intervient à un moment où une nouvelle génération de solutions de paiement émerge, en s'attaquant directement à ses bastions historiques ?

PayPal
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Ces idées fausses sur les bacs à sable…
29 avr. 2018
Microscope
L'univers des régulateurs de la finance se divise en 2 catégories : ceux qui mettent en place des « bacs à sable », afin de faciliter les expérimentations des startups et des acteurs établis (au Royaume-Uni, en Suisse, à Singapour…), et ceux qui écartent une telle éventualité (par exemple en France)… parfois pour de mauvaises raisons.

Jason Henrichs, ardent défenseur de la généralisation de ce genre de dispositif (aux États-Unis, en l'occurrence) souligne, dans un article pour American Banker, quelques-uns des principaux arguments brandis par les opposants au principe même de « bac à sable » réglementaire, que j'entends moi-même régulièrement dans la bouche de différentes parties prenantes du sujet à Paris (y compris, il y a quelques jours encore, à l'occasion de FinTech R:Evolution, l'événement de l'association France FinTech).

Ainsi, en dépit des exemples qu'offrent les pionniers et, en particulier, celui de nos voisins d'outre-Manche, le premier motif de refus formulé par les adversaires du « bac à sable » est qu'il est hors de question de créer un régime réglementaire à deux vitesses, un mode « normal » applicable aux grandes institutions financières et un mode « simplifié » pour les jeunes pousses, qui non seulement favoriserait indûment ces dernières mais pourrait en outre introduire des risques inacceptables pour les consommateurs.

Or cette perception de ce que serait ou de ce qu'impliquerait un « bac à sable » est totalement fausse. En aucune manière ne s'agit-il d'imposer, pour une même activité, des exigences et des contraintes différenciés selon tel ou tel critère. De plus, il est parfaitement possible – les précurseurs le démontrent amplement – d'instaurer un « bac à sable » sans engendrer une quelconque distorsion de concurrence et en conservant en permanence un contrôle étroit sur les dangers induits auprès des clients concernés.

En effet, le but recherché n'est pas d'adapter le contenu de la réglementation aux innovations (le « quoi ») mais seulement la manière de la mettre en œuvre (le « comment »). Le raisonnement est facile à comprendre. Si, pour des produits et services classiques, il est logique de demander à ceux qui les créent de se conformer a priori à la loi, en respectant des processus connus et rodés, il en va autrement pour des solutions originales, dont il est même difficile de savoir à quels textes elles sont soumises.

Dans cette perspective, le « bac à sable » a vocation à gérer l'incertitude au mieux pour tous les intervenants, en requérant un suivi rapproché du projet (toutes les semaines dans le cas britannique), de manière à s'assurer que, à défaut de conformité pré-certifiée, l'esprit de la réglementation est respecté à chaque étape de son développement. Les démarches innovantes subissent de la sorte un minimum d'entraves, sans compromettre la mission du régulateur. En parallèle, ce dernier profite d'une expérience incomparable, sur le terrain, pour mieux ajuster son rôle aux transformations du secteur financier.

Naturellement, un tel dispositif de proximité nécessite des efforts et des moyens conséquents, ce qui peut constituer un obstacle réel à sa mise en place, notamment dans les pays où l'engagement en faveur de la FinTech n'est pas aussi profond que le laissent entendre les discours. Mais, en tout état de cause, il serait souhaitable d'arrêter de dénigrer le concept de « bac à sable » sous des prétextes fallacieux.

Microscope
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Quel est le coût d'une défaillance informatique ?
28 avr. 2018
BB&T
Pour ceux qui douteraient encore du statut d'entreprise technologique d'une banque, il suffit de constater les conséquences d'une défaillance informatique pour changer d'avis. L'incident qui a récemment affecté les clients de l'américaine BB&T pendant plus de 3 jours procure une occasion unique de plonger au cœur du sujet.

Tout commence le 24 février dernier (un samedi, évidemment !) par une panne sur un équipement dans le centre de production de la banque… et un plan de secours inopérant. S'ensuivent 3 jours durant lesquels les services en ligne, les applications mobiles et les automates de l'établissement restent inaccessibles, déclenchant une vague de colère parmi ses clients, incapables de réaliser leurs opérations. La situation incite son PDG, Kelly King, à partager sur Twitter une vidéo d'excuses le 27 février.

Dans ce genre de circonstances, l'impact qui vient instantanément à l'esprit est la dégradation de l'image de l'entreprise, qui affecte la confiance des clients et, par conséquent, le volume d'affaires qu'ils sont susceptibles de lui confier. Ces effets s'avèrent cependant difficiles à évaluer en dollars sonnants et trébuchants. En revanche, BB&T a estimé le coût immédiat de l'événement sur son chiffre d'affaires : 15 millions de dollars de revenus manqués et 5 millions de dollars de dépenses directes.

Il faut ici préciser que la banque n'a pas lésiné sur les mesures de compensation, afin de limiter les retombées négatives de l'indisponibilité de ses services : outre une étude attentive de toutes les réclamations individuelles, tous les frais de découvert et de retrait sur des GAB « étrangers » supportés pendant la période, qu'ils soient dus ou non à l'incident, seront intégralement remboursés aux détenteurs de comptes.

Excuses du PDG de BB&T

Il ne s'agit probablement que de la partie émergée de l'iceberg mais le fait de mettre un prix sur un bogue informatique permet de prendre conscience de l'enjeu. Car ce que révèle en réalité l'affaire de BB&T est le danger des systèmes anciens (ce qu'on appelle le « legacy » dans le jargon) et l'urgence d'une modernisation en profondeur.

La fréquence croissante avec laquelle les défaillances des banques font l'actualité est révélatrice à la fois de l'importance critique d'une disponibilité permanente de leurs applications pour les clients et d'une dégradation générale de la situation de leur informatique. Cette dernière n'est pas toujours visible car elle résulte d'une évolution lente qui voit converger une exploitation des vieilles solutions aux limites de leurs capacités avec une attrition progressive (par l'âge) des experts capables de les maintenir à niveau.

Selon une étude citée par l'article d'American Banker, les banques (aux États-Unis, en l'occurrence) savent qu'elles doivent réagir et que leur avenir dépend d'une rénovation. Mais elles sont aussi nombreuses à hésiter à s'engager dans un tel chantier, coûteux et risqué (comme l'illustre le long et grave incident survenu lors de la migration de plate-forme de TSB). Il devient pourtant dangereux d'attendre car la complexité des systèmes d'information ne fait que croître, entraînant avec elle vers le haut le montant de la facture et la difficulté de la transformation. Les atermoiements ne sont plus de mise.
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Ces transformations qui n'en sont pas
27 avr. 2018
Forrester
Les institutions financières, comme les entreprises d'autres secteurs, se déclarent toutes engagées dans leur transformation « digitale ». Pourtant quand Forrester interroge leurs décideurs, le constat est beaucoup plus nuancé et les initiatives en cours paraissent plus tenir de l'évolution cosmétique que d'un changement en profondeur.

Le principal résultat de l'enquête menée auprès de 1 600 responsables métier et informatiques de sociétés nord-américaines et européennes est l'état des lieux de la transformation dans ces structures. À un bout du spectre, 22% d'entre elles n'ont encore rien entamé, tandis que de l'autre côté, presque autant (21%) considèrent en avoir terminé. Cette dernière affirmation fait bondir l'analyste Ted Schadler qui estime que le propre de l'ère « digitale » est qu'elle induit un état de remise en question permanente.

Par ailleurs, il exprime de sérieux doutes vis-à-vis des 56% restant, qui affirment donc être actuellement en plein chantier. Le fait que, notamment, seulement un tiers des banques et compagnies d'assurances faisant partie de l'échantillon aient pris la peine d'inclure la transformation du marketing dans leurs plans lui semble révélateur de démarches de modernisation aux ambitions trop limitées pour répondre aux vrais enjeux. L'idée qu'il faut remanier l'entreprise de fond en comble n'est pas encore passée.

Enquête Forrester sur la Transformation Digitale

Ces conclusions rejoignent ce qu'on peut observer autour de soi en tant que consommateur. Certes, les outils numériques se développent – applications mobiles, signature électronique, ouverture de compte à distance… – et rendent les opérations plus faciles. Mais qu'ont fait les acteurs de la banque et de l'assurance pour mieux prendre en compte les attentes du client « digital » ? Où est, par exemple, le conseil personnalisé, délivré au bon moment, prêt à être mis en œuvre d'un geste, sur n'importe quel canal ?

Le problème de fond, que j'abordais déjà hier sous un angle différent, tient au manque de lucidité des dirigeants face aux mutations qui affectent l'environnement dans lequel évoluent leurs entreprises, surtout dans le secteur financier. La faible culture technologique de la plupart d'entre eux – quand il ne s'agit pas d'une aversion pure et simple à l'informatique – les empêche de prendre conscience de la capacité de l'innovation technologique à permettre d'envisager leur métier d'une toute autre manière… qui, incidemment, est celle que leurs clients demandent ou demanderont bientôt.
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Digital ou numérique, quelle différence ?
26 avr. 2018
ABN AMRO
Digital par-ci, digital par-là, le terme « digital » s'invite partout, au grand dam des puristes pour qui il représente ce qui se rapporte au doigt, lui préférant l'adjectif « numérique » pour l'usage vers lequel il dérive. Il faut pourtant bien faire la différence entre ces mots, comme le fait aussi le responsable de l'innovation d'ABN AMRO avec la déclinaison en anglais du même débat, entre « digitization » et « digitalization ».

Au-delà de la question sémantique, qui peut paraître triviale, j'adhère sans réserve à l'avertissement d'Arjan van Os : quand l'entreprise, voire le monde, est en passe de s'engager dans une transformation « digitale », il est essentiel de comprendre de quoi il retourne pour ne pas s'égarer. À ceux qui douteraient encore, l'actualité nous offre quotidiennement des démonstrations de la confusion persistante, depuis les initiatives de dématérialisation jusqu'aux grands plans stratégiques des banques.

Afin de clarifier les écarts entre les deux concepts, commençons par le plus simple d'entre eux : « numérique » se rapport à une évolution qui date des débuts de l'informatique. Il s'agit donc de profiter des capacités technologiques pour automatiser des activités humaines et rendre plus efficaces les processus existants. Remplacer la signature d'un document imprimé par un équivalent sur une tablette, créer une application mobile pour réaliser les opérations courantes… sont des exemples caractéristiques.

Digital Babylonian Confusion

Derrière la notion de « digital », en revanche, il faut entendre une véritable mutation de l'entreprise, qui lui permet de s'adapter aux nouvelles réalités de son environnement et, en particulier, des attentes de ses clients. Dans cette perspective, elle implique des changements de stratégie, de modèle économique, d'approche opérationnelle, de culture… La transition d'une logique de vente de produits financiers vers l'accompagnement du consommateur dans sa vie quotidienne – avec tous les outils nécessaires, tels qu'un conseiller virtuel personnalisé – en serait une illustration.

En arrière-plan, l'innovation est une composante essentielle de toute transformation. Mais elle possède ses nuances. Incrémentale et tactique pour une cible « numérique », elle se fait disruptive et stratégique pour porter la « digitalisation » de l'entreprise. Dans le premier cas, elle peut s'inscrire dans le fonctionnement habituel, dans une structure isolée intervenant ponctuellement, tandis que dans le second cas, elle doit imprégner l'ensemble de l'organisation et inspirer toutes les décisions et toutes les activités.

L'enjeu critique des institutions financières aujourd'hui est bien de devenir « digitales », dans leur essence, et il ne suffit pas pour atteindre cet objectif de lancer quelques projets informatiques destinés à automatiser telle ou telle tâche ou réduire les coûts de tel ou tel acte. Or, si on analyse en détail leurs réalisations et leurs orientations, on se rend compte qu'elles ont bien peu avancé dans leurs démarches réellement « digitales »…
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