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L'innovation dans les services financiers, par Patrice Bernard

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Impak et sa monnaie virtuelle à impact positif
15 nov. 2018
Impak
La vogue des monnaies virtuelles – à base de blockchain ou non – a stimulé une multitude d'initiatives destinées à promouvoir les économies locales (à l'instar de la livre de Liverpool ou de l'Eusko du Pays Basque). Plus rares sont celles qui adressent des enjeux sectoriels, tel que ceux qui touchent à la responsabilité sociale et environnementale.

La jeune pousse québécoise Impak fait donc partie des exceptions, avec sa démarche entièrement consacrée à favoriser et développer une consommation à impact positif, qu'elle importe actuellement en France après un premier déploiement à Montréal et Toronto, au Canada. Et du fait de son ambition, il n'est pas question pour elle de se contenter de mettre sur le marché une nouvelle cryptomonnaie : elle bâtit un véritable écosystème qui doit garantir que ses objectifs sont respectés, dans la durée.

Ses objectifs, justement, quels sont-ils ? Dans une économie qui cherche exclusivement à exploiter toujours plus des ressources, naturelles et humaines, pourtant limitées, la prise de conscience de la nécessité d'une autre approche a besoin d'acteurs engagés concrètement. Alors, Impak se positionne comme un intermédiaire qui évalue l'impact sociétal et environnemental des entreprises et valorise celles dont le bilan est positif auprès de la communauté de consommateurs rassemblée autour de sa monnaie.

En pratique, la startup adopte ainsi d'abord un premier rôle de qualification des « bons élèves » de l'économie d'impact, dans différents domaines. Grâce à un processus qu'elle à conçu à partir de standards internationaux (les 17 objectifs du développement durable des Nations Unies et les principes de l'Impact Management Project), elle valide les candidatures qui lui sont soumises en privilégiant les acteurs produisant des solutions directes aux problèmes, mais sans mépriser ceux qui veulent limiter leurs effets négatifs.

Accueil Impak

Face à ces entreprises, Impak alignera l'armée d'acheteurs potentiels qu'elle aura convaincu de rejoindre le mouvement. Son argument principal pour les séduire sera un porte-monnaie électronique, à venir prochainement, qui offrira un annuaire des affiliés et, surtout, pourra être utilisé pour régler les achats réalisés auprès des commerces retenus – soit en devise nationale (dollar ou euro, selon le pays), soit en Impak Coin, sa propre cryptodevise – et qui récompensera ces dépenses responsables.

Le dispositif comporte enfin un dernier volet, important car il devrait constituer le socle futur du modèle économique d'Impak. En l'occurrence, les grands groupes seront également sollicités : en alignement avec les préoccupations de développement durable qui animent les plus avancés d'entre eux, une plate-forme d'achats responsables leur permettra d'accéder rapidement, simplement et à moindre frais (mais pas gratuitement) au catalogue des fournisseurs développé initialement pour les consommateurs.

Je ne peux manquer d'exprimer mon scepticisme quant au recours à une blockchain pour gérer une monnaie virtuelle qui, de l'aveu même de ses concepteurs, est soumise à une gouvernance centralisée, couvrant jusqu'à son cours officiel, qui a vocation à suivre l'évolution de l'économie d'impact. En dehors de cette réserve de détail, il reste un magnifique projet de création et d'animation d'une communauté multi-partite engagée pour la planète, fédérée intelligemment autour d'un porte-monnaie mobile.

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Starling Bank s'offre un réseau d'agences
14 nov. 2018
Starling Bank
Même au paradis des néo-banques (le Royaume-Uni), il n'est pas pratique de réaliser certaines opérations à distance, en particulier les dépôts et retraits d'espèces. Qu'à cela ne tienne, des partenaires sont prêts à prendre en charge ces transactions pour leur compte et faire ainsi tomber un ancien privilège des établissements traditionnels.

Ces derniers temps, plusieurs acteurs (Monese, Tide et, tout récemment, Monzo) se sont tournés vers PayPoint – qui proposait initialement une solution de paiement des achats en ligne dans 28 000 commerces de proximité répartis sur l'ensemble du territoire – pour permettre à leurs clients d'effectuer des dépôts de cash dans les mêmes boutiques. Pour sa part, Starling Bank a choisi de mettre à contribution la Poste britannique afin d'offrir un service encore plus complet, aux consommateurs et aux entreprises.

En effet, tous ses clients peuvent dorénavant se rendre dans un des 11 500 bureaux de poste du pays et verser des espèces sur leur compte, sans limitation de montant (le retrait est également autorisé, mais l'avantage par rapport aux automates est alors moins clair). Naturellement, ce sont surtout les professionnels, et en premier lieu les commerçants, qui apprécieront cette nouvelle possibilité. En fait, selon toute vraisemblance, elle lève probablement un frein majeur d'adoption pour un certain nombre d'entre eux.

Starling Bank - Cash Deposit

À travers cette initiative, comme dans tout ce qu'elle fait, Starling Bank ne vise pas simplement à se placer au niveau de la concurrence, mais bien à la surpasser. En l'occurrence, quand les banques historiques sont engagées dans un mouvement de fermeture d'agences, elle apporte à ses clients une proximité depuis longtemps oubliée (99,7% de la population dispose d'un bureau de poste à moins de 5 km de son domicile) et une disponibilité sur des horaires étendus (jusqu'à 10 heures du soir, parfois).

Bien sûr, la startup n'est pas la seule à profiter de la délégation d'opérations financières au réseau postal de Sa Majesté (NatWest en est utilisatrice, par exemple). Mais contrairement aux grandes enseignes qui tentent de faire accepter à leurs clients le service minimum qui y est mis à leur disposition en substitution au canal qui était jusqu'alors au cœur de leur relation bancaire, elle positionne cette option comme seul moyen de réaliser des transactions « présentielles », sans aucune autre ambition, et en continuant à mettre en avant la qualité de son modèle 100% mobile.

Après une première phase d'expansion auprès d'une niche d'utilisateurs acquis par principe à la cause de la FinTech, les néo-banques britanniques sont désormais entrées dans une logique de massification. Elle les oblige à séduire les consommateurs et les entreprises qui, bien que souvent insatisfaits de leur établissement existant, hésitent à faire confiance à un nouvel entrant. Alors, pour faciliter la décision, elles attaquent un à un les petits défauts et lacunes qu'elles ont encore et les tournent à leur avantage…
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Bruno déploie l'épargne automatique en France
13 nov. 2018
Assistant Bruno
Lancée au début de l'année, la plate-forme d'épargne automatique Bruno, première du genre en France (me semble-t-il), franchit une étape de son développement en offrant, en partenariat avec Carrefour Banque, un livret rémunéré qui devrait inciter toujours plus ses utilisateurs à mettre de l'argent de côté régulièrement, presque sans y penser.

Conçu pour s'intégrer dans la vie quotidienne des jeunes adultes, Bruno est incarné exclusivement sous la forme d'un assistant virtuel (intelligent) installé dans Facebook Messenger. Là, il va commencer par demander à son interlocuteur de connecter ses comptes bancaires (grâce à une collaboration avec Budget Insight), ce qui lui permet de surveiller en permanence l'état de ses finances personnelles… et de lui suggérer un montant optimal à mettre en réserve, chaque semaine, sur son livret.

Classiquement, l'objectif n'est pas tant de faire montre de prouesses prédictives sur la gestion budgétaire des consommateurs (quoique…) que de les accoutumer à penser à leurs économies, qu'ils aient du mal à maîtriser leurs dépenses ou, plus simplement, qu'ils n'aient pas le réflexe de bloquer une partie de leur argent pour un projet futur. En s'immisçant spontanément dans leur vie une fois par semaine, pour les inviter à épargner 5 à 80 euros (la moyenne s'élevant à 120 euros par mois), ils n'ont plus d'excuse.

En pratique, la mise en place d'un compte rémunéré, réclamée par les adeptes actuels de la solution et prévue de longue date par l'équipe de la jeune pousse, tient de la même logique d'accompagnement psychologique. En effet, le taux accordé, de 1% (sur les 10 000 premiers euros) ne représente pas un avantage financier extraordinaire, mais il constitue une subtile incitation supplémentaire à accepter les recommandations de l'assistant virtuel et à ne pas toucher prématurément aux économies accumulées.

Bruno sur iPhone

La recette semble fonctionner : en quelques mois, les premiers clients de Bruno (uniquement acquis par le bouche-à-oreille ?) ont réussi à amasser plus d'un million d'euros d'économies sur leurs comptes. Il faut dire que l'assistant sait aussi s'adapter à leurs contraintes : il propose notamment 3 modes différents, plus ou moins agressifs par rapport à la prévision de capacité d'épargne idéale calculée par les algorithmes à partir de l'historique de transactions et du comportement personnel qu'il révèle.

L'aventure de Bruno ne fait que commencer. Une de ses prochaines grandes étapes consistera à introduire la possibilité d'investir les sommes disponibles dans des produits financiers élaborés, plutôt que de les laisser sur un livret à taux fixe, de manière à, d'une part, dynamiser les rendements et aider les utilisateurs à atteindre leurs objectifs plus rapidement et, d'autre part, à éduquer les jeunes consommateurs à la gestion avancée de leur argent, en les accompagnant dans une approche facile à appréhender.

Le concept d'épargne automatique existe depuis des années (on se souviendra de Digit, en particulier) et il est heureux qu'il se développe aussi en France. Il me semble toutefois extrêmement surprenant que les banques, qui sont pourtant les mieux placées pour le distribuer auprès de leurs clients, ne s'en soient pas encore emparé massivement. Heureusement, donc, que des startups sont là pour pallier à leur timidité…
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Le design à la DSI ? Bon courage !
12 nov. 2018
Forrester
Les grands cabinets d'analystes ont parfois de curieuses idées… Ainsi de cette suggestion de Forrester aux DSI de prendre l'initiative des approches par le design si leurs alter ego des métiers ne s'en chargent pas dans leur entreprise. Quelles que soient les justifications d'une telle recommandation, il est une certitude : elle est inapplicable.

Certes, il est incontestable que le design est une discipline essentielle pour toute société qui cherche à aligner son offre sur les besoins réels de ses clients. Et, quand Forrester englobe dans sa définition les approches systémique (via une vision d'ensemble des fonctions) et intégrationnelle (sous l'angle des relations entre composants), il est même envisageable que le DSI se retrouve en première ligne sur celles-ci, en particulier dans les structures dont l'activité est portée essentiellement par l'informatique.

En revanche, imaginer qu'il puisse devenir le vecteur de déploiement – ne serait-ce que temporairement (le temps que la culture du design s'installe dans toute l'organisation) – d'un processus de développement de nouveaux produits et services reposant sur l'établissement d'une connexion étroite entre les cibles visées, les objectifs stratégiques de l'entreprise et l'expérience client paraît être d'une désarmante naïveté. En effet, le DSI est probablement le moins bien placé pour réussir une telle greffe.

Le premier obstacle est d'ordre historique : dans les grands groupes, au moins, les équipes en charge des projets informatiques ont souvent pris la désastreuse habitude de considérer que leur client est le donneur d'ordre interne (c'est-à-dire un responsable du métier concerné), au point que le futur utilisateur final, surtout quand il s'agit du « vrai » client, est largement ignoré, parfois jusqu'à la caricature. Changer cette manière d'aborder les problèmes représente un défi que le DSI aura des difficultés à affronter seul…

En second lieu, il souffrira aussi d'un inévitable défaut de légitimité s'il veut s'approprier une démarche de design, car celle-ci impose une proximité avec le client incompatible avec son positionnement existant. Outre qu'il n'a pas les accès nécessaires et qu'il lui est donc plus ou moins impossible de capter les besoins à la source, si les autres responsables de l'entreprise n'ont pas eux-mêmes adopté de tels principes, il est certain qu'ils ne les comprendront – et ne les apprécieront – pas de sa part.

L'analyste de Forrester ne manque pas de citer des exemples d'organisations ayant instauré une approche de design dans leurs départements techniques (dont USAA, dans le secteur financier) et il faut reconnaître que cette « pénétration » contribue à leur succès. Mais elle est alors le résultat d'un indispensable mouvement de propagation. Et si un DSI se trouve en peine d'introduire la discipline dans son entreprise, il aura tout intérêt à chercher d'abord à convaincre ses collègues du comité de direction de s'y intéresser… et en profiter pour défendre le rapprochement entre métier et informatique.

Design
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Younited simplifie le crédit avec Linxo
11 nov. 2018
Younited Credit
Si l'ouverture de la banque promise par la deuxième directive des services de paiement (DSP2) n'a pas encore véritablement vu le jour, ses applications commencent tout de même à émerger. Younited Credit profite [PDF] ainsi de l'accès direct aux comptes de ses clients pour faciliter et accélérer le traitement de leurs demandes de financement.

Le cas d'usage des données bancaires mis en œuvre ici devient un classique du genre. En fin de parcours de sollicitation de son prêt, l'utilisateur doit transmettre un certain nombre de justificatifs, généralement une copie de son dernier relevé d'opérations, un RIB et un bulletin de salaire. Désormais, une autre option s'offre à lui : se connecter à son établissement principal (celui sur lequel sont domiciliés ses revenus) et laisser le partenaire de Younited Credit, Linxo, capturer les informations nécessaires.

Pour les emprunteurs, l'avantage est non seulement de simplifier leurs démarches – leur évitant d'avoir à rechercher et envoyer les documents requis – mais également d'accélérer la procédure et de la rendre plus fiable, ce qui permet à la jeune pousse de leur fournir une réponse en quelques heures, voire quelques minutes. Les consommateurs paraissent être réceptifs à ces bénéfices : déployé depuis le début de l'année, le dispositif est maintenant utilisé pour 35% des demandes de crédit déposées en France et 75% en Espagne, et ces taux sont en progression constante.

Envoi des justificatifs pour une demande de crédit

Mais Younited Credit tire elle-même parti de cet ajout pour améliorer radicalement son efficacité opérationnelle. En effet, la capture de l'historique bancaire de ses clients (elle s'appuie en moyenne sur 3 mois de transactions) lui donne, outre l'assurance d'une information objective, des moyens supplémentaires, automatisés, de vérifier la crédibilité de ses emprunteurs. Elle renforce ainsi sa compétitivité, y compris face aux établissements qui, traditionnellement, peuvent proposer des conditions particulièrement favorables à leurs clients existants, dont ils maîtrisent parfaitement le risque de défaut.

C'est une concrétisation des ambitions initiales de la DSP2 que Younited Credit esquisse donc à travers cette initiative, en démontrant comment la « libération » des données financières favorise la concurrence, au service du plus grand nombre. Il est probable que, pour leur part, les acteurs en place y trouvent surtout matière à se plaindre, en se voyant contraints de partager ce qu'ils considèrent (à tort) comme leur propriété. Ils auraient, au contraire, tout intérêt à s'inspirer des nouveaux entrants et utiliser, eux aussi, le trésor dont ils ont la garde pour apporter plus de valeur à leurs clients.
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Une cryptomonnaie contre les inégalités
10 nov. 2018
Good Dollar
On n'attendrait pas nécessairement d'une plate-forme de trading et de son directeur général qu'ils se préoccupent des inégalités dans le monde. C'est pourtant à eToro que nous devons le lancement de cette intéressante expérimentation qui vise à créer une cryptomonnaie permettant de relever l'un des plus grands défis du XXIème siècle.

Les statistiques de la répartition des richesses sur la planète ont de quoi donner le vertige… et, peut-être, inspirer aux plus chanceux un sentiment de culpabilité qui les incite à agir concrètement. Plusieurs grands noms de la technologie mondiale (Bill Gates, Sir Richard Branson, Mark Zuckerberg, Elon Musk…) s'expriment régulièrement sur le sujet et s'engagent parfois dans des initiatives concrètes. Pour tous ces acteurs, les innovations qui les font prospérer doivent aussi contribuer au bien commun.

Yoni Assia, co-fondateur et directeur général d'eToro, n'a pas attendu le succès de sa jeune pousse pour se pencher sur la question puisqu'il publiait ses premières réflexions il y a 10 ans. Aujourd'hui, celles-ci prennent enfin corps, sous la forme d'une organisation à but non lucratif, dans laquelle sa société injecte 1 millions de dollars, non sans appeler toutes les bonnes volontés à la rejoindre et participer à un programme de développement ambitieux capitalisant sur les promesses de la blockchain et des cryptomonnaies.

L'idée sous-jacente consisterait, en quelque sorte, à reprendre les fondations de bitcoin et y apporter les adaptations nécessaires afin d'éliminer ses défauts et en faire un vrai instrument financier social. Il s'agirait, par exemple, d'éviter le phénomène d'accumulation, qui fait que, actuellement, 87% des réserves sont détenues par 0,7% des adresses (les inégalités sont toujours promptes à se reproduire), ou de concevoir une devise qui soit à la fois non inflationniste (ce que bitcoin a réussi) et non spéculative (c'est plus difficile).

Expérimentation Good Dollar

La cible serait ainsi une monnaie universelle, accessible à tous, dans le monde entier, échangeable contre n'importe quelle autre devise, supportant des frais de transactions réduits et attribuée de manière équitable, sur la base d'un modèle d'intérêt social à définir. En perspective, les concepteurs de ce qu'ils appellent le « Good Dollar » imaginent que ce dernier deviendrait le support du revenu minimum de base dont le concept gagne jour après jour en popularité parmi les décideurs politiques de tous bords.

D'une certaine manière, l'objectif du « Good Dollar » est de revenir aux sources de la cryptomonnaie, mais, plutôt que d'en placer les bénéfices au service de l'idéologie purement libertaire qui animait ses premiers adeptes, ses mécanismes de distribution et de décentralisation seraient cette fois mis à profit pour répartir la richesse qu'il représente avec une plus grande justice entre tous ses participants, dûment identifiés. La vision reste plus utopique que jamais, mais elle paraît encore plus désirable !
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Un lab d'IA dans une grande surface
09 nov. 2018
Walmart
Voilà le genre de démarche qui manque toujours dans les institutions financières : le géant du commerce de détail américain Walmart annonce la création d'un « lab » d'intelligence artificielle au cœur d'une de ses grandes surfaces, qui doit lui permettre non seulement de tester de nouvelles applications mais également d'évaluer leur accueil.

Deux règles cardinales d'une démarche d'innovation sont, d'une part, de toujours s'assurer que ce qui est développé répond à un besoin d'un client et, d'autre part, de vérifier le plus souvent possible que l'utilisateur cible répond positivement à la solution qui lui est proposée. Dans ces conditions, n'est-il pas parfaitement logique, pour se conformer à ces principes, d'installer les équipes en charge de la création de nouveaux produits ou services au milieu des premiers concernés, dans un point de vente ?

C'est ce que devrait donc faire prochainement la chaîne Walmart pour ses explorations autour de l'intelligence artificielle, qu'il s'agisse de s'aventurer dans la voie ouverte par Amazon Go avec ses boutiques sans caisses ou, plus prosaïquement, de mettre en place des algorithmes plus performants pour anticiper les ré-alimentations des rayons avant épuisement des stocks, en passant par la détection des petits accidents requérant un nettoyage, de produits mal rangés ou de caddies devant être déplacés…

L'ambition de ce « Projet Kepler », qui en est actuellement au déploiement d'une infrastructure matérielle et logicielle prête à accueillir ses premières expérimentations, est d'abord, bien entendu, de concevoir et réaliser des prototypes opérationnels et de les confronter à un environnement réel. Mais il s'agit aussi, simultanément, de mesurer la réaction des employés de l'entreprise et des clients face à des concepts dont on sait qu'ils sont susceptibles de déranger et de faire l'objet de réactions de rejet virulentes.

Les banques (et les compagnies d'assurance) qui croient indéfectiblement en la valeur de leurs réseaux d'agences devraient s'inspirer plus souvent de ces pratiques. Plutôt que de déployer des profusions d'écrans déshumanisés dans leurs locaux, elles pourraient consacrer quelques-uns d'entre eux à une analyse approfondie des attentes de leurs clients et de leurs collaborateurs, en en faisant de véritables espaces de co-création, dans lesquels des idées seraient mises rapidement à l'épreuve de vrais utilisateurs.

Black Friday à Walmart
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Les banques britanniques guident la FinTech
08 nov. 2018
Tech Nation
Bien que, après une période de dédain, les banques aient fini par déclarer leur flamme à la FinTech, les relations entre grands groupes et startups restent souvent chaotiques. Afin d'aplanir les difficultés, sinon les éliminer entièrement, un groupement d'acteurs britanniques s'est attelé à définir une sorte de charte de la parfaite collaboration.

Pour beaucoup d'institutions financières, il n'est plus question d'envisager l'avenir sans développer des partenariats avec la myriade de nouveaux entrants qui viennent compléter leurs offres. Malheureusement, le fossé qui sépare ces deux mondes génère des frustrations, de part et d'autre : les unes ne trouvent pas réponse à leurs interrogations et s'inquiètent de l'immaturité de leurs interlocuteurs, quand les seconds se plaignent de délais sans fins et de chaînes de décision impliquant des dizaines de responsables.

Cette situation est due, dans une large mesure, à l'incompréhension qui règne entre des structures qui, finalement, ne se connaissent pas aussi bien qu'elles le croient. Conscient de cet état de fait, un collectif rassemblant des banques (RBS, HSBC, Barclays, Lloyds, Santander) et des entreprises technologiques (MarketInvoice, The ID Co, iwoca…), avec le support de l'institut des standards, a décidé de prendre l'initiative afin d'éclairer les conditions d'une coopération fructueuse et en bonne intelligence.

Le résultat de ses travaux se matérialise sous la forme d'un guide [PDF] d'une trentaine de pages. Sa vocation est de fournir à toutes les jeunes pousses – locales ou étrangères – désireuses de proposer leurs produits et services aux établissements britanniques les clés indispensables qui doivent leur permettre de découvrir concrètement et précisément à quel genre d'organisation elles s'adressent, et, notamment, quels sont leurs besoins, leurs attentes, leurs exigences, leurs contraintes, leurs craintes…

Charte de collaboration – Tech Nation

La première partie du document dresse d'abord un panorama générique d'une démarche d'innovation dans un grand groupe – celle qui sera généralement appliquée lors de la mise en œuvre d'une solution de startup. À travers des définitions communes et une description complète des étapes à suivre, détaillant, pour chacune d'elles, les objectifs visés, ses modalités d'exécution, les obligations à respecter (par exemple les « due diligences »), sa durée caractéristique…, les processus sont utilement démystifiés.

Vient ensuite une liste exhaustive des problématiques qui préoccupent les banques au moment d'entamer une nouvelle collaboration dans la FinTech. Elles sont classées en 5 grands domaines, qui, de fait, couvrent le spectre d'une analyse approfondie de la viabilité d'un partenaire : proposition de valeur et positionnement sur le marché, modèle d'affaires et structure de l'équipe, aspects réglementaires et approche commerciale, gestion de la sécurité et de la protection des données, plate-forme technologique.

Au fil des pages, le lecteur appréhende l'étendue des informations que réclament les institutions financières pour avancer avec confiance dans un projet commun et, d'une certaine manière (qui pourrait être développée plus avant), les raisons qui les motivent. Pour encore plus de pragmatisme, une librairie de documents types sera prochainement ajoutée au dispositif. En perspective, le dialogue devrait de la sorte être facilité et – les malentendus étant alors évités – les processus accélérés.

Avec ce chantier de place, le secteur financier britannique fait une nouvelle fois preuve d'une belle maturité dans sa prise de conscience de son besoin de transformation et dans sa capacité à agir effectivement en conséquence. À défaut de démarche équivalente sur le continent, nos banques pourraient à tout le moins reprendre à leur compte la charte concoctée par leurs consœurs d'outre-Manche (y compris, naturellement, les engagements qu'une telle adoption impliquerait vis-à-vis de l'écosystème).
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La complainte des crocodiles de la DSP2
07 nov. 2018
Sécurité
Selon un article des Échos, l'industrie bancaire française affûte ses armes pour sa prochaine bataille face à la DSP2 (deuxième Directive Européenne des Services de Paiement), qui devrait se dérouler sur le terrain de la sécurisation des achats en ligne. Mais ce combat est-il légitime ou est-il le révélateur d'un dangereux immobilisme ?

Depuis des années, la plupart de nos emplettes connectées sont protégées par le système 3-D Secure, mis en en place conjointement par les réseaux de cartes et les banques, dont la principale incarnation consiste à envoyer, par SMS, un code de sécurité sur le mobile du payeur, qu'il doit ensuite saisir sur le site où il effectue son règlement afin de valider ce dernier. Las, la réglementation qui entre en vigueur en septembre prochain rendra ce procédé caduc car désormais considéré comme insuffisamment sûr.

À l'approche de l'échéance, certains acteurs s'émeuvent, tel le directeur du développement du Groupement Cartes Bancaires qui déclare que le délai octroyé par la Commission Européenne est beaucoup trop court pour non seulement concevoir et déployer un autre mécanisme de sécurité, conforme aux exigences renforcées, mais également pour donner aux consommateurs le temps de s'accoutumer à un changement d'habitude qui s'annonce radical. Or je crains que, ici, on ne se moque de nous !

En effet, il ne s'agit pas seulement de rappeler que les réflexions autour de la directive ne sont pas tombées du ciel et que tout le monde sait depuis plusieurs mois que les contraintes de sécurité des paiements vont devoir être renforcées. Il faut surtout se souvenir que l'alerte à l'insécurité des SMS comme deuxième moyen d'authentification a été sonnée depuis de très longues années par les spécialistes ! J'évoquais ainsi dans ces colonnes une attaque sérieuse en 2012 et les cas se sont multipliés depuis lors.

Alors peut-être est-il vrai qu'une année est bien courte pour changer de moyen de protection des paiements… En revanche, six ans pour prendre conscience des limites des solutions existantes (dûment relayées par les équipes de sécurité des institutions financières, qui, dans leur majorité, n'ont pas attendu pour s'inquiéter), pour créer une alternative viable (ce que certaines banques ont entamé, soulignons-le) et pour la généraliser auprès du public ne semble plus être un planning si impossible à tenir.

L'affaire pourrait n'être qu'un épiphénomène sans importance si elle n'était pas révélatrice d'un état d'esprit répandu dans le secteur : l'intérêt du client (en l'espèce, la protection de ses moyens de paiement) n'est finalement pas si prioritaire qu'il faille presque systématiquement légiférer pour obliger les institutions à s'en préoccuper sérieusement. S'ensuivent alors des récriminations incessantes face au poids et au coût de la réglementation, à ses exigences exorbitantes et ses échéances irréalistes…

Comment les parties prenantes peuvent-elles donc justifier leur immobilisme de ces dernières années, alors qu'elles nous vantent sans discontinuer leur excellence en matière de sécurité, que la cybercriminalité ne cesse de se développer et de se professionnaliser… et que les rapports d'incidents sur les outils mis en place se multiplient ? Ne devraient-elles pas déjà être prêtes pour les menaces de demain au lieu de se lamenter d'être sommées de répondre dans l'urgence à celles d'aujourd'hui ?

Article des Échos repéré grâce à S. Baranov (merci !)

Illustration 3-D Secure
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Sharegain : encore un marché à démocratiser !
06 nov. 2018
Sharegain
Dix ans après le début de la vague de la FinTech, on pourrait croire qu'elle a épuisé les niches dans lesquelles elle se glisse le plus facilement, c'est-à-dire les produits et services réservés à une minorité avant que la technologie ne les ouvre au plus grand nombre. Au Royaume-Uni, Sharegain en a tout de même trouvé une nouvelle.

En l'occurrence, c'est un secteur extraordinairement étroit auquel a choisi de s'attaquer la startup : le prêt de titres. En effet, celui-ci, est, jusqu'à maintenant, exclusivement réservé aux investisseurs institutionnels, non pour des raisons légales ou réglementaires mais uniquement pour des questions d'ordre pratique. Peu connue, cette activité, vieille de 40 ans, représente pourtant un volume de flux annuel de l'ordre de 2 000 milliards de dollars, à l'échelle mondiale, générant quelques 9 milliards de revenus.

Les emprunteurs, qui sont principalement des grandes banques et des fonds alternatifs, ont diverses raisons pour recourir à ce modèle, entre stratégies de couverture et ventes à découvert (pour le bénéfice supposé de la liquidité et de l'efficacité des marchés, notamment), et il n'est pas réellement question ici de transformer ce versant de l'équation. Cependant, quelles que soient les réserves exprimées face à ces pratiques, il reste la certitude qu'elles ont probablement vocation à se développer.

C'est plutôt du côté des prêteurs – qui, à l'heure actuelle, se trouvent généralement parmi les gérants d'actifs – que Sharegain voit une opportunité de démocratisation : pourquoi l'investisseur lambda ne pourrait-il donc pas lui aussi profiter de cette approche pour rentabiliser son portefeuille, en mettant à disposition d'un tiers les actions, obligations et ETF qu'il détient, moyennant rémunération et sans prendre de risque inconsidéré (il conserve tous les droits, sauf le droit de vote, et les opérations sont nanties).

Accueil Sharegain

Comme il arrive souvent, la technologie est justement prête à apporter son concours à une telle ambition. Le seul facteur qui bloque l'accès des petits portefeuilles au marché du prêt est un déséquilibre de dimension : les emprunteurs cherchent à opérer sur des volumes importants de titres, ils s'adressent donc à des fournisseurs capables de répondre à cette attente. Une solution agrégeant les propositions d'une multitude d'épargnants est désormais en mesure de constituer une alternative crédible.

Sharegain veut ainsi occuper une position classique de plate-forme d'intermédiation, dont le rôle est, en quelque sorte, d'adapter l'impédance entre l'offre et la demande, historiquement élevée, en capitalisant sur l'utilisation des technologies pour garantir la viabilité économique et opérationnelle de sa démarche. Dans ce cas précis, c'est une expertise très particulière (et probablement très rare) qui doit être automatisée, grâce à un soupçon d'intelligence artificielle : la détermination du prix optimal de location.

Le défi majeur de Sharegain – celui qui guette tous les modèles de plate-forme – sera de savoir attirer les participants des deux côtés de son activité. Avec la valeur inédite qu'elle promet aux détenteurs de portefeuilles, la jeune pousse a déjà un atout de son côté. Il lui reste à convaincre les institutionnels qu'elle peut être une autre source d'approvisionnement, tout aussi fiable que leurs partenaires habituels…
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La transformation de NAB passe par le cloud
05 nov. 2018
NAB
Après ses premiers efforts de rationalisation en 2017, l'australienne NAB profite de la publication [PDF] de ses derniers résultats annuels pour confirmer – et renforcer – son ambition de simplifier son catalogue, de développer l'accès à ses produits sur les canaux numériques et de progressivement déployer son informatique sur le « cloud » public.

Rendre la banque plus simple et plus rapide : voilà l'objectif que se fixe NAB et pour lequel elle met en œuvre une stratégie aux multiples facettes et aux méthodes radicales. Tous les aspects de l'organisation sont en effet affectés, à commencer par un aplatissement de sa structure hiérarchique, qui doit placer tous les collaborateurs à un maximum de 7 niveaux sous le directeur général d'ici à 2020, alors que les effectifs concernés par ce rapprochement sont passés de 66% à 94% en un an.

Sans grande surprise, le réseau d'agences est aussi directement touché. Mais plutôt que de parler de fermetures (dont les 70 enregistrées en 2018), l'institution préfère surtout insister sur la reconfiguration de son empreinte physique, avec des points de vente plus compacts et des implantations multi-format. Toujours est-il qu'elle attend une baisse drastique – de moitié – des transactions réalisées en face à face à l'horizon de 2020-2022 (après avoir observé une diminution de 15% cette année).

Enfin, le mouvement de réduction du nombre de produits commercialisés qui faisait l'actualité lors des précédents résultats se poursuit et s'amplifie, puisqu'il doit maintenant passer de 495 à 300 (environ) dans les 2 prochaines années. En parallèle et en corrélation avec la transformation du réseau d'agences, NAB est déterminée à proposer la souscription « digitale » de 60% de son offre, alors qu'elle n'atteint que 19% actuellement (elle est bien loin de la maturité d'un établissement tel que BBVA…).

Résultats NAB 2018

Naturellement, la technologie n'est pas en reste. En l'occurrence, la priorité porte ici encore sur les hommes et les femmes, qu'il s'agisse d'une vaste campagne de recrutements, de responsables (issus de Microsoft, Amazon…) et d'experts dans les domaines essentiels pour l'avenir (« cloud », données, sécurité…) ou bien la réinternalisation de plus de 500 collaborateurs, afin de garantir  une réactivité accrue, une plus grande responsabilisation et une meilleure maîtrise des risques opérationnels.

Un accent particulier est mis sur les compétences relatives aux solutions Amazon Web Services et Microsoft Azure (3 000 personnes ont été formées et 300 sont certifiées), car un axe majeur de la transformation de NAB est le « cloud computing ». Il se traduit par une approche systématique (toute application éligible doit être conçue pour un déploiement dans le nuage) complétée d'une démarche de migration des logiciels existants : le CRM et le « data lake », entre autres, y sont déjà déployés.

En 2020, 35% des applications de la banque devraient migrer vers ces infrastructures (contre 3% aujourd'hui). Les bénéfices attendus sont moins économiques – bien qu'une réduction des coûts de fonctionnement soit espérée (jusqu'à 60%) – que ressortant d'une logique d'efficacité, entre l'accès à des capacités informatiques de pointe chez les leaders mondiaux, une fiabilité, une capacité de montée en charge… et une sécurité incomparables, ainsi que l'accélération des mises en œuvre des projets.

En dépit de quelques innovations marquantes au cours de ces dernières années (notamment avec sa filiale en ligne UBank), NAB ne semble pas particulièrement avancée dans sa mutation « digitale ». En revanche, elle sait définir une stratégie extensive, cohérente, effective et pragmatique dans le but de se remettre à niveau. Et nombre d'institutions financières à travers le monde pourraient en prendre de la graine…
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Citi renforce le contact avec ses clients
04 nov. 2018
Citi
Nulle branche des institutions financières n'est plus attentive à la valorisation de la relation humaine avec le client que la banque privée. À notre époque, cette préoccupation implique nécessairement une disponibilité de tous les instants, y compris à distance. C'est la raison pour laquelle Citi introduit de nouveaux moyens de contact.

Après une première expérience partielle en Inde, depuis 2017, la banque déploie maintenant son dispositif « Virtual Remote Engagement » à Hong Kong et à Singapour, son extension à 15 marchés asiatiques et du vieux monde (Europe, Afrique et Moyen-Orient) étant ensuite prévue à court terme. En quoi consiste-t-il ? Il propose aux clients patrimoniaux de communiquer avec leur conseiller personnel au choix par tchat, téléphone ou visioconférence, depuis leur espace de services en ligne ou mobile.

Cible privilégiée oblige, le système mis en œuvre se veut de haut de gamme. S'il permet ainsi à l'utilisateur de se connecter en quelques gestes à l'occasion d'un rendez-vous convenu au préalable, il lui fournit également en permanence une visibilité sur la présence et la disponibilité de son interlocuteur attitré, avec qui il peut initier un échange impromptu, toujours très simplement. Et, outre les conversations, la plate-forme supporte aussi les partages d'écran (pour une revue de portefeuille…), de documents, de liens…

À l'avenir, Citi veut continuer à enrichir ces possibilités, afin de mieux servir ses clients. Elle envisage notamment d'autoriser l'exécution de transactions, qui seraient alors confirmées via ces nouveaux moyens de communication. Dans un autre registre, elle prépare une option de visioconférence à trois, dont l'objectif serait de prendre en charge à distance les interactions avec un expert, en bénéficiant de l'accompagnement du conseiller (généraliste) habituel, comme lors d'un rendez-vous physique classique.

Citi Virtual Remote Engagement

La démarche de Citi relève d'une vraie prise de conscience des changements qui interviennent dans la relation bancaire traditionnelle. Il n'est désormais plus question d'imposer un mode d'interaction quasi exclusif, en face à face, aux consommateurs – surtout les plus aisés. Il est, au contraire, impératif de mettre à leur disposition tous les médias populaires, parmi lesquels ils peuvent sélectionner celui qu'ils préfèrent, selon les circonstances, et, surtout, y retrouver l'ensemble des services dont ils ont besoin.

En fait, la banque n'a pas eu a faire un gros effort pour comprendre cette exigence, car ses clients ne l'ont pas attendue pour dialoguer avec leur conseiller par tchat, par téléphone, voire en vidéo… Dans un sens, il s'agit donc d'abord de reprendre la main sur des pratiques dont il est impossible d'arrêter la propagation, en particulier en instaurant des canaux de communication propriétaires, sécurisés. Ce faisant, des opportunités supplémentaires s'ouvrent, par exemple en termes de ventes de produits.

En arrière-plan de l'initiative de Citi, il faut encore souligner que le défi n'en est pas seulement technologique (l'est-il même ?) mais également humain : en effet, le plus difficile est peut-être de faire admettre aux conseillers – tous les conseillers, en l'occurrence – qu'ils doivent s'adapter aux évolutions des habitudes de leurs clients… et de les accompagner dans cette mutation. Pour certains d'entre eux, il ne fait pas de doute qu'il s'agit d'une véritable révolution dans leur approche historique de leur métier.
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Quelle priorité pour la transformation digitale ?
03 nov. 2018
Malakoff Médéric
Il y a quelques jours, le compte Twitter de Malakoff Médéric mettait en exergue une citation de son directeur général, Thomas Saunier, à propos de ses investissements en matière d'innovation et de transformation « digitale ». Suis-je seul à m'étonner de leur déséquilibre entre efforts internes et contributions aux écosystèmes extérieurs ?

L'information était déjà présente dans les résultats du Groupe de protection sociale pour 2017 : après avoir apporté 150 millions d'euros au fonds MM' Innov, créé en association avec Idinvest Partners pour accompagner le développement de startups dans les domaines de la FinTech, de l'e-santé, des ressources humaines…, il confirme avoir consacré 20 (petits) millions à sa propre transformation, dans le cadre d'une enveloppe de 100 millions de dépenses sur 5 ans annoncée l'année précédente.

S'il faut en croire les chiffres, et en estimant que l'horizon temporel des deux grandes initiatives est cohérent, Malakoff Médéric révèle donc sans sourciller qu'elle préfère, dans une certaine mesure, miser sur des acteurs tiers pour relever les défis du XXIème siècle plutôt que de croire en ses forces intrinsèques et sa capacité à évoluer. D'emblée, le message sous-jacent ressemble à une forme de capitulation devant un chantier gigantesque. Pire encore, cette stratégie serait vraisemblablement vouée à l'échec.

Résultats annuels 2017 Malakoff Médéric

En effet, il paraît tellement illusoire d'espérer opérer une révolution dans l'entreprise en « se contentant » de financer des jeunes pousses, voire en tentant de coopérer avec elles. Les organisations ayant atteint la plus grande maturité « digitale », elles-mêmes, ne succombent pas à ce mythe : quand elles se rapprochent de petites structures agiles, leur objectif est de compléter leur dispositif. Alors, pour celles qui en sont aux prémices de leur mutation, il n'y a rigoureusement rien à espérer d'une approche de ce genre.

Sans préparation préalable, sans remise à plat intégrale des systèmes et des processus existants, sans réforme en profondeur des pratiques habituelles des collaborateurs, sans réinvention de la culture d'entreprise, l'introduction d'une autre vision par la seule juxtaposition d'un modèle de startup n'aura aucun effet positif (et ne parlons pas des essais d'absorption dont je ne connais aucun cas de succès !). Dans ces conditions, les candidates à la modernisation « digitale » seraient avisées de mettre tous leurs moyens au service des changements internes, car il en faudra beaucoup pour réussir !
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SEB se lance dans le conseil digital
02 nov. 2018
SEB
Dans la plupart des banques de la planète, la transformation « digitale » est un chantier complexe, à peine entamé. Mais pour la scandinave SEB, l'expérience acquise en interne représente une opportunité de développer une offre aux grandes entreprises qui lui font confiance : elle ouvre donc un cabinet de conseil à leur adresse !

Sous le nom de code « SEB Singular », la nouvelle structure – indépendante mais qui aura cependant vocation à collaborer étroitement avec les autres entités de la banque – porte l'ambition d'accompagner les grands groupes qu'elle compte parmi ses clients dans leurs réflexions stratégiques à l'ère « digitale ». Elle considère en effet que les impacts de la mutation du monde auxquels elle a dû faire face ces dernières années affectent avec la même puissance tous les secteurs, qui peuvent profiter de sa maturité.

Bien qu'elle démarre avec une équipe resserrée, dans une approche plutôt expérimentale et ouverte aux tâtonnements, sa vision pour l'avenir est de pouvoir fournir une palette de services complète, qui doit lui permettre, à terme, d'aider les entreprises dans l'ensemble de leurs démarches vers l'invention de nouveaux modèles économiques, la mise à profit des technologies émergentes, l'introduction de méthodes de travail plus agiles… et la capitalisation sur les leçons qu'enseignent les startups omniprésentes.

SEB

En réalité, le point de départ de ce positionnement surprenant – et le socle de la future offre – est le constat de la richesse d'un actif aujourd'hui peu reconnu dans les banques : la connaissance extensive des écosystèmes industriels. Grâce à ses relations étroites avec les grands groupes, mais également avec les PME et les jeunes pousses qui éclosent dans leur environnement, ainsi qu'avec l'univers de l'investissement, depuis les business angels jusqu'aux institutionnels en passant par le capital-risque, SEB estime pouvoir devenir un véritable entremetteur de partenariats « digitaux » fructueux.

Le pari est osé mais le raisonnement n'est pas totalement dénué de sens. Face à des cabinets de conseil historiques dont le concept est lui-même menacé faute d'appréhender sérieusement les enjeux de la transformation « digitale » (qui semblent parfois les dépasser autant que leurs clients), l'angle d'attaque par la mise en relation des grands groupes avec des acteurs innovants constitue une option séduisante. Il restera à voir si SEB parvient ensuite à dépasser cette première étape et à bâtir un dispositif cohérent.
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Alexa, assure-moi !
01 nov. 2018
Deutsche Familienversicherung
Tandis qu'Aviva France vante l'introduction de sa nouvelle option de paiement, avec Amazon Pay, la jeune pousse allemande Deutsche Familienversicherung profite de son ajout de la même solution pour inaugurer la souscription d'assurance via les enceintes connectées du géant du e-commerce et son assistante vocale interactive Alexa.

Le trublion de l'InsurTech était, l'année dernière, la première entreprise allemande du secteur à mettre en ligne une « skill » permettant aux consommateurs de s'informer sur ses produits d'assurance à travers une conversation avec leur enceinte Echo. Son équipe anticipait déjà la possibilité de prolonger ce premier pas jusqu'à l'achat, mais elle ne pouvait alors concrétiser son rêve, faute de moyen de paiement fonctionnant avec Alexa. La limitation est désormais levée, grâce à l'intégration d'Amazon Pay.

Deutsche Familienversicherung est donc maintenant en mesure de proposer un parcours complet à ses clients. Après avoir recherché l'offre correspondant à leur besoin, il leur suffit d'exprimer leur accord pour finaliser la souscription, la phase de paiement se résumant à une simple validation par l'énonciation du code secret Amazon Pay (authentifié par la voix). Pour l'instant, seule l'assurance voyage est ainsi accessible, mais la responsabilité civile, puis les autres garanties de santé, suivront prochainement.

Deutsche Familienversicherung

Soyons réaliste, la démonstration de la startup, même si elle autorise effectivement la conclusion d'un contrat, ne peut guère être considérée que comme une expérimentation. En particulier, les conditions générales – difficiles à transmettre par la voix (il faudrait vraisemblablement des heures pour qu'Alexa les récite dans leur intégralité !) – sont envoyées par messagerie, alors que la confirmation du règlement de la prime vaut acceptation. De sérieux progrès restent à accomplir sur l'expérience utilisateur !

Pourtant, les fondateurs de Deutsche Familienversicherung ne souhaitent pas perdre temps. Conscients que, en dépit d'une croissance très rapide, le nombre d'adeptes des assistants vocaux interactifs est encore faible, ils n'en restent pas moins convaincus qu'ils représentent la prochaine génération d'interfaces pour l'accès aux services en ligne. Ils vont jusqu'à imaginer que, demain, les smartphones aujourd'hui omniprésents, auront totalement laissé la place à des appareils pilotés par la voix humaine.

Naturellement, les premiers services adaptés à ces nouveaux modes d'interaction – notamment les plus sophistiqués – en sont encore à leurs balbutiements. Avant d'envisager une généralisation, la révolution « digitale » devra aussi en réinventer les principes afin de rendre ces parcours plus transparents et plus efficaces. Voilà une raison pour laquelle les acteurs de l'InsurTech sont probablement mieux placés que les compagnies traditionnelles dans la course vers une relation client d'avenir.

Information repérée grâce à Fabien Risterucci (merci !)

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BBVA, une stratégie digitale gagnante
31 oct. 2018
BBVA
Il m'arrive rarement de commenter les résultats trimestriels des grands groupes de la finance. Ceux qu'a présentés BBVA hier, pour la période couvrant les neuf premiers mois de l'année 2018, méritent toutefois une exception, tant ils me semblent marquer un tournant important (aussi discret soit-il, à ce stade) dans les habitudes du secteur.

En effet, une fois passée l'incontournable restitution des chiffres du trimestre (aux couleurs mitigées, apparemment), la banque espagnole a consacré une partie conséquente de son exposé [PDF] (aux analystes comme aux journalistes) à la démonstration de la pertinence de son positionnement de banque « digitale » ET d'entreprise technologique. Pour une fois, nous pouvons donc mesurer les retombées concrètes d'une stratégie de transformation sur l'évolution d'une institution financière.

En premier lieu, BBVA revient bien évidemment sur la performance de ses ventes « digitales » qui, après avoir franchi le seuil des 50% sur un mois (en Espagne) sont en forte progression dans tous ses pays d'implantation (la moyenne globale atteint presque 40% sur une année). Les détails fournis permettent de découvrir que la croissance est particulièrement forte sur le segment des PME et sur les produits d'assurance. Il convient également de noter que le crédit hypothécaire approche les 10%.

Plus intéressant encore, la banque révèle la part en valeur de ces ventes « digitales » (et non plus seulement en nombre). Si elle est naturellement plus faible (un peu plus de 30% à l'échelle mondiale) car les produits simples et à moindre rendement sont plus fréquemment souscrits en ligne ou sur mobile (sauf aux États-Unis), la différence n'est pas si importante qu'on pourrait l'imaginer a priori. Ce constat confirme que le choix de déployer l'ensemble du catalogue sur tous les canaux de la relation client est avisé.

Résultats BBVA 3ème Trimestre 2018

D'autres indicateurs procurent une perspective tout aussi passionnante sur la transformation de BBVA. Son impact sur la fidélité, par exemple, est aux antipodes de certaines croyances : un an après leur « digitalisation », le nombre de produits souscrits par les clients espagnols croît (de 3,5 à 4,7 en moyenne), alors qu'il stagne pour ceux qui conservent une relation classique, ce qui se traduit mécaniquement par une augmentation de 22% de la marge brute qu'ils dégagent, contre une baisse de 5% pour les autres).

Enfin, BBVA réserve une place (certes modeste) dans sa présentation à quelques éléments marquants qui contribuent à l'efficacité de son organisation informatique. Elle fait notamment valoir l'adoption de méthodes agiles par 12 000 de ses collaborateurs, grâce auxquelles elle estime que la productivité de ses développeurs explose (multiplication par 6 en 2 ans du nombre de fonctions réalisées par chacun). Elle vante aussi sa capacité de réutilisation, citant l'exemple d'un projet mis en œuvre au Mexique, puis au Pérou et en Colombie, avec une réduction sensible des délais à chaque fois.

Le groupe considère que son positionnement « digital » est essentiel à sa performance à court terme – participant directement à la croissance de son ROE, aujourd'hui à plus de 12% – et à long terme. En conséquence, il poursuit sans hésiter ses investissements en la matière, à la fois pour accélérer son développement et améliorer son efficacité opérationnelle. Quel contraste avec BNP Paribas, annonçant le même jour une réduction du budget alloué à sa transformation afin de redresser sa rentabilité immédiate !
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DBS lance une plate-forme de tchat-commerce
30 oct. 2018
DBS Bank
Parce que les services financiers s'intègrent au cœur des moments de vie des consommateurs, les banques doivent embrasser les écosystèmes auxquels ils participent. Ce raisonnement conduit aujourd'hui DBS à offrir une expérience complète de vente sur Facebook Messenger aux petites entreprises de restauration de Singapour.

Testée depuis le mois d'août avec 7 partenaires et lancée officiellement cette semaine, sa nouvelle solution Foodster est conçue pour simplifier la vie des commerçants et de leurs clients. Ces derniers entrent en relation avec leur fournisseur favori en interpellant – sur la plate-forme de messagerie, donc – son chatbot personnalisé, qui les guide ensuite dans le passage de leur commande. Il ne leur reste plus qu'à venir la retirer en boutique quelques minutes plus tard, après avoir reçu notification de sa disponibilité.

DBS ajoute à son outil un ensemble de fonctions complémentaires qui en facilitent l'utilisation. Ainsi, s'il accepte les paiements par carte bancaire (uniquement celles de sa marque, apparemment ?) ou via son porte-monnaie mobile PayLah!, il propose également une option de règlement en un « tap », après enregistrement initial des références de l'instrument choisi. Dans un autre registre, le chatbot « apprend » les préférences du client et pourra de la sorte lui suggérer les détails de sa prochaine commande.

Les commerçants, de leur côté, ont à leur disposition de riches possibilités, telles que la gestion de promotions et de programmes de fidélité, l'organisation d'enquêtes de satisfaction, ou encore des capacités d'analyse des ventes simples à prendre en main. Par ailleurs, la banque leur promet une intégration rapide et sans complexité dans leur environnement technique, grâce à son catalogue d'API, mis à contribution pour cette application (ce qui mériterait toutefois quelques explications).

DBS Foodster

Les premiers résultats de l'initiative semblent probants. L'adoption de Foodster parmi les consommateurs est soutenue, ce qui a conduit, par exemple, à une croissance de 20% des ventes pour l'une des entreprises qui l'a mise en œuvre (le café Kopi Ong). Un de ses bénéfices les plus appréciés est le surcroît d'efficacité qu'elle autorise (par l'anticipation des commandes et le suivi des habitudes et préférences des utilisateurs, notamment) et qui permet de rendre l'expérience client plus agréable.

Le concept rappelle évidemment les solutions que plusieurs grandes chaînes de restauration ont commencé à déployer depuis quelques années (McDonald's, entre autres). Avec Foodster, DBS le met à la portée des petits commerçants, en choisissant intelligemment de l'installer sur Facebook Messenger, outil de communication extrêmement populaire dans toutes les couches de population, alors que la lassitude face à la prolifération des applications mobiles s'installe, réduisant leur portée potentielle.

Du point de vue de DBS, la création de cette nouvelle plate-forme constitue une étape supplémentaire dans sa stratégie affirmée de devenir une « banque invisible ». En l'occurrence, l'acte de paiement, banalisé, disparaît (presque) entièrement derrière une expérience « digitale » optimisée pour les consommateurs et les entreprises. Dans ce modèle, il ne lui reste qu'à prendre place dans le rôle d'intermédiaire discret, qui facilite leurs parcours et en supprime toutes les frustrations et autres frictions.

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Gartner prédit la disparition des banques
29 oct. 2018
Gartner
En 2015, le PDG de BBVA prédisait déjà la disparition, à terme, de la moitié des banques historiques dans le monde. En 2018, à l'occasion de son Symposium annuel, le cabinet Gartner renchérit en suggérant que 80% d'entre elles sont menacées d'extinction ou d'effacement d'ici à 2030, faute de véritable stratégie de transformation « digitale ».

Pour être précis, les perspectives d'avenir des institutions financières concernées vont de la fermeture pure et simple à la mutation en fournisseur de service banalisé et industrialisé, en passant par une survie d'apparat, sans plus réellement posséder de position concurrentielle sur le marché. En effet, ces structures auront de plus en plus de difficultés à rester pertinentes face à l'émergence puis la prise de poids de plates-formes globales, de nouveaux géants de la FinTech et autres acteurs non traditionnels.

Les causes de ce sombre tableau sont à imputer directement aux graves erreurs de jugement d'une grande partie des banques de la planète. Car, en dépit de leur communication tonitruante et universelle autour de leur transformation « digitale » et des investissements parfois considérables qu'elles affirment y consacrer, elles n'ont toujours pas pris la mesure des changements qui s'imposent à elles. Au contraire, elles continuent à fonctionner comme au siècle dernier derrière un masque légèrement modernisé.

Gartner Symposium ITxpo 2018

Pour le secteur dans son ensemble (et en dehors de rares exceptions), la priorité continue invariablement à porter sur la croissance des revenus et, pour atteindre cet objectif, les bonnes vieilles méthodes restent des valeurs sûres : rationalisations, amélioration de l'efficacité opérationnelle, augmentation de la productivité… En fait, ce que les institutions financières qualifient de « digitalisation » n'est guère que l'application brute des technologies contemporaines à ces enjeux, notamment par l'automatisation.

Or, quand elles se contentent de développer des canaux additionnels destinés à faciliter les transactions de leurs clients, quand elles se focalisent avant tout sur l'optimisation de leurs processus et organisations existants, elles perdent de vue le défi vital à relever : la transformation. Elles ne voient pas les signes de l'effondrement du secteur tel qu'elles l'ont toujours connu et de son remplacement par de nouveaux paradigmes, derrière lesquels la technologie permet d'abord de créer des modèles radicalement différents.
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L'avenir de la gestion de patrimoine
28 oct. 2018
Ayco
Lors de son acquisition par Goldman Sachs en 2003, Ayco proposait ses services de conseil financier aux dirigeants de grands groupes. Désormais, son offre s'adresse à l'ensemble des effectifs de ces entreprises, à l'instar de Google qui, selon un article de Business Insider, vient de signer un contrat extensif pour tous ses collaborateurs.

Fondée en 1971, la petite structure (elle compte 1 600 employés), a commencé son parcours en fournissant un conseil de pointe aux plus importants responsables de General Electric. Aujourd'hui, elle accompagne les directeurs généraux de 22 des sociétés du classement Fortune 100. D'une certaine manière, la récente évolution de son modèle s'est faite naturellement : pour quelques-uns de ses clients, il ne pouvait être question de déployer une solution sans qu'elle s'adresse à tout leur personnel.

Naturellement, les services sont différenciés selon la cible à laquelle ils s'adressent : quand les uns bénéficient d'un interlocuteur dédié qui les assiste individuellement dans la sélection de leurs investissements, dans leurs déclarations pour les impôts, dans la gestion de leur patrimoine…, les autres – dont les besoins sont considérés moins complexes – sont principalement pris en charge à travers une plate-forme technologique, complétée par des entretiens téléphoniques de coaching et des séminaires sur site.

Accueil Ayco

Pour les salariés des organisations clientes, la relation commence par un questionnaire sur leurs habitudes financières et se poursuit avec un programme de recommandations, ajustés selon leur profil (par exemple, les questions et suggestions différeront entre une jeune recrue et un vétéran de 55 ans) et en fonction de leur situation patrimoniale. Si elle le souhaite, l'entreprise peut d'ailleurs transmettre elle-même les informations qu'elle possède sur ses employés et, en particulier, sur leurs plans d'épargne-retraite.

À la fin de l'année, Ayco aura conquis plus d'un million d'utilisateurs, auprès desquels elle envisage maintenant de commercialiser des produits d'investissement (dans une logique apparemment similaire à celle des « robo-advisors »). Or, contrairement aux startups du secteur, son approche de conquête par l'entreprise lui permet de minimiser son coût d'acquisition de clients. Elle ouvre ainsi la perspective d'un modèle économique à la fois rapidement rentable et compatible avec une forte croissance.

En synthèse, Ayco offre une parfaite illustration de la gestion de patrimoine de demain. Au lieu d'instaurer une rupture plus ou moins arbitraire entre la masse des consommateurs auxquels ne sont proposés que des produits standardisés et quelques privilégiés dont la fortune justifie un conseil personnalisé, elle esquisse un continuum de services, capable de s'adapter progressivement au contexte de chaque client.
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HSBC teste la montre intelligente en agence
27 oct. 2018
HSBC
À l'occasion de la conférence Money 20/20 qui se déroulait à Las Vegas la semaine passée, la branche américaine de HSBC présentait les détails d'une expérimentation originale en cours dans son « agence du futur » new-yorkaise, mettant en œuvre des montres intelligentes de Samsung, dans l'optique d'optimiser la relation avec les clients.

L'ensemble des personnels de première ligne (agents d'accueil, guichetiers, conseillers…) a donc été équipé d'une montre, sur laquelle est installée une application spécifique à la banque, principalement destinée à fluidifier et améliorer la communication entre les collaborateurs qui se répartissent sur les 3 étages de cette installation de prestige. Ils peuvent de la sorte émettre et recevoir des messages sans être attachés à un poste de travail fixe ni avoir à garder en permanence un téléphone ou une tablette à la main.

Les cas d'usage envisagés sont variés, entre la notification discrète à un conseiller de l'arrivée de la personne avec qui il a rendez-vous et la demande à un collègue de remplir une formalité (et la réception d'une alerte quand la tâche a été accomplie). Pour accroître la facilité d'utilisation (et éviter les distractions, notamment lors d'un entretien avec un client), les messages sont pré-définis et peuvent être envoyés avec un minimum d'efforts. La solution est en outre conçue pour être aisément enrichie de contenus additionnels.

Montre intelligente dans une agence HSBC

La montre Samsung Gear S3 retenue par HSBC étant équipé d'un module de communication 4G, les utilisateurs ne sont pas tenus de conserver leur smartphone à portée d'ondes, ce qui garantit que ses fonctions sont toujours opérationnelles, en toutes circonstances, partout dans les locaux. Ils peuvent même passer des appels téléphoniques directement sur leur poignet (ce qui sera peut-être réservé, au moins dans un premier temps, à ceux qui ne craignent pas de paraître un peu extraterrestres) !

Selon la banque, les résultats préliminaires de l'initiative montrent une réduction du temps d'attente pour les visiteurs de l'agence, assortie d'une meilleure qualité de la communication entre collaborateurs et d'une plus grande réactivité de leur part. Il reste, naturellement, à vérifier si l'investissement nécessaire (probablement conséquent) pour un déploiement à grande échelle est justifiable, mais l'impact apparemment positif de la montre connectée sur la satisfaction des clients méritait bien un projet pilote…
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Les traders de demain seront data scientists
26 oct. 2018
Greenwich Associates
À l'occasion d'une grande enquête auprès des opérateurs des marchés de taux (« fixed income ») américains, le cabinet Greenwich Associates découvre que non seulement la technologie devient de plus en plus importante pour ces acteurs mais également que les compétences requises de leurs traders et commerciaux sont en pleine évolution.

Parmi les grandes et moyennes institutions interrogées, le constat d'un déclin sensible des revenus, notamment sur les marchés obligataires, est largement partagé. Certaines des raisons de cette baisse – entre faiblesse des taux, volatilité minimale et coût élevé du capital – sont peut-être en train de s'estomper, mais les opérateurs prennent aussi des mesures actives pour redresser la barre. L'investissement dans les technologies figure parmi les plus fréquemment citées et les budgets sont en augmentation significative.

Plus précisément, les efforts vont principalement porter sur la gestion, l'exploitation et l'analyse des données (ainsi que sur l'automatisation des processus, afin d'améliorer l'efficacité opérationnelle). Il s'agit, par exemple, de fournir aux forces commerciales et aux traders une meilleure connaissance de leurs clients, à travers leur historiques de transaction, la composition de leur portefeuille, leurs préférences connues…, avec l'objectif de mieux adapter les produits qui leur sont proposés à leurs attentes.

Banks have shifted their technology focus toward leveraging data and analytics to increase market share

Ces nouveaux outils, qui pointent vers un objectif plus large de tirer profit des données disponibles, impliquent en outre des changements conséquents sur les profils de leurs utilisateurs. En effet, il leur est dorénavant demandé de disposer de compétences en matière de gestion et analyse de l'information, au point que celles-ci prennent même le pas, lors des recrutements de nouveaux collaborateurs, sur les qualités relationnelles ou l'expertise financière attendues traditionnellement pour les postes concernés.

S'il n'est probablement pas question à ce stade d'embaucher de vrais professionnels de la data science, il fait peu de doute que la tendance à privilégier des personnes formées à la manipulation des données va se propager et va progressivement faire monter le niveau d'exigence. La première conséquence de cette tendance sera immanquablement d'accentuer les tensions sur le marché de l'emploi (et de la formation). La pénurie actuelle de talents dans ces disciplines n'est donc pas près de disparaître et le risque sera alors de voir des débutants prendre les commandes d'applications critiques…
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Le crédit immobilier sur mobile fait son chemin
25 oct. 2018
Tinkoff Mortgage
La plupart des banques considèrent qu'il est inutile, voire absurde, de proposer à leurs clients de souscrire un crédit immobilier (ou hypothécaire) sur mobile, sous prétexte qu'il est complexe et requiert donc un échange avec un conseiller. Pourtant, il en est qui franchissent le pas : après CIBC, au Canada, la russe Tinkoff s'y met à son tour.

Jusqu'à maintenant, l'établissement 100% à distance proposait déjà, avec un certain succès, une plate-forme en ligne destinée à prendre en charge les demandes de crédit hypothécaire, soit directement par les particuliers, soit par les intermédiaires agréés (agents immobiliers, promoteurs, courtier…). Suivant attentivement l'évolution des attentes des consommateurs, il estime maintenant qu'il doit également leur permettre de gérer ces opérations à tout moment et en tout lieu, depuis leur téléphone.

La nouvelle application Tinkoff Mortgage conçue dans ce but offre un service (presque) complet, couvrant l'ensemble du processus de souscription, depuis la simulation d'emprunt et la comparaison des solutions des différents partenaires retenus, jusqu'à la proposition d'un contrat (qu'il faudra hélas signer dans une agence de la banque sélectionnée), en passant par la transmission des justificatifs requis (passeport, certificat d'employeur, relevé de revenus…, évitant la re-saisie des informations qu'ils contiennent), le tout accompagné d'un système de suivi pas à pas de l'avancement du dossier.

Comme son équivalent sur le web, l'outil mobile est mis à la disposition non seulement du grand public mais aussi des intermédiaires enregistrés. Ces derniers peuvent ainsi remplir les formalités de la demande de crédit pour le compte de leurs clients (et percevoir une commission pour cela). Autre possibilité, les particuliers qui assument eux-mêmes les démarches peuvent choisir de partager leur dossier avec leur agent.

Tinkoff Mortgage

L'initiative de Tinkoff paraîtra certainement ridicule à tous ceux, nombreux, qui continuent à penser que les consommateurs ne sont pas prêts à souscrire un crédit immobilier sur leur téléphone. Pourtant, les arguments justifiant une telle approche se multiplient. Le premier est la proportion, certes encore faible (peut-être 5 à 10% selon les marchés) mais en croissance constante, de personnes réceptives à l'idée d'un processus entièrement sur mobile, notamment pour des opérations de montant relativement modeste.

Surtout, un grand nombre de clients sont aujourd'hui demandeurs de pouvoir accéder à une partie du parcours depuis leur plate-forme préférée. Même s'ils souhaitent rencontrer un conseiller à un moment ou un autre, ils utiliseront l'application, qui pour réaliser une simulation, qui pour surveiller l'état d'un dossier, qui pour relire les conditions du crédit proposé, qui pour signer un contrat… Et cette exigence de disponibilité des différentes étapes sur mobile, au sein d'une expérience fluide et transparente, « omni-canal », pousse évidemment vers la mise en place d'une solution de bout en bout.

Enfin, il ne faut pas négliger le syndrome de « l'absence de besoin par absence d'offre » : il est facile de se convaincre que les clients ne désirent pas un service sous prétexte qu'ils n'en font pas la demande ou qu'ils ne le plébiscitent pas à l'occasion d'une enquête. Mais, l'expérience le prouve, ces perceptions ne constituent pas une preuve. En réalité, pour éviter les biais, notamment de l'habitude et de la résignation, le seul vrai test d'appétence consiste à fournir le service et à vérifier s'il est effectivement utilisé ou non. C'est ce que fait aujourd'hui Tinkoff (un peu contrainte par son modèle, il est vrai).
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La malédiction du changement de dirigeant
24 oct. 2018
Umpqua Bank
La création par Umpqua Bank d'une filiale dédiée représentait à mes yeux une intéressante démonstration de maturité de l'innovation au sein d'une institution financière. Las, l'annonce de la cession de Pivotus Ventures à Kony, fournisseur de plates-formes technologiques, conduit à s'interroger sur la pérennité de ce genre d'initiatives.

A priori, le choix d'externaliser la fonction innovation de l'entreprise constitue un pari très audacieux, car, en contrepartie d'une autonomie d'action importante, le risque est considérable de disperser les efforts dans des directions éloignées du cœur des préoccupations du reste de l'organisation. En l'espèce, la culture développée dans Umpqua Bank semblait réussir à éviter les dérives, comme le démontre le lancement récent de l'application GoTo, héritière d'une expérimentation plus ancienne.

Pivotus Ventures a même, dans une certaine mesure, réussi l'exploit de démultiplier la valeur de sa démarche d'innovation pour sa parente – dont la taille somme toute modeste limite nécessairement le potentiel – en ouvrant son modèle à des partenaires (étrangers), à commencer par la britannique Nationwide, en 2016, rejointe ensuite par une banque néerlandaise et une « credit union » australienne. Même si les relations ne sont pas rompues, la vente de la structure va certainement mettre un frein à cet élan.

Alors, pourquoi cette séparation ? L'explication donnée par le directeur général d'Umpqua, évoquant le besoin de développer un écosystème pour accélérer sa transformation, est peu satisfaisante, puisqu'elle n'aborde pas les causes profondes susceptibles de justifier son abandon presque total du contrôle de l'innovation. Les résultats sont-ils en cause ? Quoi qu'il en soit, les 3 petites années d'existence de la filiale (qui paraissent tout de même avoir été productives) suffisent-elles à établir un jugement définitif ?

Kony acquires innovation subsidiary of Umpqua Holdings

J'ai une autre hypothèse à formuler : le départ du PDG d'Umpqua Bank, Ray Davis, initié à la fin de 2016 et finalisé au début de 2018, marque la fin d'un cycle de croissance exceptionnelle fondée sur une stratégie d'innovation constante, et son successeur désire rompre avec ce passé. Il n'est certes pas absurde de vouloir profiter du remplacement du dirigeant (surtout après 25 ans de « règne ») pour réorienter les priorités, mais il est moins raisonnable de donner l'impression de succomber à des caprices.

Le cas d'Umpqua Bank est loin d'être isolé et, très souvent, l'innovation est la première victime des mouvements de personnes, car elle s'inscrit, plus que toute autre activité, dans une logique de long terme souffrant difficilement des ruptures de rythme. Mais peut-être faut-il voir aussi dans ces accidents une manifestation de la résistance globale de l'organisation au changement, qui ferait que, à travers la nomination d'un nouveau patron, le besoin d'une pause dans la transformation s'exprimerait automatiquement.

A contrario, la capacité d'une culture et d'une stratégie d'innovation (en tant que valeurs fondamentales) à survivre prospérer indépendamment des dirigeants signalerait une vraie maturité en la matière. En l'état, beaucoup d'institutions financières sont plutôt dans une approche « forcée », qui ne parvient à avancer que par des efforts permanents et ne demande qu'à se relâcher à la première occasion. À cette aune, le départ annoncé de Francisco González de la tête de BBVA sera un test critique pour l'espagnole.
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Le score de crédit se modernise
23 oct. 2018
Experian
Bien qu'elles n'en soient pas encore à exploiter des sources d'information alternatives, les grandes agences de scoring commencent à se rendre compte des opportunités qui s'offrent à elles à l'ère de la banque ouverte. Experian s'apprête ainsi à expérimenter une nouvelle référence, baptisée UltraFICO, pour une évaluation plus performante.

Traditionnellement, aux États-Unis, la mesure de la fiabilité des emprunteurs (qui se matérialise par leur score de crédit) repose sur une partie de leur historique financier, principalement celle qui concerne les prêts qu'ils ont souscrits, leurs cartes de crédit…, et leur comportement pour gérer ces dettes. Le système s'avère donc assez injuste pour ceux qui n'ont pas d'antécédents suffisants (dont les populations jeunes, bien sûr), alors qu'il agit comme un couperet définitif dans les décisions des institutions financières.

Capitalisant sur la prolifération de données individuelles en ligne, aisément accessibles, combinée à l'émergence de technologies révolutionnaires d'analyse statistique, une génération de trublions est née (comprenant des acteurs tels que Lenddo et Kreditech) avec l'idée d'appréhender le risque de crédit par des évaluations comportementales sur toutes sortes d'activités quotidiennes. Cependant, le gros du marché du crédit est toujours tenu par des établissements qui ne font confiance qu'aux instruments classiques.

C'est bien pour celui-ci qu'Experian introduit le nouvel UltraFICO, qui n'est, en réalité, qu'une extension du vieux score FICO, largement répandu outre-Atlantique. Son objectif est en effet, essentiellement, d'affiner ses calculs (de manière totalement transparente pour les institutions clientes), en particulier pour les personnes qui se situent dans des « zones grises », c'est-à-dire celles dans lesquelles quelques points en plus ou en moins peuvent faire basculer le verdict entre un accord et un refus d'octroyer un crédit.

Score UltraFico

Pour profiter de cette option, les consommateurs intéressés sont simplement invités à connecter leur compte courant, d'épargne et/ou d'investissement, afin de vérifier s'ils font preuve d'une approche responsable de leurs finances personnelles. Il n'est rien de très sophistiqué ici (pas d'intelligence artificielle, pour une fois !), puisque les critères retenus pour l'analyse sont le niveau moyen du solde, l'absence de découvert, la régularité des règlements de factures, la durée et la stabilité de la relation bancaire…

Dans une certaine mesure, l'UltraFICO donne plutôt l'impression d'être en régression par rapport à des tentatives précédentes (restées en laboratoire) d'utiliser des données extra-bancaires (que FICO testait elle-même en 2015) ou d'appliquer des algorithmes complexes sur les relevés de compte (comme le propose Equifax au Royaume-Uni). Mais qui est responsable de cet immobilisme ? Les établissements de scoring ou les institutions financières, qui préfèrent peut-être la sécurité d'outils éprouvés, même s'ils sont dépassés aujourd'hui, et ne tolèrent l'innovation que quand elle est incrémentale ?
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UOB crée une banque pilotée par les données
22 oct. 2018
UOB
Dans notre monde numérique, quelle banque ne se déclare pas aujourd'hui (ou bientôt) « pilotée par les données » (data-driven) ? Pendant que la plupart d'entre elles s'en tiennent aux intentions, la singapourienne UOB est entrée dans une phase de construction active, et elle vient d'annoncer [PDF] la mise en place d'une nouvelle brique.

Son plan initial, extrêmement ambitieux, a été présenté au cours de l'été 2018. Il s'agissait de mieux répondre aux besoins de la génération « digitale », en pleine expansion dans le sud-est asiatique, avec la création d'un nouvel établissement, transnational, dont les fondations reposeraient entièrement sur l'exploitation de l'information. Pour ce faire, UOB a défini un modèle à 5 étages, comportant acquisition (de clients), transactions, génération (de données), compréhension (insight) et engagement (des utilisateurs).

C'est donc ce dernier volet que la banque adresse avec l'ouverture, dans chacun des pays où elle veut déployer son offre (Indonésie, Malaisie, Singapour, Thaïlande, Vietnam…), d'un « Engagement Lab » (ou eLab). Le rôle de cette structure, dont les équipes (en cours de recrutement) comprendront des spécialistes de disciplines diverses, depuis l'analyse de données jusqu'aux sciences du comportement, sera d'expérimenter des solutions destinées à aider les clients à faire de meilleurs choix financiers.

La vision d'UOB est entièrement centrée sur la connaissance des consommateurs par l'information : dès l'entrée en relation, puis au travers de toutes leurs interactions – les opérations bancaires du quotidien étant, naturellement, les plus nombreuses –, les gigantesques volumes de données qu'ils génèrent rendent possible de comprendre et appréhender leurs attentes, leurs préférences et leurs habitudes individuelles, grâce auxquelles elle peut leur proposer des services ultra-personnalisés.

La mission des eLab intervient précisément sur la dernière partie du dispositif : imaginer, concevoir et tester, à partir de ce que la banque apprend de chacun de ses clients et en prenant en compte leurs particularités culturelles locales (qui justifient la répartition géographique des efforts), les moyens de leur procurer une expérience optimale, reposant sur l'anticipation de leurs attentes et la pro-activité du conseil. La cible est d'établir avec eux une relation étroite et fructueuse permettant de renforcer leur engagement.

UOB a bien intégré la nouvelle donne : en 2018, une institution financière ne peut plus se contenter de fournir aux consommateurs (et aux entreprises) des applications web et mobiles, même au design parfait (et garantissant [PDF], incidemment, une souscription dématérialisée, en moins de 15 minutes, de l'ensemble de son catalogue), pour distribuer ses produits habituels. La véritable banque « digitale » que demandent maintenant les clients doit aussi se mettre inconditionnellement à leur écoute et à leur service.

Powering Innovation across ASEAN – UOB
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